1. Kultur und Recht C 1.5
Praxis des Kulturrechts
Professionelles Management
„trotz“ Gemeinnützigkeit
Rechte und Pflichten von Vorständen
gemeinnütziger Kultureinrichtungen
Friederike Meyer-Plath
Professionalität war lange Zeit kein Charakterzug des Managements von Kultureinrichtungen.
Noch heute denken manche, dass eine gemeinnützige Kultureinrichtung kein professionelles Ma-
nagement benötige. Das aber ist ein verhängnisvoller Irrglauben. Die Anforderungen an gemein-
nützige Organisationen steigen kontinuierlich. Professionalität ist mehr denn je erforderlich. Gera-
de in gemeinnützigen Kultureinrichtungen ist aufgrund der komplexen Anforderungen, z. B. in
Steuerfragen und bei rechtlichen Bedingungen, ein professionelles Management unverzichtbar. Für
Vorstände gemeinnütziger Kulturorganisationen entstehen insbesondere im Hinblick auf Transpa-
renz und Rechenschaftslegung neue Pflichten, die zum Teil weit über die „normalen“ gesetzlichen
Anforderungen der jeweiligen Rechtsform hinausgehen. Über die zentralen Rechte und Pflichten
von Vorständen sollten alle Mitwirkenden informiert sein. Der nachfolgende Beitrag richtet sich
also auch an diejenigen, die nicht selbst ein Vorstandsmandat innehaben bzw. anstreben.
Gliederung Seite
1. Einleitung 2
2. Anforderungen an das Management gemeinnütziger Kulturorganisationen 3
3. Überlegungen zur Rechtsformwahl 5
3.1 Der gemeinnützige Verein 6
3.2 Die gemeinnützige Stiftung 7
3.3 Die gemeinnützige GmbH (gGmbH) 8
4. Rechte und Pflichten des Vorstands gemeinnütziger Kulturorganisationen 9
4.1 Pflicht zur Wahrung der Gemeinnützigkeit 9
4.2 Pflicht zur Verwirklichung des Zwecks 10
4.3 Pflicht zur ordnungsgemäßen Geschäftsführung 10
4.4 Pflicht zur ordnungsgemäßen Vertretung 10
4.5 Spezielle stiftungsrechtliche Pflichten 11
4.6 Organschaftliche Treuepflichten 13
4.7 Rechnungslegungs- und Berichtspflichten 15
5. Zusammenfassung 19
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2. C 1.5 Kultur und Recht
Praxis des Kulturrechts
1. Einleitung
Gemeinnützige Kulturorganisationen sind in der Praxis unterschied-
lich und vielgestaltig. Ebenso unterscheiden sich Rechte und Pflichten
von Vorständen dieser Organisationen. Das liegt insbesondere an den
folgenden Gründen:
• Als Rechtsform für gemeinnützige Kulturorganisationen bieten
sich gemeinnütziger Verein, gemeinnützige Stiftung und gemein-
nützige GmbH an. Jede der drei Rechtsformen besitzt für unter-
schiedliche gestalterische Zwecke Vor- und Nachteile. Die Emp-
fehlung für eine bestimmte Rechtsform kann daher nur im Zusam-
menhang mit dem konkreten Zweck der Kulturorganisation ausge-
sprochen werden. Aus den gesetzlichen Regelungen der drei
Rechtsformen ergibt sich ein jeweils unterschiedlicher Rechte- und
Pflichtenkatalog für den Vorstand.
• Ein Vorstand ist als gesetzliches Organ nur für den gemeinnützigen
Verein und die gemeinnützige Stiftung vorgesehen. Für die GmbH
heißt das entsprechende Organ Geschäftsführer. Es ist eine Frage
der Satzungs- bzw. Vertragsgestaltung, ob dem Vorstand einer ge-
meinnützigen Kulturorganisation selbst die Geschäftsführungsbe-
fugnis und die Vertretungsmacht zustehen, oder ob er diese auf ei-
nen Geschäftsführer überträgt. Eine Übertragung erfolgt in der
Praxis häufig in den Fällen eines ehrenamtlichen Vorstands und ei-
nes hauptamtlichen Geschäftsführers. Die Tatsache, ob dem Vor-
stand ein Geschäftsführer bei Seite steht, hat eine bedeutende Aus-
wirkung auf den Umfang der Rechte und Pflichten eines Vorstands
einer gemeinnützigen Kulturorganisation.
• Der Umfang der Rechte und Pflichten des Vorstands einer gemein-
nützigen Kulturorganisation ist stark von der Größe der jeweiligen
Organisation abhängig. Je größer die Organisation ist und je mehr
Organisationsebenen diese besitzt, desto stärker treten Prüf- und
Kontrollpflichten des Vorstands in den Vordergrund, während die
Führung der Geschäfte in den einzelnen Aufgabenbereichen zu-
nehmend den Geschäftsführern dieser Bereiche überlassen bleibt.
Die Darstellung der Rechte und Pflichten des Vorstands gemeinnützi-
ger Kulturorganisationen erfolgt in diesem Beitrag unter folgenden
Gesichtspunkten:
• Ziel ist es, grundlegende Bereiche von Vorstandspflichten aufzu-
zeigen, die für gemeinnützigen Verein, gemeinnützige Stiftung und
gemeinnützige GmbH in gleicher Weise gelten.
• Auf einzelne rechtsformabhängige Rechte und Pflichten wird hin-
gewiesen.
• Die Darstellung orientiert sich an dem Muster eines Vorstandes,
der selbst die Geschäfte führt und Vertretungsbefugnis besitzt.
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3. Kultur und Recht C 1.5
Praxis des Kulturrechts
• Das Recht der gemeinnützigen GmbH
findet Beachtung, wenngleich deren Vor-
stand Geschäftsführer heißt.
Weitere Beiträge zum Thema Gesellschaften,
2. Anforderungen an das Vereine und Stiftungen finden Sie im Kapitel C 2
des Handbuchs Kultur & Recht, z. B. „Der Kul-
Management turschaffende als Geschäftsführer“ (C 2.6) und
gemeinnütziger „Haftung von Leitungs- und Aufsichtsorganen“
Kulturorganisationen (C 2.11).
„Es gibt in Deutschland keine Betriebswirtschaftslehre speziell für
gemeinnützige Stiftungen“, schrieb Hans-Dieter Weger noch 1999 für
die Zeitschrift „Stiftung&Sponsoring“.1 Inzwischen gibt es verschie-
dene Anbieter für Seminare im Bereich Stiftungsmanagement. Ein
Zeichen dafür, dass sich der Begriff „Management“ im Zusammen-
hang mit gemeinnützigen Kulturorganisationen zunehmend durch-
setzt. Entsprechend der Entwicklung in den USA und in Großbritan-
nien gewann der Dritte oder Nonprofit-Sektor auch in Deutschland
zunehmend an Bedeutung.2 Neben Staat und Wirtschaft als dem ersten
bzw. zweiten Sektor wächst damit die Zahl der Nonprofit-Organisa-
tionen.
Verfolgt eine solche Nonprofit-Organisation bestimmte steuerlich be-
günstigte Zwecke, so kann sie nach § 52 Abs. 2 der Abgabenordnung
(AO) in Deutschland als gemeinnützig anerkannt werden. Einer dieser
gemeinnützigen Zwecke ist die Förderung von Kunst und Kultur.
Das Recht gemeinnütziger Organisationen entwickelte sich in Deutsch- Professionelles
land in den letzten Jahren zu einem Rechtsgebiet, dem zunehmend Management gefragt
Aufmerksamkeit geschenkt wird. Denn der „Dritte Sektor“ übernimmt
mehr und mehr staatliche bzw. gesellschaftliche Funktionen – anstelle
bzw. in Ergänzung zu diesem. Veränderungen in der Bedeutung, Auf-
gabenstellung und Finanzkraft des Sektors führten dazu, dass die Vor-
stände gemeinnütziger Organisationen vermehrt in das öffentliche
Interesse rücken.
Die im Zusammenhang mit den großen Firmenskandalen diskutierte Principal Agent-Konflikte
Agency-Problematik wurde auf den Nonprofit-Sektor übertragen: Sie
geht davon aus, dass zwischen Aktionären (Principals) und Unterneh-
mensleitung (Agents) unterschiedliche Interessen verfolgt werden.3
Wie bei wirtschaftlich tätigen Unternehmen fallen auch bei Nonprofit-
Organisationen Eigentum und Verfügungsbefugnis auseinander.4 Ei-
gentümer sind die Stifter, Gesellschafter oder Vereinsmitglieder als die
Principals; die Verfügungsbefugnis steht dem Vorstand bzw. den Ge-
schäftsführern zu. Damit treffen die Folgen des Handelns von Vor-
stand oder Geschäftsführer (Agenten) stets die Vereinsmitglieder bzw.
die Stifter und die Stiftung (Prinzipale).5
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4. C 1.5 Kultur und Recht
Praxis des Kulturrechts
non profit governance Zur Lösung dieses Konfliktes wird, entsprechend der Entwicklung
einer Corporate Governance für wirtschaftlich tätige Unternehmen,
auch die Einführung eines Ordnungs- und Handlungsrahmens für die
Organe von Nonprofit-Organisationen diskutiert („Non Profit Gover-
nance“).6 Grundprinzipien wie Organverantwortung, Transparenz,
Rechenschaftslegung und ordnungsgemäße Geschäftsführung7 sollen
etabliert werden, um die Principal Agents-Konflikte und die damit
verbundenen Kosten auf ein Mindestmaß zu reduzieren und die Kon-
trolle der „Agents“ zu verbessern.
Grundprinzipien der „Non Profit Governance“
• Organverantwortung
• Transparenz
• Rechenschaftslegung
• Ordnungsgemäße Geschäftsführung
Diese Entwicklung ist von entscheidender Bedeutung für den Umfang
der Pflichten von Vorständen gemeinnütziger Kulturorganisationen.
Denn neben Gesetz, Satzung und Anstellungsvertrag können Kodizes
zur „Non Profit Governance“ eine Quelle weiterer Pflichten für die
Vorstandsmitglieder darstellen.
Professionelle PR Potentielle Stifter und Spender versuchen zunehmend, sich über In-
formationsquellen wie Internet, Presse und Öffentlichkeit umfassend
über eine gemeinnützige Organisation zu in-
formieren, bevor sie sich für eine finanzielle
Zuwendung entscheiden. Daraus resultiert die
verstärkte Aufmerksamkeit, die Vorstände auf
die professionelle PR-Arbeit ihrer Einrich-
tung lenken sollten.
Informationsinstrumente
Instrumente zur Information, die die Vorstän-
de gemeinnütziger Kulturorganisationen nut-
zen sollten, sind vor allem:
• Buchführung und Rechnungslegung,
• Transparenz bei Darstellungen sowie
• Presse- und Öffentlichkeitsarbeit.
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