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Organisation und Personal                                                             E 3.10                              ...
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Dr. Martina Dillmann, Dr. Matthias Dreyer: Coaching als Instrument der Personalentwicklung

  1. 1. E 3.10Coaching als Instrument der PersonalentwicklungBedarf, Einsatzfelder und Anwendungsbeispiele in der Kultur Dr. Martina Dillmann Dr. Matthias DreyerPersonalpolitik, Personalmanagement und der Einsatz von Instrumenten der Personalführung und-entwicklung sollten für Institutionen eine Selbstverständlichkeit sein – unabhängig davon, ob sieals Profit- oder als Non-Profit-Unternehmen geführt werden oder ob sie im produzierenden Gewerbeoder im Dienstleistungssektor tätig sind.Mit dem Coaching besteht im Zusammenhang mit den personalpolitischen Herausforderungen einInstrument, das sich im erwerbswirtschaftlichem Bereich seit Längerem etabliert hat und das durchseine an individuellen Anforderungen ausgerichtete Nutzung auch für öffentliche und private Kul-tureinrichtungen und -unternehmen eine hohe Praktikabilität und vielfältige Einsatzfelder erwartenlassen.Gliederung Seite1. Defizite im Personalmanagement im kulturellen Sektor 22. Notwendigkeit von Personalmanagement und Personalentwicklung 43. Nutzen und Einsatzfelder des Coachings 73.1 Nutzen des Coachings für einzelne Bedarfsgruppen 93.1.1 Führungskräfte 123.1.2 Mitarbeiter 143.1.3 Privat zahlende Angestellte 153.1.4 Auszubildende 163.1.5 Existenzgründer und Selbständige 173.2 Einsatzfelder des Coachings bezogen auf die Bedarfsgruppen 194. Anwendungsbeispiele 224.1 Coaching in öffentlichen Kultureinrichtungen 224.2 Coaching am Beispiel der Hochschule für Film und Fernsehen in Potsdam 235. Erfolgsfaktoren und Perspektiven 24 1
  2. 2. E 3.10 Organisation und PersonalMitarbeiterführung 1. Defizite im Personalmanagement im kulturellen SektorPersonalpolitik spielt Personal ist ein, wenn nicht der strategische Erfolgsfaktor – auch fürnachgeordnete Rolle Kultureinrichtungen, Stiftungen und Akteure der Kulturwirtschaft. Insbesondere Anbieter aus dem kulturellen Bereich, wie z. B. die tra- ditionellen Kulturinstitutionen Museen oder Theater, nutzen Instru- mente des Personalmanagements aber nicht in dem Umfang und mit der Intensität, wie es angesichts der aktuellen Herausforderungen not- wendig wäre. Personalpolitik spielt eine nachgeordnete Rolle. Auch in der theoretischen Auseinandersetzung blieb dieses Feld des Kulturma- nagements – abgesehen von wenigen Veranstaltungen und Publikatio- nen – fast vollkommen unbearbeitet.1 Folgende Gründe lassen sich für dieses Defizit finden, die gleichzeitig eine Perspektive für die Weiterentwicklung des Themenfeldes bieten: • Der kulturelle Sektor war bzw. ist durch öffentliche Trägerschaften geprägt. Personalmanagement und Personalentwicklung standen in der öffentlichen Verwaltung nicht an erster Stelle – das wirkte auf Kultureinrichtungen zurück. Erst mit der Verwaltungsreform wurde Personal ein Thema, dem sich intensiver gewidmet wurde und für das verstärkt Instrumente erarbeitet oder aus anderen Sektoren übertragen wurden. Innovative Ansätze wie das Coaching geraten in diesem Zusammenhang in das Blickfeld. • Ein weiterer Grund ist die Heterogenität der Institutionen in der öffentlichen und privaten Kulturlandschaft. Trägerschafts- und Ge- sellschaftsformen oder Organisationsstrukturen und damit verbun- den tarif- und arbeitsrechtliche Regelungen sind unterschiedlich ausgeprägt. Die Personalstruktur ist in Bezug auf Aufgabeninhalte, Qualifikationen und Ausbildungshintergründe sehr differenziert. Hieraus folgen spezifische Anforderungen an das personalpoliti- sche Instrumentarium im kulturellen Sektor z. B. hinsichtlich der Flexibilität der Einsatzmöglichkeiten.2 • Personalmanagement wird oft fälschlicherweise als unangenehmes Thema missverstanden, mit dem Sensibilitäten berührt werden, wie z. B. Entgelte, Stellenpläne oder Kompetenzbereiche. Daraus leitet sich eine Zurückhaltung ab, sich mit Fragen des Personalmanage- ments auseinanderzusetzen. Häufig wird auf Einzelanlässe wie Konfliktsituationen oder hohe Krankheitsstände reagiert, anstatt antizipierend mit Mitarbeitergesprächen oder einem begleitenden Coaching zu handeln und frühzeitig gegenzusteuern. Durch prä- ventive Maßnahmen könnten mit überschaubarem Aufwand Situa- tionen vermieden werden, die im Nachhinein durch langwierige Personalausfälle oder interne personelle Auseinandersetzungen zu hohen Kosten führen.2
  3. 3. Organisation und Personal E 3.10 Mitarbeiterführung• Ein letzter Punkt knüpft an den Mangel der wissenschaftlichen Aufarbeitung des Themas mit der Erforschung und Entwicklung von Managementansätzen für die Personalpolitik im Kultursektor an.3 Es fehlte lange Zeit an entsprechenden Personalentwicklungs- angeboten, an Möglichkeiten für Aus-, Fort- und Weiterbildung oder an Foren zum gegenseitigen Austausch. Erst seit 10–15 Jahren haben sich Leistungen am Markt etabliert. Hierzu zählen zahlreiche Studiengänge, berufsbegleitende Weiterbildungen an Akademien oder private Anbieter für Personalberatung, -vermittlung und -coaching.Diese Punkte zeigen, wie vielgestaltig die Anforderungsmuster an daspersonalpolitische Instrumentarium in der Kulturlandschaft sind. All-gemeine Handlungsempfehlungen können nicht gegeben werden. Er-forderlich sind Maßnahmen, die, ausgerichtet an den Bedürfnissen derjeweiligen kulturellen Einrichtung, flexibel und – aufgrund i.d.R.knapper personeller und finanzieller Ressourcen – mit vertretbaremAufwand genutzt werden können.Im Folgenden wird zur Differenzierung der einzelnen Kulturbereicheauf das Drei-Sektoren-Modell und seine Zuordnung in öffentliche,gemeinnützige und private Sektoren verwiesen. (vgl. Abbildung 1)4Abb. E 3.10-1 Drei-Sektoren-Modell 3
  4. 4. E 3.10 Organisation und PersonalMitarbeiterführung 2. Notwendigkeit von Personalmanagement und PersonalentwicklungNeue Anforderungen Unternehmen und Manager sehen sich aktuell und zukünftig großenan Führungskräfte Herausforderungen gegenüber. Märkte verändern sich im Zuge der Globalisierung oder Technisierung dramatisch. Fusionen, Restruktu- rierungen oder Neuausrichtungen, die mit tiefgreifenden Struktur- und Prozessveränderungen verbunden sind, stellen immer neue Anforde- rungen an Führungskräfte.Professionelle Beratung Die Professionalisierung des Managements und der wachsende Leis-zur individuellen tungsanspruch führen zu einem steigenden Bedarf der FührungskräfteLeistungssteigerung nach professioneller Beratung zur individuellen Leistungssteigerung. Coaching ist in aller Munde – nach Böning ein dem psychologischen Zeitalter und der allgegenwärtigen Medienpräsenz geschuldeter Trend.5 „Kein anderes Führungsinstrument kann so individuell auf den einzel- nen Menschen, seine Persönlichkeit und Situation eingehen. Keine Teamentwicklung, keine Projektarbeit kann besser gefördert werden als mit Coaching. Denn Arbeit und ihre psychologische Aufarbeitung greifen wie nie zuvor ineinander. Coaching sieht den Einzelnen oder eine Gruppe hier nicht als beliebigen Bestandteil des „Mainstreams“, sondern nimmt ihre Individualität ernst und geht gleichsam ganzheit- lich auf sie ein.“6Motivation und Coaching ist ein psychologisches, auf der Führungsebene effizientBegeisterung als einsetzbares Instrument in einer Zeit, in der sich tradierte Führungsrol-Führungskompetenz len massiv verändern. Die Führungskraft von heute ist weniger Kon- trolleur und Anweiser als Motivator, Wertschätzer und Anerkenner. Motivation und Begeisterung bei Mitarbeitern zu fördern, wird zur zentralen Kompetenz des Führungspersonals.7 Dies setzt das Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen, die Fähigkeit zur Selbstrefle- xion und weiche Führungskompetenzen wie Empathie und Respekt voraus. Diese können als persönliche Ressourcen im Coaching wie- derentdeckt und weiterentwickelt werden. Gerade die Fähigkeit zur Beeinflussung und Weiterentwicklung von Einstellungen und Verhal- tensweisen bei Mitarbeitern in Teamkonstellationen, Konfliktsituatio- nen oder in Projektprozessen trägt wesentlich zur Erreichung von Un- ternehmenszielen bei.Anwendungsbereiche In der Wirtschaft wird Coaching mittlerweile auf der Führungsebenein der Wirtschaft als selbstverständliche Maßnahme der Personalentwicklung einge- setzt. „Kein DAX-30-Unternehmen verzichtet auf Coaching.“8 Die häufig auf das Top-Management fokussierte Darstellung täuscht je- doch darüber hinweg, dass die tatsächlichen Coachingbedarfe und Nutzergruppen sich anders gestalten. Eine Studie der Marburger Uni- versität aus dem Jahr 2009 hat den größten Coachingbedarf im mittle- ren Management (71 %), gefolgt vom gehobenen Management (61 %) und den Nachwuchsführungskräften (60 %) festgestellt.9 Mitarbeiter4

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