G 1.5Kulturprojekt-ControllingEin Teilbereich erfolgreicher Kulturprojekt-Gestaltung                                      ...
G 1.5                                           Projekt- und VeranstaltungsmanagementProjektmanagement                    ...
Projekt- und Veranstaltungsmanagement                                                      G 1.5                          ...
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Dipl.-Pol. Sven-Oliver Bemmé: Kulturprojekt-Controlling. Ein Teilbereich erfolgreicher Kulturprojekt-Gestaltung

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Dipl.-Pol. Sven-Oliver Bemmé: Kulturprojekt-Controlling. Ein Teilbereich erfolgreicher Kulturprojekt-Gestaltung

  1. 1. G 1.5Kulturprojekt-ControllingEin Teilbereich erfolgreicher Kulturprojekt-Gestaltung Dipl.-Pol. Sven-Oliver BemméAngesichts der Zunahme von immer imagelastigeren und erfolgskritischeren Kulturprojektenwächst die Notwendigkeit eines ebenso effektiven wie effizienten Kulturprojekt-Controllings. Derwesentliche Zusatznutzen wirkungsvoller Projektsteuerung liegt hierbei in der „Frühwarnfunktion“im laufenden Projektprozess.Gliederung Seite1. Vorbemerkung 22. Controlling heißt Steuerung – statt nur Kontrolle 22.1 Definition und Ziele von Projektcontrolling 22.2 Voraussetzungen für die erfolgreiche Kulturprojektsteuerung 33. Operatives Controlling im laufenden Projekt 43.1 Kapazitätsplanung 53.2 Zeit-/Termin-Controlling 63.3 Projektkosten-Controlling 104. Dokumentationsmanagement und Berichtswesen im Projekt 134.1 Informationssystematik 144.2 Hilfsmittel- und Software-Optionen 165. Fazit: Erfolgsfaktor Organisationskultur 18 1
  2. 2. G 1.5 Projekt- und VeranstaltungsmanagementProjektmanagement 1. VorbemerkungWachsende Projektma- Mit Zunahme der ressourcenbezogen meist stark limitierten Pilotie-nagement-Aufgaben rung bzw. Einzelprojektierung von Kulturinitiativen und Kulturorgani- sationsmaßnahmen, erst recht im Zusammenhang mit komplexen und breitenwirksamen (d.h. besonders risikoreichen) Kulturgroßprojekten, steigt gleichzeitig die Notwendigkeit professionellen Kulturprojekt- Managements. Beispielsweise wäre eine rein experimentelle oder kreativ-ergebnisoffene Prozessgestaltung einer Kulturhauptstadt- Initiative oder eines Kulturveranstaltungsbauvorhabens angesichts des enormen Aufwands an öffentlichen wie privaten Ressourcen kaum vorstellbar. Dies gilt umso mehr in Zeiten wachsender Interdependenz und Interfunktionalität kulturschaffender mit wirtschaftlich selbsttra- genden, erst recht mit dauerhaft rentablen Bestrebungen.Zunehmender Einerseits ist anzunehmen, dass – u.a. durch die stetig fortschreitendeProjektsteuerungsbedarf Professionalisierung beteiligter Kulturmanagement-Akteure1 – das Risiko und die Häufigkeit des großen Scheiterns noch in der Vorpla- nungs- und Projektentscheidungsphase eher abnehmen. Andererseits deuten mannigfaltige In-Process-Abweichungen von ursprünglich (anzunehmend) „sauber“ festgelegten Projektzielen darauf hin, dass in manch laufendem Projekt Optimierungspotenzial steckt – mit anderen Worten, das Projektcontrolling verbesserungswürdig ist. 2. Controlling heißt Steuerung – statt nur Kontrolle Projektcontrolling umfasst die Verlaufssteuerung innerhalb eines Pro- jekts und ist als erfolgskritische Kernaufgabe üblicherweise direkt der Projektleitung zugeordnet. Das übergeordnete Controlling (z.B. die gesamtstrategische Projekteinbettung aus Organisations- oder kultur- politischer Sicht) ist hingegen Aufgabe und Letztverantwortung des Programm- bzw. Portfoliomanagements und wird entsprechend als „Programm- oder Projektportfolio-Controlling“ bezeichnet.2Unterstützung für Projektcontrolling umfasst das gesamte operative Management einesProjektmanager/innen (Kultur-)Projekts. Projektcontrolling ist dementsprechend sowohl betriebswirtschaftliche Servicedienstleistung für Projektgeber als auch das tagesgeschäftliche Management-Unterstützungssystem innerhalb des Projektmanagements.3 2.1 Definition und Ziele von Projektcontrolling „Das Ziel von Projektcontrolling ist es, den tatsächlichen Projektab- lauf hinsichtlich Kosten, Terminen und Ergebnissen so gut wie mög- lich in Übereinstimmung mit dem geplanten Projektablauf zu halten.“42
  3. 3. Projekt- und Veranstaltungsmanagement G 1.5 ProjektmanagementProjektcontrolling ist somit das eigentliche Navigationsinstrument Kulturprojekt-(auch) zur Zielerreichung in (Kultur-)Projekten. Um dieser Aufgabe Controlling als Navigati-gerecht werden zu können, umfasst Projektcontrolling notwendiger- onssystem im Projektweise mehr als bloße Endergebniskontrolle, sondern geht darüberhinaus und beschreibt „alle Tätigkeiten, die notwendig sind, um einProjekt über seine gesamte Laufzeit hinweg zu steuern.“5 Dem engli-schen Begriffsursprung („to control“) folgend, umfasst Controllingsowohl den Bereich des Steuerns als auch des Leitens, Regelns, Regu-lierens und Überwachens (Monitoring) – und jede Leitung und Steue-rung beinhaltet natürlich auch Kontrolle6; zugleich ist der Grundan-spruch einer Controlling-Tätigkeit immer ihre Vorwärts- bzw. Zu-kunftsgerichtetheit, während „Prüfung“ und „Kontrolle“ im Wesentli-chen rückwärtsgerichtet bleiben.72.2 Voraussetzungen für die erfolgreiche KulturprojektsteuerungKulturprojekt-Controlling setzt Kulturprojekt-Planung (d.h. eine Ziel- Ohne klares Zielund Maßnahmensystematik) voraus, da ohne Projektplan keine Be- keine Steuerungzugsgrößen (das Soll) zum Vergleich mit später erhobenen Ist-Datenexistieren.8 Einfacher gesagt: Damit Projektcontrolling überhaupterfolgreich stattfinden kann, braucht es etwas zum Controllen. Diesmacht die Erfüllung folgender Voraussetzungen erforderlich:• Es gibt eine transparente und nachvollziehbare Zielplanung bzw. ein Zielsystem, die den Anforderungen der SMART-Kriterien9 ge- nügen, d.h. verbindliche wie messbare Aussagen zu Terminen, Res- sourcen und Ergebnissen beinhalten.10• Die Planungsstrukturen stimmen mit den späteren Abfragestruktu- ren überein. Stimmen zugrundegelegte Erhebungs-, Bemessungs- oder Datensatzarten nicht überein bzw. sind diese inkompatibel, werden sprichwörtlich „Äpfel mit Birnen“ verglichen und kann nur schwer nachvollzogen werden, inwieweit das Projekt beispielswei- se sein Kostenbudget eingehalten hat oder nicht. (Bezogen auf die Projektkosten bzw. Budgetierung ist es daher hilfreich, wenn nicht zwingend erforderlich, für Projekte und/oder einzelne Projektteile eigene Kostenstellen zu schaffen.)11• Die Qualitätsgrenze eines jeden (Projekt-)Controllings wird direkt durch die Quantität und Qualität der verfügbaren Daten und Infor- mationen beeinflusst – je geringer und minderwertiger Informati- onsfluss und kommunizierte Daten, desto geringer Aussagekraft und Steuerungsmöglichkeit des Projektcontrollings.12• Um positiv-entscheidungsvorbereitende Wirkung auf künftige Ma- nagement-Handlungen zu gewährleisten, benötigt effektives wie effizientes Projektcontrolling ein adäquates Dokumentations- und Berichtswesen.13 3
  4. 4. G 1.5 Projekt- und VeranstaltungsmanagementProjektmanagement Sind die genannten Voraussetzungen nicht gegeben bzw. werden sie nicht erfüllt, „kommt es unweigerlich zu Problemen in der Pro- jektsteuerung.“14 Aus dem gleichen Grund setzt wirkungsvolles Pro- jektcontrolling mit der Projektplanung ein und begleitet jedes Projekt über alle Planungs- und Umsetzungsphasen bis zum Abschluss.Aufgaben des Vorbereitungs- und Definitions- und Projektabschluss-Projektcontrollings Konzeptphase Umsetzungsphase phase Vor Projektstart Während des Projekts Mit/nach Projektende Kontinuierlicher Projektabschluss- Analyse, Prognose, Soll-Ist-Abgleich bericht bzw. Ex-post- Kalkulation (Zielerreichungsgrad) Evaluation – Ist die Projektierung – Wo stehen wir – und – Mit welchem Ergebnis- sinnvoll? führt unser Handeln und Prozessqualitäts- – Führen die geplanten zum Ziel? grad hat das Projekt zur Schritte kausal-logisch – Wenn nein – welches Zielerreichung geführt? zum Ziel? sind die Abweichungen – Was sind die learnings – Was sind die Risiken? und Ursachen? bzw. was ist Best Practi- – Ist das Projekt unter – Welche Abstellmaß- ce für mögliche den gegebenen Bedin- nahmen sind zu Folgeprojekte? gungen machbar? ergreifen? 3. Operatives Controlling im laufenden Projekt„Unfallrisiken“ Ähnlich wie ein moderner Bordcomputer im Auto ermöglichen esbegrenzen Projektcontrolling-Instrumente, eine Vielzahl von Daten und Parame- tern ständig abzufragen, zu überwachen und hinsichtlich der Aufga- benerfüllung und Zielerreichung zu bewerten. Real werden einem Autofahrer während der Fahrt jedoch nur vergleichsweise wenige Daten zur Verfügung gestellt, um ihn nicht zu überfordern und von der eigentlichen Aufgabenerfüllung (dem Fahren) abzulenken, d.h. um Unfallrisiken einzugrenzen.15Auswahl der Analog dazu sollte sich jedes Kulturprojektmanagement sowohl beiwesentlichen Daten der Auswahl der Controlling-Parameter als auch bei der Binnen- undund Parameter Außenkommunikation der Controlling-Ergebnisse auf das Wesentliche beschränken. „Weniger ist in diesem Zusammenhang oft mehr. We- sentliche Kennzahlen wie Fertigstellungsgrade, Meilensteine und Res- sourcenverbrauch sollten konsequent verfolgt werden. Details müssen hingegen auf Arbeitspaketebene eigenverantwortlich erarbeitet und nur im Krisenfall eskaliert werden.“16 Entsprechend sind die wesentli- chen Kernelemente des Projektcontrollings üblicherweise die Kapazi- täts-, Zeit- und Projektkostenrechnung.4

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