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Bettina Wissmann: Führung aus der „zweiten Reihe“

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Bettina Wissmann: Führung aus der „zweiten Reihe“

  1. 1. E 3.9Führung aus der „zweiten Reihe“Die Kaufmännische Geschäftsführung als Unterstützer derkünstlerischen Leitung Bettina WissmannKultur lebt von Phantasie, Suche und Auseinandersetzung, Engagement, Emotionen und Spontanei-tät. Kultureinrichtungen vereinigen eine Vielfalt von Kunstfertigkeiten und Persönlichkeiten untereinem Dach. Die Arbeitsatmosphäre ist gleichermaßen komplex und reizvoll: Sie ist anregend undamüsant, aber auch hitzköpfig und verletzungsreich. Das gilt insbesondere für einen Theaterbetrieb,der als ein von der öffentlichen Hand getragenes Haus im Mittelpunkt der nachfolgenden Darstel-lungen steht. Es ist eine schöne und zugleich schwierige Herausforderung, den Theaterbetrieb alsKaufmännischer Geschäftsführer zu begleiten – unterstützend, teilnehmend und gleichzeitig dienotwendigen strukturellen Fäden ziehend.Gliederung Seite1. Hinführung 22. Finanzen 33. Recht und Personal 64. Disposition 115. Vertrieb 136. Repräsentation 167. Politik / Sponsoring 168. Schluss 17KMP 1 26 11 12 1
  2. 2. E 3.9 Organisation und PersonalMitarbeiterführung 1. Hinführung Die Leitung eines Theaters teilen sich häufig zwei Personen, die beide „Geschäftsführer“ sind im Sinne einer rechtlichen Vertretungsbefugnis: – Der Intendant führt das Haus künstlerisch; – der Kaufmännische Geschäftsführer (im Theater-Sprachgebrauch oft „Direktor“ genannt) kümmert sich um die finanziellen und rechtlichen Belange. Im Unterschied zu einem Wirtschaftsunternehmen ist der Betrieb eines staatlich subventionierten Theaters nicht auf Gewinn ausgerichtet. Überschüsse werden für das nächste Geschäftsjahr, für besondere Projekte oder für Zeiten von Geldknappheit zurückgelegt, aber nicht an den/die Gesellschafter – in der Regel Kommune und/oder Bundes- land – ausgeschüttet.Verwaltung mit Die Tätigkeit des kaufmännischen Theatergeschäftsführers (im Fol-künstlerischem Ziel genden „Geschäftsführer“) hat daher vornehmlich verwaltenden Cha- rakter und ist eng mit den künstlerischen Zielen verknüpft. Er ist für die Rahmenbedingungen der künstlerischen Arbeit zuständig, er soll sie auf der wirtschaftlichen Basis eines definierten staatlichen Zu- schusses rechtlich und finanziell ermöglichen und absichern.Ohne Moos … Die damit verbundenen Aufgaben sind breit angelegt, da fast jeder Arbeitsablauf im Theater finanziell relevant ist und von gesetzlichen oder vertraglichen Bedingungen abhängt. Dabei gibt es kein allge- meingültiges Schema für die konkreten Anforderungen, die an den Geschäftsführer gestellt werden. Gleiches gilt für seine notwendigen Kompetenzen. Vielmehr muss er bei der Übernahme einer Theaterge- schäftsführung zunächst die Personalorganisation seines Theaters so- wie die vorhandenen Potenziale und Schwächen des Betriebes analy- sieren, um den Rahmen der Geschäftsführung und den eigenen Aufga- benbereich abzustecken. Folglich gehören zu einer erfolgreichen Geschäftsführung a die Konzentration auf bestimmte Kernbereiche und b das Delegieren von Verantwortung – beides eventuell eng geknüpft an eine personelle Umstrukturierung. Im Folgenden werden in der gebotenen Kürze die wichtigsten Aufga- ben einer Theatergeschäftsführung beschrieben, in den Zusammen- hang der Arbeitsabläufe am Theater gestellt und gewichtet. Dabei geht es weniger um Vollständigkeit als um eine beispielhafte Veranschauli- chung.2 KMP 1 26 11 12
  3. 3. Organisation und Personal E 3.9 Mitarbeiterführung2. FinanzenDie Planung, Übersicht, Steuerung und Kontrolle der Finanzen obliegt(teilweise in Abstimmung mit dem Intendanten) dem KaufmännischenGeschäftsführer. Er ist gesamtverantwortlich für alle Aufträge, Bu-chungen und Zahlungsvorgänge, die einzelverantwortlich aber in derbetreffenden Abteilung des Theaters bearbeitet und kontrolliert werden.Planung und KontrolleDer Geschäftsführer stellt für ein oder mehrere kommende Geschäfts- Wirtschaftsplänejahre einen Wirtschaftsplan auf, der die voraussichtlich zur Verfügung müssen im Ergebnisstehenden finanziellen Mittel und die geplanten Ausgaben gegenüber- ausgeglichen seinstellt. Wirtschaftspläne müssen im Ergebnis ausgeglichen sein. Dabeigeht der Geschäftsführer meist von den Zahlen aus vorangegangenenJahren aus. Darüber hinaus beachtet er sichtbare Trends, absehbareKostensteigerungen, im Voraus bekannte außergewöhnliche Ausgabenoder Einnahmen bzw. Änderungen der Geschäftspolitik; zu Letzteremgehören beispielsweise Preiserhöhungen. Er stimmt sich dazu im Hin-blick auf die künstlerische Planung und die damit verbundenen Kostenund zu erwartenden Einnahmen mit dem Intendanten ab.Der Wirtschaftsplan ist Anhaltspunkt für die spätere Kontrolle dertatsächlichen Einnahmen und Ausgaben. Weichen diese in einem Pos-ten vom Plan ab, muss in einem anderen Bereich die Möglichkeit zumAusgleich bestehen oder geschaffen werden.Wie in einem Wirtschaftsunternehmen können auch im Theater In- Controlling auchstrumente/Methoden des „Controlling“ genutzt werden. Mit ihrer Hilfe im Theaterlässt sich die tatsächliche Entwicklung des Geschäftsbetriebs beobach-ten und im Voraus berechnen. Damit kann bei Bedarf rechtzeitig ein-gegriffen und umgelenkt werden. Einige Theater stellen dafür einenspezialisierten „Controller“ ein. Da jedoch im (Subventions-)Theatersowohl die Einnahmen als auch die Ausgaben zum überwiegendenTeil kaum variabel sind, ist die Durchschlagskraft eines Controllingeher gering und wird oft die damit verbundenen Personalkosten nichtrechtfertigen können. Dagegen kann eine gute Kenntnis des Theater-betriebes und der einzelnen Produktionen den Geschäftsführer in dieLage versetzen, effektiv zu wirtschaften und bei Bedarf geeigneteEinsparmöglichkeiten aufzutun.Die EinnahmenGrundlage für die Planung auf der Einnahmenseite ist die Höhe derstaatlichen Subvention, die zum Zeitpunkt der Planaufstellung in derRegel feststeht und – je nach Größe und Ausstattung des Theaters –zwischen 2 und 20 Millionen pro Jahr beträgt. Sie macht etwa 75–90 %des gesamten Budgets aus. 10–25 % des Theaterbudgets werden „er-KMP 1 26 11 12 3
  4. 4. E 3.9 Organisation und PersonalMitarbeiterführung wirtschaftet“: hauptsächlich durch den Verkauf von Theaterkarten, zu einem kleinen Teil durch Merchandising und – je nach Rang und Ge- pflogenheiten des jeweiligen Theaters – durch Gastspiele eigener Pro- duktionen, wenn diese gewinnbringend „verkauft“ werden können. Gegebenenfalls spielen auch privates Sponsoring, Spenden und Wer- beeinnahmen eine Rolle.Permanente Der Geschäftsführer ist (neben dem Intendanten) verantwortlich fürBetreuung Dritter die Kommunikation mit den Akteuren der Politik, die über die finan- ziellen Zuwendungen entscheiden. Deren Höhe steht üblicherweise nicht fortwährend zur Disposition, der Geschäftsführer muss jedoch die relevanten Informationen über seinen Theaterbetrieb zur Hand haben, um bei Bedarf die Notwendigkeit der Zuschuss-Höhe und die Verwendung bereits bewilligter Mittel in der Vergangenheit begründen zu können. Dazu gehört neben den relevanten Zahlen auch ein genaues Verständnis des Theaterbetriebes mit seinen Eigenheiten sowie der relevanten Bedingungen des „Marktes“ (etwa hinsichtlich üblicher Gagen und Gehälter), um im Einzelfall einen bestimmten Finanzbe- darf rechtfertigen zu können. Zur Einordnung des Budgets sollte der Geschäftsführer wissen, worin sich das Theater in der Finanzierung von anderen Theatern unterscheidet. Die Höhe der Einnahmen durch den Kartenverkauf hängt von vielen Faktoren ab, in erster Linie aber von der Qualität der Aufführungen bzw. ihrem Erfolg beim Publikum. Marketing, Pressearbeit und takti- sche Planung können wenig ausrichten, wenn eine Arbeit misslungen ist, während eine besonders geglückte Aufführung sich fast von selbst verkauft. Der Geschäftsführer muss also vorrangig alles in seiner Macht Stehende dafür tun, dass die Bedingungen für die künstlerische Arbeit an seinem Theater optimal sind. Verkaufsstrategische Verant- wortung trägt er bei der Gestaltung des Spielplans sowie in Bezug auf Preispolitik, Vertriebswege und Werbung. Auch zu lukrativen Gastspielen wird das Theater in der Regel nur mit besonders erfolgreichen Aufführungen eingeladen. Der Geschäftsfüh- rer ist aber verantwortlich für die Verhandlung mit dem Gastspielpart- ner und die Pflege eines längerfristigen Kontaktes, der weitere Einla- dungen befördern kann. Die wichtigsten AusgabenPersonalintensiv und Etwa 80 % des Budgets werden für das Personal aufgewendet. Der(damit) kostspielig Großteil sind die festangestellten (künstlerischen und sogenannten nicht-künstlerischen) Mitarbeiter, ein kleinerer Teil wird für Gast- schauspieler und -musiker, Honorarkräfte (zum Beispiel Regie-Teams) und Aushilfskräfte ausgegeben. Die Planung der Kosten der Festange- stellten ist relativ leicht überschaubar, da die Gagenverteilung im Ge- samtgefüge wenig schwankt und über das jeweilige Jahr hochgerech- net werden kann. Schwierigkeiten bereitet aber die eingeschränkte4 KMP 1 26 11 12

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