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Einsatzbereitschaft wirkt Wunder

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Einsatzbereitschaft wirkt Wunder

  1. 1. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de22 UNTERNEHMENSKULTUR Einsatzbereitschaft wirkt Wunder EXKLUSIV-STUDIE. Erstmals bewiesen: Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement befördern nachhaltig den Unternehmenserfolg. Von Frank Hauser Die dürftige Forschungslage ist bedau- einer überlegenen Unternehmenskultur erlich, denn immer deutlicher zeichnen an sich binden.“ F ühren „starke“ Unterneh- sich die Faktoren Unternehmenskultur, menskulturen zu mehr Erfolg? Arbeitsqualität und Mitarbeiterengage- Die weltweit größte Studie ihrer Art Erbringen „zufriedene“ Mitar- ment als die vielleicht letzten verblei- Vor diesem Hintergrund führte im Auf- beiter bessere Leistungen? Sind benden Potenziale zur Sicherung des trag des Bundesministeriums für Arbeit „engagierte“ Mitarbeiter Garanten der Unternehmenserfolgs im globalen Wett- und Soziales die Psychonomics AG und Wettbewerbsfähigkeit? Solche Fragen bewerb ab. So betont der Herzeige-Un- das Great Place to Work Institute Deutsch- sind nicht neu. Bereits in den achtziger ternehmer Reinhold Würth in einem land in Kooperation mit der Universität Jahren stand die Kultur im Blickpunkt Zeitungsinterview, dass der Wettbewerb zu Köln ein groß angelegtes Forschungs- des Interesses der Manager. Die Mc-Kin- der Zukunft nicht mehr über Produkt- projekt durch. Es galt, den Status von sey-Berater Peters und Waterman hatten qualität und Preise ausgefochten werde. Unternehmenskultur, Arbeitsqualität in ihrem Bestseller „Auf der Suche nach „Unternehmen werden Schlüsselkräfte und Engagement in den Unternehmen Spitzenleistungen“ die sogenannten und Spezialisten, Kunden und Lieferan- in Deutschland sowie deren Einfluss auf „Soft Factors“ und insbesondere die Un- ten, ja auch die Öffentlichkeit mithilfe den Unternehmenserfolg erstmals inte- ternehmenskultur als entscheidendes griert zu untersuchen. Merkmal erfolgreicher Unternehmen Für die Untersuchung wurden insge- entdeckt. Auf die erste Euphorie folgte samt 314 Unternehmen in Deutschland Mitarbeitertypen jedoch Ernüchterung. Die vermeintli- für eine Befragung der Mitarbeiter sowie chen „Spitzenunternehmen“ gerieten eines Management- oder Personalbe- in wirtschaftliche Schwierigkeiten, und 14 % reichsvertreters per Zufall ausgewählt. wissenschaftliche Untersuchungen Die Auswahl berücksichtigt die zwölf un- konnten den Zusammenhang von Kultur 37 % ternehmens- und mitarbeiterstärksten und Erfolg nicht zweifelsfrei belegen. 18 % Branchen in Deutschland, sodass hier Noch länger als die Berater bewegt die vergleichende Aussagen möglich sind. Forscher die Frage, ob zufriedene Mitar- Zudem wurden drei Größenklassen un- beiter mehr Leistung bringen. Seit Mitte terschieden. Das Teilnehmerfeld umfass- der neunziger Jahre rücken wiederum 31 % te 122 kleine (20-99 Mitarbeiter), 132 die Berater das „Engagement“ der Mit- mittelgroße (100-499 Mitarbeiter) und arbeiter als bedeutsamen Faktor für den 60 große Unternehmen (ab 500 Mitar- 37 % Passiv-Zufriedene Unternehmenserfolg in den Mittelpunkt beitern) mit insgesamt 37.151 befragten 31 % Aktiv-Engagierte ihres Interesses. Die Erhebungen des Mitarbeitern. Es wurde eine Gewichtung 18 % Akut-Unzufriedene Gallup-Instituts, nach denen laut Pres- eingeführt, die repräsentative Aussagen 14 % Desinteressierte seberichten im Jahr 2006 nur 13 Prozent für das Arbeiten in den Unternehmen in der Beschäftigten in Deutschland ihrem Deutschland erlaubt. Durchgeführt wur- Gruppiert man die Befragten nach Unternehmen emotional verbunden und de die Befragung zwischen Mai und Ok- ihrer Arbeitseinstellung, zählt jeder wirklich engagiert sind, schockieren tober 2006. Die Studie stellt die weltweit dritte zu den Aktiv-Engagierten. regelmäßig die interessierte Öffentlich- größte ihrer Art dar. Quelle: Psychonomics, 2007 keit, sind aus wissenschaftlicher Sicht In der Befragung der Unternehmens- aber umstritten. vertreter wurden neben Informationen personalmagazin 01 / 08
  2. 2. TITEL UNTERNEHMENSKULTUR 23 wurde als Zufriedenheit der Mitarbeiter © A1PIX/D mit der Arbeit insgesamt erfasst. Die Arbeitszufriedenheit sinkt Gerade die Erkenntnisse zur Arbeits- zufriedenheit in den Unternehmen in Deutschland erscheinen zunächst ein- mal positiv: Drei von vier Beschäftigten (77 Prozent) geben an, mit ihrer Arbeit im Großen und Ganzen zufrieden zu sein. Allerdings liegt der Anteil derer, die „völlig“ oder „sehr“ zufrieden sind, nur bei gut einem Drittel (37 Prozent). Ein Vergleich mit Ergebnissen aus dem Jahr 2001 zeigt, dass der Anteil der Be- schäftigten, die insgesamt zufrieden sind, etwa gleich geblieben, der Anteil der besonders zufriedenen Beschäftig- ten („völlig zufrieden“) gleichzeitig aber um etwa 10 Prozentpunkte gesunken ist. Auch wenn die explizite Unzufriedenheit also nicht generell zugenommen hat, so hat das Niveau der Arbeitszufrieden- heit doch erkennbar abgenommen. Dies kann als Reflex auf die zurückliegende konjunkturelle Krise mit zahlreichen Umstrukturierungen, Sparmaßnahmen und einer Verschlechterung des Arbeits- klimas interpretiert werden. So machten sich auch etwa die Hälfte der Beschäftigten im Untersuchungszeit-Nur wenn in ihren Augen die Unternehmenskultur stimmt, zeigen Mitarbeiter vollen Einsatz. raum, das heißt im Jahr 2006, zumindest „etwas Sorgen“ ihren Arbeitsplatz zuzur Unternehmens- und Personalstruk- Mitarbeiterorientierung, Leistungsori- verlieren, davon 18 Prozent „große Sor-tur Angaben zu den eingesetzten Per- entierung, Qualitätsorientierung, Stär- gen“. Nur jeder sechste Beschäftigte (16sonalführungsinstrumenten und zum ke der Unternehmenskultur (Präsenz, Prozent) in Deutschland macht sich dies-Unternehmenserfolg erhoben. Im Mittel- Kohärenz et cetera) und Anpassungs- bezüglich keinerlei Sorgen. Besonderspunkt der Untersuchung stand die Erfas- beziehungsweise Innovationsfähigkeit besorgt sind die sehr jungen Mitarbeitersung der gelebten Unternehmenskultur, unterschieden. sowie die mit etwa 50 Jahren, hier liegtdes Engagements und der Zufriedenheit Ein Schwerpunkt lag auf der Untersu- der Anteil bei etwa 60 Prozent.mithilfe der anonymen Mitarbeiterbe- chung der Mitarbeiterorientierung, diefragungen. Abgefragt wurden die wahr- über das weltweit erprobte Konzept und Der Stress nimmt zunehmbaren Verhaltensweisen und die Instrumentarium des Great Place to Work Über den Stressor Arbeitsplatzunsicher-zumindest zum Teil bewussten Werte Institute erfasst wurde. Das Engagement heit hinaus ist die allgemeine Erhöhungund Normen, da die Tiefenstruktur der der Beschäftigten wurde über Fragen zu des Stressniveaus Kennzeichen der Ar-Kultur sich einer unmittelbaren Erfas- den Einzelaspekten Bereitschaft, sich beit für die meisten Beschäftigten: Mehrsung von außen verschließt. Für die gegenüber Dritten positiv über das Un- als 60 Prozent der Befragten geben an,Untersuchung wurden auf Basis der ternehmen zu äußern (Identifikation mit dass der Stress bei der Arbeit deutlichbisherigen Forschung zum Zusammen- dem Unternehmen), Bindung an das Un- zugenommen hat. 2001 waren mit 48 Pro-hang mit dem Unternehmenserfolg ternehmen und Einsatzbereitschaft ope- zent noch weniger als die Hälfte der Ar-die Dimensionen Kundenorientierung, rationalisiert. Die Arbeitszufriedenheit beitnehmer betroffen, wobei Deutschland 01 / 08 personalmagazin
  3. 3. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de24 UNTERNEHMENSKULTUR schon damals über dem europäischen lyse der Beschäftigten auf Basis ihrer Für das Vorkommen der Mitarbeiter- Durchschnitt (40 Prozent) lag. Insge- Zufriedenheit und ihres Engagements typen zeigt sich ein Zusammenhang mit samt zeigt sich damit ein ambivalentes einerseits sowie individueller personaler der Mitarbeiterorientierung und auch Bild. Die Arbeitszufriedenheit bewegt Strategien und Orientierungen im Um- dem Erfolg der Unternehmen. In Unter- sich insgesamt noch auf relativ hohem gang mit der Arbeit andererseits lässt die nehmen mit einer besonders mitarbeiter- Niveau, verschlechtert sich jedoch qua- Unterscheidung von vier verschiedenen orientierten Kultur ist der Anteil der aus litativ. Der Stress hat deutlich zugenom- Mitarbeitertypen zu (siehe Kasten „Mit- Unternehmenssicht besonders attrakti- men und jeder Fünfte macht sich große arbeitertypen“ auf Seite 22): Die größte ven „Aktiv-Engagierten“ 45 Prozent, der der „Akut-Unzufriedenen“ hingegen nur zehn Prozent. In den wenig mitarbeiter- Die Arbeitszufriedenheit bewegt sich insgesamt orientierten Unternehmen finden sich nur 21 Prozent Aktiv-Engagierte, aber 29 immer noch auf relativ hohem Niveau, verschlech- Prozent Akut-Unzufriedene. Auch hin- tert sich jedoch qualitativ. sichtlich des Erfolgs spielen die Mitarbei- tertypen eine Rolle: In den wirtschaftlich besonders erfolgreichen Unternehmen Sorgen um den Arbeitsplatz. Zumindest Gruppe stellen mit 37 Prozent der Be- finden sich 34 Prozent Aktiv-Engagierte hinsichtlich der Sorge vor Arbeitsplatz- schäftigten die Passiv-Zufriedenen dar. und nur 14 Prozent Akut-Unzufriedene, verlust darf jedoch aktuell angesichts Sie sind überdurchschnittlich zufrieden in den wenig erfolgreichen gibt es nur 24 der Verbesserung am Arbeitsmarkt eine mit der Arbeit, zeigen aber eine damit Prozent Aktiv-Engagierte, aber 21 Pro- positive Veränderung erwartet werden. verglichen geringere Einsatzbereitschaft zent Akut-Unzufriedene. und nur wenig Ansätze zur aktiven Ge- 40 Prozent umfassend Engagierte staltung der persönlichen Arbeitssituati- Kulturelle Stärken und Schwächen Ein differenziertes Bild zeigt sich auch on. 31 Prozent der Beschäftigten zählen Ihr Arbeitsumfeld ist aus Sicht der Befrag- beim Engagement der Beschäftigten: Gut zu den Aktiv-Engagierten, die sich durch ten vor allem durch Kundenorientierung drei Viertel der Befragten (77 Prozent) ein ausgesprochen positives und aktives und Leistungsorientierung bestimmt. möchten zwar noch mindestens fünf Verhältnis zu ihrer eigenen Arbeit und Knapp 80 beziehungsweise 70 Prozent Jahre bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber ihrem Arbeitgeber auszeichnen und eine der Mitarbeiter stimmen den entspre- bleiben, eine eindeutige Identifikation mit überdurchschnittlich hohe Einsatzbereit- chenden Fragen zu. Etwa zwei Drittel der dem Unternehmen und eine hohe Einsatz- schaft zeigen. Beschäftigten zeigen im weiteren Sinne bereitschaft zeigen aber nur knapp zwei Identifikation, wobei die Identifikation Drittel (je 63 Prozent). Die passive Bin- 18 Prozent sind akut unzufrieden mit der Arbeit selbst am höchsten ausge- dung ist demnach stärker ausgeprägt als Die drittgrößte Gruppe mit immerhin 18 prägt ist: Knapp 80 Prozent der Befragten die aktiven Merkmale des Mitarbeiter- Prozent der Beschäftigten sind die Akut- geben an, dass ihre Arbeit eine besonde- engagements. Grundsätzlich können 40 Unzufriedenen. Sie zeigen eine im Ver- re Bedeutung für sie hat. Die Mitarbeiter- Prozent der Beschäftigten als „umfassend gleich sehr geringe Arbeitszufriedenheit orientierung in ihren verschiedenen Sub- engagiert“ gelten, insofern sie auf allen und Identifikation. Vor allem aber möch- dimensionen – von kompetenter Führung drei untersuchten Teilaspekten des Enga- ten sie das jetzige Unternehmen möglichst über die Entwicklungsunterstützung und gements positive Ausprägungen zeigen. schnell verlassen. Grundsätzlich ist dieser die Fairness im Geben und Nehmen bis hin Dennoch bleibt das Niveau sowohl für die Typ der Arbeit gegenüber jedoch positiv zur Förderung des Teamgeists – werden Beschäftigten mit dem Wunsch nach einer eingestellt. Die kritische Haltung bezieht nur von rund der Hälfte der Beschäftigten erfüllenden und motivierenden Arbeitstä- sich insbesondere auf die aktuellen Ar- als positiv ausgeprägt wahrgenommen. Zu tigkeit wie auch für die Unternehmen un- beitsbedingungen und den derzeitigen den besonders kritischen Einzelaspekten befriedigend. Der unmittelbare Vergleich Arbeitgeber. Der desinteressierte Mitar- gehört die Anerkennung durch die Füh- mit den besten 50 Unternehmen der beitertyp hat einen Anteil von 14 Prozent rungskräfte: Lediglich 36 Prozent der Be- Great Place to Work Benchmark-Studie unter den Arbeitnehmern. Besonderes schäftigten äußern sich hier positiv. Auch „Deutschlands beste Arbeitgeber 2007“ Kennzeichen ist die grundsätzlich geringe die immer wichtiger werdende Fähigkeit zeigt deutliche Steigerungspotenziale im Bedeutung, die er der Berufstätigkeit gibt; zu Innovation und Veränderung sieht Bereich von 20 bis 30 Prozent bei den As- dieser Typus erlebt das Unternehmen und durchschnittlich nur etwa jeder zweite pekten Identifikation und Bindung. die Arbeit aber weniger negativ als die Mitarbeiter in seinem Unternehmen als Eine umfassendere typologische Ana- Akut-Unzufriedenen. ausreichend gegeben an. Noch weniger personalmagazin 01 / 08
  4. 4. TITEL UNTERNEHMENSKULTUR 25Beschäftigte erleben Fürsorge der Unter- tionsträger hinaus erkennen lässt. Am Zu den am kritischsten bewertetennehmen im Sinne von Maßnahmen zur kritischsten beurteilen die Beschäftigten Einzelaspekten gehört die Beteiligungumfassenderen Gesunderhaltung, der jedoch ihre Einbeziehung in Entscheidun- der Mitarbeiter an den Gewinnen desUnterstützung eines balancierten Verhält- gen, die ihre Arbeit betreffen und auch die Unternehmens. Nur etwa jeder Viertenisses von Arbeit und Privatleben oder Nutzung ihrer Ideen und Verbesserungs- (24 Prozent) fühlt sich hier angemesseneiner Haltung, die Interesse an der Person vorschläge (siehe Kasten „Mitarbeiterori- beteiligt. Generell ist die erlebte distribu-der Mitarbeiter über ihre Rolle als Funk- entierung“ auf dieser Seite). tive Gerechtigkeit eine der Schwachstel- len der Unternehmen in Deutschland: Nur 38 Prozent der Befragten bewerten die Bezahlung als angemessen für ihre Mitarbeiterorientierung Leistung, und auch die Verteilung der Positionen in den Unternehmen wird Identifikation 65 % sehr kritisch bewertet. 88 % Führung: Kompetenz 57 % Einfluss auf den Unternehmenserfolg 83 % Zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Unternehmenskultur, Engage- Führung: Integrität 56 % ment und Unternehmenserfolg wurde 83 % als Indikator des finanziellen Erfolgs der Teamorientierung 56 % Unternehmen ein Erfolgsindex aus zwei 87 % Komponenten gebildet: Zum einen die nach Branchen standardisierte EBIT-Mar- Fairness 55 % ge (EBIT/Umsatz) der Unternehmen für 82 % 2005. Zum anderen eine fünffach abge- Förderung 53 % stufte Gesamteinschätzung des Gewinns 83 % der letzten drei Jahre im brancheninter- nen Vergleich durch das Management. Führung: 53 % Der entsprechende Erfolgswert konnte für Kommunikation 80 % 135 Unternehmen mit einer für die weite- Fürsorge 48 % ren Untersuchungen ausreichend hohen 79 % Streuung abgebildet werden. Auch für das Engagement und die Partizipation 40 % verschiedenen Dimensionen der Unter- 74 % nehmenskultur sowie die Unternehmens- kultur insgesamt wurden die Ergebnisse Kundenorientierung 77 % zu jeweils einem Index-Wert zusammenge- fasst. Die Analysen zeigen dann zunächst, dass das Engagement der Mitarbeiter in Leistungsorientierung 70 % außerordentlich hohem Maße von der er- lebten Unternehmenskultur beeinflusst Stärke der Unter- 61 % wird (r = 0,87; p < 0,01) beziehungsweise nehmenskultur mit ihr korreliert. Den größten Einfluss auf das Engagement haben unter den ver- Veränderungsfähigkeit/ 51 % schiedenen Kulturdimensionen Aspekte Innovation der Mitarbeiterorientierung wie die Schaf- Repräsentativstudie 2006 fung von Teamgeist und eines Erlebens Top 50 Unternehmen „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2007“ von Zugehörigkeit zum Unternehmen so- wie die Wertschätzung und das gezeigte Die Merkmale einer mitarbeiterorientierten Kultur sind bei den Preisträgern „Deutsch- Interesse an der Person der Beschäftigten lands Beste Arbeitgeber“ ausgeprägter als in der BMAS-Studie. Quelle: Psychonomics, 2007 (siehe Kasten „Kulturdimensionen“ auf der Seite 26). 01 / 08 personalmagazin
  5. 5. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de26 UNTERNEHMENSKULTUR me, mitarbeiterorientierte Kultur in den Kulturdimensionen Unternehmen entwickelt werden kann. Grundsätzlich zeigen hier die Erkennt- Einfluss auf das Mitarbeiterengagement nisse der Studie, dass eine solche Kul- schwach stark tur in jedem Unternehmen unabhängig Identifikation 0,77 von externen Faktoren wie Branche, Teamorientierung („Wir-Gefühl“) 0,70 Größe, Eigentümerstruktur oder Ähnli- chem entwickelt werden kann. Berück- Fairness (Vollwertiges Mitglied) 0,65 sichtigt werden muss dabei, dass sich Förderung (Wertschätzung) 0,63 „Kultur“ einem einfachen und insbeson- dere „technokratisch“ ausgerichteten Fürsorge (Interesse an Person) 0,62 Veränderungsmanagement entzieht. Führung: Kompetenz (Kompetente Leitung) 0,60 Unternehmenskultur zu verändern oder zu entwickeln heißt, über eine wer- Führung: Integrität (Vertrauen) 0,60 teorientierte Führung, symbolisches Veränderungsfähigkeit & Innovation (Skills ausbilden) 0,60 Management und eine engagierte, kon- sistente Personalarbeit nachhaltig in die Führung: Kommunikation (Offene Antworten) 0,54 „Tiefenstrukturen“ des Unternehmens Partizipation (Vorschläge & Ideen der Mitarbeiter) 0,51 hineinzuwirken (siehe hierzu den Ein- leitungsbeitrag ab Seite 18). Leistungsorientierung (Qualität als Leitsatz) 0,48 Kundenorientierung (Kundenbedürfnisse erfüllen) 0,44 Mitarbeiterorientierung: Mehr als Ethik Die vorgestellte Studie macht auf um- Von den aufgeführten Kulturdimensionen (Identifikation ist gesondert zu betrachten) hat fassender empirischer Basis deutlich, die Teamorientierung den größten Einfluss auf das Engagement. Quelle: Psychonomics, 2007 dass eine mitarbeiterorientierte Unter- nehmenskultur und das damit eng ver- bundene Engagement der Beschäftigten ein sehr wichtiges Potenzial für den wirt- Im nächsten Schritt kann dann ein einmütig: 95 Prozent halten das Enga- schaftlichen Erfolg der Unternehmen weiterer bedeutender Zusammenhang gement für „sehr“ oder „außerordent- in Deutschland darstellen. Gleichzeitig zwischen dem Mitarbeiterengagement lich“ wichtig und setzen es damit an wird deutlich, dass dieses Potenzial häu- und dem Unternehmenserfolg (r = 0,32; die erste Stelle der Faktoren. Verdichtet fig nicht ausreichend genutzt wird. Die p < 0,01) gezeigt werden: Unternehmen man die Frage jedoch auf die Auswahl Notwendigkeit der Entwicklung einer mit höher engagierten Mitarbeitern sind nur des wichtigsten Faktors und unter- solchen Kultur erfährt jedoch auch in- signifikant häufiger erfolgreich als Un- scheidet bei der Antwort nach den be- folge der demografischen Entwicklung ternehmen mit einem geringeren Enga- sonders erfolgreichen und den weniger – mit der Konsequenz einer abnehmen- gement der Mitarbeiter. erfolgreichen Unternehmen, zeigt sich den Zahl an Nachwuchskräften und älter ein interessantes Bild: Die besonders werdenden Belegschaften – eine expo- Ein Drittel des Finanzerfolgs ist Kultur erfolgreichen Unternehmen nennen nentielle Verstärkung. Damit ist die Ent- Über eine ergänzende Regressionsanaly- mit Abstand am häufigsten das Engage- wicklung einer mitarbeiterorientierten se kann weiter gezeigt werden, dass die ment der Mitarbeiter als den wichtigsten Unternehmenskultur nicht mehr länger einzelnen Aspekte der Unternehmens- Wettbewerbsfaktor (23 Prozent). Die am „nur“ eine Frage ethisch richtigen Han- kultur in Kombination bis zu 31 Prozent wenigsten erfolgreichen Unternehmen delns, sondern Gebot zukunftsorientier- des finanziellen Unternehmenserfolgs geben dem Engagement dagegen nur ter Unternehmensführung. erklären können (R2 = 0,31)! eine geringe Bedeutung (3 Prozent), sie Die Bedeutung des Engagements und setzen vor allem auf den Preis als Wett- der dahinterstehenden Unternehmens- bewerbsfaktor (21 Prozent). Frank Hauser kultur zeigt sich auch bei der Bedeutung, Psychonomics AG; Leiter die die Manager dem Engagement als Unternehmenskultur lässt sich gestalten Great Place to Work Insti- Wettbewerbsfaktor beimessen. Hiernach Angesichts dieser Ergebnisse stellt sich tute Deutschland gefragt, äußern sich die Entscheider die Frage, wie eine nachhaltig wirksa- personalmagazin 01 / 08

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