Den demografischen Wandelim Unternehmen managenErgebnisbericht einer Studievon Mercer und derBertelsmann StiftungConsultin...
Der demografische Wandel verändert die Arbeitsweltin Deutschland und stellt Unternehmen vor großeHerausforderungen. In Wir...
1. Demografischer Wandel sorgt für zunehmendes Konfliktpotenzial in den UnternehmenAls größte Veränderung, die der demogra...
Darüber hinaus nehmen die Befragten auch Veränderun-               der Bewerber und fast 40 Prozent bestätigen diegen des ...
2. Mitarbeitergewinnung: Nur acht Prozent sprechen gezielt Ältere anNur knapp über die Hälfte der Unternehmen in Deutsch- ...
Dass über alle Unternehmensgrößen hinweg inzwischen                                                  Bemerkenswert ist wei...
3. Erhalt der Arbeits-, Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Beschäftigten ist Top-ThemaDer Erhalt der Arbeits- und Leist...
Die Themenfelder, bei denen die Befragten den größten               kräften. Die Entwicklung lebensphasenorientierterHandl...
4. Es mangelt an personellen Ressourcen und finanziellen MittelnUm die Herausforderungen des demografischen               ...
5. Anforderungen an HR, Betriebsräte und Führungskräfte verändern sichIm Rahmen der Studie wurden die Teilnehmer auch     ...
Unter den Führungskräften außerhalb HR halten der-                                        wichtige oder sehr wichtige Aufg...
Die Gruppe der Geschäftsführer wurde im Rahmen der        wichtige oder sehr wichtige Aufgabe dar. In den kom-Studie nur z...
6. Fazit und HandlungsempfehlungenDie Studie zeigt, dass der demografische Wandel unddie daraus resultierenden Herausforde...
Risiken zu identifizieren und zu quantifizieren. Nur    	   tern möglich ist und der Wissenserhalt im Unter-	 so können fr...
Mercer Deutschland GmbH    Lyoner Straße 36    60528 Frankfurt    Tel: +49 69 689 778 0    Fax: +49 69 689 778 109    www....
Den demografischen wandel_im_unternehmen_managen
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Den demografischen wandel_im_unternehmen_managen

769 Aufrufe

Veröffentlicht am

Den demografischen Wandel im Unternehmen managen

0 Kommentare
0 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
769
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
43
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
7
Kommentare
0
Gefällt mir
0
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Den demografischen wandel_im_unternehmen_managen

  1. 1. Den demografischen Wandelim Unternehmen managenErgebnisbericht einer Studievon Mercer und derBertelsmann StiftungConsulting. OutsoUrcing. Investments.
  2. 2. Der demografische Wandel verändert die Arbeitsweltin Deutschland und stellt Unternehmen vor großeHerausforderungen. In Wirtschaft, Politik und Mediensind die Diskussionen über alternde Belegschaften undden Fachkräftemangel längst zum Dauerthema ge-worden, immer wieder angetrieben durch neue Zahlenund Prognosen. Doch folgen den Worten auch Taten?Wie sieht die Realität in den Unternehmen wirklich aus?Welche Veränderungen werden wahrgenommen undwie versuchen die Entscheider in den Unternehmen,die Herausforderungen zu meistern? Wie wirkt sich derdemografische Wandel auf die Rekrutierungsstrategienaus und welche Ressourcen stellen die Unternehmenbereit, um die Auswirkungen der demografischen Ent-wicklung erfolgreich bewältigen zu können?Um Antworten auf diese und viele andere Fragen rundum das Thema Demografiemanagement zu finden,haben Mercer und die Bertelsmann Stiftung Anfang2012 Geschäftsführer, HR-Manager und -Mitarbeiter,Betriebsräte sowie Führungskräfte außerhalb desBereichs HR aus über 200 Unternehmen in Deutschland,Österreich und der Schweiz umfassend befragt. Diezentralen Ergebnisse der Studie fasst dieser Berichtzusammen.
  3. 3. 1. Demografischer Wandel sorgt für zunehmendes Konfliktpotenzial in den UnternehmenAls größte Veränderung, die der demografische Wandel Altersstruktur. Diese Zahlen unterstreichen den Trendim Unternehmen herbeiführt, erleben die Befragten den zur Mehrgenerationenbelegschaft, der die Unterneh-Wandel der Wünsche und Erwartungen der Beschäftig- men dazu zwingt, stärker auf die verschiedenen Bedürf-ten. Auf Platz zwei folgt die zunehmende Vielfalt der nisse der einzelnen Altersgruppen einzugehen. Welche Veränderungen erleben Sie aktuell in Ihrem Unternehmen durch den demografischen Wandel? Veränderung der Wünsche und Erwartungen der Beschäftigten 74,8 % Altersstruktur 66,1 % Kulturelle Zusammensetzung 37,2 % Geschlechterzusammensetzung 30,3 % 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
  4. 4. Darüber hinaus nehmen die Befragten auch Veränderun- der Bewerber und fast 40 Prozent bestätigen diegen des Arbeitskräfteangebots wahr: Über die Hälfte be- Tendenz zu einem sinkenden Erfahrungsniveauobachtet ein eher abnehmendes Qualifikationsniveau bzw. zu abnehmenden Fähigkeiten der Bewerber. Welche Veränderungen erleben Sie aktuell in Ihrem Unternehmen durch den demografischen Wandel? 70 % 60 % 50,5 % 50 % 39,4 % 40 % 30 % 19,3 % 20 % 13,3 % 10 % 0% Ein eher steigendes Ein eher abnehmendes Ein eher steigendes Ein eher abnehmendes Qualifikationsniveau der Qualifikationsniveau der Erfahrungsniveau / eher Erfahrungsniveau / eher Bewerber Bewerber zunehmende abnehmende Fähigkeiten Bewerber Fähigkeiten BewerberEtwa die Hälfte aller Befragten (52,8 Prozent) gibt an, schaft (45,5 Prozent), der Altersstruktur (37,6 Prozent),dass der demografische Wandel für ein erhöhtes Kon- dem Wandel des Qualifikationsniveaus der Bewerberfliktpotenzial im Unternehmen sorgt, resultierend aus (23,5 Prozent) sowie dem Wandel des Erfahrungsni-dem Wandel der Wünsche und Erwartungen der Beleg- veaus bzw. der Fähigkeiten der Bewerber (22,6 Prozent).
  5. 5. 2. Mitarbeitergewinnung: Nur acht Prozent sprechen gezielt Ältere anNur knapp über die Hälfte der Unternehmen in Deutsch- Geradezu alarmierend ist, dass nur acht Prozent derland (53,2 Prozent) rechnet mit einem Anstieg an Arbeits- Unternehmen im Rahmen ihrer Rekrutierungsstrategieplätzen für über 60-Jährige. Angesichts der Tatsache, gezielt Ältere ansprechen. Zwar hat etwas mehr als diedass die Erwerbstätigenquote der 60- bis 64-Jährigen Hälfte der Unternehmen (52,3 Prozent) die Rekrutie-2010 in Deutschland gegenüber dem Vorjahr um rungsstrategie an das veränderte Arbeitskräfteangebot2,4 Prozent auf 40,8 Prozent gestiegen ist und allen angepasst, jedoch zielen die Bemühungen in erster LiniePrognosen nach in den nächsten Jahren weiter auf die jüngeren Altersgruppen.zunehmen wird, ist dieses Ergebnis überraschend. Wie haben Sie Ihre Rekrutierungsstrategie dem sich wandelnden Arbeitskräfteangebot angepasst? Wir kooperieren mit Universitäten 27,2 % Wir kooperieren mit örtlichen Schulen 20,2 % Wir sprechen gezielt eine junge 15,7 % Altersgruppe an (< 30 Jahre) Wir sprechen vermehrt Frauen an 15,4 % Wir sprechen gezielt 8,3 % ausländ. Mitarbeiter an Wir sprechen gezielt Ältere an (> 50 Jahre) 8,0 % 0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %Betrachtet man diese Ergebnisse nach Unternehmens- Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern. Diegröße, fällt auf, dass fast zwei Drittel der großen Unter- großen Unternehmen setzen dagegen vielmehr aufnehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern damit rechnen, die gezielte Ansprache ausländischer, weiblicher unddass die Anzahl der Arbeitsplätze für Mitarbeiter über jüngerer Mitarbeiter und sie arbeiten im Vergleich zu60 Jahre steigen wird. Dennoch konzentrieren sich die Unternehmen anderer Größen am stärksten mit Schulengroßen Unternehmen im Rahmen ihrer Rekrutierungs- und Universitäten zusammen.strategien nicht so stark auf ältere Arbeitnehmer wie z. B.
  6. 6. Dass über alle Unternehmensgrößen hinweg inzwischen Bemerkenswert ist weiterhin, dass die kleinen Unter-über ein Viertel der Befragten mit Universitäten koope- nehmen mit bis zu 49 Mitarbeitern Spitzenreiter imriert, macht deutlich, dass die Unternehmen versuchen, Hinblick auf die gezielte Ansprache älterer Mitarbeiterbereits bei der Ausbildung potenzieller neuer Mitarbei- sind. Bei der Ansprache jüngerer Mitarbeiter und beiter anzusetzen, um auf das vielfach beobachtete abneh- der Zusammenarbeit mit Schulen bilden sie dagegenmende Qualifikations- und Kompetenzniveau der im Vergleich mit Unternehmen anderer Größen dasBewerber aktiv Einfluss zu nehmen. Schlusslicht. Haben Sie Ihre Rekrutierungsstrategie dem sich wandelnden Arbeitskräfteangebot angepasst? 60 % 50,0 % 50 % 47,9 % 40,0 % 40,0 % 40 % 36,7 % 34,9 % 30 % 28,0 % 25,4 % 25,4 % 24,7 % 23,5 % 22,4 % 20,8 % 19,2 % 20,0 % 20 % 16,3 % 15,4 % 14,6 % 12,2 % 12,2 % 12,5 % 11,5 % 10 % 7,1 % 7,9 % 8,0 % 6,3 % 4,7 % 3,8 % 4,2 % 4,0 % 0% 1 - 49 Mitarbeiter 50 - 249 Mitarbeiter 250 - 1.000 Mitarbeiter 1.000 - 5.000 Mitarbeiter > 5.000 Mitarbeiter Wir sprechen gezielt ausländische Mitarbeiter an Wir sprechen vermehrt Frauen an Wir sprechen gezielt eine junge Altersgruppe an (< 30 Jahre) Wir sprechen gezielt Ältere an (> 50 Jahre) Wir kooperieren mit örtlichen Schulen Wir kooperieren mit UniversitätenAls weitere Maßnahmen, die die befragten Unternehmen im Rahmen ihrer Rekrutierungsstrategien ergreifen,wurden die folgenden genannt: Gezieltes Employer Branding und Nutzung von Social Media Vergabe von Praktika und Abschlussarbeiten Verstärktes Angebot an Ausbildungsplätzen und dualen Studienplätzen Spezielle Programme zur Wiedereingliederung von Frauen nach Erziehungszeiten Ansprache von Menschen ohne Berufsabschlüsse Über ein Drittel der Unternehmen hat noch keine Altersstrukturanalyse durchgeführt, unter den Unternehmen, die weniger als 250 Mitarbeiter haben, gilt dies sogar für über die Hälfte. Bei den Großunternehmen mit über 5.000 Mitarbeitern hingegen liegt die Quote nur bei rund 20 Prozent.
  7. 7. 3. Erhalt der Arbeits-, Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Beschäftigten ist Top-ThemaDer Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit sowie der Der Förderung des Miteinanders der Generationen wirdGesundheit der Beschäftigten ist im Kontext des demo- dagegen nur eine relativ niedrige Priorität beigemessen,grafischen Wandels das Thema, das die Unternehmen obwohl in der Generationenvielfalt ein großes Konflikt-am meisten beschäftigt. Auch die Mitarbeiterentwick- potenzial gesehen wird.lung und Nachfolgeplanung haben eine hohe Relevanz. Welche spezifischen Aspekte beschäftigen Sie angesichts der demografischen Entwicklung am meisten? Erhalt der Leistungsfähigkeit / Arbeitsfähigkeit und Gesundheit der Beschäftigten 40,6 % 15,8 % 16,5 % 18,0 % 9,0 % Mitarbeiterentwicklung und Nachfolgeplanung 34,5 % 19,0 % 20,4 % 12,7 % 13,4 % Mitarbeiterbindung 13,3 % 31,6 % 23,5 % 15,3 % 16,3 % Mitarbeiterrekrutierung 23,2 % 21,1 % 21,1% 20,0 % 14,7 % Neuentwicklung bzw. Anpassung der Unternehmensstrategie 5,0 % 26,3 % 18,4 % 21,1 % 28,9 % Wissenstransfer – Erhalt des Wissens im Unternehmen 6,2 % 23,7 % 19,6 % 20,6 % 29,9 % Reduzierung von Fehlzeiten 7,1 % 21,4 % 30,4 % 21,4 % 19,6 % Betriebliche Altersversorgung 14,8 % 11,1 % 18,5 % 18,5 % 37,0 % Betriebliche Krankenversicherung 20,0 % 20,0 % 60,0 % Förderung des Miteinanders der Generationen 2,4 % 16,7 % 16,7 % 35,7 % 28,6 % Vergütung 6,7 % 4,4 % 17,8 % 42,2 % 28,9 % 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % hohe Priorität (1) 2 3 4 niedrige Priorität (5)Als weitere Aspekte, die für Unternehmen im Kontext des demografischen Wandels eine große Relevanz besitzen,wurden die folgenden genannt: Gestaltung von Arbeitszeitmodellen für ältere Arbeitnehmer Work-Life-Balance / Flexible Arbeitszeiten Schaffung eines ganzheitlichen Personalmanagements, das Themen wie Gesundheit, Demografie und Vereinbarkeit von Familie und Beruf beinhaltet
  8. 8. Die Themenfelder, bei denen die Befragten den größten kräften. Die Entwicklung lebensphasenorientierterHandlungsbedarf sehen, sind die Vereinbarkeit von Arbeitszeitmodelle nimmt trotz eines starkenFamilie und Beruf sowie die Entwicklung der Verände- Bewusstseins für den demografischen Wandel nurrungsbereitschaft bei Beschäftigten und Führungs- eine mittlere Priorität ein. Wo sehen Sie in Ihrem Unternehmen den dringlichsten Handlungsbedarf? 100 % 10,1 % 10,2 % 90 % 18,1 % 23,0 % 13,0 % 37,6 % 80 % 20,9 % 14,3 % 70 % 19,3 % 21,5 % 60 % 19,5 % 23,8 % 50 % 29,8 % 26,1 % 21,5 % 40 % 20,5 % 26,2 % 30 % 16,7 % 15,6 % 20 % 31,4 % 27,6 % 11,7 % 10 % 18,9 % 17,2 % 5,4 % 0% Bei der Vereinbarkeit von Bei der Entwicklung einer Bei der Entwicklung Im Aufbau und der Bei der Weiterentwicklung Familie und Beruf Veränderungsbereitschaft lebensphasenorientierter Optimierung des der Vergütungsmodelle bei Beschäftigten und Arbeitszeitmodelle betrieblichen Führungskräften Gesundheitsmanagements Priorität 1 (sehr dringend) 2 3 4 Priorität 5 (wenig dringend) Wo sehen Sie in Ihrem Unternehmen den dringlichsten Handlungsbedarf? 1. Vereinbarkeit von Familie und Beruf 2. Entwicklung der Veränderungsbereitschaft bei Beschäftigten und Führungskräften 3. Entwicklung lebensphasenorientierter Arbeitszeitmodelle 4. Aufbau und Optimierung des betrieblichen Gesundheitsmanagements 5. Weiterentwicklung der Vergütungsmodelle
  9. 9. 4. Es mangelt an personellen Ressourcen und finanziellen MittelnUm die Herausforderungen des demografischen antwortlichkeiten festgelegt und personelle RessourcenWandels zu meistern, setzen die Unternehmen aktuell bereitgestellt und fast 60 Prozent stellen bisher keinein erster Linie auf den Austausch mit anderen Unter- finanziellen Mittel zur Verfügung.nehmen. Über die Hälfte hat bisher keine festen Ver- Welche Ressourcen stellen Sie zur Bewältigung des demografischen Wandels zur Verfügung? 70 % 66,7 % 66,7 % 59,3 % 60 % 51,9 % 50 % 48,1 % 40,7 % 40 % 33,3 % 33,3 % 30 % 25,9 % 25,9 % 22,2 % 20 % 18,5 % 10 % 0% Wir tauschen uns mit Wir haben feste Wir stellen finanzielle Mittel Wir nehmen externe anderen Unternehmen zu dieser Verantwortlichkeiten definiert zur Verfügung Beratung in Anspruch Problematik aus und personelle Ressourcen bereitgestellt ja nein in Zukunft geplant (in den nächsten 3 - 5 Jahren)Insgesamt sind aber 71 Prozent der Befragten derMeinung, dass zukünftige Investitionen notwendig sind, Gründe dafür, dass MaSSnahmen zurunter den großen Unternehmen (mehr als 5.000 Mit- Bewältigung der Herausforderungenarbeiter) sind es sogar fast 90 Prozent, bei den kleinen des demografischen Wandels nichtBetrieben (unter 250 Mitarbeiter) dagegen nur knapp umgesetzt werdenüber die Hälfte. 1. Fehlende personelle Ressourcen (50 Prozent) 2. Dringlichkeit des Themas wird nicht gesehen (39 Prozent) 3. Keine festgelegten Verantwortlichkeiten (37,2 Prozent) 4. Angst vor der Komplexität des Themas (29,8 Prozent) 5. Fehlende finanzielle Mittel (25,2 Prozent)
  10. 10. 5. Anforderungen an HR, Betriebsräte und Führungskräfte verändern sichIm Rahmen der Studie wurden die Teilnehmer auch Aktuell besitzt dieses Thema für 22 Prozent der HR-gefragt, wie sich bestimmte Anforderungen an ihre Mitarbeiter und -Manager eine hohe oder sehr hoheRolle durch den demografischen Wandel innerhalb der Relevanz, dass es in Zukunft relevant oder sehr relevantnächsten drei bis fünf Jahre verändern werden. Als eine sein wird, glauben 60 Prozent. Auch die strategischeAufgabe, die künftig an Bedeutung gewinnen wird, Personalplanung wird nach Ansicht von HR an Bedeu-betrachten alle befragten Zielgruppen die Steigerung tung gewinnen. Aktuell bewerten weniger als 15 Prozentder Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten. diese als wichtige oder sehr wichtige Aufgabe, für die Zukunft gilt diese Einschätzung für mehr als die Hälfte der befragten Personaler. Welche Anforderungen an Ihre Rolle als HR-Mitarbeiter bzw. -Manager gibt es aktuell und wie werden sich diese zukünftig entwickeln? Förderung & Erhalt der Aktuell 9,9 % 15,8 % 24,8 % 27,7 % 15,8 % 5,9 % Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten Zukünftig 9,9 % 5,0 % 9,9 % 14,9 % 33,7 % 26,7 % Impulsgeber beim Aktuell 9,9 % 10,9 % 22,8 % 25,7 % 25,7 % 5,0 % Thema demografischer Wandel Zukünftig 7,9 % 8,9 % 12,9 % 12,9 % 39,6 % 17,8 % Aufbau einer strat. Aktuell 14,9 % 21,8 % 24,8 % 22,8 % 9,9 % 5,9 % Personalplanung, die die demografische Ent- wicklung berücksichtigt Zukünftig 8,9 % 8,9 % 10,9 % 15,8 % 36,6 % 18,8 % Entwicklung neuer Aktuell 7,9 % 9,9 % 31,7 % 28,7 % 14,9 % 6,9 % Modelle der Arbeitszeit- gestaltung Zukünftig 5,9 % 5,9 % 17,8 % 14,9 % 36,6 % 18,8 % Coach für Aktuell 12,9 % 14,9 % 24,8 % 26,7 % 16,8 % 4,0 % Führungskräfte bei Veränderungsprozessen Zukünftig 6,9 % 11,9 % 12,9 % 14,9 % 37,6 % 15,8 % Ansprechpartner für Aktuell 9,9 % 17,8 % 26,7 % 29,7 % 16,8 % 4% die Aushandlung von individ. Wünschen z. B. bzgl. Arbeitszeit Zukünftig 5,0% 15,8 % 6,9 % 25,7 % 33,7 % 12,9 % Steigerung der Aktuell 8,9 % 21,8 % 26,7 % 32,7 % 8,9 % 1% Veränderungs- bereitschaft der Beschäftigten Zukünftig 7,9 % 7,9 % 16,8 % 24,8 % 29,7 % 12,9 % Aktuell 17,8 % 23,8 % 21,8 % 20,8 % 9,9 % 5,9 % Entwicklung neuer Vergütungsmodelle Zukünftig 11,9 % 13,9 % 16,8 % 19,8 % 25,7 % 11,9 % Steigerung der Konflikt- Aktuell 12,9 % 16,8 % 36,6 % 22,8 % 8,9 % 2% lösungkompetenzen bei Führungskräften und Beschäftigten Zukünftig 8,9 % 7,9 % 24,8 % 27,7 % 17,8 % 12,9 % Mediator bei Konflikten Aktuell 14,9 % 28,7 % 23,8 % 21,8 % 8,9 % 2% innerhalb von Arbeitsgruppen Zukünftig 12,9 % 17,8 % 22,8 % 22,8 % 20,8 % 3% wenig (1) 2 3 4 5 hoch (6)Die Aufgaben von HR werden nach Ansicht der Befrag- lung von Arbeitszeitmodellen zukünftig weiter an Be-ten künftig sehr viel stärker strategisch und langfristig deutung gewinnen. Darüber hinaus wird HR künftigausgerichtet sein. Dabei werden Aspekte wie der Erhalt stärker als Impulsgeber zum Thema demografischerder Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten und die Entwick- Wandel gefordert sein.
  11. 11. Unter den Führungskräften außerhalb HR halten der- wichtige oder sehr wichtige Aufgabe. Mit Blickzeit knapp 20 Prozent die Förderung und den Erhalt auf die Zukunft kommen fast zwei Drittel zu dieserder Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter für eine Einschätzung. Welche Anforderungen an Ihre Rolle als Führungskraft außerhalb des Bereichs HR gibt es aktuell und wie werden sich diese zukünftig entwickeln? Treiber / Mitwirkender Aktuell 16,3 % 11,6 % 39,5 % 16,3 % 16,3 % bei Veränderungs- prozessen Zukünftig 7,0 % 7,0 % 11,6 % 4 4,2 % 30,2 % Förderung & Erhalt Aktuell 4,7 % 9,3 % 37,2 % 30,2 % 16,3 % 2,3 % der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten 2,3 % (Gesundheit & Qualifik.) Zukünftig 2,3 % 9,3 % 20,9 % 37,2 % 27,9 % Steigerung der Aktuell 7,0 % 37,2 % 4 4,2 % 11,6 % Veränderungs- bereitschaft der Beschäftigten Zukünftig 11,6 % 9,3 % 14,0 % 44,2 % 20,9 % Ansprechpartner für Aktuell 7,0 % 14,0 % 37,2 % 27,9 % 14,0 % die Aushandlung von inidvid. Wünschen, z. B. bzgl. Arbeitszeit Zukünftig 4,7 % 11,6 % 39,5 % 23,3 % 20,9 % 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % wenig (1) 2 3 4 5 hoch (6)Für die befragten Betriebsräte steht vor allem der Erhalt in der Zukunft (aktuell: 35 Prozent). Zudem gewinntder Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten im Fokus. 75 Pro- für Betriebsräte die Mitarbeit an der Entwicklungzent sehen die Förderung und den Erhalt der Beschäfti- neuer Modelle der Arbeitszeitgestaltung verstärkt angungsfähigkeit als wichtige oder sehr wichtige Aufgabe Bedeutung. Welche Anforderungen an Ihre Rolle als Betriebsrat gibt es aktuell und wie werden sich diese zukünftig entwickeln? Förderung & Erhalt Aktuell 10,0 % 5,0 % 10,0 % 40,0 % 20,0 % 15,0 % der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten Zukünftig 5,0 % 20,0 % 5,0 % 70,0 % Entwicklung neuer Aktuell 10,0 % 5,0% 25,0 % 30,0 % 15,0 % 15,0 % Modelle der Arbeitszeitgestaltung Zukünftig 5,0 % 5,0 % 5,0 % 20,0 % 25,0 % 40,0 % Notwendigkeit, mit den Aktuell Beschäftigten über die 10,0 % 15,0 % 15,0 % 25,0 % 15,0 % 20,0 % konkreten Auswirkungen des demogr. Wandels zu Zukünftig 5,0 % 5,0 % 5,0 % 25,0 % 25,0 % 35,0 % kommunizieren Entwicklung neuer Aktuell Vergütungsmodelle, 20,0 % 20,0 % 25,0 % 20,0 % 5,0 % 10,0 % welche die sich wandelnden Bedürfnisse Zukünftig 15,0 % 10,0 % 25,0 % 25,0 % 25,0 % abbilden Steigerung der Veränderungsbereitschaft Aktuell 15,0 % 15,0 % 20,0 % 30,0 % 20,0 % der Beschäftigten (Karrieremodelle, Zukünftig 5,0 % 15,0 % 30,0 % 45,0 % 5,0 % Arbeitsorganisation usw.) 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % wenig (1) 2 3 4 5 hoch (6)
  12. 12. Die Gruppe der Geschäftsführer wurde im Rahmen der wichtige oder sehr wichtige Aufgabe dar. In den kom-Studie nur zu einem einzigen Kriterium, das ihre Rolle menden Jahren wird dieser Aspekt jedoch stark anzukünftig verändern könnte, befragt. Die Steigerung der Bedeutung gewinnen: Etwa zwei Drittel der befragtenVeränderungsbereitschaft der Beschäftigten hinsichtlich Geschäftsführer gaben an, dass die Steigerung derKarrieremodelle, Arbeitsorganisation etc. stellt gegen- Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten zukünftigwärtig für nicht einmal zehn Prozent der Befragten eine eine wichtige bis sehr wichtige Aufgabe für sie sein wird.
  13. 13. 6. Fazit und HandlungsempfehlungenDie Studie zeigt, dass der demografische Wandel unddie daraus resultierenden Herausforderungen zwar imBewusstsein der Unternehmen angekommen sind, abersich bisher kaum im aktiven Handeln niederschlagen.Die Weichen für eine erfolgreiche Bewältigung der He-rausforderungen sind in vielen Betrieben noch nichtgestellt.Der demografische Wandel ist aktuell ein Trendthema,aber die Auswirkungen, die auf Unternehmen zukom-men werden, sind nicht temporär begrenzt. Sie könnenden Unternehmenserfolg nachhaltig negativ beein-flussen. Daher sollte die Problematik nicht auf einRecruitment-Problem der Personaler beschränkt werden.Es gilt, eine demografiefeste Unternehmensstrategie zuentwerfen und eine Unternehmenskultur zu entwickeln,in der die verschiedenen Generationen produktiv undeffizient miteinander arbeiten können.Für die Praxis lassen sich aus den Ergebnissen die und Stärken der verschiedenen Altersgruppen imfolgenden Handlungsempfehlungen ableiten: Unternehmen als Grundlage für eine erfolgreiche strategische Personalplanung. Notwendig ist eine Ein erfolgreiches Demografiemanagement im Abkehr vom Defizitmodell des Alterns und eine Hin- Unternehmen erfordert die Bereitstellung aus- wendung zum Kompetenzmodell, das besagt, dass reichender finanzieller und personeller Ressourcen jede Altersgruppe Stärken besitzt, die es intelligent und die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten. zu nutzen gilt. Talent Management sollte sich daher nicht ausschließlich an einer kleinen Gruppe so Die sich verändernden Anforderungen, die der genannter „High Potentials“ ausrichten, sondern die demografische Wandel an die Rolle von HR, der gezielte Förderung unterschiedlicher Mitarbeiter- Führungskräfte und der Geschäftsführung stellt, gruppen zum Ziel haben. sollten sich in den Tätigkeitsprofilen niederschlagen und damit im Unternehmen verankert werden. Das Employer Branding sollte zukünftig stärker auf Grundsätzlich sollten die Unternehmens- und die die Profile und Erwartungen der verschiedenen HR-Strategie enger miteinander verzahnt werden. Generationen ausgerichtet werden. Unternehmen sollten stärker auf die unterschied- Um frühzeitig Erkenntnisse über die zu erwartenden lichen Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse der personellen Lücken in den verschiedenen Unterneh- verschiedenen Generationen eingehen, um das mensbereichen zu gewinnen und die notwendigen erhöhte Konfliktpotenzial innerhalb von Mehrgenera- Gegenmaßnahmen ergreifen zu können, sollten tionenbelegschaften gezielt abzubauen. Die Berück- Unternehmen einen Personalplanungsprozess fest sichtung von Lebensphasen in der Personalentwick- verankern, der über die jährliche Headcount- und lung und die Gestaltung von adäquaten Arbeitszeit- Kostenplanung hinausgeht. Zudem gilt es, sich ein modellen sind nur einige mögliche Lösungsansätze. klares Bild über den künftigen Bedarf von Kompe- tenzen in definierten Unternehmensbereichen zu Der Trend zur Mehrgenerationenbelegschaft erfor- verschaffen und mit Bezug auf die Unternehmens- dert zudem ein tieferes Verständnis der Kompetenzen strategie drohende Lücken im Sinne von zukünftigen
  14. 14. Risiken zu identifizieren und zu quantifizieren. Nur tern möglich ist und der Wissenserhalt im Unter- so können frühzeitig entsprechende Maßnahmen nehmen sichergestellt werden kann. hinsichtlich eines aktiven Risiko-Managements ein- geleitet werden. Um die Arbeits- und Leistungsfähigkeit alternder Belegschaften zu fördern und zu erhalten, ist die Um aktiv auf das Qualifikations- und Kompetenz- Einführung eines strategischen betrieblichen niveau potenzieller neuer Mitarbeiter Einfluss zu Gesundheitsmanagements unerlässlich. Unter- nehmen, sollten Unternehmen gezielter mit definier- nehmen, die bereits Maßnahmen zur Gesundheits- ten (Hoch-)Schulen kooperieren und Einfluss auf die förderung eingeführt haben, sollten die bereits Gestaltung von Lehrplänen nehmen. eingeführten Maßnahmen kritisch hinterfragen und ggf. an das sich wandelnde Belastungsspektrum Angesichts eines stetig abnehmenden Pools an anpassen. jüngeren Talenten sollten Unternehmen ihre Rekru- tierungsstrategien auch auf ältere potenzielle Mit- Eine bewusst eingesetzte und auf die Bedürfnisse arbeiter ausrichten. Darüber hinaus und nicht nur der Gesellschaft und der Belegschaft zugeschnittene vor dem Hintergrund der drohenden Frauenquote betriebliche Altersversorgung zählt zu den stärksten belegen sowohl Studien als auch Praxisbeispiele, Instrumenten, um Mitarbeiter zu motivieren, an das dass Gender-Diversity unter anderem Innovation Unternehmen zu binden und personalpolitische und Kreativität fördert und damit entscheidend Strategien umzusetzen. So kann beispielsweise zum nachhaltigen Unternehmenserfolg beiträgt. durch den Einsatz gezielter Vorruhestandsmodelle wie der Teilrente (Kombirente) die Arbeitsphase Grundsätzlich sollten sich Unternehmen stärker für flexibel gesteuert werden. die Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf in den unterschiedlichen Lebensphasen ihrer Mitarbeiter einsetzen. Dafür stehen Instrumente wie Langzeitkonten zur Verfügung, mit denen auch die gezielte Steuerung des Renteneintritts von Mitarbei-
  15. 15. Mercer Deutschland GmbH Lyoner Straße 36 60528 Frankfurt Tel: +49 69 689 778 0 Fax: +49 69 689 778 109 www.mercer.deCopyright 2012 Mercer Deutschland GmbH. All rights reserved.

×