Präsentation zum Vortrag bei der Deutschen Bank Dortmund

Unternehmensplanung
Deutsche Bank Dortmund 30.10.2012

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Stand: Oktober 2012
Autor: KANZLEI NICKERT, 77654 Offenburg

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KANZLEI NICKERT | Rechtsanwälte & Steuerberater 2

Unternehmensplanung –
Dienstleistung mit/der Zukunft


Gesucht: Blick nach vorne - Nutzen
identifizieren

KANZLEI NICKERT | RECHTSANWÄLTE & STEUERBERATER 4

Gesucht: Dienstleistungen mit Mehrwert

Planung löst Finanzbuchführung als
Kerndienstleistung ab
Finanzbuchführung wird zunehmend automatisiert
Bringt alleine keinen Mehrwert (egal, ob sie mit 2 oder
12/10 abgerechnet wird!)
Qualitäts-BWA wird zum Muss
Planung ist die Gestaltung der Zukunft
Bringt Mehrwert
BWA wird nur noch benötigt, um zu prüfen, ob gut geplant
wurde!


Geschäftsprozesse

St. Galler Marketing Review 2011, 26 ff
Übersicht von Dohmen/Moormann
Leistungs-/Kernprozesse Unterstützungsprozesse Führungsprozesse

Wo und wie in der MDT- Prozesslandschaft
Akquisi- Auftrags- Personal- Finanzmit- Sachmittel- Planung Absatzsteu-
tion / Fertigung abwick- Qualität sichern bereit- telbereit- bereit- und erung und Sonstige
Verkauf lung stellung stellung stellung Diagnose -kontrolle

Sachmittel- Arbeits-
Liquidität / Finanzen Sachmittel-bedarf Produktion steuern /
Kunden ansprechen bedarf Auftrag annehmen Personal einsetzen Absatz planen leistung
analysieren ermitteln kontrollieren
planen entlohnen

Finanz- Nachwuchs-
Liquidität / Finanzen Beschaffung steuern
Angebot erstellen bedarf Auftrag planen kräfte Sachmittel anschaffen Produktion planen
planen und kontrollieren
planen ausbilden

Personal- Personal steuern und
können wir unterstützen?

Vertrag verhandeln Termin planen Auftrag umsetzen Kapitalbedarf ermitteln Sachmittel lagern Beschaffung planen
verwaltung kontrollieren

Kunden- Kapa-
Rechnungs- Finanzierung steuern
kontakt zitäten Versand Mitarbeiter entlohnen Kapital beschaffen Personal planen
prüfung und kontrollieren
pflegen planen

Finanzie-
Maschinen- Mitarbeiter- Sachmittel-
Rechnung erstellen Kapital verwenden rung
belegung planen schutz schutz
planen

Debitoren- Personal- Maßnahmen zur
Finanz- Rechnungs-
Produkt erstellen buch- zeitwirt- Betriebs-
reporting wesen
haltung schaft erhaltung

Kosten- und Leistungs-
Qualität prüfen
rechnung

Lagerung Controlling


Blick nach vorne
Früher Künftig Bemerkung

Bilanzanalyse Unternehmensplanung Konsolidierung
(Konzernplanung), englische
Ausgabepakete,
Liquiditätsplanung auch
innerhalb des Monats
Unternehmensbewertung Unternehmensbewertung nach Wann kommen die versch.
rückwärts (VStR) IDW S 1/DCF DCF-ansätze (PersG)
Optimierung der steuerlichen Steuerplanung / Tax Modeling Konzernplanung?
Wahlrechte
Vermögensübersicht nach § 18 Vermögensstrukturberatung
KWG
Erbschaftsteueroptimierte Vorweggenommene
Testamentsgestaltung Unternehmensnachfolge
BWA (ohne Abgrenzungen) Individuell zugeschnittene Einzelhandel: Umsatz pro m²
nebst SuSa Controllingberichte Spedition: Umsatz pro gef. km
Fachliche Fortbildung Branchenbezogene z. B. VDI Nachrichten
Fortbildung,


Unternehmensplanung


Unternehmensplanung

„Wir können die Zukunft nicht vorhersehen,
aber wir
können auf sie vorbereitet sein.“
(Perikles)


Ziele und Funktionen der
Unternehmensplanung

Entscheidungsfunktion
Leistungs- und Motivationsfunktion
Ordnungsfunktion
Sicherungsfunktion
Optimierungsfunktion
Flexibilisierungsfunktion
Kreativitätsfunktion


Anlässe der Unternehmensplanung

Unternehmenssteuerung / Controlling /
Finanzkommunikation
Unternehmensbewertung
Unternehmenssanierung / Fortbestehensprognose
Rechtsformwahl
Kosten- und Leistungsrechnung


Anlässe der Unternehmensplanung

Investitionsrechnung / Investitionsentscheidung
Kreditantrag / Kapitalgewinnung
Risikofrüherkennung
Der Planungsanlass hat direkte Auswirkung auf die
Planung


Pflicht zur Unternehmensplanung?

§ 90 Abs. 1 Nr. 1 AktG: Der Vorstand hat dem
Aufsichtsrat zu berichten über die „beabsichtigte
Geschäftspolitik und andere grds. Fragen der
Unternehmensplanung.“
§ 91 Abs. 2 AktG Verpflichtung zur Einrichtung eines
Risikofrüherkennungssystems



§ 289 HGB: Für Unternehmen, die einen Lagebericht zu
erstellen haben, muss die Unternehmensplanung in
ihrer Ausprägung und in ihrer Planungssicherheit so
qualifiziert sein, dass sie als Grundlage für den
Prognose- und Risikobericht dienen kann



§ 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB: Prüfung Going Concern
§ 19 Abs. 1 InsO: Prüfung der Fortbestehensprognose
§ 43 Abs. 1 GmbHG: Allgemeine Sorgfaltspflicht (str.)


Planung – aber wie ?


Bedeutung der Unternehmensanalyse

„Wenn ich 1 Stunde Zeit hätte, ein
Problem zu lösen, von dem mein Leben
abhängt, dann würde ich: 40 Minuten
damit verbringen, das Problem zu
untersuchen, 15 Minuten damit
verbringen, Lösungsmöglichkeiten zu
prüfen und 5 Minuten damit verbringen,
das Problem zu lösen.”
(Albert Einstein)


Geschäftsmodell
Strategische Unternehmensplanung


Was ist ein Geschäftsmodell?

„Ein Geschäftsmodell ist eine modellhafte Beschreibung
eines Geschäftes. Die Beschreibung von
Geschäftsmodellen soll helfen die Schlüsselfaktoren
des Unternehmenserfolges oder des Misserfolges zu
erklären. Weder in der Wissenschaft noch in der Praxis
besteht eine allgemein akzeptierte Definition.“
(Wikipedia, Abruf 4.10.2012)
Ein Geschäftsmodell ist keine Strategie. Es ist vielmehr
der Ausgangspunkt, um die Strategie zu bestimmen.


Ist die Nische ein Geschäftsmodell?

Öfters hören wir, dass das Geschäftsmodell die
Spezialisierung bzw. die Nische ist (prominentes
Beispiel die EKS ® Methode). Die Nische an sich ist
u.E. die Strategie, um das Geschäftsmodell
umzusetzen.
Die Grenzen fließen aber, da im Geschäftsmodell
insbesondere der Zielkundenkreis (Beutespektrum)
definiert wird. Dies wiederum deutet aber bereits im
Geschäftsmodell auf die Nische hin.



Wertangebot – Value Proposition
„beschreibt das Paket von Leistungen und
Dienstleistungen, das für ein bestimmtes
Kundensegment Wert schöpft“, (Business Model
Generation S. 26)
Ist der Grund für Kundenbeziehungen
Löst Kundenbedürfnis
Angebots- oder Nachfragemarkt
Verbindung von Leistungen
Town and Country House
IPod



Gründe für Kunden, zu kaufen
Neuheit (Smartphone)
Verbesserte Leistung (Digitalkameras)
Berücksichtigung von Kundenwünschen (Maßanzug)
Arbeitserleichterung (Computer)
Design (Apple)
Marke/Status (Lacoste)
Preis
Kostenreduktion (Hilti vs. Hammer&Meisel)
Risikominimierung (Versicherung)
Anwenderfreundlichkeit (Apple)
Verfügbarkeit (H&M – Lagerfeld)



Hauptkomponenten
Marktseite
Kundenbeziehungen
Kommunikation/Distribution
Zielkunden (-segmente)
Einnahmenquellen
Einnahmentyp (Kaufpreis, Miete, Lizenz etc.)
Absatzmenge
Absatzpreis (Wer bezahlt? Bsp.: Geschäftsreisen)



Hauptkomponenten
Kostenseite
Schlüsselressourcen
Schlüsselaktivitäten
Schlüsselpartner
Kostenstruktur


Veränderungen planen

Mit dem Zukunftsmodell können künftige Veränderungen und
die Auswirkungen auf das Geschäftsmodell aufgezeigt
werden
Dadurch können Szenarien abgebildet werden
Die Auswirkungen auf alle Bereiche werden
aufgezeigt
Neue Geschäftsmodelle / Produkte / Dienstleistungen
können aufgezeigt werden
Mit Vor- und Nachteilen


Veränderungen analysieren

Mit dem Geschäftsmodell können Sie die Auswirkungen der
vier grundlegenden Bereiche abbilden:
Branchenkräfte (vgl. 5 Forces, folgende Folie)
Schlüsseltrends
Gesetzlich, technologisch etc.
Marktkräfte
Wünsche und Anforderungen
Wechselkosten
Makroökonomische Kräfte
Z. B. Kapitalmärkte, Rohstoffmärkte, globale
Marktbedingungen


Risiken ermitteln

Die 5 Forces von Porter können in ihren Auswirkungen auf
das Geschäftsmodell aufgezeigt werden


Geschäftsmodell optimieren – Blue Ocean
Strategie
Eliminieren Aufstocken
Welche Faktoren können Welche Faktoren sollten
Sie eliminieren, mit denen weit über den
in Ihrer Branche konkurriert Branchenstandard hinaus
wird? aufgestockt werden?
Reduzieren Erzeugen
Welche Faktoren sollten Welche Faktoren sollten
weit unter den geschaffen werden, die in
Branchenstandard der Branche nicht
reduziert werden? angeboten werden?


Steuerung des Geschäftsmodells

KPIs – Key Predictive Indicators
Wenn die BWA/Bilanz Schwächen zeigt ist es zu spät
Zukunftserfolgsindikator gesucht
Was sichert mir den Ertrag der Zukunft?
Diese Kennzahl muss beobachtet werden
Beispiel: Kohlebergbau
Statt Ohnmachtsanfall
Kanarienvogel
Beispiel: Friseursalon
Kundenzufriedenheit


Checkliste zum Geschäftsmodell
Wie ist die aktuelle Konjunkturlage unserer Branche?

Wie sieht der Markt für potenzielle und zukünftige Mitarbeiter aus?
Vision:

Was ist unser Selbstverständnis als Organisation?

Was wollen wir grundsätzlich erreichen und was sind unsere übergeordneten, langfristigen Ziele?

Ggf.: Welche Position am Markt wollen wir einnehmen?

Strategie:

Welche Strategie verfolgen wir zum Erreichen unserer Vision im gegebenen Geschäftsumfeld?
Wie können wir unsere bisherigen Stärken dazu nutzen?

Welche Schwächen müssen wir ausgleichen und wie wollen wir sie ausgleichen?

Personal/Intellektuelles Kapital:

Wie soll unser Personal zusammengesetzt sein? Welche Qualifikationen benötigen wir?

Welches Strukturkapital benötigen wir, um unsere Vision und Strategie umzusetzen?

Welches Sozialkapital benötigen wir, um erfolgreich zu sein? Mit wem müssen wir Beziehungen auf
bzw. ausbauen?


Checkliste zum Geschäftsmodell
Geschäftserfolge:

Woran messen wir den Erfolg unseres Unternehmens?

Welche Geschäftsergebnisse müssen wir kurz- und mittelfristig sicherstellen, um unsere Vision zu
erreichen und unsere Strategie zu erfüllen?

Wie sind diese Ergebnisse genau definiert (in absoluten oder Prozentzahlen)?

Hilfsfrage: Welche externen Wirkungen sollen bei Kunden, Partnern und der Öffentlichkeit erzielt
werden?

Hilfsfrage: Was schätzen unsere Kunden an uns?
Geschäftsprozesse:

Über welche zentralen Geschäftsprozesse (Leistungsprozesse/Kernprozesse) werden unsere
Geschäfts-ergebnisse erstellt?

Hilfsfrage: Was produzieren und verkaufen wir und über welche zentralen Prozesse/Arbeitsschritte
erzielen wir für unsere Kunden einen Mehrwert?


Unternehmensanalyse


Analyse Unternehmensumfeld

Umfeldanalyse
Erkennen von Chancen & Risiken
Unternehmensanalyse
Erkennen von Stärken & Schwächen
Bedrohungen resultieren insbesondere dann, wenn
Risiken auf Schwächen treffen
Gelegenheiten resultieren insbesondere dann, wenn
Chancen auf Stärken treffen



Grundlage zur Plausibilisierung der Planungsrechnung
Branchenentwicklung, Unternehmensstrategie und
Kernkompetenzen des Unternehmens widerspruchfrei
in den Planzahlen abgebildet?
Analyse der Produkte und Dienstleistungen
Management / Führungsstruktur


Analyse Unternehmensfeld

Umfeldanalyse
Branchenstruktur kennen und Wettbewerbsverhalten
verstehen
Positionierung des Unternehmens in den
Lebenszyklen (Branche, Technologie)
Langfristige Branchentrends abschätzen



Umfeldanalyse
Im Zusammenhang mit der Umfeldanalyse die
strategische Stoßrichtung des Unternehmens
beurteilen
Auswirkungen der Veränderungen im
Unternehmensumfeld auf die Werttreiber im
Unternehmen erkennen


Analyse Unternehmen mit Umfeld
Lebenszyklus
In den einzelnen Phasen des Lebenszyklus wirken sich
verschiedene Einflussfaktoren auf die Ertragsstärke
aus
Frühphase: Forschung & Entwicklung, Produktdesign
Reifephase: Stückkostenvorteile,
Marktanteilsgewinnung


Welche Wettbewerbsstrategie wird verfolgt?
Kostenführerschaft
Differenzierung
Spezialisierung/Nischen/Konzentration

 Unternehmen die erfolgreich sind, sind klar
positioniert



Veränderte Geschäftspolitik hat unter Umständen einen
erheblichen Einfluss auf die Unternehmensplanung
Hohe Investitionen aufgrund Kapazitätserweiterungen,
neue Produktlinien etc.
Investitionen in immaterielle Vermögensgegenstände
bspw. durch Schulung Mitarbeiter, neue
Softwareprogramme etc.


Aufbau der Unternehmensplanung


Unternehmensplanung

Erster Schritt: strategische Planung
Zweiter Schritt: operative Planung
Strategische Planung:
Die richtigen Dinge tun!
Operative Planung:
Die Dinge richtig tun!


Unternehmensplanung

Ausgangspunkt: Basisbilanz
Auflösung der Basisbilanz
ertragswirksam
liquiditätswirksam


Unternehmensplanung

Ertragsplanung als Grundlage der Liquiditätsplanung
These: Eine längerfristige Liquiditätsplanung ist nur auf
Grundlage einer Ertragsplanung möglich:
Absatzplanung
Materialaufwandsplanung
Personalkostenplanung
Planung der sonstigen Kosten


Überleitung von der Ertrags- zur
Liquiditätsplanung


Vermögen

Ertrag

Finanz


Plausibilisierung der Unternehmensplanung


Plausibilitätsuntersuchung

ARAG Garmenbeck Entscheidung BGH vom 21.4.1997,
Az: II ZR 175/95; BGHZ 135, 244:
„…zu berücksichtigen, dass dem Vorstand bei der Leitung
der Geschäft des Gesellschaftsunternehmen ein weiter
Handlungsspielraum zugebilligt werden muss,…“. Eine
Sorgfaltspflichtverletzung liegt danach u.a. erst dann vor,
„wenn die Grenzen, in denen sich ein vom
Verantwortungsbewusstsein getragenes, ausschließlich
am Unternehmenswohl orientiertes, auf sorgfältige
Ermittlung der Entscheidungsgrundlagen beruhendes
Unternehmerisches Handeln deutlich überschritten wird.


Plausibilitätsuntersuchung

Detaillierte und transparente Darstellung der
Planungsprämissen
Ist-Planung vorsichtig oder ambitioniert?
Wie wurden die Umsätze geplant?
Welche Annahmen liegen der
Personalkostenentwicklung zugrunde?
Welche Debitoren- und Kreditorenlaufzeiten liegen der
Planung zugrunde?


WICHTIG!!! Integration von qualitativer und quantitativer
Planung
Strategische / Monetäre Planung müssen ineinander
fließen und stimmig sein
 Bspw. starker Margendruck in der Branche und
Ausweis ansteigender Rentabilität. Geplante
Erschließung neuer Märkte und keine Investitions-
ausgaben in der Planung berücksichtigt


Abbildung von Unsicherheiten in der
Unternehmensplanung


Was bedeutet Risiko ?

„Risiko ist die aus Unvorhersehbarkeit der
Zukunft resultierende, durch „zufällige“
Störungen verursachte Möglichkeit, von
geplanten Zielen abzuweichen.“
(Dr. Werner Gleißner)


Anforderungen an Planungsprozess

Der Planungsprozess muss grds. zwei Anforderungen
gerecht werden:
Erstellung einer möglichst erwartungsgetreuen (und
präzisen) Prognose
Identifikation und Quantifizierung von Chancen und
Gefahren, die in der Zukunft Abweichungen von dieser
Planung verursachen können.


Berücksichtigung von Unsicherheiten

Einwertige Planung: Es gibt nur eine „Zukunftssicht“
Szenarien: Es liegen mehrere Sichten vor,
bspw.: worst case, best case, normal case
Simulationen: Es wird eine Vielzahl von Sichten durch
eine Simulationssoftware errechnet


Einwertige Planung

Eine einwertige Planung:
Liefert einen Wert
Bildet keine Unsicherheitsaspekt ab
Rechnet unsichere Ergebnisse (scheinbar) sicher


Einwertige Planung

„Je weniger befähigt ein Unternehmensbewerter ist, umso
ausgeprägter wird sein Ehrgeiz sein, einwertige
Ertragsprognosen abzugeben: Er wird sich nicht damit
begnügen, Bandbreiten möglicher künftiger
Ertragsprognosen zu benennen; er wird vielmehr Wissen
über die Zukunft fingieren und so, Wahrsagern nicht
unähnlich, zu einwertigen Ertragsprognosen kommen.“

Moxter, Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensbewertung, 1983 S.116


Was geben die Standards vor?

IDW S1
IDW ES 6 n.F.
GoP 2.1


Szenarienplanung

Abbildung der Unsicherheiten über die Abbildung
mehrerer Szenarien
In der Praxis Best –Middle und Worst Case
Basiert auf einer fundierten Analyse der Ist-Situation
Hierauf aufbauend werden verschiedene zukünftige
Situationen und Entwicklungsverläufe beschrieben
Jede dieser Situationen wird als eigenständiges
Szenario für die zukünftige Entwicklung verstanden


Szenarienplanung

Zwischenfazit:
Informationsgehalt höher als bei einer einwertigen
Planung
Bildet Unsicherheiten ab
Problem:
Annahmen für einzelne Szenarien und deren
Wahrscheinlichkeitsverteilungen
Zusammenwirkung der einzelnen Risiken
Bestimmung einer Gesamtrisikoposition


Erwartungsgetreue Planung

Lösung: Risikoaggregation
Bestimmung Gesamtrisikoposition mit Blick auf
Bedeutung der Einzelrisiken
Berücksichtigung von Wechselwirkungen (Korrelation)



Diese durch die Wahrscheinlichkeitsverteilung
beschriebenen Risiken werden dann in den Kontext der
Planung gestellt, also bspw. einer GuV-Position
zugeordnet
Anschließend werden Simulationsverfahren
durchgeführt



Vorgehen Monte-Carlo-Simulation:
Erzeugen der benötigten Zufallszahlen
Verteilung
Berechnung des Szenarios
Wiederholung mit x-Schritten, um stabile Verteilungen,
Kennzahlen und Risikomaße abzuleiten


Simulationsverfahren


Typische Fehler


Planungsfehler

Planung beginnt bei 0, ohne Basisbilanz
Planung ohne Umsatzsteuer
Planung beachtet vertragliche, aber nicht tatsächliche
Zahlungsgepflogenheiten der Kunden (vorläufiges
Ergebnis laut BWA + Abschreibung = Cashflow des
Monats)


Planungsfehler

Keine Bilanzplanung (Veränderung des working capital)
Keine Planung des operativen Bereichs (keine
Entnahmen, keine Tilgungen, keine Investitionen etc.)
Keine kritische Distanz zum Mandanten
Die eigenen, fremden Feststellungen und Annahmen
werden nicht ausreichend dokumentiert und erläutert


Planungsfehler

GuV-Planung
Bilanz-Planung
Liquiditäts-Planung
Die Planung der drei Bereiche muss integriert erfolgen,
um die Zusammenhänge zu beachten
Bspw. Ausweitung des Nettoumlaufvermögens
(working capital) führt zu einer Liquiditätsbindung bzw.
zu -bedarf


Planungsfehler

Kein sicheres Planungssystem (z. B. Anfälligkeit von
Excel-Lösungen)
Keine Plausibilitätsprüfung (z. B. Branchenvergleich,
Kennzahlenvergleich)
Planungsansatz starr (keine Alternativen, Szenarien)
Keine oder schlechte Dokumentation der
Planungsprämissen


Dokumentation


Berichtsumfang
INHALT
1 SUMMARY
2 AUFTRAG UND AUFTRAGSDURCHFÜHRUNG
2.1 Gegenstand des Auftrages
2.2 Auftragsdurchführung
3 METHODEN
3.1 Subjektive Methode / Schätzverfahren
3.2 Plausibilisierung
4 GRUNDLEGENDE PLANUNGSANNAHMEN
5 ERGEBNISSE DER PLANUNG
5.1 Plan-Erfolgsrechnung
5.2 Plan-Liquidität
5.3 Plan-Bilanz
6 BESCHEINIGUNG
7 VOLLSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG
8 ANHANG


Nach der Unternehmensplanung…


…ist vor der Planung

„Planung ohne Kontrolle ist sinnlos,
Kontrolle ohne Planung ist unmöglich.“


…ist vor der Planung

Nur ein Soll-Ist-Vergleich mit Abweichungsanalyse zeigt,
Ob das Schiff auf Kurs ist,
Ob eine Planungsanpassung erforderlich ist, oder
Ob eine vollständige Neuplanung erforderlich ist


Unternehmensplanung


Fazit


Fazit

Eine Unternehmensplanung ist nur als integrierte
Ertrags-, Bilanz- und Liquiditätsplanung möglich
Der zugrunde liegende Sachverhalt ist sorgfältig und
umfassend zu ermitteln
Planungsprämissen sind detailliert und transparent
darzustellen


Fazit

Krisensituationen sind frühzeitiger erkennbar
Aufdeckung von Liquiditätsengpässen
Entwicklung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
Sicherheit bei der Beurteilung betrieblicher
Entscheidungen


Arbeitshilfen für Mandant


Software zum selbst planen

Excel: fehleranfällig, unübersichtlich

Profi Software: teuer

Alternative: Software von BMWI, kostenlos,
Schnittstelle zu DATEV so können
die Daten problemlos beim Berater
eingelesen werden.
www.softwarepaket.de


Beispiel BMWI


Hilfestellung zum selbst planen

10 Schritte zur Unternehmensplanung
(1) Festlegung Vision/Strategie

(2) Unternehmensanalyse durchführen

(3) Interne Stärken/Schwächen

(4) Umfeldanalyse durchführen

(5) Externe Chancen/Risiken

(6) Planungszweck/-ziele

(7) Belastbare Zahlenbasis zum Stichtag (Planungsbeginn)

(8) Erstellung integrierte Unternehmensplanung

(9) Dokumentation/Planungsannahmen

(10) Kommunikation nach außen


Hilfestellungen im Bereich der
Unternehmensplanung
Grundsätze ordnungsgemäßer
Unternehmensplanung (GoP 2.1)
www.bdu.de
Grundsätze einer ordnungsgemäßen
Unternehmensplanungsrechnung
www.kanzlei-nickert.de/tax-and-law-
blog/betriebswirtschaft.html
Magazinbeitrag: Vermögen, Ertrag & Liquidität
www. kanzlei-nickert.de/tax-and-law-
blog/betriebswirtschaft.html


Literaturhinweise

Ehrmann, Harald, Unternehmensplanung
Dobler, Thomas, Ertrags- und Liquiditätsplanung
Augustin, Günter, Praxiserprobte Konzepte zur
Unternehmensplanung (DATEV Schriftenreihe)
Speziell für die Planung in der Krise Nickert/Lamberti,
Überschuldung- und Zahlungsunfähigkeitsprüfung,
2. Auflage 2011


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betriebswirtschaftliche Beratung all diejenigen Dienstleistungen an, die ein Unternehmen / Unternehmer klassischerweise benötigt.
Zudem hat sie Kompetenzzentren für die Bereiche Bau, Sanierungsberatung sowie Personalwesen eingerichtet. Rechtsanwälte,
Fachanwälte für Steuerrecht und Steuerberater arbeiten dabei Hand in Hand.

KANZLEI NICKERT ist seit März 2009 zertifiziert nach ISO 9001:2008 und für die Steuerberatung zusätzlich nach dem DStV-
Qualitätssiegel, dem Qualitätsstandard des Deutschen Steuerberaterverbandes. 2009 und 2011 wurde die Kanzlei von FOCUS
MONEY in die Liste der TOP-Steuerberater aufgenommen.

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