El proyecto como unidad operativa del desarrollo

GUIA PARA LA FORMULA-
CION DE PROYECTOS DE
DESARROLLO
(RECOPILACIONES)
2010
JUAN SIMÓN ROVAYO MANCHENO
Quito- Ecuador
juanrovayo@yahoo.es

Guía Para la Formulación de Proyectos de Desarrollo
ROVAYO Juan Simón 2010
Sesión 1:
El proyecto como unidad operativa del
desarrollo.
Contenido
Introducción
1.1. El proyecto en la lógica de la planificación
1.2.Diferencias entre plan, programa y proyecto
1.3.Relación del proyecto con desarrollo económico y
social
1.4.Los proyectos de desarrollo
1.5.Etapas del ciclo del proyecto de desarrollo
Bibliografía

INTRODUCCIÓN
En la presente sesión se analiza la estrecha relación del proyecto con la planificación y
el desarrollo económico social.
Se detallan conceptos de plan, programa y proyecto, y se aplican con ejemplos.
Además definimos qué es un proyecto de desarrollo y su ciclo de vida, definiciones que
serán utilizadas durante los tres cursos de proyectos contemplados.
Es importante señalar que el contenido del curso "Diseño y Evaluación ex ante de Pro-
yectos de Desarrollo" se centra en la primera etapa del ciclo del proyecto, esto es en su
formulación.
1.1. EL PROYECTO EN LA LÓGICA DE LA PLANIFICACIÓN
El cumplimiento de las aspiraciones de desarrollo económico y social de un país impli-
ca un esfuerzo deliberado y consciente por formular lo que los sociólogos y los especia-
listas en ciencias políticas llaman un "proyecto nacional". Esta es tarea política básica
del proceso de desarrollo, y debería materializarse a través de la definición de objetivos
precisos que deberán alcanzarse, en distintas etapas, en los campos social, institucio-
nal y económico.
Estos objetivos pueden legrarse en distintas formas, según la política por la cual se op-
te entre las alternativas viables. Al optar por una política se estará adoptando una es-
trategia de desarrollo que define una determinada orientación en el uso de los recursos.
La estrategia de desarrollo adoptada se pondrá en práctica mediante una serie de ins-
trumentos, que operan a diferentes niveles, dimensiones, escalas y horizontes de tiem-
po. La aplicación de estos instrumentos a grupos de actividades homogéneas o interre-
lacionadas conduce a la preparación de programas, que abarcan un conjunto de tareas
ligadas espacial o sectorialmente. Es por estas razones que la programación general
de las actividades a escala nacional cobra sentido.
Aparece la planificación económica como un instrumento útil para la administración
eficiente del sistema económico y el planeamiento de su desarrollo futuro. La planifica-
ción desde el punto de vista macroeconómico es el marco teórico que sirve para elabo-
rar un plan a través de cuya implementación se concretarán mejores condiciones de vi-
da para la población. La planificación cumple las siguientes funciones en el proceso de
desarrollo:
Construir una Imagen objetivo del país/región/provincia/entidad, definida por la comuni-
dad/funcionarios, derivada de los escenarios y alternativas seleccionadas, junto a los
objetivos estratégicos de desarrollo.
Comprensión de las fortalezas y debilidades de un país/región/provincia/entidad.
Recomendar áreas de intervención, lineamientos estratégicos, programas y proyectos
que generan, facilitan, fomentan o regulan las acciones propuestas al futuro.
Realizar un análisis integral de las variables claves que afectan el desarrollo, su
evolución y tendencias.
Cuantificar las metas de desarrollo
Ayudar a optimizar el uso de los recursos en un lapso de tiempo.
A partir de estos resultados es posible desagregar las actividades de planificación, teniendo
en cuenta que el alcance de esta desagregación varía naturalmente con las condiciones
socioeconómicas de cada país.

De las circunstancias reales de cada país depende lo que puede esperarse de la planifica-
ción económica como orientación para las inversiones y marco de referencia para los pro-
yectos.
Los planteamientos de la planificación global o sectorial fijan un conjunto de parámetros
sobre los cuales se basará el juego de las variables cuyo análisis constituye el estudio de
los proyectos. En este estudio la aplicación del razonamiento económico a los anteceden-
tes que llevan a definir la inversión permiten estimar los costos en términos de uso de los
factores y el aporte del proyecto a los objetivos de los planes de desarrollo.
Este aporte se materializa no sólo en los bienes y servicios que constituyen el producto del
proyecto, sino también en sus efectos sobre la economía en que se inserta.
En el gráfico No. 1 se puede visualizar el objetivo de la planificación y la necesidad de la
implementación de proyectos para dar cumplimiento a los objetivos de desarrollo.
El proyecto se presenta como el eslabón final de una cadena de decisiones, donde los
planes y programas son antecedentes, aunque el orden cronológico de sus formulacio-
nes no siempre sea el mismo, ni coincida con el orden lógico. El análisis del empleo de
los .recursos y de los resultados que se obtendrán con los proyectos se hace también
por esta razón de manera más afinada y con una perspectiva obtenida más de cerca de
los hechos técnicos y económicos que determinan las decisiones que se adoptan.
Este análisis debe garantizar, en la medida de lo posible, el futuro éxito del proyecto.
Ello significa que, una vez acordado lo que se quiere o se necesita producir, se analice
lo siguiente:
La existencia de demanda suficiente o de una necesidad a cuya atención la comunidad
esté dispuesta a asignar los recursos indispensables
Una técnica de producción adecuada y económicamente factible dado el volumen de
producción
Una localización adecuada
La capacidad financiera o endeudamiento suficiente para atender tanto la instalación
como la operación del proyecto

La disponibilidad de insumos
Alguna evidencia de que los ingresos provenientes de la colocación de los bienes o
servicios que se van a producir serán suficientes para cubrir los costos, así como para
obtener una rentabilidad mínima, o de que la comunidad está dispuesta a cubrir total o
parcialmente los gastos del proyecto cuando este es de carácter social.
Así se advierte que cada proyecto es diferente, por cualquiera de sus aspectos, pueden te-
ner repercusiones distintas en el desarrollo económico y social de los países o regiones en
que se implante.
En el gráfico No.2 se puede observar la relación de los proyectos y la planificación:
1.2. DIFERENCIAS ENTRE PLAN, PROGRAMA Y PROYECTO
Cada uno de los términos indicados señalan distintos niveles de concreción, así:
Plan: Es la suma de programas que buscan objetivos comunes, ordena los objetivos ge-
nerales y los desagrega en objetivos específicos, que van a constituir a su vez los
objetivos generales de los programas. Un plan hace referencia a las decisiones de
carácter general que expresan los lineamientos políticos fundamentales, las priori-
dades que se derivan de esas formulaciones, la asignación de recursos acorde a
esas prioridades, las estrategias de acción y el conjunto de medios e instrumentos
que se van a utilizar para alcanzar metas y objetivos propuestos. Su lapso de vi-
gencia puede variar entre uno y veinte años. Desde el punto de vista del Gobierno
central, los responsables de su formulación son las Oficinas de Planificación o sus
equivalentes, el plan tiene por finalidad trazar el curso deseable y probable del de-
sarrollo nacional o del desarrollo de un sector (económico, social o cultural). En
cualquier organización de desarrollo el plan tiene el objetivo esencial de sentar las
bases para proyectos de alta calidad y de alto impacto que ayuden a poblaciones
vulnerables a mejorar su estándar de vida.
Ejm: Plan Estratégico de la Provincia de Chimborazo, Plan Estratégico de CARE.
Programa: Es un conjunto de proyectos que persiguen los mismos objetivos. Establece las
prioridades de la intervención, identifica y ordena los proyectos, define el marco
institucional y asigna los recursos a utilizar. Las organizaciones responsables de
los programas son predominantemente públicas, pero existen también institucio-

nes privadas que operan dentro de los lineamientos trazados por los órganos de
planificación. El horizonte temporal de los programas es, en general, de uno a cin-
co años.
Ejm: Programa de la tercera edad, programa de construcción de escuelas, pro-
grama de salud materno infantil.
Proyecto: Vamos a señalar una serie de definiciones del significado de proyecto, enuncia-
das por algunos autores o entidades:
"corresponde al conjunto de informaciones sistemáticas y racionalmente ordenadas
que nos permite estimar los costos y beneficios de una determinada inversión Wil-
son Holanda.
"es toda unidad de actividad que permite materializar un plan de desarrollo". J.
Melnicky E. Figueroa
"es un instrumento microeconómico que permite la implementación de los planes
nacionales"
"es una empresa planificada que consiste en un conjunto de actividades interrela-
cionadas y coordinadas para alcanzar objetivos específicos dentro de los límites
de un presupuesto y un período de tiempo dados" ONU.
"es un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas
entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes o
servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas" Ezequiel Ander-
Egg.
Las organizaciones que tienen a su cargo la formulación y ejecución pertenecen
tanto del sector público como del privado, y desarrollan sus actividades en el área pro-
blema del proyecto. El lapso de implementación de los proyectos fluctúan normal-
mente entre uno y tres años, pero pueden tener una duración mucha mayor cuando
son parte de un programa. Ejm de proyecto: la construcción de una escuela es un pro-
yecto dentro de un programa de construcción de edificios escolares.
A modo de síntesis, podemos decir que los aspectos fundamentales de un pro-
yecto son:
Un conjunto de actividades ordenadas y articuladas que se deben
emprender por un equipo humano definido
Que combinan la utilización de diferentes recursos: humanos, técni-
cos, financieros, tecnológicos.
Que se orienta a la consecución de un objetivo o resultado previa-
mente fijado
Que se realizan en un tiempo y espacio determinado
Que se justifican por la existencia de una situación-problema que se
quiere modificar.
Con un financiamiento específico

En el siguiente gráfico permite apreciar las diferencias entre plan, programa y proyecto:
Grafico Nº- 3
Ejemplo
Diferencias Plan, Programa y Proyecto
Con los siguientes ejemplos se puede observar en el primer gráfico el contenido de un Plan de
desarrollo típico provincial, y en el segundo gráfico se despliega 3 líneas estratégicas con sus
programas y proyectos correspondientes.

Grafico Nº. 5
Programas y Proyectos Provincia Rumiñahui
1.3. RELACIÓN DEL PROYECTO CON DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL
Hubo una época en que llegó a pensarse corrientemente que había dos enfoques, uno
propio de la planificación y otro de la técnica de proyectos, hasta cierto punto contradicto-
rios. Esta idea se debatió y se rechazó en un seminario latinoamericano de planificación,
entre cuyas conclusiones se formuló lo siguiente:
"Debe darse por superada la etapa en la cual el enfoque proyectos se consideraba an-
tagónico del enfoque planificación... la disyuntiva planteada en ocasiones entre planes y
proyectos es una disyuntiva falsa... no son éstas dos posibilidades optativas, ya que los
proyectos deben formar parte de los planes como proceso deliberado tendiente a impul-
sar y racionalizar los esfuerzos de desarrollo"
En este contexto:
"El proyecto es el plan prospectivo de una unidad de acción capaz de materializar
algún aspecto del desarrollo económico o social. Esto implica, desde el punto de
vista económico, proponer la producción de algún bien o la prestación de algún

servicio, con el empleo de una cierta técnica y con miras a obtener un determinado
resultado o ventaja económica o social"
1
Cuando se analizan las condiciones para una adecuada presentación de los proyectos
se debe tener en claro la noción de cuáles son las relaciones reales del proyecto con el
desarrollo, dentro o fuera de un contexto de planificación de las inversiones. Estas rela-
ciones se establecen evidentemente a través de resultados del proyecto, esto es, de sus
productos -bienes o servicios- y de sus efectos en la economía.
Por ejemplo el establecimiento de una nueva unidad productiva conlleva a que sus pro-
ductos se sumen en mayor o menor proporción al producto interno bruto y por lo tanto el
aumento del ingreso del país o región. Otros resultados del proyecto son los efectos del
mismo, en cuanto alteran las relaciones, condiciones y situaciones físicas, económicas y
sociales en su área de influencia, por ejemplo: repercusiones sobre el empleo, la balanza
de pagos, los niveles de vida.
Es necesario añadir que en el concepto de desarrollo económico y social están presen-
tes las características siguientes
2
:
Crecimiento rápido y sostenido del producto interno por habitante y redistribución
progresiva del ingreso generado
3
; ambos objetivos pueden medirse en parte por la
forma en que se superen las deficiencias de generación de empleo
Elevación generalizada de los niveles de consumo y bienestar, verificados a través de
índices de educación, salud, nutrición, esparcimiento y participación social
Cambios estructurales en la economía en cuanto al nivel y a la composición del produc-
to y la inversión
Cambios institucionales tendientes a eliminar los obstáculos sociopolíticos al propio de-
sarrollo
Reducción de la vulnerabilidad de la economía ante las fluctuaciones del sector exter-
no.
El análisis de los proyectos de desarrollo debe abarcar todos estos aspectos y revelar sus
aportes a cada uno de los indicadores que usualmente caracterizan estos cambios. El valor
agregado a la producción por el proyecto -repartido entre el pago de sueldos y salarios, uti-
lidades, intereses, impuestos y constitución de reservas de depreciación- servirán por
ejemplo para medir su aporte al producto interno o ingreso nacional; la ocupación de mano
de obra que genera contribuirá a mejorar la distribución del ingreso y a elevar los indicado-
res de bienestar social.
1.4. LOS PROYECTOS DE DESARROLLO
Para el análisis del módulo de Diseño y Evaluación ex ante de Proyectos de Desarrollo
utilizaremos la siguiente vinculación entre desarrollo y proyecto:
1
ILPES, "Guía para la presentación de proyectos", Ed.XXI, 1999, vigésimo cuarta edición.
2
ILPES, "Guía para la presentación de proyectos", Ed.XXI, 1999, vigésimo cuarta edición
3
Se entiende por redistribución progresiva del ingreso, aquella que tiende a establecer una distribución de menor índice
de dispersión estadística. Dada la asimetría característica de esta distribución en países subdesarrollados, la redistri-
bución progresiva corresponde a una elevación relativa de los ingresos más bajos.

Gráfico No.6
Proyecto de Desarrollo
Para el análisis de gráfico No.6 utilizaremos la interpretación realizada en el Manual de Capaci-
tación No.3 del Proyecto de Apoyo a ONGs PACT/Perú.
4
El gráfico presenta como punto de partida el enfoque de desarrollo
5
puesto de manifiesto en los
discursos sobre el cambio social, con el cual las entidades intentan interpretar la situación de
los sectores sociales (son los beneficiarios de los proyectos) a los cuales se dirigen, generán-
dose una visión sobre los mismos. Estos niveles macro sociales son fundamentales para la
elaboración de las hipótesis de acción, las cuales condensan, distintos enfoques de desarrollo
dependiendo del grado de complejidad del proyecto. Las hipótesis de acción sirven de base
para la elaboración del proyecto utilizando el marco lógico.
Además de considerar los aspectos de desarrollo y población beneficiara, los proyectos se
estructuran sobre la base de tres elementos que son fundamentales para su diseño:
Identificación del problema sobre el cual se va a intervenir
Definición de los objetivos en los que se traducen los cambios y
Alternativas o estrategias que permiten conseguir dichos cambios.
Estos tres elementos conforman lo que llamamos hipótesis de acción. Las hipótesis de acción
muestran que el proyecto en su conjunto es un supuesto que irá verificándose con su puesta
en marcha.
4
Autores: Percy Bobadilla, Luis del Águila Rodríguez, María de la Luz Morgan
5
"El desarrollo no se reduce al crecimiento económico, sino que es importante considerar las dimensiones sociales,
culturales y políticas para garantizar la sostenibilidad de la mejora en la calidad de vida, la equidad de oportunidades y
derechos de las personas". Eguren López, Fernando: Evaluación social del desarrollo humano en el Perú, Lima,
Acción Ciudadana, 1997.

El enfoque de desarrollo que se expresa en los problemas identificados, los cambios sociales
que queremos lograr, así como las alternativas o estrategias, son aspectos de la realidad que
hemos priorizado y que consideramos -hipotéticamente hablando- lograrán un efecto o impacto
considerable en la población beneficiaría.
Por lo tanto, a partir de estas premisas estamos en la capacidad de entender la naturaleza y el
propósito de un proyecto de desarrollo:
los proyectos de desarrollo son hipótesis de acción que a partir de determi-
nados enfoques buscan cambiar o modificar una situación identificada co-
mo problema, y a través de los cuales se intenta beneficiar a determinados
sectores sociales, por tanto, representan un aporte significativo a la mate-
rialización de los objetivos de desarrollo.
1.5. ETAPAS DEL CICLO DEL PROYECTO DE DESARROLLO
(Según la metodología del enfoque marco lógico)
Gráfico No.7
Etapas del Ciclo del Proyecto de Desarrollo
De acuerdo al gráfico No.7 el ciclo de un proyecto está formado de 3 etapas: diseño, implemen-
tación y evaluación. En el presente curso abarcamos durante 7 sesiones el estudio de la prime-
ra etapa.

A continuación realizamos un resumen del contenido de cada etapa.
I. Diseño del Proyecto:
Para realizar la formulación o diseño del proyecto de desarrollo se requiere efectuar lo
siguiente:
a) Diagnóstico Situacional, el cual recopila información relevante para diseñar el
proyecto.
b) Análisis de Involucrados permite conocer las necesidades más sentidas e inter-
eses de los grupos participantes del proyecto.
c) Análisis de problemas, para lo cual se utiliza el árbol de problemas y el
diagnóstico Situacional
d) Análisis de Objetivos, se realiza una jerarquización de objetivos para resolver
los problemas encontrados. Proporciona una visión clara de la situación que
se busca alcanzar mediante la implementación del proyecto.
e) Análisis de Alternativas permite identificar diferentes opciones alternativas y
escoger la mejor estrategia para atacar la problemática.
f) Matriz de Marco Lógico permite resumir en un solo cuadro los elementos más im-
portante de un proyecto, objetivo de desarrollo, propósito, resultados, activida-
des, indicadores, medios de verificación y los factores externos.
g) Plan Operativo es un cuadro que permite mostrar los resultados, las actividades, y
tareas secuencialmente ubicadas; así como los responsables y duración de
las actividades. Se incluye el financiamiento de las actividades.
h) Presupuesto es una presentación sistemática de los ingresos y costos del proyec-
to.
i) Evaluación ex ante, permite conocer si el diseño del proyecto es viable desde di-
ferentes puntos de vista. La cual se realizará de acuerdo al carácter del proyecto,
económico o social.
Para la elaboración del documento del proyecto se puede utilizar cualquier tipo de me-
todología o técnica, en el presente módulo hemos elegido la metodología del Enfoque
Marco Lógico, por considerarla de suma utilidad para la presentación de dichas pro-
puestas.
II. Ejecución:
La etapa de ejecución o implementación del proyecto considera los siguientes aspec-
tos:
Preparación de la ejecución, analiza la organización de la entidad ejecutora y, la pro-
gramación de tiempos y costos
Control de la ejecución, es decir, el control del tiempo, costo, calidad, producción del
bien o servicio y del financiamiento

Evaluación de la ejecución o intermedia, para lo cual se realiza una evaluación de pro-
cesos, siendo las más conocidas: monitoreo, evaluación diagnóstica y evaluación des-
de la perspectiva de los beneficiarios.
III. Finalización del Proyecto:
Esta etapa tiene dos niveles: el primero se refiere a la evaluación de resultados y el se-
gundo es una evaluación de impacto.
No se debe confundir estos niveles con el seguimiento y monitoreo de actividades. A di-
ferencia del monitoreo, la evaluación de resultados intenta conocer el grado de cumpli-
miento del propósito y los resultados del proyecto, mientras la evaluación de impacto
mide el cambio generado en la población beneficiaría. Por lo tanto el grado de comple-
jidad y exigencia metodológica es relativamente distinto, pero no excluyente ya que las
dos evaluaciones se alimentan del sistema de monitoreo.
El impacto hace referencia a los cambios que en el mediano o largo plazo se han con-
seguido a partir de la puesta en marcha del proyecto.
Bibliografía
 Ander-Egg Ezequiel, Aguilar María. ¿Cómo elaborar un proyecto? Ed. Lu-
men/Hvmanitas, 15va.edición, 2000.Argentina
 Bobadilla Percy, Águila Luis, Morgan María. Diseño y Evaluación de proyectos de
desarrollo. Serie: Manuales de Capacitación No.3, Proyecto de Apoyo a ONGs,
PACT/Perú, 1998
 ILPES. Guía para la presentación de proyectos. Ed. Siglo XXI, vigésimacuarta edi-
ción, 1999. México.

Sesión 2:
Diseño de Proyectos de Desarrollo con el
Enfoque del Marco Lógico I.
Contenido
Introducción
2.1. Pasos para el diseño de proyectos de desarrollo
2.2. Enfoque de Marco Lógico
2.3. Paso 1: Diagnostico situacional
2.4. Paso 2: Análisis de involucrados
2.5. Paso 3: Análisis de problemas
2.6. Paso 4: Análisis de objetivos
Bibliografía

INTRODUCCIÓN
En la sesiones 2, 3 y 4 trataremos sobre el diseño de proyectos de desarrollo. Para diseñar un
proyecto utilizaremos las herramientas del marco lógico, así como otras que consideramos
indispensables para el efecto.
En la presente sesión analizaremos los 4 pasos iniciales de la metodología utilizada para el
diseño de proyectos, es decir: el diagnóstico situacional, el análisis de involucrados, el análisis
de problemas y el análisis de objetivos, Los tres primeros nos permiten identificar y analizar los
problemas más importantes, dando prioridad a aquellos que efectivamente representan las
necesidades más sentidas de la población, en tanto que el último constituye una propuesta
para solucionar los problemas encontrados.
2.1 PASOS PARA EL DISEÑO DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Para diseñar un proyecto de desarrollo es necesario realizar los siguientes pasos:
Cuadro Nº. 1
Pasos para el Diseño de Proyectos
Principales pasos Objetivos
1. Diagnóstico situacional
Conocer, analizar e interpretar los problemas y dificulta-
des más relevantes de un grupo o sector social y proveer
información relevante para justificar y diseñar el proyec-
to.
2. Análisis de involucrados
Identificar las necesidades más sentidas e intereses de
los grupos involucrados.
3. Análisis de problema
Identificar, priorizar y analizar los principales problemas
de determinada realidad
4. Análisis de objetivos
Identificar y jerarquizar los objetivos para resolver los
problemas encontrados. Proporciona una visión clara de
la situación que se busca alcanzar mediante la imple-
mentación del proyecto
5. Análisis de alternativas
Permite identificar diferentes opciones alternativas y
escoger la mejor estrategia para atacar la problemática.
6. Elaboración de la Matriz de
marco lógico
Permite resumir en un solo cuadro los elementos más
importante de un proyecto: objetivo de desarrollo, propó-
sito, resultados, actividades, indicadores, medios de
verificación y factores externos
7. Plan Operativo
Permite mostrar en un cuadro los resultados, las activi-
dades, y tareas secuencialmente ubicadas; así como los
responsables, duración y costo de cada actividad.
8. Elaboración del presupuesto
Permite presentar sistemáticamente los ingresos y cos-
tos de un proyecto y por ende conocer cuánto cuesta
lograr los cambios que proponemos.
9. Evaluación ex ante
Permite conocer si el diseño del proyecto es viable des-
de diferentes puntos de vista. Ésta se realiza de acuer-
do al carácter del proyecto, económico o social.
Si bien para efectos metodológicos los diversos pasos para el diseño de proyectos serán ex-
puestos en forma secuencial, es importante considerar que esto no siempre sucede en la reali-
dad. Así, por ejemplo, en la práctica, el diagnóstico situacional, el análisis de involucrados y el

análisis de problemas suelen darse de manera simultánea y se complementan y retro-
alimentan unos a otros.
Conjuntamente, estas herramientas permiten describir y explicar la problemática sobre la cual
se piensa actuar con el proyecto. El árbol de problemas sirve para identificar y precisar el pro-
blema central que pretendemos revertir parcial o totalmente con la ejecución del proyecto; con
el diagnóstico definimos y ampliamos los aspectos relevantes y el contexto (social, económico,
político y cultural) relacionado con la problemática, mientras que con el análisis de involucrados
identificamos los diversos actores e intereses en juego.
2.2 ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO
Antecedentes
Existen varias metodologías para el diseño de proyectos, en el presente módulo utilizaremos la
metodología del Enfoque del Marco Lógico (EML), por considerarla de suma utilidad para la
presentación de proyectos. Su ventaja consiste en ofrecer un formato uniforme y gozar del
reconocimiento de las agencias de cooperación técnica internacional. En efecto, actualmente
varios organismos internacionales, tanto multilaterales (BID, OIT, PNUD, OPS, OMS, FAO, BM,
etc.) como bilaterales (Canadá, Alemania, Inglaterra, Holanda, Bélgica y Noruega), y organiza-
ciones no gubernamentales utilizan el marco lógico.
El "Enfoque del Marco Lógico" es la traducción del inglés "Lógical Framework Approach”. En
esencia es lo mismo que la Agencia Alemana para la Cooperación Técnica, GTZ, denomina
método ZOPP, abreviación de "Ziél Orientarte Projekt Planung”, que significa Planificación de
Proyectos Orientada a Objetivos.
El EML fue creado a fines de los años sesenta, a solicitud de Agencia de Desarrollo Internacio-
nal de los Estados Unidos (USAID), por el equipo de trabajo de Practical Concept Incorporated,
una firma consultora privada. En 1980-82, mediante un contrato con la Agencia de Desarrollo
Alemana (GTZ), a la herramienta inicial se le añadieron nuevas técnicas participativas y visua-
les, creando un método para comprender el ciclo del proyecto desde su inicio hasta su termina-
ción.
La técnica de la visualización es utilizada para que los procesos de pensamiento, discusión y
trabajo sean lo más eficientes posible. Esta técnica acude al uso de tarjetas de colores para
exponer y analizar opiniones. Mientras que la técnica participativa se fundamenta en las
constataciones que:
 el saber hacer (know-how) y las competencias de los grupos involucrados deben ser
recogidas y utilizadas al máximo.
 la obtención de un consenso es indispensable para el éxito de un proyecto
 el lema de Mahatma Gandhi: "lo que hacen por mí, pero sin mí, lo hacen contra
mí", siempre es acertado, inclusive en la cooperación al desarrollo.
Posteriormente estas herramientas fueron complementadas con análisis económicos y financie-
ros.
El EML fue elaborado para solucionar los problemas que presentaban los proyectos:
 Carecían de la precisión requerida, incorporando objetivos múltiples que no estaban
claramente relacionados con las actividades del proyecto, como consecuencia de la
imprecisión en la fase de planificación.

 No estaban siendo ejecutados exitosamente, y no quedaba claro cuál era el alcance de
la responsabilidad del gerente del proyecto porque no se tomaban en cuenta los fac-
tores fuera del control de la administración que podían afectar el éxito del proyecto.
 No había una idea clara respecto de cómo determinar si un proyecto había sido exito-
so y los evaluadores carecían de una base objetiva para comprobar lo que es-
taba planificado en el proyecto con lo que sucedió en la realidad.
El Marco Lógico permite solucionar estos problemas poniendo énfasis en la claridad de objeti-
vos, la determinación de responsabilidades y la mensurabilidad. Lo hace concentrando toda la
información necesaria para la ejecución, seguimiento y evaluación en un solo cuadro, usando
una terminología uniforme, que reduce la ambigüedad y facilita la comunicación.
Las ventajas del uso del EML
- Asegura que se plantean las preguntas fundamentales, lo que ayuda a estructu-
rar la formulación del proyecto
- Identifica las necesidades de informaciones relevantes.
- Guía el análisis sistemático y lógico de los elementos claves interrelacionados que
constituyen un proyecto bien diseñado.
- Es un método participativo de planificación que permite trabajar con grupos grandes,
usando técnicas de visualización con tarjetas.
- Analiza el entorno del proyecto desde el inicio, resaltando los lazos que existen entre
los elementos del proyecto y los factores externos.
- Provee una mejor base para el monitoreo sistemático y el análisis de los resultados,
efectos e impactos del proyecto.
- Como el EML es utilizado por cada vez más instituciones, se facilita la comunicación
entre las agencias de cooperación, los organismos gubernamentales, las ONGs y or-
ganizaciones de base.
- Asegura la continuidad del proyecto cuando se substituye el personal original porque
es un instrumento orientado a objetivos.
- Identifica cómo el grado de éxito o fracaso del proyecto puede ser medido.
Definición del Enfoque del Marco Lógico (EML):
El Enfoque del Marco Lógico es una herramienta analítica para facilitar el proceso de diseño,
ejecución y evaluación de proyectos, es decir que puede ser utilizada en las tres fases del ciclo
de vida de un proyecto, tal como se puede observar en el gráfico 8.
El enfoque del Marco Lógico es:
 Orientación hacia los objetivos.
 Orientación a los beneficiarios
 Participativo.

Gráfico No. 8
El ciclo de un proyecto
Instrumentos del Enfoque del Marco Lógico
El Enfoque del Marco Lógico utiliza 5 instrumentos básicos:
 Análisis de Involucrados: identificación de personas, grupos e instituciones relaciona-
dos directa o indirectamente con el proyecto, y recopilación de opiniones y percep-
ciones que éstos tienen respecto a la problemática.
 Análisis de Problemas: descripción de los argumentos que integran a la problemática,
como una serie causa-efecto.
 Análisis de Objetivos: identifica y articula los objetivos que deberían alcanzarse
para resolver la problemática.
 Análisis de Alternativas: Identificación de las posibles acciones que podrían desarrollar-
se para solucionar los argumentos de la problemática y selección de aquellas que integra-
ran al proyecto.
 La Matriz de Marco Lógico: un resumen del diseño de un proyecto que identifica los
elementos claves, los factores externos y las consecuencias esperadas de la termina-
ción exitosa del proyecto. Establece la coherencia entre actividades, resultados, propósito
y objetivo de desarrollo de un proyecto.
Como se describe en el Cuadro Nº. 1, estos 5 instrumentos forman parte de los 9 que se utili-
zarán para diseñar un proyecto.
2.3 PASO 1: DIAGNOSTICO SITUACIONAL
El diagnóstico situacional no forma parte de los instrumentos del EML; no obstante, considera-
mos que éste constituye un paso indispensable en el diseño de proyectos ya que nos propor-
ciona información ordenada y sistemática sobre los problemas que se pretende solucionar.
Introducción
Los proyectos de desarrollo constituyen acciones destinadas a producir cambios en una deter-
minada realidad que involucra y afecta a un grupo social específico; es decir que buscan mejo-

rar las condiciones de vida de las personas involucradas en dicha realidad. Así un proyecto
constituye "una hipótesis de intervención en determinados ámbitos y aspectos de la realidad
social, para producir el cambio deseado. Hay entonces una lectura sobre dicha realidad, en
base a la cual se proyecta una acción que, de resultar como uno espera, provocará un cambio
hacia una situación mejor"
6
.
En general la idea de un proyecto nace a partir de investigaciones o constataciones empíricas
de situaciones no deseables que se busca mejorar o resolver. Para poder atacar esta situación
negativa es necesario conocerla más a profundidad, a fin de analizar e interpretar dicha reali-
dad. Este proceso se realiza mediante un diagnóstico.
Un diagnóstico es una herramienta metodológica que a partir de determinadas técnicas nos
ayuda a conocer, analizar e interpretar los problemas y dificultades más relevantes de un grupo
o sector social, y constituye la base sobre la cual se elaboran los proyectos. En este sentido,
los objetivos y las funciones del diagnóstico responden a necesidades de conocimiento vincu-
ladas directamente a la acción que se pretende implementar por lo que el diagnóstico utilizado
en el diseño de proyectos podría definirse como diagnóstico situacional.
El objetivo del diagnóstico situacional es que el diseño de proyectos se sustente en infor-
mación pertinente y suficiente sobre la población destinataria y los problemas que se pretende
enfrentar. La idea es contrarrestar la lamentable tendencia a trabajar con datos basados en
supuestos que no necesariamente corresponden a la realidad de los grupos sociales a quienes
se pretende apoyar.
Es importante concebir el diagnóstico como un proceso sistemático a fin de prevenir el espon-
taneismo y de obtener la información relevante acerca de la situación problemática en cuestión.
Un buen diagnóstico debe ser capaz de mostrar con datos que lo avalen, la realidad so-
bre la cual se desea intervenir. En este sentido, la recopilación de información es de suma
importancia en la elaboración de un diagnóstico ya que un buen levantamiento de datos contri-
buye a realizar una adecuada interpretación y análisis.
Pautas para la elaboración de un diagnóstico situacional
7
A fin de elaborar un diagnóstico en función de las prioridades del proyecto es necesario consi-
derar las siguientes pautas:'
Primera Pauta: Definir el área temática del diagnóstico.
El área temática alude a la problemática en la cual nos interesa intervenir, como por
ejemplo: salud, educación, microempresa, comedores populares, cuidado infantil, etc.
Segunda Pauta: Determinar la población especifica y zona a la cual se dirige el
proyecto.
Todo proyecto tiene una población prioritaria (mujeres de comedores, niños de la calle,
microempresarios informales, pequeños campesinos) y una zona específica (departa-
mento, comunidad y zona rural, urbana o urbano marginal). Es necesario definirlos
6
Marcela Román C, Guía práctica para el diseño de proyectos sociales, CIDE, http://www.cide.cl/liderazqo/8397-l.Ddf
7
Adaptado del capítulo "Diagnóstico para el diseño de proyectos", del libro de: Bobadilla Díaz Percy; Del Águila Rodrí-
guez Luis; Morgan María de Luz; "Diseño y evaluación de proyectos de desarrollo"; Serie manuales de Capacitación
Nº.3, PACT, Perú, 1998, p35-46.

desde el inicio, de lo contrario los diagnósticos podrían resultar demasiado ambiciosos
(por la cantidad de información) y, finalmente poco útiles para el diseño de proyectos.
Tercera Pauta: Definir el objeto del diagnóstico. ¿Qué queremos conocer?
El objeto del diagnóstico vienen a ser los temas (económico, social, cultural, geográfico,
etc.) que pensamos es importante conocer y analizar con mayor profundidad para defi-
nir cuáles son las razones que agudizan la problemática que afecta a la población be-
neficiaria de nuestro proyecto.
Del mismo modo el diagnóstico debe permitir la identificación de los recursos y las ca-
pacidades y/o potencialidades con que cuenta dicha población para satisfacer sus ne-
cesidades.
Cuarta Pauta: Definir los objetivos del diagnóstico: ¿Para qué necesitamos dicha
información?
La razón principal para elaborar el diagnóstico situacional es el diseño del proyecto. La
información recogida durante el diagnóstico debe permitir evaluar el alcance y la viabili-
dad de las acciones que consideramos son importantes para alcanzar los posibles
cambios deseados.
Por ejemplo, si se trata de un proyecto de generación de ingresos, no solo hay que co-
nocer las características de la población beneficiaria sino también si es posible llevar a
cabo un programa de crédito a partir de la realidad encontrada.
Quinta Pauta: -Determinar los temas y aspectos a indagar
Es muy común perderse en la cantidad de información que existe. Esto ocurre casi
siempre cuando no se especifican los temas y aspectos sociales, económicos, geográ-
ficos o de otra índole, que deberán ser priorizados para definir el marco en que se si-
tuará el trabajo de recolección de información.
No es posible conocer el universo de los problemas existentes en determinada zona o
población, ni estudiarlos a profundidad; los medios de conocimiento en las ciencias so-
ciales tales como el diagnóstico, la investigación, etc. son instrumentos que solo nos
permiten aproximarnos en forma parcial a la realidad social en la que queremos inter-
venir. Por lo tanto, es importante preguntarse qué aspectos indagar de la diversidad de
temas que le son propios al objeto del diagnóstico que se va a desarrollar.
Los aspecto vienen a ser las características que subyacen en los temas (económico,
social, cultural, geográfico, etc.) priorizados en el objeto del diagnóstico y cuya presen-
tación detallada ayuda a enfocar mejor el tipo de conocimiento que pretende alcanzar
nuestro diagnóstico. Ante cada aspecto identificado es importante preguntarse para
qué servirá esta información y si es pertinente para nuestro proyecto; esto con el fin de
evitar una acumulación innecesaria de información.
Por ejemplo, si nos ubicamos en el campo de la economía, nos interesa conocer el ni-
vel de ingresos familiar de la población destinataria, si nos ubicamos en el campo so-
cial, nos interesa conocer a las organizaciones gremiales presentes en la zona, y así
sucesivamente hasta completar el marco de interés en el cual se va a ubicar nuestro
diagnóstico de acuerdo a la temática del proyecto (salud, microempresa, educación,
etc.)

Ejemplo: Nuestro proyecto ha puesto en marcha un programa de gene-
ración de ingresos y desea trabajar dicha propuesta con las organiza-
ciones de mujeres agrupadas en una coordinación distrital de comedo-
res populares. En este caso:
El objeto del diagnóstico: es la disposición y capacidad de las mujeres
para formar microempresas
El objetivo es conocer cuáles de ellas están en capacidad de asumir
responsabilidades en la organización y funcionamiento de las microem-
presas u organizaciones para la generación de ingresos.
Dentro de nuestro objeto de diagnóstico, los temas y sus respectivos
aspectos serían:
Tema 1: Datos personales
- Edad
- Estado civil
- Número de hijos
- Distribución del tiempo
Tema 2: Datos económicos
- Tipo de actividad -remunerada o no- que realiza
- Recursos materiales con los que cuenta
- Ingresos familiares
Tema 3: Datos sociales
- Capacidades y conocimientos en relación a la propuesta del
proyecto
- Interés en la temática
- Organización a la que pertenece. Experiencia organizativa
- Posibilidades de asumir responsabilidades dentro del proyecto
- Disposición del cónyuge para que ella asuma este tipo de activi-
dad
Se recomienda que los aspectos sean elegidos con relación a las siguientes preguntas
guías, dependiendo del objeto y objetivos del diagnóstico:
a) ¿Quiénes se ven afectados por la problemática que quiere enfrentar nuestro pro-
yecto?
b) ¿Cuál es la población más afectada por la problemática?
c) ¿Qué características tiene la zona donde se ubica el proyecto? Es necesario es-
pecificar los aspectos de ésta que nos interesan. Por lo común en los diagnósti-
cos encontramos una descripción detallada de todos sus ámbitos (geográficos,
climáticos, suelo, infraestructura, equipamiento, entre otros), aunque no sean
tomados en cuenta en la práctica. Por lo tanto hay que especificar cuál es la per-
tinencia de estos aspectos para nuestro trabajo.

d) ¿Qué instituciones apoyan al sector social donde se ubica nuestro proyecto? Es
necesario saber qué tipo de apoyo brindan a la población a fin de evitar la duplici-
dad de esfuerzos o los potenciales conflictos que podrían surgir por trabajar en la
misma propuesta.
e) ¿Cuáles son los recursos o potencialidades con que cuenta la población
para superar los problemas identificados? Conocer cuáles son sus recursos
socioculturales, económicos, sus estrategias organizativas, de generación de
ingresos, etc.
f) ¿Cuáles son los conflictos y tensiones más importantes a nivel de la población?.
Barriales, comunales, entre dirigentes, instituciones, etc.
Sexta Pauta: Recopilar la información
Una vez definidos los temas y aspectos que se desea conocer, se procede a elegir y
elaborar los instrumentos técnicos necesarios para recopilar la información. La informa-
ción puede ser obtenida de fuentes secundarias o primarias.
Fuentes secundarias
Son informaciones que han sido previamente elaboradas por otras personas y que están con-
tenidas en libros, informes, datos estadísticos artículos y otros documentos escritos.
Existen varios anuarios estadísticos oficiales sobre las condiciones socio económicas y de-
mográficas de la población, recopilados cada cierto tiempo por organismos del Estado, tales
como el INEC (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos), que son de gran utilidad para la
elaboración de diagnósticos. Algunos de éstos son:
 Censo de Población y Vivienda (en último fue levantado en el 2001)
 Encuesta de condiciones de Vida
 Encuestas de empleo
 Anuarios de estadísticas vitales
 Anuario de estadísticas hospitalarias
 Censo agropecuario
La mayoría de estos datos estadísticos están disponibles en los dos sistemas nacionales de
indicadores: SIISE e INFOPLAN. En estos sistemas la desagregación de información va del
nivel nacional hasta el parroquial. Si nuestro proyecto se dirige a una zona geográfica más
pequeña, será necesario recopilar información primaria (ver más adelante). No obstante, siem-
pre es útil comparar la información primara obtenida de nuestra propia encuesta con la infor-
mación a nivel parroquial, cantonal, etc. brindada por los sistemas de indicadores antes men-
cionados. Esto, no solo permite contextualizar la información a nivel local, regional, etc, sino
también focalizar nuestra intervención, dando prioridad a los grupos sociales que se encuen-
tran en la peor situación.
Por lo general los temas priorizados en nuestro diagnóstico ya han sido trabajados por otras
instituciones, profesionales o han sido objeto de proyectos anteriores para los cuales se cuenta
con experiencias sistematizadas. En este sentido es importante contar con estas fuentes se-
cundarias de información y ver si sus hallazgos nos ayudan a conocer los problemas que bus-
camos solucionar. La idea es recopilar solo lo necesario y hacer una revisión rápida que no
demande demasiado esfuerzo por parte del equipo del proyecto. Esta es una forma de evitar
duplicar información existente, reduciendo los gastos de elaboración del diagnóstico.
Una vez revisada la información secundaria, es necesario definir las necesidades de nueva
información, teniendo como criterio evitar un incremento en los costos y en el tiempo de formu-
lación del diagnóstico.

Fuentes primarias
Se refiere a la obtención de información de primera mano proporcionadas por personas de
manera directa y viva. Esta información puede ser recogida a través de diversas técnicas tales
como entrevistas, encuestas, observación participativa, grupos focales, etc.
Las preguntas deberán ser redactadas en función de la técnica elegida. Así por ejemplo
en la entrevista semi-estructurada, que es un diálogo que el entrevistador establece
con una persona o con un grupo, se formulan unas 10 preguntas sobre el tema acerca
del cuál interesa conocer opiniones, criterios y experiencias de determinados actores.
En esta técnica no se incluyen todas las preguntas puesto que es la propia dinámica de
la entrevista la que debe generar otras preguntas que no están escritas. Por el contra-
rio, en la técnica de la encuesta o censo todas las preguntas deben ser formuladas con
anterioridad. Las técnicas de la entrevista y grupos focales brindan información cualita-
tiva, mientras que la técnica de encuesta o censo proveen información cuantitativa.
Es importante precisar con qué población se va a trabajar en la etapa de recolección de
información primaria, teniendo en cuenta la priorización que al respecto se ha realizado
en la Segunda Pauta para la elaboración del diagnóstico: madres de familia, campesi-
nos, jóvenes, etc. Estos grupos serán los interlocutores directos que nos proporcio-
narán los datos que necesitamos conocer.
Para aproximarnos a dichos grupos sociales es recomendable realizar primero contac-
tos iniciales con algunas personas cuya opinión nos ayude a interpretar, desde otro
ángulo, los problemas y necesidades de la población destinataria del proyecto. Por
ejemplo, sacerdotes, dirigentes de la comunidad, maestros, concejales, líderes, etc. Sin
embargo, no debemos confiar en forma absoluta en sus respuestas, pues podrían no
ser representativas de los intereses del poblador o campesino.
Además antes de llevar a cabo el diagnóstico es preciso conversar con algunos dirigen-
tes y responsables de la zona y convencerlos sobre la utilidad del diagnóstico que que-
remos realizar; esto facilitará el logro de acuerdos con la misma población para la eje-
cución adecuada del mismo.
Séptima Pauta: Procesamiento y análisis de la información
Luego de la fase de recopilación de la información se procede a su procesamiento y
análisis. Por lo general, las fuentes de información tomadas por separado presentan li-
mitaciones. Por lo tanto, para la redacción del diagnóstico es necesario cruzar las di-
versas fuentes de información (primaria, secundaria) y técnicas (encuestas, entrevistas,
grupos focales), ya que estas se complementan unas a otras.
En las técnicas cualitativas (entrevistas semi-estructuradas a informantes claves, gru-
pos focales) se aplicará el análisis de contenido. La primera fase será el vaciado de in-
formación: se trascribe y clasifica cada entrevista o grupo focal según los descriptores
temáticos y las características de los actores. Los descriptores permitirán al investiga-
dor clasificar y analizar las opiniones y visiones de los diversos actores.
Para las técnicas cuantitativas se pueden aplicar los siguientes tipos de análisis: univa-
rial, bivarial, multivarial. Para realizar este tipo de análisis existen programas estadísti-

cos fáciles de manejar (SPSS) que permiten cruzar varias variables y proveen cuadros
de resumen estadísticos, de acuerdo a las necesidades del análisis.
El análisis final se realizará en base a una combinación de las técnicas cualitativas y
cuantitativas. Esta etapa es de suma importancia para describir la realidad de las co-
munidades, saber los alcances reales de los problemas que se busca enfrentar y sus
causas principales, analizar las posibles soluciones y a partir de dicho conocimiento de-
finir nuestra estrategia de trabajo. Es muy importante que el equipo del proyecto no se
limite a analizar fríamente los datos, sino que los confronte con las opiniones de los
grupos focales, para introducir sus percepciones sobre cada tema.
Si no se analiza la información obtenida no es posible tomar decisiones adecuadas so-
bre las dificultades que queremos enfrentar, sobre las alternativas viables y sostenibles
a promover. En base al análisis se procede a la redacción del informe final de dia-
gnóstico.
Ejemplo de diseño de diagnóstico
1. Nombre del proyecto
Promoción de la salud y educación en el nivel de educación inicial.
2. Definir el área temática del diagnóstico o problema sobre el cual se va a incidir
Situación del niño menor de 6 años en salud, derechos y estimulación temprana.
3. Determinar la población específica v zona a la cuál se dirige el provecto
 Niños pertenecientes al nivel de educación inicial de Arequipa metropolitana
 Padres de familia
 Responsables de centros y programas de educación inicial
 Los responsables de los programas de salud del niño.
3. Definir el objeto del diagnóstico: ¿Qué queremos conocer?
Situación de los niños de 6 años pertenecientes a los centros y programas estatales de educa-
ción inicial de Arequipa metropolitana, en los aspectos de salud, estimulación temprana y ejer-
cicios de derechos, así como el papel de los principales agentes educativos, de salud y de pro-
tección legal.
4. Definir los objetivos del diagnóstico: ¿Para qué?
 Precisar necesidades de capacitación a docentes, personal de salud y padres de familia
en relación con la estimulación temprana, salud y derechos del niño.
 Identificar los requerimientos de equipamiento en salud y material educativo en los cen-
tros y programas de educación inicial.
 Identificar los niveles y mecanismos de coordinación interinstitucional entre el sector edu-
cación, sector salud y los municipios para la atención integral del niño.

5. Definir los aspectos más importantes, dados esos objetivos, población y pro-
blemática.
Temas y aspectos a conocer Fuentes de información Técnica para recoger la
información
I. EDUCACIÓN
1. Número de centros y
programas de salud inicial.
2. Número de niños inscritos en
educación inicial.
3. Número de promotores y
profesores de educación inicial.
4. Capacitación de personal
docente en los temas de
salud, derechos del niño y
estimulación temprana.
5. Docentes que realizaron
acciones de salud del niño y
estimulación temprana.
6. Nivel de conocimiento en
estimulación temprana y
salud, y derecho del niño.
7. Equipamiento para acciones
de estimulación temprana y
salud del niño
- Registros estadísticos
Dirección Regional de Edu-
cación
- Registros estadísticos
Dirección Regional de Edu-
cación
- Dirección Regional de
Educación
- Docentes del nivel inicial
- Docentes del nivel inicial.
- Docentes del nivel inicial.
- Docentes del nivel inicial
- Revisión documental
- Encuesta
- Encuesta
- Encuesta
- Encuesta
II. SALUD
1. Cobertura de atención de los
programas existentes de salud del
niño.
2. Número de establecimientos que
ejecutan acciones de dichos pro-
gramas en centros de educación
inicial.
3. Niños con carnet de tales pro-
gramas.
4. Mecanismos de coordinación
entre el sector salud y los centros
de educación inicial
- Oficina del Ministerio de Salud
- Responsables del programa de
salud del niño del Ministerio de
Salud
- Centros educativos (ficha de
matrículas)
- Responsables del programa de
salud del niño del Ministerio de
Salud
- Encuesta
- Encuesta
III. SITUACIÓN SOCIOECONÓMICA
DE LOS PADRES DE FAMILIA
1. Nivel educativo
2. Ingresos
3. Procedencia
4. Edad
5. Número de miembros por
familia
- Padres de familia Encuesta
Encuesta
Encuesta
Encuesta
Encuesta
IV. SITUACIÓN LEGAL
1. Niveles de mecanismos de
coordinación de las DEMUNAs
con los sectores de educación y
salud
2. Conformación de equipos
profesionales
3. Sistema de información local
en relación a la situación del
menor
- Responsable de DEMUSA
- Entrevista
- Entrevista
- Entrevista

2.4 PASO 2: ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
Numerosos informes de evaluación de proyectos han puesto en evidencia que la falta de cono-
cimiento por parte de los planificadores de desarrollo en cuanto a la gente afectada por los
proyectos, constituye una causa común de los problemas que enfrentan los proyectos. Así, en
la literatura sobre el desarrollo, hay numerosos estudios de casos de proyectos que han fraca-
sado porque uno u otro grupo de interés no fue tomado en cuenta. Por lo tanto, la considera-
ción sistemática de los involucrados y sus intereses es un aspecto crucial en el diseño del pro-
yecto.
La eficacia del Marco Lógico depende en gran medida del grado en que se incorporen los pun-
tos de vista de los usuarios y de otras personas con un interés legítimo en el proyecto. Por lo
tanto, la participación de los principales interesados en el diseño de proyectos es particular-
mente importante.
Objetivo
El análisis de involucrados, también denominado análisis de participación, es una matriz que
permite sistematizar los intereses de cada uno de los involucrados en el desarrollo de un pro-
yecto, dando una imagen global de los grupos de interés, los individuos y las instituciones invo-
lucradas.
Puntos clave
 A través de este análisis se trata de identificar a los grupos que se relacionan directa o indi-
rectamente con la problemática para la cual se busca una solución con el desarrollo del pro-
yecto. Entre los grupos identificados deben encontrase los posibles beneficiarios del pro-
yecto
8
, las comunidades de la zona de influencia del proyecto, las autoridades relacio-
nadas con el sector que padece la problemática y otros grupos que tienen intereses en torno
a la problemática.
 Es posible obtener parte de la información sobre los involucrados de material bibliográfico
(fuentes secundarias); no obstante, la información sobre los futuros beneficiarios debe
ser obtenida directamente de ellos porque esto garantizará que los resultados del proyecto
respondan a los intereses reales de dichos grupo, a la vez que aumentará su compromiso
hacia el proyecto. Lo ideal es que en el taller sobre análisis de los involucrados, participe al
menos un representante de cada uno de los principales grupos de involucrados
identificados
 En el diseño del proyecto no es posible identificar a todos los involucrados, además ciertos
grupos opositores al proyecto podrían aparecer al momento de su ejecución; por lo tanto el
análisis de involucrados se utiliza al principio y toda vez que sea necesario reconsiderar el
marco lógico en la etapa de ejecución del proyecto.
 Es importante considerar que en el EML el conflicto es considerado como una contingencia
normal de la vida social; esto permite reconocer la complejidad de sobre la realidad social,
donde hay personas, grupos e instituciones que interactúan y disputan en la búsqueda de
sus objetivos.
 Al momento de hacer el análisis de involucrados es importante tener en mente las siguien-
tes preguntas:
¿Quién está directamente afectado por el problema específico que se está analizando?
8
Además de los beneficiarios directos o intencionados, un proyecto también puede tener beneficiarios indirectos no
intencionados.

¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en relación al proble-
ma?
¿Cómo percibe cada grupo el problema?
¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para el tratamiento del
problema?
¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos de estos gru-
pos?
¿Quién se beneficia con el proyecto?
¿Qué conflictos ocurrirían al apoyar ciertos grupos de interés?
¿Qué medidas pueden tomarse o que actividades pueden realizarse para satisfacer los
intereses de las diferentes personas y entidades a fin de evitar estos conflictos?
Elaboración de la Matriz de los involucrados
Para realizar el análisis de los involucrados se utiliza la siguiente matriz:
Matriz de involucrados
Grupos Involu-
crados
Intereses res-
pecto al pro-
yecto
Problemas
percibidos
Recursos y
Mandatos
Conflictos po-
tenciales
Para elaborar la Matriz de involucrados se procede de la siguiente manera:
1. Se prepara una lista de los involucrados, donde se detalla todas las personas, grupos o
instituciones que pudieran ser afectados positiva o negativamente, directa o indirectamen-
te, por la ejecución del proyecto o quienes tienen un interés en el asunto que el proyecto
busca resolver. En este caso un grupo está constituido por gente con intereses y objeti-
vos similares.
2. Se especifica los intereses particulares de cada uno de los involucrado respecto al pro-
yecto y analizar si estos intereses favorecen o se oponen al proyecto, y porqué (posible
impacto del proyecto en cada uno de los involucrados).
3. Se identifica las opiniones y percepciones que cada uno de los involucrados tiene sobre
el problema que se busca solucionar con el proyecto. Los problemas, entendidos
como un desfase entre lo que se quiere y lo que se tiene, no siempre son percibidos de la
misma manera, depende de aquello que cada uno valora como importante.
4. Se registra los recursos (políticos, legales, materiales, humanos, financieros, etc.) y
habilidades con que cuenta cada involucrado para asegurar sus intereses, así como
los mandatos y ausencia de éstos que afectan su habilidad para hacerlo. Un -mandato
puede ser definido como la autoridad legal o estatuaria que tiene una organización para
llevar a cabo una función o proveer un servicio. Estos pueden- ser determinados en la mi-
sión de la organización o grupo y/o especificados en los documentos tales como regla-
mentos, estatutos, declaraciones de principios, etc.
5. Se identifica los conflictos de interés que podrían existir al apoyar ciertos grupos y que
medidas se puede tomar para evitar estos conflictos?
6. Se determina a cuál de los involucrados se le va a dar prioridad para satisfacer sus inter-
eses, demandas y necesidades. Aquí es necesario preguntarse: ¿cuáles son los grupos
que más necesitan la asistencia externa? El grupo elegido será el que hay que priorizar al
momento de realizar el análisis de problemas.

Ventajas del análisis de involucrados para el diseño del proyecto
 Permite identificar cuál será el grupo beneficiario del proyecto
 Proporciona elementos al equipo responsable del proyecto para saber quiénes son los
posibles aliados u opositores al proyecto; esto permite identificar que papeles pueden
desempeñar cada uno de los actores en la ejecución del proyecto.
 La comprensión y consideración de los intereses de los involucrados, muchas veces con-
tradictorios y conflictivos, permite definir y adoptar estrategias para lograr un mayor con-
senso entre los grupos Implicados, creando condiciones más favorables para la ejecución
del proyecto.
Ejemplo de análisis de involucrados: Empresa de transportes de "Mango"
9
La ciudad de "Mango" tiene varias compañías de buses. Durante los últimos años la
frecuencia de accidentes de buses ha aumentado de manera significativa. Esto ha
causado muchos retrasos e inconveniencias para los pasajeros. También ha habido
varios accidentes serios con muertes de pasajeros.
Los periódicos han tomado un interés particular en el problema y algunas de las com-
pañías que han sido objeto de mala publicidad han registrado una reducción en el
número de pasajeros.
Gran parte del problema es técnico: los buses son viejos y están en malas condiciones
debido a una falta persistente de repuestos.
Pero el factor humano también es importante:
muchos accidentes han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos.
Una de las compañías está organizando ahora un taller del Enfoque de Marco Lógico a
fin de decidir lo que va a hacer con este problema.
a) En base a la información disponible, se puede identificar los siguientes grupos:
Instituciones Grupos involucrados Otros
• Compañías de buses • Pasajeros • Público en general
• Medios de comunicación • Conductores
• Propietarios
b) El taller decide estudiar más de cerca dos de los grupos: los pasajeros y las compañías de buses:
9
Tomado de: NORAD, El enfoque del Marco Lógico (EML), Manual para la planificación de Proyectos con una Orienta-
ción hacia los Objetivos, Managua, 1990.

Matriz de involucrados
Grupos Involu-
crados
Intereses respecto al
proyecto
Problemas percibidos Recursos y
Mandatos
Conflictos poten-
ciales
Compañías de
buses
 Operaciones
económicamente
viables
 Pérdida económica
causada por buses
fuera de servicio.
 Pérdida económica
causada por pago a
víctimas • Número
reducido de pasaje-
ros
 Capaz de
influenciar di-
rectamente el
problema
 Mandato:
proveer servi-
cios de trans-
porte de cali-
dad
 Dependiente
de la coopera-
ción de los pa-
sajeros
Pasajeros  Transporte seguro,
conveniente y bara-
to
 Retrasos causados
por accidentes • Su-
frimiento para las
víctimas y sus fami-
lias
 Boicot (única
manera de in-
fluenciar el
problema)
 Pueden esco-
ger otras com-
pañías de bu-
ses si fuera
necesario
Fuente: Adaptado de MORAD, El enfoque del Marco Lógico (EML), Manual para la planificación de Proyectos
con una Orientación hacia los Objetivos, Managua, 1990.
Consenso: Del análisis realizado se decide que el grupo a ser beneficiado por el
proyecto son los pasajeros.
2.5 PASO 3: ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Una de las tareas más importantes en el diseño de un proyecto de desarrollo consiste en el
análisis de los problemas que justifican dicho proyecto. Este se deriva del análisis de involucra-
dos.
Objetivo
El análisis de problemas es un proceso metodológico de carácter participativo que a través del
árbol de problemas permite:
 Analizar la situación existente en relación con la problemática en la forma en que la
perciben los involucrados.
 Identificar y jerarquizar los problemas percibidos por los involucrados
 Visualizar las relaciones causa-efecto
Puntos claves
 El análisis de problemas es de vital importancia para el diseño del proyecto ya que del
buen planteamiento del problema depende todo el resto del marco lógico.
 Es necesario identificar problemas reales /existentes y no imaginarios o hipotéti-
cos.
 Un problema no es la ausencia de una solución, es un estado negativo de la rea-
lidad. Hay que evitar enunciar un problema en términos de "falta de...", pues oculta el
problema e impulsa a la búsqueda mecánica e inmediata de una solución, anulándose
la capacidad de análisis.

Ejemplo de formulación de problemas :
No es correcto: No hay pestitidas
Correcto: La cosecha es destruida por plagas
No es correcto: No hay agua para la agricultura
Correcto: Inadecuados sistemas de irrigación.
No es correcto: Falta de responsabilidad de los choferes
Correcto: Muchos accidentes con buses
 En el enunciado de problemas para evitar el uso de frases "falta de" y "no hay", se re-
comienda tener en cuenta las siguientes palabras:
Alto
Bajo
Costoso
Debilitado
Elevado
Escaso
Inadecuado
Ineficiente
Insuficiencia
Obsoleto
Reducido
Etc
 La noción de causa-efecto alude a un análisis lógico que permite conocer las
diversas dimensiones de un problema a partir de las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el problema?
2. ¿Qué origina el problema (causas)?
3. ¿Cuáles son sus consecuencias o efectos?
Ejemplo:
La imprudencia de los conductores de buses (causa) es una de las razones que contri-
buye a los frecuentes accidentes (problema), los cuales provocan la muerte o heridas de
los pasajeros (efecto).
 En el diagrama de causa-efecto, las causas de la situación percibida como nega-
tiva se asimilan a las raíces del árbol (parte inferior); el tronco del árbol representa
el problema central y los efectos son las ramas del árbol (aparecen en la parte
superior). Para solucionar un problema se requiere atacar sus principales causas.

 Un problema es un elemento de la realidad que se quiere modificar, lo que signifi-
ca que un problema depende de los intereses, del enfoque analítico y de la espe-
cialización de quienes lo formulan o perciben.
 Los problemas tienen escalas geográficas, sociales, económicas y temporales
específicas, por lo tanto, para analizar un problema y operar sobre él es necesario
delimitar su escala. La escala social se relaciona con la población que está sien-
do afectada por el problema (ejemplo, niños menores de 6 años, campesinos);
mientras que la geográfica se relaciona con el espacio geográfico en el cuál se
presenta el problema (ejemplo: zona urbano marginal, etc).
 Los problemas describen limitaciones que la población a ser beneficiada tiene pa-
ra su desarrollo o para la satisfacción de sus necesidades inmediatas o de largo
plazo. Por tanto se debe relacionar los problemas priorizados con los temas de la
agenda mundial de desarrollo.
 La elaboración del árbol de problemas debe ser participativa, es decir que se de-
be incluir a representantes de todas las partes involucradas, por lo tanto, es im-
portante realizar este análisis en el área donde se piensa implementar el proyec-
to.
Elaboración del árbol de problemas
Para elaborar el árbol de problemas se debe:
1. Listar los problemas principales percibidos por los participantes.
2. Escribir cada problema en una tarjeta; verificar si todos comprenden el pro-
blema sino mejorar su formulación (deben ser redactados como una condi-
ción negativa).
3. De todos los problemas, identificar por consenso un problema central que el pro-
yecto pretenda revertir. Este debe ser lo suficientemente amplio para que expre-
se la esencia de la situación que se analiza. El tema que guía la discusión y la
selección del problema central son los intereses y problemas percibidos por los
involucrados.
4. Identificar las causas más importantes del problema central.
5. Identificar los efectos o consecuencias provocados por el problema central.
6. Colocar las tarjetas en función de las relaciones causa-efecto entre los
problemas; este ejercicio da como resultado un "árbol de problemas"
7. Revisar el diagrama completo para verificar la lógica de las relaciones causa-
efecto y asegurarse que está completo; cambiar la ubicación de las tarjetas
cuantas veces sea necesario. Puede ser útil mostrar el diagrama a alguien que
no ha participado en el diseño para tener una crítica objetiva

Ejemplo de árbol de problema: Empresa de transportes de "Mango"
Fuente: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html
Como podemos ver en el ejemplo el problema priorizado es "frecuentes accidentes de
buses". Las causas directas del problemas son: "conductores son imprudentes"; "vehícu-
los en malas condiciones" y "calles en mal estado", estas son colocadas debajo del pro-
blema central; mientras que los efectos se colocan encima del problema central.
Para ver otros ejemplos de árboles de problemas haga clic en las siguientes direcciones
(una vez en internet para volver a esta página ponga atrás en la esquina superior iz-
quierda):
http://www.clubflyer.net/agro/c2.htm
http://vvww.ckibflyer.net/agro/c3.htrn
http://perso.wanadoo.es/gbajolempa/arbol.doc
http://www.iiap.org.pe/biodamaz/Resultados/INFORME%20FINAL/arbol%20de%20proble
mas.pdf
http://www.prgaprogram.org/tool_ref_80_pr_1.htm
http://www.prgaprogram.org/tool_ref_80.htm#pr

2.6 PASO 4: ANÁLISIS DE OBJETIVOS
El análisis de objetivos se deriva del árbol de problemas, convirtiendo todos los proble-
mas en objetivos (futuras soluciones de los problemas) y las relaciones causa-erecto en
relaciones medios-finés.
Objetivos
El análisis de objetivos es un proceso metodológico de carácter participativo que a través
del árbol de objetivos permite:
- Describir una situación futura que será alcanzada luego de la solución de los
problemas.
- Identificar y jerarquizar los objetivos.
- Visualizar las relaciones medios-finés.
Puntos clave
 El árbol de objetivos se deriva del árbol de problemas, mencionando cada problema
en forma positiva, es decir convirtiéndolo en objetivo. Este esquema se elabora con
el fin de tener una visión global y clara de la situación futura que se busca mediante
la implementación del proyecto.
 Si los problemas transformados en objetivos (en afirmaciones positivas) no tienen
sentido, se deben eliminar o redactar un objetivo de substitución.
 Los objetivos deben ser formulados no describiendo la situación ideal sino una si-
tuación mejorada respecto a la situación problemática y redactados de la siguiente
manera:
Ejemplo: "Malas carreteras" no debe ser convertido en "Buenas Carreteras" sino en
"Carreteras mejoradas" o "carreteras en mejores condiciones".
Más adelante, en e/ proceso de planificación se precisará, mediante los indicadores, lo
que se entiende por "carreteras mejoradas".
 Toda relación de causa-efecto no se convierte automáticamente en relación “medio-
fin”, porque puede resultar una relación que no tiene sentido.
Ejemplo:

Elaboración del árbol de objetivos
Para elaborar el árbol de objetivos se debe:
1. Redactar todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de,
condiciones positivas (objetivos) que sean deseables y realizables en la
práctica, comenzando por el objetivo de más alto nivel en el árbol de problemas
para luego trabajar hacia abajo de este árbol.
2. Verificar si las relaciones "causa-efecto" se han convertido en relaciones
"medios-finés" y trazar las líneas de conexión para indicar estas relaciones.
3. Si es necesario:
 Revisar los planteamientos y modificar ciertas formulaciones (aquellas
que no tengan sentido respecto a la lógica medios-finés o que no sean
éticas).
 Agregar nuevos objetivos que no corresponden a ningún problema
(del árbol de problemas) si estos son relevantes y necesarios para al-
canzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior.
 Eliminar objetivos que no sean deseados o necesarios.
Ejemplo de árbol de objetivos: empresa de transportes de “Mango”
Fuente: http://www.jjponiine.com/marcoloqico/problema.html

Como usted puede darse cuenta el problema central era "frecuentes accidentes de bu-
ses" y lo hemos convertido en el objetivo central "se redujo la frecuencia de accidentes
de buses" o si gusta en "frecuencia de accidentes de buses reducidas". Los otros pro-
blemas también se convierten en objetivos, mientras que las relaciones causa-efecto se
transformaron en relaciones medios fines. En este ejemplo, se podría haber agregado un
nuevo objetivo (es decir un objetivo que no corresponde a ningún problema del árbol de
problemas) como por ejemplo "capacitación a los conductores" como objetivo (medio)
necesario para que los "choferes conducen con prudencia".
BIBLIOGRAFÍA
 AGCD (Administration Genérale de la Coopératlon au Développement); Manuel
pour I 'application de la Planification des interventions par objectifs (PIPO) á
I'AGCD, Bruxelles, 1991.
 Banco Interamericano de Desarrollo, Oficina de Evaluación; Evaluación: Una
herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos, Washington,
1997.
 Banco Mundial; Secretaría de Desarrollo Social; UNESCO; Gestión Integral para
la Planificación y Evaluación de Programas Sociales Orientada a Resultados.
Manual Metodológico para la Planificación y Evaluación de Programas Sociales,
SIEMPRO, UNESCO, Buenos Aires, 1999.
 Bobadilla Díaz Percy; Del Águila Rodríguez Luis; Morgan María de Luz; Diseño y
evaluación de proyectos de desarrolla, Serie Manuales de Capacitación No 3,
PACT, Perú, 1998.
 Burgwal Gerrit, Cuéllar Juan Carlos; Planificación estratégica y operativa aplicada
a gobiernos locales, Servicio holandés de Cooperación al Desarrollo (SNV), Abya
Yala, Ecuador, 1999.
 NORAD (Autoridad Noruega para el Desarrollo Internacional); El enfoque del
Marco Lógico (EML), Manual para la planificación de Proyectos con upa Orienta-
ción hada los Objetivos, Managua, 1990.
 Seminario sobre Marco Lógico para el diseño y conceptualización de proyectos,
Banco Interamericano de Desarrollo y Pontifica Universidad Católica del Ecuador,
marzo 2000.
Páginas web visitadas:
http://www.ecologia.edu.mx/siqolfo/zmatriz.htm.
http://www.geocities.com/autogestion/metodologia/LFA.html,
http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html.
http://www.ruaf.org/conference/methods/papers/background/Santandreu.doc.
http://www.cide.cl/liderazgo/8397-l.pdf.

http://www.clubflyer.net/agro/c2.htm
http://www.clLibflyer.net/agro/c3.htm
http://perso.wanadoo.es/gbajolempa/arbol.doc
http://www.iiap.org.pe/biodamaz/Resultados/INFORME%20FINAL/arbol%20de%20pro
biemas.pdf
http://www.prgaproqram.org/tool_ref_80 pr_1.htm
http://www.prqaproqram.org/tool_ref_80.htm#pr

Sesión 3:
Diseño de Proyectos de Desarrollo con
el Enfoque del Marco Lógico II.
Contenido
Introducción
3.1. Análisis de alternativas
3.2. La Matriz del marco lógico
3.2.1. Jerarquía de objetivos
3.2.2. Supuestos
3.2.3. Indicadores
3.2.4. Medio de Verificación
Anexo 1
Bibliografía

FLACSO/Programa de Políticas Públicas /Unidad de Formación Continua
INTRODUCCIÓN
En la presente sesión detallaremos los pasos 5 y 6 para el diseño de proyectos de desa-
rrollo, es decir el Análisis de alternativas y la Matriz del Marco Lógico.
El análisis de alternativas permite identificar diferentes estrategias alternativas para al-
canzar un objetivo y optar por aquella que nos resulte más viable. La Matriz del Marco
lógico permite estructurar el proceso de planificación del proyecto, mediante la determi-
nación de la jerarquía de objetivos, de los supuestos, de los indicadores y de los medio
de verificación.
3.1 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
El análisis de alternativas busca examinar en base al árbol de objetivos las diferentes
estrategias para alcanzar el objetivo central del proyecto o situación futura deseada,
evaluar su factibilidad y acordar una estrategia del proyecto.
Objetivo
Es un proceso metodológico de carácter participativo que permite:
 Identificar las diferentes estrategias posibles para alcanzar el objetivo central del
proyecto
 Determinar la estrategia a ser adoptada por el proyecto.
Puntos clave
 El equipo de planificación del proyecto y los involucrados deberán ponerse de
acuerdo sobre los criterios que usarán para estimar la viabilidad de las al-
ternativas y hacer una primera aproximación de la estrategia que seguirá el pro-
yecto.
 Posteriormente, el equipo técnico realizará la evaluación ex ante del proyecto y
procederá a analizar en detalle la estrategia escogida. Si producto de esta eva-
luación la estrategia seleccionada no es viable, se regresará a analizar cualquie-
ra de las otras alternativas formuladas en este paso del diseño.
Realización del análisis de alternativas
Para realizar el análisis de alternativas se debe:
1. En base al árbol de objetivos, identificar diferentes relaciones de "medios-finés"
como posibles opciones alternativas para lograr el objetivo central del proyecto y
designar cada una de ellas con números o con expresiones descriptivas.
2. Hacer una primera evaluación de las alternativas para elegir aquella que le resul-
te más realista y más eficaz para el logro del objetivo, utilizando ponde-

raciones tales como alto /bajo; + /-, etc. Existen diversos criterios de viabilidad pa-
ra evaluar y seleccionar las alternativas, algunos de éstos podrían ser1
:
 Costo total en relación a los recursos a disposición del proyecto
 Los intereses de los beneficiarios del proyecto
 Probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto
 Viabilidad política: analiza la capacidad de los actores sociales involucrados
para impedir o apoyar la ejecución del proyecto.
 Viabilidad institucional: examina la capacidad de la entidad ejecutora y de las otras
instituciones involucradas para ejecutar el proyecto
 Viabilidad ambiental: Determina los efectos positivos o negativos del proyecto en
el ambiente, su importancia respectiva y los medios disponibles para mitigarlos o
evitarlos.
 Viabilidad económico-financiera: recursos disponibles, relación costo benefi-
cio y costo efectividad.
3. Seleccionar la alternativa o combinación de alternativas que en función de los crite-
rios aplicados represente la mejor estrategia para el proyecto.
Ejemplo de análisis de alternativas: Empresa de transportes de
"Guayaquilandia"
1
En la sesión 5 sobre evaluación ex ante de proyectos se desarrolla en detalle los procedimientos e instrumen-
tos requeridos para analizar los diferentes tipos de viabilidad: económico-financiera, política, organizativa e
institucional, análisis de sostenibilidad y viabilidad ambiental.

En el árbol de objetivos los participantes .decidieron agregar "capacitación a los con-
ductores" como medio para lograr que los choferes manejen prudentemente.
Explicación del ejemplo:
a) Identificar las diversas alternativas, en este caso hay 3 opciones obvias:
Alternativa 1: Mejores choferes
Alternativa 2: Mejores buses
Alternativa 3: Mejores calles
Recuerde que en el ejemplo (ver sesión 2) es la compañías de buses la que or-
ganiza el Taller del Enfoque de Marco Lógico a fin de decidir lo que va a hacer
con el problema de "frecuentes accidentes de buses". En el análisis de alternati-
vas es necesario eliminar las alternativas que están fuera del alcance del proyec-
to. En este caso los participantes al taller deciden rechazar la alternativa relativa
al "mejoramiento de las calles" puesto que este objetivo está totalmente fuera del
alcance de cualquier compañía de buses. Por lo que solo se focalizan en las 2
primeras opciones. No obstante se identifica una tercera que constituye una
combinación de las dos primeras
b) Acordar los criterios que serán utilizados para evaluar la viabilidad de las
diferentes alternativas. Para cada proyecto habrá que decidir cuáles son los cri-
terios más adecuados. Una vez determinados los criterios (columna de la iz-
quierda en la tabla) se analizan las diversas alternativas:
Criterios de
viabilidad
Alternativa 1:
Mejores Choferes
Alternativa 2:
Mejores buses
Alternativa 3:
1 + 2 combinadas
Costo Bajo Alto Alto
Probabilidad
de éxito Bajo Bajo Alto
Costo/ Bene-
ficio
Alto Bajo Alto
Horizonte de
tiempo Corto Largo Largo
Riesgo so-
cial
Pequeño Pequeño Pequeño
Fuente: NORAD, El enfoque del Marco Lógico (EML), Manual para la planificación de Proyectos con
una Orientación hacia los Objetivos, Managua, 1990.
c) Evaluar los resultados
Aquí solo detallamos la explicación sobre el indicador económico costo
/beneficio. Esto quiere decir que si el beneficio (ingreso total) es mayor al costo
de inversión; el proyecto es rentable.
En la alternativa: el costo de la capacitación es bajo y de todos modos produce
algún resultado; entonces B/C es más o menos alto.
En la alternativa 2: el costo de comprar nuevos buses es alto y el resultado de
esta opción no es muy alentador; entonces B/C es bajo.
En la alternativa 3: el costo de los dos juntos es alto, pero la probabilidad de éxito
también; entonces B/C es alto.

Por lo general, en la práctica las opciones no son tan evidentes ya que es nece-
sario decidir entre alternativas bastantes similares, y, por ende, se requiere reali-
zar un análisis costo beneficio a profundidad (este tipo de análisis será objeto de
la sesión 6)
De manera general, los criterios de viabilidad considerados nos indican que:
Alternativa 1: Esta opción se limita a un programa de capacitación: las
posibilidades de éxito son pocas si los buses siguen en malas
condiciones.
Alternativa 2: Es más cara y no se garantiza un resultado positivo a menos que
mejoren también los conductores..
Alternativa 3: Una tercera opción sería combinar la opción 1 y 2: Sería la alterna-
tiva más cara pero tiene mayores probabilidades de éxito.
d) Por consenso, determinar una de las alternativas como estrategia del proyec-
to.
3.2 LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
Una vez que se ha realizado el análisis de objetivos y de alternativas se elabora la Matriz
del marco lógico, la cual da un panorama de conjunto del proyecto. La primera columna
de la Matriz del Marco Lógico se deriva del árbol de objetivos.
Objetivo
 Es un sistema estructurado para planificar y comunicar en un solo cuadro la in-
formación más importante sobre un proyecto.
 Establece la coherencia entre las actividades, los resultados, el propósito y el ob-
jetivo de desarrollo de un proyecto.
Estructura de la Matriz de Marco Lógico
La Matriz del marco lógico comprende cuatro filas y cuatro columna come puede obser-
varse en el siguiente cuadro
Matriz de Marco Lógico
Jerarquía de Objetivos Indicadores
Verificables
Objetivamente
Medios de Verifi-
cación
Supuestos
Objetivo de desarrollo Indicadores de
impacto
Medio de verifi-
cación
Factores exter-
nos
Propósito Indicadores de
efecto
Medio de verifi-
cación
Factores exter-
nos
Resultados Indicadores de
eficiencia
Medio de verifi-
cación
Factores exter-
nos
Actividades Resumen del
presupuesto
Medio de verifi-
cación
Factores exter-
nos

Las columnas suministran la siguiente información:
1. Una jerarquía de objetivos o resumen narrativo de los objetivos y actividades
2. Indicadores (metas específicas a ser alcanzadas).
3. Medios de Verificación (dónde puede obtenerse la información sobre los in-
dicadores)
4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios
de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
1. Objetivo de desarrollo (impacto) al cual el proyecto contribuye luego de haber es-
tado en operación.
2. Propósito (efecto directo) logrado una vez terminada ia ejecución del proyecto.
3. Resultados /Componentes producidos durante la ejecución del proyecto.
4. Actividades requeridas para producir los Resultados/ Componentes planificados.
Para elaborar la Matriz del Marco Lógico se debe comenzar por la columna de jerarquía
de objetivos, pasar luego a la elaboración de supuestos (cuarta columna), para finalmen-
te elaborar los indicadores e identificar los medios de verificación. No obstante, es impor-
tante considerar que este orden no es definitivo ya que la elaboración de la Matriz impli-
ca un ir y venir de una columna a otra y de una línea a otra en forma reiterada hasta que
todos los elementos compongan un conjunto con lógica interna.
La primera columna de la Matriz del Marco Lógico demuestra la lógica de intervención a
través de una jerarquía de objetivos a ser alcanzados con el proyecto. A continuación se
presentan los conceptos correspondientes a cada nivel de la jerarquía:
Conceptos
1
1
La denominación dada a los diferentes niveles de objetivos varía de una institución a otra. Por ejemplo para
las obras, bienes, servicios que realizará el proyecto se habla de resultados, componentes o productos. No
obstante, lo importante es entender lo que se espera a cada nivel en términos de notificación de la realidad
concreta considerada como problemática. De aquí en adelante, en este Módulo se utilizarán los términos de:

Objetivo de desarrollo: ¿Cuál es la finalidad del proyecto?
El objetivo de desarrollo, también denominado Fin, es el objetivo al cual el proyecto pre-
tende contribuir a largo plazo, es decir varios años después de la conclusión de la ejecu-
ción, luego de que el proyecto ha estado en operación.
Para formular el objetivo de desarrollo es preferible mencionar al grupo beneficiario.
Indica cómo el proyecto contribuirá a solucionar un problema de desarrollo a nivel secto-
rial, regional o nacional.
El proyecto por sí solo no es suficiente para lograr el objetivo de desarrollo, se requiere
de la contribución de otros proyectos.
Propósito: ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?
El propósito, también denominado objetivo inmediato, es el efecto esperado para los
beneficiarios a la terminación de la ejecución del proyecto.
Para su formulación también es preferible mencionar al grupo beneficiario y el lugar don-
de se espera dicho cambio.
Un proyecto debe tener un sólo propósito.
El título del proyecto de deriva del propósito.
Resultados: ¿Qué debe producir el proyecto?
Los resultados son las obras, productos, servicios y capacitación que deben ser produci-
dos por el proyecto. Los resultados, también denominados componentes o productos,
son los que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus actividades. El ge-
rente del proyecto es responsable por la realización de los resultados. Un proyecto pue-
de tener varios resultados, generalmente de 3 a 5. Un número mayor hace que el pro-
yecto se vuelva muy complejo. Los resultados deben ser los necesarios y suficientes
para lograr el propósito del proyecto.
Actividades: ¿Cómo se producirán los resultados?
Son las acciones que la entidad ejecutora debe realizar para transformar insumos dados
en resultados planificados dentro de un período de tiempo determinado; éstas implican el
uso de recursos para producir bienes y servicios.
No pueden faltar actividades, es necesario asegurarse que estas son suficientes para
producir cada resultado.
Tal como se mencionó, un proyecto debe tener un solo propósito y puede incluir varios
resultados, los cuáles para ser alcanzados requieren la ejecución de varias actividades.
Para alcanzar el fin es necesario implementar varios proyectos, tal como puede obser-
varse en el siguiente gráfico.
Objetivo de desarrollo, Propósito, Resultado y Actividades para cada uno de los niveles de la jerarquía de
objetivos.

Grafico Nº. 9
1
Visualización de la jerarquía de objetivos
La jerarquía de objetivos no es accidental, existe una relación definida de causa y efecto
entre cada nivel de objetivo y el nivel inmediatamente superior. Así, el enfoque del marco
lógico considera un proyecto de desarrollo como una secuencia de eventos con una re-
lación causal. Esta es la lógica vertical del proyecto.
Sin embargo, no se tiene certezas de que las relaciones causa-efecto ocurrirán en reali-
dad; por consecuencia, debemos considerar que estas articulaciones constituyen Hipó-
tesis. Una hipótesis es un pronóstico respecto a la relación de causa y efecto que encie-
rra incertidumbre. Las hipótesis lógicas muestran que el proyecto en su conjunto es un
supuesto que irá verificándose con su puesta en marcha.
Así un proyecto constituye une serie de hipótesis vinculadas, las cuales postulan que:
- si realizamos ciertas actividades entonces produciremos ciertos resultados;
- si producimos los resultados entonces se alcanzará el propósito del
- proyecto, y
- si alcanzamos el propósito entonces contribuiremos (a largo plazo) al
- objetivo de desarrollo, tal como se puede observar en el gráfico 10.
Grafico Nº. 10
1
Tomado de Burgwal Gerrit, Cuéllar Juan Carlos; "Planificación estratégica y operativa aplicada a gobiernos
locales", Servicio holandés de Cooperación al Desarrollo (SNV), Abya Yala, Ecuador, 1999.

Elaboración de la jerarquía de objetivos
Se debe empezar por el primer nivel de la jerarquía de objetivos (objetivo de desarro-
llo) y luego continuar con los niveles inferiores de manera secuencial y ordenada
hasta llegar al nivel de las actividades. El objetivo principal del árbol de objetivos se
convierte en propósito del proyecto.
Los objetivos deben formularse como acciones terminadas, como una situación que ya
ha sido lograda.
1. Definir el objetivo de desarrollo. Una vez formulado asegúrese de que:
 Sea consistente con la política de desarrollo del país y acorde con las líneas
directrices de la política de las entidades de cooperación internacional que
financian proyectos.
 No sea demasiado ambicioso a fin de que el logro del propósito del proyec-
to contribuya de manera significativa al cumplimiento del objetivo de desarro-
llo,
 Defina explícitamente a los beneficiarios
 Esté expresado como un fin deseable, no como un medio (un proceso)
 Este expresado en términos verificables
 No contenga dos o más objetivos que estén causalmente relacionados (me-
dios-finés)
2. Definir el propósito del proyecto. Una vez formulado asegúrese de que:
 Consista en un solo objetivo
 Se especifiquen los beneficiarios del proyecto
 Se pueda esperar que contribuya de manera significativa al cumplimiento
del objetivo de desarrollo.
 Sea realista, es decir que es probable de que ocurra un vez producidos los
resultados del proyecto.
 Sea formulado como un .estado deseado, no un proceso
 Sea definido de manera concreta y verificable
3. Definir los resultados del proyecto. Una vez identificados asegúrese de que:

 Estén incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el
propósito del proyecto. Tal vez sea necesario incluir otros resultados que no
fueron identificados en el árbol de problemas pero que son indispensables
para contribuir a la realización del propósito; por lo general la decisión de in-
cluir nuevos resultados proviene de las discusiones con técnicos.
 Solamente estén incluidos los resultados que pueden ser garantizados por
el proyecto. Como tal, los resultados difieren substancialmente del
propósito, el cuál es el efecto directo que esperamos lograr como resultado
del proyecto, de la utilización de los resultados por parte de los
beneficiarios. A grandes rasgos, la diferencia entre los resultados y
propósito radica en que el logro del propósito no depende solamente de la
entidad ejecutora sino también de factores externos que están fuera de su
control, mientras que esta entidad si es responsable de obtener los re-
sultados, siempre y cuando estén disponibles los fondos solicitados, el per-
sonal y las instalaciones.
Ejemplo:
En un proyecto de irrigación el gerente del proyecto tiene la responsabilidad de construir
obras de irrigación y asegurarse que el agua corra por ellas. Él puede tener ¡a responsa-
bilidad de instruir a los granjeros en cómo utilizar el agua y cómo lograr cultivos con el
agua, pero no puede tener la responsabilidad por el Propósito del proyecto: el aumento
de la producción agrícola. Esto está fuera de su control. Los granjeros pueden no estar
dispuestos a cambiar sus prácticas; puede haber una sequía que reduzca e! agua dispo-
nible para las obras; una plaga o una peste puede atacar el área. El gerente de proyecto
no puede ser responsable de estas cosas.
 Cada resultado pueda considerarse como un medio necesario para lograr el
propósito
 Todos los resultados sean factibles dentro de los recursos disponibles
 Sean definidos de manera concreta y verificable
4. Definir las actividades del proyecto. Una vez formuladas las actividades
asegúrese de que:
 Estén incluidas todas las actividades esenciales para producir cada uno
de los resultados identificados, éstas deben ser colocadas en orden cronoló-
gico de su ejecución. Sólo considere las actividades principales, no tareas o
sub-actividades. Se recomienda no pasar de 7 actividades por resultado.
 Todas las actividades contribuyan directamente a producir los resultados
del nivel inmediatamente superior.
 Estén formuladas en términos de acciones que se emprenden y no en
términos de resultados alcanzados.

Ejemplo de jerarquía de objetivos
Jerarquía de objetivos Indicadores Medios de
Verificación
Supuestos
Objetivo de desarrollo:
Contribuir a la eliminación de las enfermedades provocadas por el
consumo de agua impura en la región del noroeste.
Propósito
Practicas higiénicas adoptadas por parte de la población rural
Resultados
1. Agua potable suministrada a los pueblos de la región del
noroeste
2. Trabajadores de salud capacitados en tratamientos de
agua
3. Comunidad informada sobre prácticas de tratamiento de
agua
Actividades
1.1 Escoger los sitios para pozos
1.2 Organizar a los trabajadores de campo
1.3 Excavar pozos
2.1 Preparar curriculum
2.2 Implementar cursos a trabajadores de salud
3.1 Recolectar información sobre técnicas de tratamiento de agua
3.2 Realizar talleres para la comunidad
3.2.2 SUPUESTOS
Matriz de Marco Lógico
Jerarquía de Objeti-
vos
Indicadores
Verificables
Objetivamente
Medios de
Verificación
Supuestos
Objetivo de desarro-
llo
Indicadores de
impacto
Medio de
verificación
Factores
externos
Propósito Indicadores de
efecto
Medio de
verificación
Factores
externos
Resultados Indicadores de
eficiencia
Medio de
verificación
Factores
externos
Actividades Resumen del
presupuesto
Medio de
verificación
Factores
externos
Al diseñar un proyecto se establece una serie de hipótesis vinculadas creyendo que las
mismas se cumplirán. No obstante, no se tiene seguridad de que estos acontecimientos
ocurrirán en realidad. Hay dudas razonables de que una hipótesis pueda no cumplirse
porque existe una multitud de factores externos relacionados con el entorno del proyecto
que pueden incidir notablemente sobre su ejecución.

Todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carácter natural, económico, político, social,
financiero, institucional, cultural o de otra índole, que podrían ocasionar su fracaso, pese
a su buena gerencia. El marco lógico incorpora estas condiciones del entorno en el dise-
ño de proyectos mediante la columna de supuestos.
Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que existe en cada uno de los
niveles de la jerarquía de objetivos (objetivo de desarrollo, propósito, resultados y activi-
dades). Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga éxito,
pero que no están bajo el control directo de la entidad ejecutora.
Ejemplo de supuestos
Los precios agrícolas se mantienen estables
Las familias campesinas no se opondrán a la introducción de cambios tecnológicos
El personal capacitado se mantendrá en la institución
Las instituciones locales colaboran en la planificación de las actividades
Los recursos de los organismos financieros están disponibles según el cronograma de
ejecución
En el acápite sobre la jerarquía de objetivos dijimos que el objetivo de desarrollo, propó-
sito, resultados y actividades se encontraban articulados lógicamente. No obstante, estas
articulaciones tenían un carácter hipotético, de ahí el nombre de hipótesis vinculadas. En
otros términos cada uno de los elementos de un nivel eran condiciones necesarias para
alcanzar los elementos del nivel superior, pero no suficientes. Las condiciones suficien-
tes son los supuestos. Por lo tanto, la lógica vertical de la Matriz del Marco Lógico se
completa cuando se cumplen los supuestos vinculados con cada objetivo del proyecto.
Así cada nivel debe contener las condiciones necesarias (columna de jerarquía de obje-
tivos) y las suficientes (columna de supuestos) para lograr el objetivo del siguiente nivel,
tal como puede observarse en el gráfico 11.
Supuesto:
Factores que están fuera del con-
trol de la entidad ejecutora pero
que son necesarias para que el
proyecto logre sus objetivos

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