1) La reingeniería de procesos implica la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. 2) Los factores clave para el éxito incluyen enfocarse en procesos en lugar de funciones, gestionar equipos multidisciplinarios y motivar e involucrar al personal. 3) Los principales riesgos son no considerar debidamente el factor humano y la cultura organizacional, así como confundir la automatización con la reingeniería.

1. Reingeniería de Procesos
Antecedentes, Definición y Conceptos
http://creandovalorparasuorganizacion.es.tl/
Presentación realizada por:

2. Antecedentes:
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3. Historia
Descubrimiento: Surge como un nuevo concepto del management sus descubridores Michael
Hammer y James Champy enuncian sus postulados en los documentos de Hardward-Reviews
alcanzando gran repercusión y relevancia en los años 90.
El concepto entra en crisis. Entre finales de los 90 y principios del nuevo siglo muchasEl concepto entra en crisis. Entre finales de los 90 y principios del nuevo siglo muchas
organizaciones han desarrollado planteamientos de Reingeniería que no han obtenido los
beneficios que se pretendían .
El concepto se relanza. Las organizaciones cuando tienen éxito en su función de cambio mantienen
su liderazgo o incluso son capaces de crear nuevos mercados donde son lideres. Se constata sin
embargo la dificultad de alcanzar los objetivos de reingeniería. Se analizan las posibles causas de
éxito y fracaso en las organizaciones
3

4. Historia
Computer Sciences Corporation
“Reinvención del Gobierno”.Adm Clinton.1993
4

5. Definición:
La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
actuales de rendimiento, tales como costes, calidad,
servicio, y rapidez.
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6. Implantación de la metodología
Iniciar conversaciones
con la dirección
Convencer a la
dirección
de la organización
La dirección apoya
la Reingeniería
FIN
P-6
NO
SI Formalizar el equipo
de Reingeniería
Comunicar la decisión
Y transmitirla a la
organización
Formar al personal
en las tareas, técnicas y
herramientas de
Reingeniería
Estudiar el estado actual de la
organización y desarrollar una
propuesta realista y realizable de
mejora de procesos basado
en el rediseño radical
Analizar los procesos
de la organización
Establecer prioridades
de
los procesos a cambiar
Desarrollar una
metodología con objeto
de implantar los conceptos
De Reingeniería
Diseñar un plan de
implantación
Incorporar métodos y
herramientas adecuadas
para el apoyo en la
implantación
Innovar e indagar como
los avances tecnológicos
pueden contribuir a la
revisión radical
Establecer sistemas
de evaluación y seguimiento
Orientar a la organización
en el formulación
de tareas por procesos
Preparar a los empleados y a
la estructura organizativa en los
cambios que se van a producir
Evaluar los puntos fuertes y
débiles de la cadena y desarrollar
políticas de fortalecimiento de las
actividades más flojas
6

7. Arranque
7

8. El factor humano la clave del éxito
El factor humano del cambio Prepare con cuidado este aspecto
es sin duda el más determinante.
Su empresa es el equipo que lo
forma y sus habilidades y
motivación la clave de su éxito.
Comunicar e involucrar
a toda la organización
Formalizar un
equipo de trabajo
RIESGOS
Mostrar ejemplos donde la reingeniería haya
tenido éxito.
1.- Describir los éxitos alcanzados.
2.- Describir los puntos débiles donde la
Reingeniería puede aportar grandes beneficios HERRAMIENTAS
Herramientas de diseño de procesos.
Herramientas de simulación y Dinámica de
Sistemas.
TÉCNICAS- HABILIDADES
Desarrollar las siguientes habilidades
Capacidad de síntesis.
Capacidad de análisis
Diseño de procesos.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Seleccionar a personal cualificado que cumpla
además:
1.- Convencido en los procesos de cambio que se
inician.
2.- Tenga o se le procuren conocimientos amplios de
cómo esta organizada la empresa
3.- Tenga capacidad de motivar al resto de empleados.
3.1.- condiciones de liderazgo.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Transmitir la decisión señalando:
1.- Como afectará el cambio al personal.
2.- Mostrar que objetivos se buscan y cuando y
como esta previsto alcanzarlos.
3.- La formación que recibirán y las nuevas
habilidades que se deben desarrollar.
Formar al personal en las
tareas de Reingeniería
Preparar a los empleados y a
la estructura organizativa en los
cambios que se van a producir
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Desarrollar un plan de formación que incluya:
1.- Los conceptos fundamentales de la
reingeniería.
2.- La distintas técnicas y herramientas en las
que se apoya.
3.- Los posibles aspectos críticos y como
afrontarlos y resolverlos cuando se produzcan
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Describir los cambios que se van a producir:
Como afrontarlos
La formación y las habilidades específicas que
van a desarrollar.
Los criterios de evaluación y valoración.
TÉCNICAS- HABILIDADES
Desarrollar un conjunto de habilidades donde
el factor humano sea relevante.
Desarrollo de la inteligencia emocional en la
organización.
Pensamiento sistemático. Evaluación de cómo lo
que hacemos afecta al resto del sistema.
Gestión del conocimiento. Compartir el
conocimiento por la organización. Rotación.
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9. Los procesos
Análisisdelosprocesosdelaorganización
2 31 2 31
Desarrollaruna
metodologíaconobjeto
deimplantarlosconceptos
DeReingeniería
Orientaralaorganización
enelformulación
detareasporprocesos
Analizarlosprocesos
delaorganización
Establecerprioridades
de
losprocesosacambiar
ACTIVIDADESADESARROLLAR
¿CUÁNDOSEDEBEREDISEÑARUNPROCESO?
1.-Evaluarrespectoalossiguientescriterios:
2.-Larelevanciaenlaorganización.
3.-Laaportacióndelcambioalclienteoconsumidor
potencial.
4.-Lasignificacióndelamejora.Cuantificarlamejora.
5.-Laobsolescenciatécnicadelestadoactualdel
proceso.
ACTIVIDADESADESARROLLAR
Estudiarelestadodelosprocesosdelaorganización,
evaluando:
1.-Sucometidooriginalysiestehacambiado.
2.-Laposibilidaddesimplificación.
3.-Laposibilidaddeeliminarpartesdelprocesoola
refundicióndeotras.
4.-Elnúmerodeinterfacesenunproceso
ACTIVIDADESADESARROLLAR
Elconjuntodeactividadesdeestepuntoquedaran
reflejadasyrecogidasenelsiguientedondese
estableceránlasnormasyprocedimientosde
actuación
ACTIVIDADESADESARROLLAR
Descripción y desarrollo de un conjunto de buenas
prácticasdelrediseñodeprocesos.
Quedanrecogidasdocumentalmenteenunconjuntode
procedimientosynormasdeactuaciónquepuedenser
revisadasyactualizadas.
Todos los procesos deben documentar y quedar
registradosudiseño.(losimputsyoutputs)...
9

10. Implantación
Incorporar métodos y
Implantación del Cambio-Innovación
Incorporar métodos y
herramientas adecuadas
para el apoyo en la
implantación
HERRAMIENTAS
Herramientas típicas pueden ser:
1.- ERP. (Planificación de recursos de la
empresa)
2.- BPM. (Gestión de procesos de negocio)
capacitados para modelar, automatizar, integrar,
monitorizar y optimizar de forma continua.
3.- Herramientas de Dinámica de Sistemas.
Innovar e indagar como los
avances tecnológicos pueden
contribuir a la revisión radical
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Desarrollar un estado de motivación que fomente
la aparición de actitudes que ayuden:
1.- A potenciar la posición de la empresa en el
mercado.
2.- Fomente la comparación constante con los
competidores.
3.- La revisión de nuestra visión del mercado.
4.- La posibilidad de adaptar, incorporar y mejorar
ideas ya concebidas.
5.- Evaluar las ventajas que aporta lo que se esta
innovando.
TÉCNICAS- HABILIDADES
Fundamentalmente Benchmarking.
Estudios de mercado.
Diseñar un plan de implantación
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Describir las tareas genéricas del plan de
implantación.
Establecer plazos, controles y revisiones
periódicas, junto con planes de calidad.
Utilizar las técnicas y herramientas que faciliten la
implantación. Ver estado siguiente.
TÉCNICAS- HABILIDADES
Sistemas de calidad de mejora continua por
procesos.
Sw- CMMI, SPICE.
Genéricas 6-sigma, EFQM.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Analizar que técnicas-herramientas facilitan una
rápida implantación
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11. Supervisión
Supervisión y evaluación de la Implantación
Adaptación al cambio
Establecer sistemas
de evaluación y seguimiento
Adaptación al cambio
Comentar y trasmitir los
logros alcanzados y la necesidad
de continuar
El cambio es dinámico
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
CUADRO DE MANDO
Diseñar un conjunto de indicadores que muestren
la evolución de los cambios y como afectan a los
objetivos empresariales.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Evaluar los puntos fuertes y
débiles de la cadena y desarrollar
políticas de fortalecimiento de las
actividades más flojas
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12. Técnicas y herramientas de apoyo a la reingeniería
12

13. Técnicas y herramientas de apoyo a la reingeniería
13

14. Técnicas y herramientas de apoyo a la reingeniería
14

15. Mejora de procesos Vs Reingeniería de procesos
Características MEJORA
CONTINUA
REINGENIERÍA
Nivel de Cambio Gradual Drástico
Punto de Partida Situación Actual Hoja en Blanco
Frecuencia Constante Una sola Vez
Estilo de Trabajo Filosofía permanenteEstilo de Trabajo Filosofía permanente
(pequeños/medianos
proyectos)
Mega Proyecto
Tiempo Corto/mediano Plazo Largo Plazo
Decisión De arriba hacia abajo
(las iniciativas pueden
surgir de abajo)
De arriba hacia abajo
Riesgo Medio Alto
Inversión Baja/Media Alta 15

16. ¿Cómo orientamos una organización hacia sus procesos?
Mediante una Organización Horizontal.
Características Descripción
Dirección por procesos no por
funciones
Organizar el flujo de trabajo en torno a procesos
clave para la empresa, y que ligan a ésta con las
necesidades de los clientes
Gestionar equipos, no personas Los equipos suelen conseguir mejores resultados
que los individuos ya que cuentan con un
conjunto más amplio de habilidades,conjunto más amplio de habilidades,
capacidades, y puntos de vista.
Los sistemas de información facilitan la
integración horizontal
El acceso instantáneo a la información en toda la
organización facilita tener datos de los resultados
de la actuación, y con ello apoyar la gestión
eficiente de los procesos
Variedad de competencias Los equipos se formarán de tal manera que
tengan una multidisciplinaridad de capacidades
útiles para el mismo.
Autogestión de equipos La aspiración última de estos equipos es que se
autogestionen, siguiendo la regla de que quien
mejor puede gestionar es aquel que realiza el
trabajo.
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17. ¿Cómo orientamos una organización hacia sus procesos?
Construcción de la Organización Horizontal
17

18. ¿Como nos comportamos ante el cambio?
18

19. Factores que provocan el fracaso
Las personas son el motor de las organizaciones pero a la vez pueden ser su
freno.
Para que las personas afronten con seguridad los cambios en las
organizaciones deben tener la información precisa y una formación
adecuada y amplia en la gestión.
……y sobre todo hay que intentar eliminar
!El miedo al cambio!
adecuada y amplia en la gestión.
La motivación del personal y una eficaz dirección del grupo de directivos de las
organizaciones son los dos componentes esenciales para evolucionar en los
mercados sin preocuparse de los cambios que pueden surgir.
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20. ¿Qué es y qué no es Reingeniería?
LO QUE ES REINGENIERÍA
1.- Fomenta la participación del personal en las
decisiones de la organización.
2.- Dirigido a Procesos.
3.- Los beneficios se trasladan al cliente.
4.- Los procesos se simplifican
5.- El personal se cualifica y tiene una visión
amplia del proceso y la organización
6.- Los beneficios obtenidos son visibles,
cuantificables y elevados.
LO QUE NO ES REINGENIERÍA
1.-No es una excusa empresarial para realizar
despidos.
2.-No implica la aparición de nuevas tareas
funcionales.
3.-Solo preocupa la reducción de costes.
4.- Las organizaciones requieren más tramites
para su gestión habitual
5.-El personal se especializa en una única
cuantificables y elevados.
7.- Tiene un propósito perdurable en la
organización.
8.- Afecta a toda la organización de arriba abajo
9.- El factor humano es determinante para tener
éxito.
10.Ruptura con nociones preconcebidas.
11.-El mundo cambia lo que funciono en su día
puede que hoy no sea eficaz.
12.-Fomenta la auto-confianza, la disposición
para asumir riesgo y la disposición para el
cambio. Todo cambia.
5.-El personal se especializa en una única
tarea, que desempeña durante largos
periodos.
6.-Los beneficios no se conocen, ni se pueden
averiguar.
7.-Su cometido es resolver un aspecto
puntual.
8.-Un único equipo desarrolla la reingeniería.
9.-El cambio se fundamenta en cambios
puntuales de determinadas funciones.
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21. Riesgos en Reingeniería
1.- Fallo en el enfoque original de la importancia que juega el papel de la cultura
organizacional y de los empleados en el proceso.
2.- Fallo en el rediseño de la gerencia de los organizadores. En muchas ocasiones
los gerentes-ejecutivos no son conscientes de la implicación y el significado de
Reingeniería, en la organización.
3.- Las personas rechazan la reingeniería ya que en muchos casos ha servido
como excusa gerencial al anunciar reingeniería y aplicar:
Reestructuraciones
Reducción de plantilla
La reingeniería suele fracasar cuando se cree que será la panacea que
resolverá una situación difícil en los resultados de una organización.
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22. Riesgos en Reingeniería
4.- Confundir automatización con Reingeniería. Aunque es un aspecto que
habitualmente viene unido a la Reingeniería, sin embargo no es lo mismo.
5.- Relacionada con el anterior, un fallo habitual es dar excesiva importancia a
las herramientas y tecnología en detrimento de la conceptualización de la
Reingeniería y sobre todo de la relevancia que tiene la implicación del
personal en el éxito del rediseño e implantación del nuevo proceso.
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23. Riesgos en Reingeniería
6.- La Reingeniería por ser un cambio radical que ataca a las estructuras,
procedimientos y prácticas existentes genera resistencia y dudas entre ejecutivos
y empleados.
7.- El nuevo proceso desarrollado a partir del rediseño debe haberse diseñado
contando con la colaboración del personal que va a estar implicado en sucontando con la colaboración del personal que va a estar implicado en su
puesta en funcionamiento.
8.- Denominar cualquier cambio en un proceso, por lo irrelevante que sea,
como Reingeniería cuando las mejoras que se saben se van a conseguir no
alcanzaran los resultados que se exigen para denominar al cambio como
Reingeniería. En muchos casos los gerentes utilizan esta terminología para
publicitar su labor quedando en estos casos enmascarado el concepto de
Mejora.
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24. Best Practices en Reingeniería
1.- Dirigido a procesos no a funciones o tareas.
2.- Involucra a la dirección y al personal directivo de gestión, después a toda la organización.
3.- Los beneficios del rediseño son visibles y se trasladan al usuario.
4.- El proceso se rediseña con objeto de simplificarse.
Se reducen los agentes que intervienen en el proceso, se aglutinan tareas eSe reducen los agentes que intervienen en el proceso, se aglutinan tareas e
incluso y es habitual que desaparezcan algunas que ya no tengan sentido.
Los agentes se especializan y abarcan mayores competencias.
5.- Las ganancias que se obtienen son enormes al menos dos dígitos % en aspectos como:
Mejora del rendimiento del proceso.
Reducción en la duración.
Reducción de gastos.
Incrementos de beneficios.
Reducción de defectos e incidencias.
Reducción en tiempo de gestión.
Mayor satisfacción del cliente.
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25. Best Practices en Reingeniería
6.- Es habitual que el proceso se automatice apoyándose en avances tecnológicos
o técnicos, habiendo sido previamente simplificado el proceso.
7.- Sin embargo el proceso no se simplifica porque se automatice. La búsqueda de7.- Sin embargo el proceso no se simplifica porque se automatice. La búsqueda de
la simplificación se realiza con miras a mejorar la visión interna, pero sobre todo
externa de la gestión de los procesos de la organización.
Es decir el objetivo a la simplificación es previo al de automatización y además de
ayudar a la automatización es plenamente responsable (siempre que sea eficaz)
de la consecución de los objetivos enunciados en la diapositiva anterior.
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26. Muchas gracias por su atención
nace con la ilusión de ofrecer a sus clientes
los mejores servicios de consultoría y
formación en: Dirección de Operaciones,
Producción, Logística y Desarrollo de
Habilidades Directivas (RRHH)
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Habilidades Directivas (RRHH)