Geschäftsmodelle mit Industrie 4.0

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Mit Industrie 4.0 werden neue disruptive Geschäftsmodelle möglich. Die Vernetzung von Wertschöpfungsketten mit dem Internet bringt neue Chancen für alle beteiligten.

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Geschäftsmodelle mit Industrie 4.0

  1. 1. Geschäftsmodelle für Industrie 4.0 Die Digitalisierung in der Industrie bringt nicht nur Chancen für die Zukunft, sondern wird auch etablierte Geschäftsmodelle in Frage stellen. Die letzten Jahrzehnte industrieller Innovation sind durch technologische Innovation und Fortschritt geprägt gewesen. Die neue Digitalisierung durch Industrie 4.0 und das Internet hingegen ermöglicht eine Revolution der Geschäftsmodelle und Geschäftsstrategien. Geschäftsprozesse der Kunden besser verstehen und sich mit eigenen Wertschöpfungsprozessen und hybriden Geschäftsmodellen in das Gesamtsystem von neuen Anforderungen integrieren ist die Herausforderung zukünftiger Geschäftsmodelle von Industrie 4.0. Technologischer Fortschritt wie z.B. die Einführung von Cyber-physischen Systemen und Produktionen (CPS und CPPS) vollzieht sich hingegen auch in Zukunft eher evolutionär. Die Einführung von Industrie 4.0 ist eine Frage der Unternehmensstrategie und Geschäftsmodelle. Ein rein technologischer Bottom up-Ansatz führt zu komplexen IT-Schnittstellen und hohen Kosten. Entwicklung hybrid digital physischer Geschäftsmodelle Während bei Geschäftsmodell-Innovationen rein materieller Güter bisher vornehmlich kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVPs) eingesetzt werden konnten, müssen bei digitalen Geschäftsmodellen kreative innovative Methoden eingesetzte werden. Die besondere Innovation neuer hybrider Geschäftsmodelle und smarter Produkte und Dienstleistungen liegt ähnlich wie bei rein digitalen Geschäftsmodellen von z.B. Google und amazon in der Vervielfältigung von Informationen und in der digitalen Vernetzung und Transaktion von Teilnehmern. Wichtiger Grundsatz bei der Geschäftsmodell-Entwicklung ist „Think big“. Neues und Revolutionäres entsteht nur durch Mut. Klassisch produzierende Unternehmen sind gut beraten, unabhängige Externe für die Geschäftsmodellentwicklung einzubinden, um auch wirklich alle Chancen zu analysieren. Mit Methoden wie der Capability-Definition werden zusätzliche Chancen außerhalb der Kernkompetenzen des Unternehmens sichtbar und eignen sich zur systematischen Ableitung und Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle. Sich grundsätzlich mit den eigenen Fähigkeiten des Unternehmens auseinander zu setzen ist in jedem Fall für die Unternehmens- Architektur hilfreich. Mit Potentialanalysen sowie Chancen- und Risiken-Analysen werden schließlich neue Geschäftsmodelle auf den Prüfstein gestellt und getestet.
  2. 2. Steigern der Wertschöpfung mit Verantwortung für Unternehmensprozesse Beherrschen Anbieter Teilprozesse Ihre Kunden, steigern Sie die Verfügbarkeit und Produktivität der Produktionsanlagen durch Ihre Prozessführungskompetenz und Ihre optimierten Betriebskonzepte. Beispiel: Geschäftsmodell Erweiterung eines Sensor-Herstellers Komponenten, System und Maschinenhersteller sind z.B. die Experten im Bedienen, Handling und Instandhaltung Ihrer Produkte. Neue Geschäftsmodelle können die Bereiche z.B. IT-Systeme, automatisierte Unternehmensprozessführung und Betrieb der eigenen Produkte beim Kunden betreffen. Beispiel Instandhaltungsprozess Instandhaltungsprozesse sind geprägt von Verschleiß und Wartungsintervallen, möglichem Bauteilversagen und Monitoring. Neue Geschäftsmodelle garantieren z.B. die Verfügbarkeit. So garantiert z.B. Rolls Royce den verfügbaren Vorschub im Flugzeugtriebwerk und verkauft Schub pro Flugmeile und nicht mehr die Triebwerke. Ein weltweites Servicenetz und ein ständiges Monitoring garantieren die Verfügbarkeit von Schub. In einem anderen Fall überwachen Sensoren sich selbst, bestellen im Verschleißfall Ersatzteile nach und setzen einen Instandhaltungs- und Wartungsprozess in Gang. Messen Monitoren Prozessführung Betreiben Wertschöpfung Hardware liefern Software Lizenzen liefern Software Lizenzen und Dienste liefern z.B. Cloud Dienste Dienstleistungsprozesse
  3. 3. Beispiel Prozessoptimierung Liegen die Fähigkeiten des Unternehmens auch in der Analyse der Daten, so lassen sich z.B. Prozessanomalien erkennen. Anomalien lassen sich zu Prozessoptimierung verwenden. Je nach Komplexität der Unternehmensprozesse dienen die Kenntnisse dann im einfachsten Fall als Expertensystem für den Mitarbeiter beim Kunden oder es werden Prozesssteuerungsschritte zur Prozessoptimierung automatisiert eingeleitet. Zukünftig wird sich in Industrie 4.0 die Fertigungssteuerung viel mehr entlang der Auswertung der Prozessdaten dezentralisieren, was für Zulieferanten eine Chance für neue Geschäftsmodelle darstellt. Die Aufbereitung der Daten wird in Informationsmodellen stattfinden. Für die unterschiedlichen Prozessschritte werden die Datenmodelle und Informationen unterschiedlich aggregiert und geben den Mitarbeitern die Möglichkeit, individuelle Schritte und Optimierungsaufgaben umzusetzen. So haben Controller, Instandhalter und Werksplaner unterschiedliche Anforderungen und Aggregierungsebenen auf die Informationsmodelle. Die Interaktion von Mensch und IT-System wird bei Industrie 4.0 entsprechend der neuen Unternehmensprozesse neu definiert. Damit realisierte Geschäftsmodelle sind dann Optimierungsapps und auf den Forecast und Vorausberechnung hin ausgerichtete Business Analytics Applikationen. Beispiel Planungs- und Engineering Prozess Gehen die Fähigkeiten des Anbieters in Richtung Planung von Fertigungsabläufen des Kunden, kann die Wertschöpfung Richtung Verantwortungsübernahme der Planungsprozesse erweitert werden. Das Internet und die Cloud bieten hier über Vernetzung mit Geschäftsprozessdatenanalysen, Expertensystemen und Wissensdatenbanken das IT-Gerüst für neue Geschäftsmodelle und IT-gestützter Unternehmensprozesse. Geschäftsmodelle und Unternehmensprozess Typen Letztendlich stehen bei neuen Geschäftsmodellen alle Life Cycle Phasen einer Fertigung im Blickpunkt. Grundsätzlich können Geschäftsmodelle in die 4 Kategorien von Wertschöpfungssteigerung eingeordnet werden. Geschäfts- und Wertschöpfungsmodelle für: a. Management-Prozesse b. Operative Prozesse als auch die Unterscheidung 1. Materielle Prozesse 2. Informationsprozesse
  4. 4. Sichtweisen und Prozess-Owner Je nachdem, wer den Prozess treibt, können unterschiedliche Aspekte im Vordergrund stehen. Prozess-Owner können Instandhalter, Betriebsleiter, Fertigungs- und Werksplaner aber auch Controller sein. Steht beim Instandhalter die Verfügbarkeit ganz oben auf der Prioritätenliste, so ist es beim Betriebsleiter KPI und Produktivität und beim Planer Flexibilität. Neue Sichtweisen bringt auch das Controlling mit sich. Big Data, Business Analytics für die Beurteilung von Prozessvarianten, Produktvarianten und Systemvarianten. Der Mensch wird zum Entscheider und Dirigenten in der Suche nach dem Optimum in der Fertigung von morgen. Fazit Ist der neue Geschäftsmodell-Ansatz so vielversprechend und revolutionär, stellt sich die Frage, ob er nicht gänzlich den bisherigen Ansatz ablöst. Also z.B. das nicht mehr klassisch nur Waren geliefert, sondern nur noch Dienste bereitgestellt werden, die Warenlieferungen einschließen. Ein rein technologiegetriebener Ansatz für neue Geschäftsmodelle ist nicht vielversprechend und zielführend. Nur der in IT Systeme implementierte Kundennutzen von Geschäftsprozessen macht neue Geschäftsmodelle mit Industrie 4.0 und Internettechnologien erfolgreich. In der Marketing-Kommunikation wird der Nutzen für den Kunden transparent. Der beste Weg, neue Geschäftsmodelle zu implementieren, ist die Unternehmensarchitektur zu modellieren (Enterprise Architecture Management), den Vorteil neuer Modelle auch monetär abzuschätzen und die Chancen und Risiken zu bewerten. Autor: Dipl.-Ing. Jörg Hoffmann, CEO Hoffmann Engineering GmbH www.hoffmann-en.com

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