Réorganisation d'un service clients

REORGANISATION
D’UN
SERVICE CLIENTS

2
Avertissement

Ce document émane de la société Les Brigades du Marketing, agence de conseil et
de service en marketing, à découvrir à l’adresse www.lesbrigadesdumarketing.com.

Le plus heureux des hasards a fait que des papillons ont bien voulu se poser aux
endroits où apparaissent des informations sensibles (noms de marques, de clients,
de prestataires ou d’intervenants, chiffres, etc.), nous aidant ainsi à préserver leur
confidentialité.

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l’adresse suivante : contact@lesbrigadesdumarketing.com.

1. Executive Summary
2. Etat de l’art du SAV
3. Etat des lieux du SAV NUXE
4. Evaluation du SAV NUXE
5. Problématique
6. Scénarios organisationnels
7. Roadmap
8. Recommandation
9. Conclusions
Table des matières

• Le SAV en général connaît une véritable mutation
• La question : « Faut-il externaliser le SAV de NUXE et si oui, auprès de qui ? » masque :
1. L’occasion de remettre la culture client NUXE à une place centrale
2. La possibilité de créer un SAV innovant et unique avec des équipes dédiées
3. Le moyen de faire du digital un levier de conquêtes de nouvelles cibles clients
4. L’opportunité de convertir le SAV NUXE en un centre de contribution au CA
• La décision visant à résoudre un problème opérationnel immédiat doit être prise dans une perspective
de plus long terme
1. Executive Summary

• Le développement des enquêtes de satisfaction client et des enregistrements de gestion de qualité
• L’ avènement de la satisfaction client comme indicateur suprême de mesure de la qualité des SAV
• La combinaison de l’indicateur de satisfaction client avec d’autres indicateurs clés plus globaux
(image, chiffre d’affaires…)
• La prépondérance du Net Promoter Score
• L’arrivée du FCR (First Contact Resolution)
• La substitution du temps moyen de résolution par le FCR
• La multiplication des formes d’interactions : courrier, téléphone, e-mails, SMS, chat…
• Le recours aux réseaux sociaux pour déterminer les motifs de contacts et proposer des scénarios de
réponse.
• L’essor de la proactivité
• La mutation du SAV en canal de recommendations
• L’arrivée d’une troisième génération de metrics.
2. Etat de l’art du SAV / Tendances

1990 – 2005 : L’ère industrielle
•Le délai moyen de réponse
•Le délai moyen de traitement
•Le temps d’attente
•Le taux d’abandon
•Le temps de récapitulation
2005 – 2010 : L’ère du client
•La satisfaction du client (obtenue via enquête de satisfaction)
•La combinaison de ce score avec d’autres indicateurs de
performances clés
•La recommandation avec le Net Promoter Score
2. Etat de l’art du SAV / Metrics
• Le SAV est isolé du reste de
l’organisation
• Le SAV est abordé dans une
logique de volumes
• Le ratio qualité/coût prévaut
• Le SAV est mieux intégré au
reste de l’organisation
logique marketing
• La satisfaction client est prise en
compte

Depuis 2010 : L’ère digitale
•FCR (First Contact Resolution) ou résolution au premier appel
•Ventes / Contact / Heure
•Nombre d’interactions entre des équipes impliquées dans le SAV
•Satisfaction des collaborateurs du SAV
•Le motif de contact
•Les indicateurs propres aux réseaux sociaux :
• L’amélioration : le passage d’un sentiment négatif à un sentiment
positif du client qui s’exprime
• Le nombre de tweets échangés avant la résolution d’un problème
ou avant le passage à un autre mode de résolution du problème
• La résolution au premier contact social
2. Etat de l’art du SAV / Metrics
• Le SAV est de plus en plus
intégré à un écosystème digital
logique commerciale
• La souplesse et la proactivité
prévalent

2. Etat de l’art du SAV / Les clients ont la parole
30% des réponses
obtenues par mail ont
« dégradé l'image de la
marque » .
En cas de problème 76% des
clients font un retour direct vers la
marque, 50% un bouche à oreille négatif,
26% un "bad buzz" sur Internet", 22% un
bad buzz sur les
espaces en ligne de la marque et 9% sont
sans réaction.
51% des Français ont
contacté un service client en 2013,
dont 41% par email, le canal
préféré pour une réclamation pour
64% des personnes interrogées.
84%des consommateurs
ont utilisé entre 3 et 4 canaux
pour contacter un service client
Une mutation
nécessaire des
services client ?
Sources :
Qualiweb, « Panorama de la relation client online »,
2014.
Qualiweb, « Baromètre », 2014.
Sources :
Qualiweb, « Panorama de la relation client online »,
2014.
Qualiweb, « Baromètre », 2014.

• La propagation de la culture SAV dans toute l’organisation
• L’intégration de l’entreprise à son écosystème digital
• Le développement de la proactivité
• L’apprentissage de l’anticipation
• La transformation du SAV en un département de recommandation
• L’adoption de nouveaux outils comme le Web chat
2. Etat de l’art du SAV / Challenges

2. Etat de l’art du SAV / Zoom sur le web chat
Sources : Click to Chat : Quel bilan pour les entreprises en 2013 ?, iAdvize,
2014.
2014.
«Après seulement quelques
secondes passées sur le site,
une fenêtre de web chat est
apparue, alors que je me
demandais quel produit
choisir »
Bertrand
Paris, 12 mai 2014.

Sociétés Points communs
avec NUXE
Problématique Utilisation du chat Résultats
Optical Center Forte technicité
des produits
Caractère
impliquant de
l’achat
Comment offrir le
même
accompagnement
qu’en magasin
pour des produits à
haute technicité ?
En accompagnant les
visiteurs sur le rayon
lunettes de vue du site,
par des conseillers
diplômés en optique.
•14% des demandes converties en fin
d’échange.
•92% des visiteurs ayant dialogué se déclarent
satisfaits à la suite de leur échange.
•10mn de durée moyenne de traitement des
échanges par Click to Chat et 2mn50 Click to
Call
Smalto Clientèle
exigeante
Niveau de
gamme élevé
Recherche
d’élégance
Comment apporter
aux visiteurs du site
la même qualité de
service et de
conseil qu’en
boutiques
physiques ?
En proposant des
‘Conseillers en élégance’
pour assister les visiteurs
par Chat en temps réel.
•2 conseillers élégance assistent les visiteurs par
Chat sur smalto.com en français et en anglais.
•33 secondes en moyenne pour répondre à la
première question du visiteur.
•95% de taux de satisfaction mesuré à la suite
d’un échange par Chat avec un conseiller en
élégance.
2014.
2014.

Sociétés Points communs
avec NUXE
Problématique Utilisation du chat Résultats
Maty Caractère
impliquant de
l’achat.
Difficulté à choisir
Comment réassurer les
visiteurs sur des achats
engageants à forte
valeur ajoutée ?
En apportant une
expertise aux visiteurs
du site MATY grâce aux
conseillères en ligne
• 40% d’augmentation du panier moyen du
site après un échange avec un conseiller.
• 96% des visiteurs ayant dialogué se déclarent
• 12mn de durée moyenne de traitement des
échanges par Click to Chat.
• 34% des visiteurs ayant échangé avec un
conseiller sont transformés en clients.
Numericable Forte technicité
des produits.
Nécessité de
pédagogie
Comment proposer
aux visiteurs des
réponses rapides et
personnalisées dans les
situations où
l’intervention d’un
conseiller humain est
nécessaire ?
En escaladant de
l’Agent Virtuel intelligent
vers un conseiller
humain par Click to
Chat
•100% des demandes sur l’espace d’assistance
sont traitées par le couplage AVI - Click to
Chat.
•Plus de 4 000 visiteurs sont conseillés chaque
mois par Click to Chat.
•90% des visiteurs ayant dialogué se déclarent
2014.
2014.

2. Etat de l’art du SAV / Vers une triple mutation
2014.
2014.
Une triple mutation Hier Aujourd’hui Demain
Le SAV est … • Un centre de coût • Une question stratégique • Une contribution à la croissance
du CA ?
Le SAV se fait … • Pour ses clients • Avec l’aide de tous ses
collaborateurs
• Avec l’aide de ses propres clients
Le SAV sert à … • Répondre à des clients
non satisfaits
• Répondre à des clients non
satisfaits
• Comprendre des besoins
• Conseiller / Recommander
• Répondre à des clients non
satisfaits
• Comprendre des besoins
• Conseiller / Recommander
• Mieux connaitre ses clients
• Anticiper
• Enrôler ses clients comme brand
advocate

• Une forte croissance des volumes de sollicitations du service client de NUXE (+50% par an)
• Une organisation du service client de NUXE :
1. Encore très centrée sur la France
2. Organisée par motifs de contacts :
• Les motifs de contacts classiques émanant du site e-commerce (problème de commandes, de livraisons, de facturations, etc.)
• Les motifs de contacts liés au programme de fidélité.
• Les motifs de contacts associés à la marque, aux produits, etc.
1. Gérée pour deux tiers en externe et pour un tiers en interne
• Deux prestataires externes offrant des niveaux de service très hétérogènes :
• Brand Online considéré comme satisfaisant.
• Sogec dont la prestation est jugée insuffisante.
1. Un risque de back log de demandes non traitées liée une progression des volumes supérieure à celles
des équipes.
2. Le transfert d’une partie des demandes historiquement traitées en interne, vers Brand Online.
3. Etat des lieux du SAV NUXE / France

• Une organisation considérée comme globalement satisfaisante :
• Une personne localisée chez BDM (logistique) allouée à Nuxe deux jours par semaine.
• Des motifs de contacts essentiellement liés à l’achat en ligne sur le site Nuxe.
• 90% de contacts par e-mail et 10% par téléphone.
• Une hétérogénéité dans le niveau de service rendu avec :
• Des demandes traitées le jour même pour le niveau 1
• Des demandes traitées plus difficilement et en plus de temps pour le niveau 2, faute de disponibilité des équipes
françaises.
• Les besoins de la filiale UK :
1. La localisation de l’opératrice qui couvre UK chez le logisticien.
2. Le fait d’avoir une opératrice de nationalité anglaise.
3. Une meilleure réactivité de la France pour les questions de niveau 2
3. Etat des lieux du SAV NUXE / UK

• Une organisation du SAV internalisée :
• 200 e-mails par mois en moyenne.
• Toutes les demandes sont traitées depuis les US.
• Un niveau de service rendu à la cliente considérée comme satisfaisant.
• Les besoins de la filiale US :
1. Un SAV qui puisse gérer l’envoi d’échantillons.
2. Une gestion des questions récurrentes (ex : une conso enceinte peut-elle utiliser les produits NUXE) et des contacts
liés au suivi de commande (ex : il manque un produit dans ma commande, je n’ai pas reçu mon colis, etc.)
3. Un SAV ayant accès a la plateforme logistique US (MDS).
3. Etat des lieux du SAV NUXE / US

• Une organisation du SAV internalisée et en en cours de stabilisation :
• Une vingtaine de questions par semaine de pur SAV
• Une trentaine de questions par semaine dues aux codes privilèges figurant dans les emballages produits
(programme de fidélité)
• Un process en cours de maturation et destiné à être déployé chez les partenaires locaux
• Un niveau de service rendu à la cliente considéré comme insuffisant avec un délais de réponse supposé
trop long (non mesuré)
• Les besoins de la distribution internationale :
1. Des réponses apportées par les partenaires locaux à leurs propres clients finaux.
2. Un meilleur filtrage des « intrusions » des partenaires qui contactent en direct des collaborateurs du siège de Nuxe.
3. La formation des opératrices SAV en vue d’une meilleure identification des questions critiques (ex : questions
relatives à la cosmétovigilance)
4. Un moyen d’éviter que les partenaires redirigent les questions de niveau 1 sur le siège de Nuxe.
3. Etat des lieux du SAV NUXE / Distribution internationale

3. Etat des lieux du SAV NUXE / Coûts
Pays Hypothèses de volumes de contacts Coûts Estimation
(en euros) Année 1 Année 2 Année 3 Année 4
France
Brand Oniline
Téléphone 4 800 avec un taux de croissance de 50% par an 5,11 24 528 36 792 49 056 61 320
E-mail 4 800 avec un taux de croissance de 50% par an 6,61 31 728 47 592 63 456 79 320
Sogec
Interne Nuxe
ETP junior (100%) 4 800 avec un taux de croissance de 50% par an 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000
ETP senior et junior (50%) 4 800 avec un taux de croissance de 50% par an 32 000 32 000 32 000 32 000 32 000
UK
E-mail 240 avec un taux de croissance de 50% par an 2,50 600 900 1 200 1 500
Amérique du Nord
Total (en K€) 146 336 191 504 236 672 281 840

4. Evaluation du SAV NUXE / Vu de l’interne
• Des niveaux de prestations très
hétérogènes.
• Une relative prédisposition de Nuxe
pour performer sur les indicateurs de
troisième génération
• Une bonne qualité de réponses
apportées par l’interne… pénalisée
par le volume des appels et des e-
mails à traiter
• Une sous-exploitation d’atouts et de
forces de Nuxe : capital confiance,
attachement à la marque (internet
et externe), fans qui défendent
Nuxe…
Niveau de performance Externe Interne
SOGEC Brand Online SAV NUXE
Metrics historiques
Délai moyen de réponse   
Délai moyen de traitement   
Temps d'attente   NM
Taux d'abandon NM  NM
Temps de récapitulation ( ? )   NM
Metrics de seconde génération
Taux de satisfaction client   
Impact sur les ventes NM NM NM
Impact sur l'image   
Net promoter Score   
Metrics de troisième génération
FCR (First Contact Resolution)   
Ventes par contact par heure NM NM NM
Transactions inter services    Légende
Satisfaction des employés    NG Non géré
Motifs de contact    NM Non mesuré
Réseaux sociaux :  Très satisfaisant
Amélioration     satisfaisant
Nombre de tweets échangés NG NG   Moyennement satisfaisant
Résolution du premier contact social NG NG   Pas satisfaisant
Proactivité     Pas du tout satisfaisant

4. Evaluation du SAV NUXE / Vu par les clientes de Nuxe
Des clientes tout sauf ingrates :
Pensent avoir obtenu une réponse vraiment personnalisée
Estiment que leur contact avec le SAV de Nuxe a contribué à
les rendre fidèles à la marque
Déclarent avoir recommandé la marque suite à leur contact
avec son service consommateur
67%
33%
80%
Sources : Etude en ligne réalisée auprès de clients de la marque, Nuxe, Mai 2014.Sources : Etude en ligne réalisée auprès de clients de la marque, Nuxe, Mai 2014.

Des clientes avec un niveau d’exigences relativement faible… mais
qu’il ne faut pas décevoir :
Considèrent qu’un délais de réponse de 24H est satisfaisant
Estiment qu’un délais de réponse d’une demie journée est
satisfaisant
Déclarent que leur expérience avec le SAV de Nuxe a
dégradé leur image de la marque
48%
30%
18%

Les réseaux sociaux et le web chat comme sources d’amélioration :
Déclarent avoir contacté le service consommateur par le
formulaire en ligne
Précisent avoir contacté le service consommateur via les
réseaux sociaux
Affirment que le web chat et le click to call sont leurs
moyens de contact des services clients qu’elles préfèrent
66%
02%
12%

4. Evaluation du SAV NUXE / Vu par rapport à la concurrence
2010 :
Note : 41.4/100
Classement : 205ème
Sources : Baromètres de la relation client, Qualiweb.Sources : Baromètres de la relation client, Qualiweb.
2011
Note : 54.1 / 100
Classement : 173ème
2012
Note : na
Classement : 22ème
2013
Note : na
Classement : na

Les 10 premières marques au classement général
Qualiweb 2014 :
•L'Occitane avec une note de 92,6 sur 100
•Dior Parfums : 92,3
•Comptoir des Cotonniers : 91,9
•Nespresso : 91,5 (récompensé récemment au Podium de
la Relation client TNS Sofres Bearingpoint)
•Caudalie : 91,3
•IdMacif : 91,2
•Fortuneo Banque : 89,4
•Vente-privee.com : 88,4 (grand prix l'an passé)
•Truffaut : 88,2
•Michel et Augustin : 88
Trophées Qualiweb par secteurs
•Dans la catégorie Beauté et cosmétiques :
L'Occitane
qui détrône Dior Parfums tandis que
Caudalie est en troisième position
4. Evaluation du SAV NUXE / Vu par rapport à la concurrence
• En 2012 :
• NUXE était 22ème
.
• En 1er : Dior parfums devant Guerlain et
l’Occitane
• En 2014
• NUXE n’apparaît pas dans le top 70
• Trois marques de la catégorie de NUXE
dans le top 10 (tous secteurs confondus)

5. Problématique
ExternalisationInternalisation
FortFaible
1. Niveau d’expertise requis pour pouvoir répondre aux client
2. Niveau de gamme
3. Possibilité de décorréler le SAV du business model de la
marque
    
  
    
Yves Rocher
Caudalie
Clarins
Dior
Marionnaud
Sephora
3 Suisses
La Redoute
CCB
Cdiscount
Fnac
Orange
Courbe des motifs
d’appels clients
Complexité des questions posées

5. Problématique
SAV NUXE
Contraintes :
•Budgétaires
•Humaines
•Internationales
•Distribution internationale
Impératifs :
•Economiques : réduction des coûts
•Opérationnels : être prêt pour la sortie du site
e-commerce belge
•Image : amélioration du niveau de service
rendu
•Internes : le maintien du niveau de qualité du
SAV des filiales
Opportunités :
•Amélioration d’image
•Développement des ventes
•Approfondissement de la connaissance
client
•Fidélisation
Atouts :
•Expérience SAV existante
•De bons résultats à l’international
•Attachement à la marque (interne et externe)
•Une belle dynamique digitale

6. Scénarios organisationnels
• Pas de one best way du service client.
• Une multiplicité et une grande
hétérogénéité des configurations
organisationnelles.
• L’internalisation totale n’existe pas, ni
l’externalisation totale (primauté des
organisations mixtes).
• Aucune des organisations expérimentées
sur le marché…
• Par canaux de communication
• Par canaux de vente
• Par zones géographiques
• Par motifs de questions
• Par types de clients
… ne s’est affirmée comme best practice.
Si on observe le marché à un instant T
• Les marques effectuent des vas et viens
organisationnels :
• Alternant entre externalisation et
internalisation
• N’internalisant jamais complètement
• N’externalisant jamais complètement
Si on observe le marché dans le temps
Externalisation :
•Expérimentation
off shore
•Gestion de la
croissance
•Rentabilité
Internalisation
•Qualité
•Image
•Vente
•Maîtrise des
réseaux sociaux

7. Roadmap / Le SAV au carrefour de plusieurs chantiers
Consultation Analyse Décision Déploiement
Arvato
Orium
Brand Online
NuxePrestatairesConsulting Short list
• Analyse des tendances du SAV
• Comparaison des organisations
• Rencontre des prestataires short listés
• Analyse des propositions
• Recommandation
Refonte site e-commerce France
Lancement site
e-commerce Belgique
Orium
Brand
Online
Propositions
Changement de prestataire logistique pour la France : Sélection d’Orium
Négociation
Décision
Lancement site
e-commerce US

7. Roadmap / Comparaison des offres
Sans pondération Avec pondération
Critères de comparaison Brand Online Orium Brand Online Orium
(notes sur 10) (notes sur 10)
Tarifs 1 5 100% 1,0 5,0
Performence et maturité sur les indicateurs : 0,0 0,0
De première génération 4 5 100% 4,0 5,0
De seconde génération 3 3 75% 2,3 2,3
De troisième génération 2 2 50% 1,0 1,0
Couverture internationale (Néerlandais inclus) 5 3 100% 5,0 3,0
Performence sur le FRC (résolution au premier contact) 4 4 100% 4,0 4,0
Références en SAV (France et International) 4 4 50% 2,0 2,0
Capacité à aider Nuxe à propager une culture SAV en interne 4 3 100% 4,0 3,0
Capacité à aider Nuxe à s'intégrer à son eco-système digital 4 3 75% 3,0 2,3
Proactivité 4 5 100% 4,0 5,0
Capacité à faire évoluer le SAV de Nuxe vers de la vente 3 3 50% 1,5 1,5
Utilisation d'outils SAV à la pointe 4 2 100% 4,0 2,0
Possibilité l'implémenter le w eb chat 4 3 100% 4,0 3,0
Gestion du back log 3 5 75% 2,3 3,8
Score total 49 50 42 43
Coéfficient pondérateur

7. Roadmap / Projections
Pays Hypothèses de volumes de contacts Prix unitaire Estimation
Brand Online Orium Brand Online Orium
(en milliers) (en euros) Année 1 Année 2 Année 3 Année 1 Année 2 Année 3
France
Téléphone 14 400 avec un taux de croissance de 50% par an 5,11 1,20 73 584 110 376 147 168 17 280 25 920 34 560
E-mail 14 400 avec un taux de croissance de 50% par an 6,61 1,28 95 184 142 776 190 368 18 432 27 648 36 864
Benelux
E-mail 180 avec un taux de croissance de 50% par an 6,61 1,28 1 190 1 785 2 380 230 346 461
UK
E-mail 420 avec un taux de croissance de 50% par an 6,61 1,28 2 776 4 164 5 552 538 806 1 075
Amérique du Nord
E-mail 5 670 avec un taux de croissance de 50% par an 5,11 1,20 28 974 43 461 57 947 6 804 10 206 13 608
Frais de set up 8 400 750 8 400 0 0 750 0 0
Mise en place d'Easyware 1 800 1 800 1 800 0 0 1 800 0 0
Prestations complémentaires (formation, reporting, etc.) 4 400 4 868 4 400 4 400 4 400 4 868 4 868 4 868
Total 246 968 352 952 469 135 57 902 80 594 105 836

1. Privilégier une organisation mixte :
• En externalisant les contacts relatifs à des questions portant de SAV, portant sur la carte de fidélité et certaines
questions sur la marque (niveau 1)
• En centralisant l’externalisation chez un seul prestataire
• En internalisant les contacts liés aux produits et aux allergies (niveau 2)
1. Si NUXE souhaite privilégier :
• Une approche par les coûts et que Nuxe sélectionne Orium pour la logistique, retenir également Orium pour le
SAV
• Une mutation culturelle de l’entreprise, visant à développer la culture clients, retenir Brand Online.
1. Dans le cadre des négociations :
• Avec Orium :
• Sécuriser la gestion du Néerlandais
• Sécuriser la non augmentation des tarifs les années suivantes
• Avec Brand Online :
• Viser l’obtention de tarifs pour les appels et pour les e-mail largement inférieurs à ceux proposés
• Avec les deux prestataires :
• Intégrer au contrat des phases de renégociation en fonction des volumes observés dans le temps
• Intégrer les metrics de seconde et de troisième génération dans les SLA
• Veiller à éviter le turnover chez les prestataires
8. Recommandation 1/3

4. Adopter le web chat en France en utilisant la solution iAdvize
5. Passer d’un SAV classique à un service client nouvelle génération
6. Créer un pôle SAV au sein du département digital
7. Se doter d’un Service Client’s Champion (un correspondant interne) junior
8. Irriguer la société d’une culture client pour faire du SAV l’affaire de tous
9. Alléger la charge de travail du service client, émanant de la distribution internationale, en :
• Intégrant aux contrats que le Niveau 1 de la relation client revient aux partenaires locaux
• Supprimant les codes privilèges de l’intérieur des emballages des produits destinés à la distribution
internationale

• Intitulé : Chargé de clientèle
• Rôles :
• SAV interne (niveau 2)
• Community management
• Customer intelligence
• Correspondant interne et externe
• Mobilisateur, agent de changement
• Responsabilités :
• SAV : rédaction des réponses types,
support aux prestataires, correspondant
des filiales…
• Proactivité sur les réseaux sociaux
• Vente via le web chat
L’institutionnalisation d’un poste de SAV
Champion via recrutement interne
• Missions :
1. Développement des ventes
2. Instauration de la proactivité
3. Création du lien entre les services
4. Communication aux différents services
des feedback clients
5. Dotation des prestataires et des filiales
des éléments nécessaires à la réalisation
du SAV en local
6. Amélioration de KPI :
• FCR (interne et externe)
• Net Promoteur Score
• Résolution du premier contact social en
étant proactif
• Taux d’amélioration
• Recrutement de brand avocates
• Rattachement : Murielle Caillau

Coûts
Coûts
Revenus
Economies réalisées
Hypothèses Estimation
(en 000 €)
Année 1 Année 2 Année 3
Externalisation totale
Avec Orium 57 80 105
Avec Brand Online 246 352 469
Externalisation partielle
Avec Brand Oline
Une ressource interne 30 K euros par an 75 75 75
Mise en place de iAdvize en France 20 20 25 30
01% de CA e-commerce additionnel 50 000 commandes pa an 250 375 500
10% de réduction du nombre des appels 10% 25 35 59
10% de réduction du nombre des e-mails 10% 25 35 47
Prestation Brand Online 197 282 363
Résultat -42 -7 32
Avec Orium
Une ressource interne 30 75 75 75
01% de CA e-commerce additionnel 50 000 250 375 500
Prestation Orium 46 64 84
Résultat 109 211 311
Scénario 1

Coûts
Coûts
Revenus
Economies réalisées
Hypothèses Estimation
(en 000 €)
Année 1 Année 2 Année 3
Externalisation totale
Avec Orium 57 80 105
Avec Brand Online 246 352 469
Externalisation partielle
Avec Brand Oline
Une ressource interne (SAV Champion) 35 K euros par an 45 45 45
Une seconde ressource interne 24 K euros par an 32 32 32
01% de CA e-commerce additionnel 50 000 commandes pa an 250 375 500
Prestation Brand Online 197 282 375
Résultat -44 -9 18
Avec Orium
Une ressource interne (SAV Champion) 35 K euros par an 45 45 45
Une seconde ressource interne 24 K euros par an 32 32 32
01% de CA e-commerce additionnel 50 000 250 375 500
Prestation Orium 44 61 80
Résultat 109 212 313
Scénario 2

9. Conclusions / Risque liés à la non décision
- Pas de transformation du SAV en
opportunité business
- Pénalisation des filiales
- 10 clients par jour effectuent un bouche à
oreille négatif
- Risque de bad buzz relatif aux spécificités de
vos produits
- Dégradation du own media
- Déperdition en terme de earn media

9. Conclusions / Bénéfices liés à la sdécision
+Revenus additionnels
+Gains économiques liés à la hausse du First
Contact Resolution
+Amélioration du SAV des filiales avec
l’implémentation à terme du web chat
+Amélioration du niveau global du SAV Nuxe
+Gain en connaissance client avec le rattrapage
du retard accumulé
+Amélioration sur le own media et de earn
media

Lexique
• Le Owned media désigne l’exposition dont bénéficie une marque sur les supports qu’elle possède et
contrôle. Le owned media est composé principalement du site Internet de marque et des éventuels
pages Facebook, compte Twitter et chaînes Youtube.
• le Earned Media désigne les expositions dont bénéficie gratuitement une marque sur les réseaux
sociaux et autres espaces personnels, avis et commentaires des consommateurs. Cette exposition est
"gagnée" (earned) par la marque.

Stratégie d’Orium :
• Stratégie de pénétration par le prix
• Logique de volume et de mutualisation
• Valorisation de la synergie opérationnelle entre
logistique et relation client
• Exploitation d’une courbe d’expérience pour
améliorer la logistique grâce au SAV
Une offre SAV cheval de Troie pour la logistique
Stratégie de Brand Online :
• Stratégie d’écrémage par la qualité
• Logique digitale
Une offre SAV comme brique indispensable à une
offre plus globale de délégation e-commerce

Société Problématique Utilisation du chat Résultats
Air France Comment assister et conseiller
ses visiteurs pour augmenter la
satisfaction client
En assistant par Chat les visiteurs
en recherche d’aide, sur des
phases finales de réservation, ou
sur des problématiques «care» à
valeur ajoutée
10 min de DMT moyenne avec
‣ 93% des visiteurs ayant
dialogué avec un conseiller Air
France, se déclarent satisfaits à
la suite de leur échange.
‣ 85% de taux d’occupation sur
une vingtaine de conseillers Air
France et FlyingBlue.
IKKS Comment créer la même
qualité d’accueil personnalisé
qu’en magasin auprès des
clients de l’eshop ?
En comprenant la demande du
visiteur rapidement grâce à
différents scénarios
d’engagement
97% des visiteurs ayant dialogué
se déclarent satisfaits de la
qualité de l’accueil à la suite de
leur échange.
‣ 39sec de durée moyenne de
réponse aux échanges avec un
conseiller.
échangé avec un conseiller sont
transformés en clients.
3. Etat de l’art du SAV / Utilisation du chat

Maisons du Monde Comment apporter aux
visiteurs
une expérience proche de
l’expérience magasin
En profitant de
l’accompagnement d’iAdvize
pour optimiser l’utilisation du
canal Chat
Avec iAdvize, Maisons du Monde assiste
chaque mois 5000 visiteurs via Click to Chat sur
son site e-commerce.
‣ 10% de chiffre d’affaires marginal est généré
grâce à l’assistance des visiteurs par Click to
Chat par les conseillers Maison du Monde.
‣ Le ROI du dispositif Click to Chat est de 6,5.
‣ 95% de taux de satisfaction mesuré à la suite
d’un échange par Chat avec une conseillère.
Monoprix Comment réconcilier le
parcours client On et Offline
en reproduisant en ligne,
l’expérience client en
magasin ?
En conseillant les visiteurs par
Chat, dans une logique
multicanale unifiée.
Une expérience client 360° avec la solution
iAdvize intégrée au CRM armatis-lc.
‣ 20% des visiteurs assistés par Click to Chat
sont transformés en clients.
‣ 8% des contacts proviennent du Click to
Chat.
‣ 8 conseillers armatis-lc dédiés aux conseils
par Chat.

Mr. Bricolage Comment apporter des conseils
et accompagner ses visiteurs
aussi bien qu’en magasin ?
En accompagnant les visiteurs
sur le tunnel de conversion, et
leur proposer une aide à la
recherche ou une assistance sur
les pages à forte valeur
30% des demandes converties
en fin d’échange.
dialogué se déclarent satisfaits à
la suite de leur échange.
‣ Une augmentation du panier
moyen de plus de 30% en
moyenne.
Print O’Clock Comment accompagner ses
visiteurs pour les aider à finaliser
leurs commandes ?
En conseillant les visiteurs en
recherche d’informations sur
toutes les étapes de navigation
90% des visiteurs ayant dialogué
se déclarent satisfaits à la suite
de leur échange.
‣ x3 du taux de conversion du
site grâce au Click to Chat.
‣ 2h, c’est le délai moyen de
transformation après un
échange avec un conseiller.

Welcome Office Comment faciliter le contact
entre commerciaux et visiteurs
BtoB pour générer des ventes et
améliorer la satisfaction
client ?
En assistant les visiteurs à
potentiel d’achat en fonction
de leur comportement sur le site
30% des professionnels sont
transformés en clients à la suite
d’un échange par Chat.
‣ 90% de taux de satisfaction
mesuré à la suite d’un échange
par Chat avec un conseiller.
‣ 17mn, c’est la durée moyenne
de traitement des échanges
entre professionnels et
conseillers.

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