marketing dans les Intsitutions de Micro-finance (IMF).

1. LE MARKETING DANS L’INSTITUTION DE LA MICROFINANCE ET
I. DEFINITION DU MARKETING
Traditionnel, le terme « marketing »est associe aux opérations de promotion, de publicité, de
relation publique destinées a vente un produit et ou service, un concept. En fait, le marketing
englobe une série d’activité tels que : l’analyse du marche (analyse de la demande et de la
consommation), la segmentation du marche, l’analyse de la concurrence, la stratègie de
positionnement et de publicité…
Le marketing peut se définir dans le cadre d’une institution de Microfinance (IMF) comme un
outil d’analyse permettant d’étudier et de connaitre le client. Il traite les questions suivantes :
- Qui sont les clients de IMF ?
- Quel en est le nombre ?
- Quelle est sa cible ?
- Combien de client espère-t-elle conquérir ?
A nos jours, le concept Marketing est un élément important dans la vie des IMF et ceci grace a
quartes facteurs :
F1- le renforcement de la concurrence sur certains marchés ;
F2 - le ralentissement de taux de croissance de certains IMF
F3- augmentation de perte des clients
F4- consciences accrue des IMF du besoin de se centrer d’avantage sur leurs clients
Par le passé, la plus part des IMF fonctionnais dans un environnement relativement non
compétitif, ou le marche des services financier destiné aux microentreprises et aux ménages a faible
revenus ne comptait que peu d’acteur, ou chacun avais sa propre clientèle cible spécifique, et ou le
niveau de demande non satisfait demeurait élève. L’amélioration de la politique de crédit, le
développement de la capacité de l’institution, la croissance du portefeuille de crédit était la priorité
des IMF.
Avec le phénomène de la mondialisation, la clientèle des IMF est devenue plus sophistiquée,
et plus exigeants en ce qui concerne les produits et la qualité de service auxquels elle peut
prétendre. On constate que même les Banques commerciale offres des services a la clientèle dit
clientèle des EMF. Ainsi, les IMF on du améliorer leur efficacité, d’une part en fidélisant leur clientèle,
et d’autre par en identifiant de nouveau client susceptibles d’être intéresser par l es services
financiers proposes.

2. L’objectif de pérennité et de rentabilité reste un autre motif important justifiant de connaitre
et servir au mieux sa clientèle. La rentabilité des investissements, la performance des prestations
dépend de l’existence d’une institution forte et permanant. D’où la notion de Marketing et
rentabilité.
TABLEAU : facteur interne et externe DE RENTABILITE pouvant être traiter dans le programme
de marketing
II. PRINCIPAUX ELEMENTS D’UN PROGRAMME DE
MARKETING
Un programme de marketing se compose de sept éléments
Principaux :
1. Etude/analyse de marché.
• Au Maroc, Al Amana procède
un premier test sur site pour
déterminer le nombre de clients
potentiels d’une nouvelle zone.
• K-REP procède à une rapide
évaluation financière avant de
décider de créer une nouvelle
caisse villageoise.
Cette première étape fournit à l’institution un « panorama » du
marché global des services financiers, existants ou potentiels.
L’étude de marché permet à l’IMF (1) de définir le profil de ses
clients existants en fonction de la taille des crédits et de critères
démographiques (par exemple secteur et sexe), et (2) d’évaluer les caractéristiques du
marché cible potentiel en terme de répartition géographique et de besoins en services

3. financiers. L’analyse permet également à l’institution de segmenter davantage le marché
cible pour déterminer les types de services demandés par chaque segment, et les segments
de clients les plus rentables.
2. Analyse concurrentielle. L’environnement
concurrentiel est constitué de prestataires
de services directs (autres IMF ou banques
commerciales), de prestataires informels
(prêteurs privés ou crédit commerçant), et
de nombreuses variables exogènes plus
larges qui donnent au marché sa
configuration (facteurs macroéconomiques).
En analysant la concurrence, l’IMF peut
s’informer des types de services financiers
offerts par ses concurrents ; elle peut
comparer ses produits aux leurs en terme de
prix, de circuits de distribution, etc. ; elle est
également informée sur le profil de la
clientèle ayant accès à ces services. Le
• En Guinée, PRIDE/Finance a effectué une étude
de la clientèle en interrogeant les anciens, les
actuels et les éventuels clients pour comprendre
leur perception et leurs attentes par rapport à
l’institution.
• Au Cambodge, ACLEDA soumet tous les ans un
questionnaire standard à 100 micro et petites
entreprises ainsi qu’à 100 PME clientes dans
chacune de ses agences.
• Coop Bank of Uganda organise des réunions
mensuelles avec des représentants des clients,
afin de solliciter leurs réactions.
niveau (nombre de concurrents directs), le type (formel ou informel), et la nature (i.e. concentrée ou
fragmentée) de la concurrence vont affecter la manière dont l’IMF décide de se positionner
stratégiquement sur le marché, ainsi que les actions entreprises en conséquence.
3. Analyse du comportement du consommateur.
Cette analyse permet à l’institution d’améliorer ses produits existants et/ou de développer de
nouveaux produits correspondant aux besoins et aux préférences des clients. Les questions
essentielles à traiter dans cette analyse sont les suivantes : taux de fidélisation des clients, principales
raisons du départ des clients cibles de l’IMF, coût représenté par la perte et le gain d’un client, types
de produits financiers intéressant les clients, opinion des clients sur l’offre existante de produits et la
qualité du service de l’IMF, composantes ou caractéristiques des produits financiers auxquelles le s
clients accordent de l’importance.
4. Positionnement et planification stratégiques.
La planification stratégique consiste à réunir les informations précitées en une approche globale qui
détermine les types de produits à offrir, le site de distribution et la manière dont ils vont se
différencier des autres produits. Le plan stratégique va identifier les zones dans lesquelles
l’institution détient un avantage concurrentiel comparatif, ce qui lui permet de tirer profit de ses
points forts et d’exploiter les points faibles de ses rivaux.

4. 5. Analyse et différenciation des produits.
A ce stade, l’institution doit utiliser les résultats de l’analyse du comportement du consommateur
pour déterminer quels produits et services peuvent être distribués aux clients de manière efficace et
rentable, sans augmenter son exposition globale au risque. Sur un marché concurrentiel, l’IMF doit
définir ses produits et ses services de façon à les différencier de ceux des concurrents aux yeux du
public.
6. Promotion et portée.
La promotion est un outil de marketing que l’IMF peut utiliser de plusieurs manières : (1) pour
distinguer ses produits de ceux offerts par les concurrents, (2) pour proposer un nouveau produit à
ses clients, et (3) pour faire davantage connaître l’institution et son offre globale de produits auprès
des clients. Les étapes clefs sont l’identification du message à transmettre, la sélection des bons
outils promotionnels et l’évaluation de leur efficacité.
7. Stratégie de marketing.
Une stratégie de marketing constitue un guide permettant à l’IMF de connaître sa position actuelle,
d’identifier une nouvelle position à occuper et
comment y parvenir. Pour être efficace, la
stratégie de marketing doit comporter des
objectifs clairs concernant la manière dont la
fonction marketing va être intégrée dans les
activités de l’institution ; elle doit également
déterminer les responsabilités de chacun et établir
un budget marketing clair pour chaque étape.
Bien que tous les éléments mentionnés ci -dessus
fassent partie intégrante d’un programme de
• Pour être compétitifs, SEWA Bank en Inde
et Fundación Mario Santo Domingo en
Colombie proposent des services d’aide
sociale avec leur produit de crédit.
• FINCA Uganda et K-REP au Kenya se sont
chacune positionnées comme l’IMF la plus
ancienne et la plus importante du pays –
donc comme leader du marché.
marketing performant, la manière dont l’IMF les utilise (échelle et niveau de détail) dépend de
l’environnement dans lequel elle opère, de son stade de développement institutionnel et de ses
objectifs stratégiques. Les institutions qui sont sur le marché depuis un certain temps, mais dont la
croissance du portefeuille est ralentie depuis quelques années en raison de nouveaux entrants, vont
avoir une approche du marketing différente de celle des institutions opérant sur des marchés non
saturés, où le potentiel d’expansion est élevé. Le chapitre suivant présent le cadre général à partir
duquel l’institution peut déterminé le type de programme de marketing le plus adapté à son cas.
III. DIFFERENTS NIVEAUX DE MARKETING

5. Deux facteurs essentiels déterminent le niveau général de développement du programme de
marketing d’une IMF : la nature du marché et le niveau de sophistication de l’institution.
Marchés. La nature du marché détermine en premier lieu le type de programme marketing dont
l’institution a besoin pour réussir (i.e. pour atteindre la pérennité). Le facteur clef est la comparaison
entre le niveau de demande potentielle et la demande effective de services financiers. Les trois
principales catégories ou types de marchés sont les suivants :
• Nouveaux marchés : sur ce type de marché, les services financiers disponibles sont peu nombreux
ou limités, et la demande effective de produits financiers est faible. L’institution est ici centrée sur le
développement de produits adaptés et la création d’un marché pour les produits de Microfinance en
général ;
• Marchés en développement ou en croissance : sur ces marchés, la demande effective de services
financiers est en augmentation, mais les IMF sont incapables de satisfaire cette demande, et l’accent
est mis sur le développement de l’institution et de systèmes pour répondre à la demande ;
• Marchés développés ou matures : ces marchés se caractérisent par des services financiers
facilement accessibles par la population. La concurrence se développe entre les prestataires de
services, et les IMF doivent avant tout améliorer leur réactivité aux besoins des clients et la
diversification de leurs produits. Sur les marchés développés, la demande effective approche le
niveau de la demande potentielle.
Nature de l’institution. Les IMF ne forment pas un groupe homogène. Elles sont dotées de statuts
légaux très variés, tels que ONG, coopératives d’épargne -crédit, organisations villageoises ou
banques commerciales. Elles peuvent poursuivre des objectifs variés, cibler des publics spécifiques,
se trouver à différents stades de maturité et de développement, et disposer de niveaux de
ressources financières inégaux.
• Type institutionnel. Les programmes des ONG tendent à se concentrer sur la distribution de créd its
aux pauvres ou à ceux qui n’ont pas accès aux services financiers. Ces programmes n’emploient
généralement pas de professionnels de la finance ou de l’entreprise, et ont par conséquent une
connaissance limitée du marketing, habituellement réduit à la promotion du produit de crédit. Les
banques commerciales, de leur côté, développent généralement les programmes de marketing les
plus organisés. Leur décision d’entrer sur le marché de la Microfinance procède en principe de
l’analyse et de la segmentation approfondie du marché.
• Niveau de développement/maturité. Plus l’institution est développée (plus le nombre de clients, la
taille du portefeuille et le chemin accompli vers la pérennité sont importants), plus elle est
consciente de la nécessité d’obtenir les bonnes informations et les réactions des clients pour garantir
la pérennité. Lorsque les institutions grandissent, elles ont également besoin de systèmes plus
formels de collecte et de transmission des informations dans l’institution. Les IMF plus pet ites
peuvent suivre le comportement des clients grâce à des réunions informelles, mais lorsque le
nombre de clients et la gamme de produits offerts augmentent, des systèmes plus sophistiqués sont
requis.
• But de l’institution. Les IMF centrées sur la lutte contre la pauvreté tendent à développer des
systèmes de suivi destinés à mesurer l’impact de leur programme sur les clients, plutôt qu’à évaluer

6. l’adaptation de leurs produits financiers aux besoins de s clients. Les banques commerciales, de leur
côté, fixent des objectifs uniquement tournés vers le profit. C’est pourquoi les banques commerciales
qui investissent le marché de la Microfinance consacrent plus de temps et d’efforts à collecter les
informations nécessaires pour améliorer la rentabilité, en recourant par exemple à l’analyse
concurrentielle et la segmentation du marché, qu’à se renseigner sur le bien -être des clients et des
ménages.
• Ressources financières. Le niveau de ressources financière s tend à varier en fonction du stade de
développement et de maturité de l’IMF. Les institutions récentes, particulièrement les programmes
des ONG, ne sont généralement pas en mesure d’accéder à des ressources financières pour répondre
à la demande. C’est seulement lorsque les IMF ont résolu le problème de l’accès aux fonds de crédit
que le marketing devient un point essentiel. Bien que certaines institutions n’aient pas un niveau de
financement suffisant pour développer une fonction marketing extensive, de nombreuses actions
peu coûteuses peuvent être menées en vue de renforcer la culture de marketing interne (par
exemple, suivre l’évolution du taux de perte de clients dans le temps, organiser ponctuellement des
discussions de groupe pour faire réagir les cl ients, etc.).
L’expérience actuelle sur le terrain semble montrer que les programmes de marketing des IMF
peuvent être répartis en trois catégories principales :
1. Programme élémentaire. Pour une IMF, les principales questions liées au marketing sont l es
suivantes : qui sont ses clients, où sont-ils localisés, comment adapter les produits de base, et
comment communiquer avec les clients. A ce niveau, le programme de marketing consiste à définir
un marché cible, à promouvoir un produit unique et assorti éventuellement de légères variations, et
à collecter des informations sur les clients de façon informelle.
2. Programme intermédiaire. Dans ce cas, les principales préoccupations de l’IMF se rapportent à la
satisfaction de la clientèle, la rentabilité institutionnelle et la connaissance de l’environnement
global. Ce programme comprend les activités suivantes : étude périodique du marché, association
d’un système d’information de gestion à l’effort de marketing, formalisation d’un système de
communication interne entre les directeurs et les agents de crédit, extension de la ligne de produit
au-delà des produits centraux.
3. Programme avancé. A ce stade, il s’agit pour l’IMF de trouver les « bons » clients, de définir la
nature appropriée des produits, et d’identifier sa position stratégique à l’intérieur du marché à
travers la différenciation et la diversification des produits. Les caractéristiques de ce programme de
marketing impliquent le développement d’un service marketing avec allocation d’un budget
spécifique, la segmentation du marché pour situer les nouveaux produits, et l’offre d’une large
gamme de produits et services adaptés aux spécificités du segment de marché visé.

7. Ins titution nouvel le Ins titution intermédiai re Ins titution sophi s tiquée
Marché de
Microfinance
mature
Aucun — i l es t sans doute
pré fé ra bl e qu’une i ns ti tuti on
nouvelle ne se ri sque pas sur ce
type de marché.
Etude de marché l imitée pour :
• compre ndre l a pe rce pti on e t
l ’uti l i s a ti on
par les cl ients des produits existants ,
• a mé l i ore r/a jus ter l e s produi ts
exi s tants ,
• s ui vre l a pe rce pti on qu’ont l e s
cl ients de la qual ité des services
offerts ,
• é tudi er les problèmes spécifi que s
au programme et au produi t — par
ex. reta rds de remboursements ,
pertes de cl ients , etc.,
•re che rcher de nouvelles s tra tégi e s
de marketing,
• a na lyser l ’utilisation de s produi ts
et
l ’i mpa ct du progra mme .
Etude de marché large pour :
• conna ître l e « paysage financie r » —
surtout (mais non exclus ivement) la
concurrence du secteur formel ,
•é tudier l e s opportuni tés d’a cti vi té,
•re che rcher des segments de ma rché
alternati fs ,
• s ui vre la perception qu’ont les clients
de la qual ité des services offerts ,
•dé ve lopper de nouveaux produi ts e t
sys tèmes de di s tribution,
• é tudi er les questions de ta rificati on,
• forme r l e pe rs onne l ,
•re che rcher de nouvelles s tratégies de
marketing,
• connaître l a dynamique du marché et
son aveni r,
• a nalyser l ’utilisation des produi ts e t
l ’i mpa ct du progra mme .
Marché de
Microfinance
en
expans ion
Etude de marché large pour :
• conna ître l e « paysage fi na nci e r
» — secteurs formel et informel ,
• a na l ys e r l a pe rce pti on de l a
concurrence par les cl ients ,
• re che rche r de s ni che s de
marché,
• dé ve lopper de nouveaux produits
et sys tèmes de di s tribution,
• é tudi e r l e s que s ti ons de
ta ri fication,
• e xa mi ne r l e s choi x de
pos i tionnement des agences ,
• forme r l e pe rs onne l .
Etude de marché l imitée pour :
• compre ndre l a pe rce pti on e t
l ’uti l i s a ti on
par les cl ients des produits existants ,
• a na l ys e r l a pe rce pti on de l a
concurrence par les cl ients ,
• a mé l i ore r/a jus ter l e s produi ts
exi s tants ,
• s ui vre l a pe rce pti on qu’ont l e s
cl ients de la qual ité des services
offerts ,
• che rche r des s olutions alternatives
pou commercial i ser le produi t,
• é tudi er les problèmes spécifi que s
au programme et au produi t — par
ex. reta rds de remboursements ,
pertes de cl ients , etc.,
• a na lyser l ’utilisation de s produi ts
e t l ’i mpa ct du programme.
Etude de marché large pour :
• connaître l e « paysage fina nci e r » —
secteurs formel et informel ,
• re che rche r de s ni che s de ma rché ,
•dé ve lopper de nouveaux produi ts e t
sys tèmes de di s tribution,
• é tudi er les questions de ta rificati on,
• e xaminer les choix de
pos i tionnement des agences ,
• s ui vre la perception qu’ont les clients
de la qual ité des services offerts ,
• forme r l e pe rs onne l .
Nouveau
marché de
Microfinance
Etude de marché large pour :
• conna ître l e « paysage fi na nci e r
» — surtout le secteur informel ,
• é tudi e r l e s opportuni tés
d’a cti vi té,
• dé ve lopper de nouveaux produits
et sys tèmes de di s tribution,
• é tudi e r l e s que s ti ons de
ta ri fication,
• e xa mi ne r l e s choi x de
pos i tionnement des agences ,
• forme r l e pe rs onne l .
Etude de marché large pour :
• connaître l e « paysage fi na nci e r »
— surtout le secteur informel ,
• s a voir si les s ystèmes e xistants sont
adaptés ,
• é tudi e r l e s que s ti ons de
ta ri fication,
• e xa mi ne r l e s choi x de
pos i tionnement des agences ,
• forme r l e pe rs onne l .
Etude de marché large pour :
• conna ître l e « paysage financie r » —
surtout le secteur informel ,
• é tudi er les opportunités d’a cti vi té,
• dé ve lopper de nouveaux produi ts e t
sys tèmes de di s tributi on,
•é tudier l es questions de ta ri fication,
•examiner les choix de positionnement
des agences ,
• forme r l e pe rs onne l .
IV. ORGANISER L’ACTION DE MARKETING
Les principales questions à soulever pour organiser l’action de marketing au sein d’une IMF sont les
suivantes : comment la stratégie marketing est-elle établie, qui sont les membres de l’équipe de
marketing, comment circulent les informations à l’intérieur de l’institution, quels sont les systèmes
utilisés, et comment l’IMF définit le budget de marketing.

8. Stratégie marketing. La stratégie marketing peut faire partie d’un programme stratégique de
l’institution visant à accroître la portée des activités ou se concentrant sur la promotion. Dans ce cas,
le projet est mis sur pied par le directeur, avec un ou deux assistants. Dans le cadre d’un programme
de marketing plus formel, un consultant externe est habituellement appelé à réunir et analyser les
informations, puis à collaborer avec une équipe de marketing en vue de développer le programme.
Ce type de projet associe généralement les divers acteurs et départements de l’institution. La plupart
du temps, il est révisé tous les ans.
Personnel. Dans une IMF, le personnel de marketing est réparti sur deux niveaux : (1) les experts du
marché et les planificateurs stratégiques, et (2) les agents de terrain et autres personnes en contact
avec les clients. Dans les jeunes institutions au personnel restreint, c’est le directeur qui prend
généralement en charge l’action de marketing. Les institutions plus développées mettent en place
des départements de marketing et louent les services d’une agence de publicité. Néanmoins, l’agent
de crédit reste le premier contact sur le terrain, et le lien principal entre le client et l’institution. En
raison d’une capacité interne insuffisante, de nombreuses IMF font appel à des ressources
extérieures pour réaliser des études sur le comportement des clients et organiser des campagne s
publicitaires.
Flux d’informations. Dans les IMF, les informations relatives au marketing circulent dans deux sens :
les agents de crédit soumettent leurs observations à la direction, qui les étudie avant de les
retransmettre au niveau des agences et des agents de crédit, sous forme de décisions liées aux
produits ou à la politique de l’IMF. Chez les institutions plus jeunes et plus petites, des réunions
mensuelles du personnel suffisent normalement à assurer le flux d’informations. Cependant, les IMF
plus développées doivent mettre en place un mécanisme plus formel.
Ainsi, au Bénin, Microbank demande à ses agents de crédit de retransmettre les données clients dans
leurs rapports mensuels.
Coûts. En dehors des fonds assignés à la publicité, la plupart des IMF n’ont pas de budget dédié au
marketing. Les agents de crédit et les directeurs régionaux réalisent souvent leurs études de marché
via les contacts quotidiens avec la clientèle, puis transmettent les réactions à la direction. Les IMF
ayant un programme de marketing organisé prévoient un budget en conséquence. Par exemple, en
Bolivie, BancoSol alloue un budget important au marketing, dont 20% pour la publicité et 80% pour
les études de marché.
Préparation interne. Au sein de l’IMF, plusieurs facteurs institutionnels sont essentiels pour la mise
au point d’un programme de marketing efficace — son système d’information de gestion,
l’encadrement des agents de crédit et le système d’intéressement. Un bon système d’information de
gestion peut faciliter la collecte des données et le suivi en produisant une analyse financière et une
analyse du portefeuille de crédit en temps opportun. Les systèmes d’intéressement
(récompenses/primes) établissent des objectifs clairs en termes de performance des clients, et
prévoient des primes incitant les agents de crédit à répondre aux préoccupations des clients. En
outre, un programme d’intéressement correctement conçu, récompensant les agents de crédit sur
leurs résultats par rapport aux objectifs de performance, contribue à la loyauté des employés et
permet de conserver des agents de crédit qualifiés.

9. V. LEÇONS CLES DU MARKETING
• Le marketing consiste à connaître le client, la concurrence et l’environnement commercial.
L’IMF doit suivre de près les besoins des clients et les conditions du marché pour s’adapter aux
changements de la demande et pour garder un avantage compétitif sur les concurrents.
• Les IMF doivent s’appliquer à collecter et analyser les informations relatives au marché, mais
doivent accorder leurs efforts aux objectifs stratégiques, à la capacité institutionnelle et aux
ressources financières disponibles.
• Parce qu’ils sont en contact direct avec la clientèle, les agents de crédit constituent généralement
la source principale d’information d’une IMF. L’aptitude des agents à jouer ce rôle d’information
conditionne la performance globale de l’institution.
• Les études de marché sont essentielles dans le cadre de marchés entièrement nouveaux ou
relativement saturés. Sur les marchés en expansion, la demande est suffisamment importante pour
générer des bénéfices qui masquent d’autres problèmes habituellement solutionnés par les
programmes de marketing.
• Le marketing doit être une fonction intégrée au sein de l’IMF, dans laquelle chacun, depuis les
directeurs jusqu’aux charges de clientèle, joue un rôle important. Cela est particulièrement vrai pour
les institutions dont les ressources sont limitées, qui ne possèdent ni service, ni équipe spécifique de
marketing.