Processos organizacionais 03

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Processos: uma visão geral
A ideia de processo, segundo Cury (2000), surgiu entre o final dos anos 1980 e o
início dos anos 1990, em estudos organizacionais, com o objetivo de maximizar o valor
ao cliente. A abordagem sistemática dessa ideia teve início com a obra Reengenharia,
publicada por Hammer e Champy. Outros autores também passaram a publicar sobre o
tema, bem como sobre melhoria de processos, destacando-se: Davenport, Harrington,
Ballé e outros.
De acordo com Cury (2000, p. 306), Hammer e Champy, com base nos resultados
dos seus estudos, colocam que: “as empresas não devem mais se organizar em torno
da divisão de trabalho de Adam Smith.” Os autores defendem a ideia de que as em-
presas precisam organizar o trabalho com foco nos processos, e não nas tarefas; que
as empresas se constituem em silos funcionais1
, definem a estrutura hierárquica sobre
partes de um processo; e que, “[...] nestas organizações, as pessoas envolvidas em um
processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos seus
chefes, mas nunca para fora, em direção ao cliente.”
Para Oliveira (2007, p. 11), o conceito de reengenharia, defendido por Hammer
e Champy, recebe várias críticas, algumas procedentes. De acordo com o autor, faz-se
necessário “[...] uma amplitude mais consistente aos conceitos de administração de
processos e reengenharia, bem como de uma forma de atuação mais interagente por
parte dos executivos e profissionais das empresas.”
Cabe salientar que, na definição de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 118), a
reengenharia“é um profundo repensar e o reprojeto radical de processos com a finali-
dade de melhorar drasticamente o desempenho em termos de custo, qualidade, servi-
ço e velocidade. [...] consiste em reinventar, e não melhorar de modo incremental.”
1
Expressão utilizada para identificar a gestão funcional (vertical).
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

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Na figura 1, estão ilustrados os fatores (fatos e tendências) que influenciam a
atividade empresarial e que, segundo Oliveira, (2007, p. 12), devem ser considerados
se houver alguma dúvida se a administração de processos é “[...] uma moda ou veio
para ficar.”
Figura 1 – Fatores de influência da atividade empresarial.
QUALIDADE
(POLÍTICA EMPRESARIAL)
EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA
(ELEVADA VELOCIDADE)
CICLO DE VIDA DOS PRO-
DUTOS (MAIS CURTOS)
CONCORRÊNCIA
(PREDATÓRIA)
MARGENS (MENORES)
ESTRUTURA DE PODER
(ALOCADA NOS
CONSUMIDORES)
ATIVIDADE EMPRESARIAL
ATUAÇÃO
GOVERNAMENTAL
(PROBLEMÁTICA)
(OLIVEIRA,2007.Adaptado.)
Em outra obra, AlémdaReengenharia, Hammer (apud CURY, 2000, p. 324) afirma que
Colocando os processos em primeiro plano, a reengenharia deu uma virada de noventa graus nas
organizações, adotando uma perspectiva lateral e não vertical. Essa mudança tornou obsoletos
as certezas e os receituários dos livros didáticos sobre administração. Praticamente, tudo que se
aprendeu no século XX sobre empresas, aplica-se apenas às empresas orientadas para tarefas, até
agora a forma dominante da vida organizacional.
Ao analisar as colocações de Hammer, Cury (2000, p. 324) afirma não concordar
na íntegra, principalmente no que tange “[...] à ideia de que somente com a reenge-
nharia se pode revitalizar a empresa.”Cury (2000) cita que é preciso entender a cultura
tradicional da empresa brasileira, o despreparo das pessoas, as chefias autoritárias, a
centralização das decisões, a tecnologia de informação ainda incipiente. O redesenho
e/ou a melhoria de processos e não a reengenharia de processos seria um caminho
bastante viável.
Processos:umavisãogeral

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PROCESSOS
CENTROSDE
EXCELÊNCIA
“PROPRIETÁRIO”
DO PROCESSO
“PROPRIETÁRIO”
DO PROCESSO
“PROPRIETÁRIO”
DO PROCESSO
A
B
C
CLIENTES
TREINADOR TREINADOR TREINADOR TREINADOR
Figura 2 – Esquema da organização por processos.
(HAMMERapudCURY,2000.Adaptado.)
Nesse esquema (figura 2), elaborado por Hammer, percebe-se:
as setas horizontais: são os processos da empresa. Cada processo tem seua)
“dono”, seu“proprietário”com a responsabilidade de desenhar e aperfeiçoar
processos, produzindo valor para o cliente;
as formas ovais são os “centros de excelência”, onde as pessoas são desen-b)
volvidas, renovadas, recicladas continuamente. Os treinadores possuem a
atribuição de aconselhar;
as setas verticais representam a alocação das pessoas saindo e/ou passandoc)
pelos centros de excelência, para integrar as equipes dos processos;
a atuação dos executores, dos proprietários e dos treinadores deve ser co-d)
ordenada e, embora não apareça no esquema, existe o líder para auxiliar na
integração, na motivação. O líder acrescenta a visão estratégica.
Ao estudar uma empresa, podemos considerá-la um único processo, um mega-
processo, ou ainda um macroprocesso, porém estudar um processo com essa amplitu-
de e complexidade não seria prático. Segundo Cury (2000, p. 317),“[...] os especialistas
em reengenharia, melhoria de processo e redesenho de processos costumam decom-
por os macroprocessos em processos e subprocessos.”

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Ballé, apud Cury (2000, p. 317), cita que “[...] a abordagem de redesenho de pro-
cesso faz a ligação entre a melhoria contínua e a reengenharia de negócios em escala
total, sendo assim, uma estrada intermediária entre esses dois extremos.”
O que é processo?
O termo processo, de acordo com Maranhão e Macieira, (2004, p. 13), “[...] possui
várias definições, todas análogas e complementares entre si”. O quadro 1 elenca algu-
mas definições.
Quadro 1 – Definições de processo
Fonte bibliográfica Definição de processo
Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas,
que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Integration Definition for Function
Modeling – IDEFO
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas,
que ocorrem em um período de tempo e que produzem
algum resultado.
Michael Hammer (em Reengenharia – re-
volucionando a empresa e a agenda)
Reunião de tarefas ou atividades isoladas.
Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas,
criam um resultado de valor para o cliente.
Thomas H. Davenport (em Reengenharia
de Processos – 1993)
Conjunto de atividades estruturadas e medidas destina-
das a resultar em um produto especificado para um de-
terminado cliente mercado.
Ordenação específica das atividades de trabalho, no tem-
po e no espaço, com um começo, um fim, com inputs e
outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy (em Design and Mana-
gement of Service Processes – 1996)
São sequências de atividades que são necessárias para
realizar as transações e prestar o serviço.
Dianne Galloway (em Mapping Work Pro-
cesses – 1994)
Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que con-
vertem entradas de fornecedores em uma saída. Um pro-
cesso de trabalho adiciona valor às entradas, transforman-
do-as ou usando-as para produzir alguma coisa nova.
Geary A. Rummler e Alan P. Brache (em
Melhores Desempenhos das Empresas –
1994)
Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou
um produto.
(MARANHÃO;MACIEIRA,2004,p.13.Adaptado.)

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Maranhão e Macieira (2004, p. 12) citam que “com um pouco de imaginação, po-
demos identificar em cada processo a presença de três agentes: a entrada, a transfor-
mação em si e a saída”. A figura 3 ilustra essa colocação.
MATERIAIS
SERVIÇOS
INFORMAÇÕES
ENTRADAS
AQUILO QUE SERÁ
TRANSFORMADO EM
OUTRA COISA
A TRANSFORMAÇÃO
EM SI
O RESULTADO DA
TRANSFORMAÇÃO, O
PRODUTO
SAÍDAS
PROCESSO
MATERIAIS
SERVIÇOS
INFORMAÇÕES
Figura 3 – Modelo de um processo genérico.
(MARANHÃO;MACIEIRA,2004,p.13.Adaptado.)
O enfoque por processos é uma forma estruturada de visualização do trabalho.
Processo é o resultado da articulação de: pessoas, instalações, equipamentos, e outros
recursos (materiais). “Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de
um processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um
processo empresarial.”(GONÇALVES, 2000, p. 8).
De acordo com Galvão e Mendonça (1996, p. 9), processo“é um conjunto de ativi-
dades destinadas a produzir produtos ou serviços desejados pelos clientes, de acordo
com uma lógica preestabelecida e com agregação de valor”. A organização pode ser
considerada um grande processo, mas os conceitos valem também para os clientes e
fornecedores internos.

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Figura 4 – Exemplo de processo com fornecedores e clientes.
INSUMOS AÇÃO PRODUTOS
SERVIÇOS
FORNECEDOR
ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA
EXECUTOR CLIENTE
O QUE...
QUEM...
(GALVÃO;MENDONÇA,1996.Adaptado.)
A decomposição dos processos
No que se refere à decomposição dos processos, Maranhão e Macieira (2004, p. 20)
utilizam, por convenção, para delimitar os processos, as seguintes denominações:“ma-
croprocessos: são os processos mais abrangentes da organização; processos: as subdi-
visões dos macroprocessos; e os subprocessos: que são as subdivisões dos processos.”
ENTRADAS SAÍDAS
MACROPROCESSO
PROCESSOS
SUBPROCESSOS
Figura 5 – Desdobramento de processos.
(MARANHÃO;MACIEIRA,2004,p.21).

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Maximiano (2002, p. 131-132) cita que“por meio de processos, um sistema trans-
forma os recursos para produzir resultados.” Complementa dizendo que “todos os sis-
temas e organizações podem ser desmembrados em processos” e cita alguns proces-
sos que, segundo o autor, são encontrados na maioria das organizações:
produçãoa) : que é a transformação da matéria-prima em produtos e serviços,
por meio de máquinas e pessoas;
administração de pedidosb) : transformação dos pedidos dos clientes na en-
trega de um produto ou na prestação de um serviço;
administração de recursos humanosc) : transformação da necessidade de
mão de obra em pessoas recrutadas, empregadas.
O enfoque sistêmico no entendimento
dos processos
De acordo com Rummler e Brache (apud CAMPOS, 2007, p. 2),
Quando examinamos com atenção uma Organização, a primeira coisa que vemos são as diversas
funções. No entanto, a visão sistêmica sugere que essa perspectiva não nos permite compreender
o modo como o trabalho é realmente feito, e isso é um precursor necessário ao aperfeiçoamento do
desempenho. Para ter essa compreensão, precisamos olhar os processos. (grifo dos autores)
Quando as pessoas se preocupam apenas com suas áreas, estão esquecendo os
clientes, tanto internos como externos, o que as leva normalmente a esforços sem ali-
nhamento. O nível menos gerenciado de uma empresa é onde os processos estão sendo
executados.“Não melhorar o desempenho do processo implica não melhorar o desem-
penho da organização. Não gerenciar os processos de maneira efetiva significa não ge-
renciar efetivamente os negócios”(RUMMLER; BRACHE apud CAMPOS, 2007, p. 2).

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Figura 6 – A visão sistêmica de uma organização.
(LIMAapudCAMPOS,2007,p.24)
COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO
CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES
COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE
COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E MATERIAIS
CLIENTES
ATRAVÉS
DOS
PROCESSOS
FORNECEDORES
Albuquerque e Rocha (2006) citam que a visão sistêmica (visão horizontal) permi-
te identificar os principais processos interfuncionais, e gerenciá-los com foco no clien-
te final. A figura 7 ilustra essa cadeia de atividades.

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Pedido
gerado
Bens
recebidos
Pagamento
recebido
Pedido
interrompido
Fatura
recebida
Pagamento
enviado
Pedido
completado
Pedido
submetido
Problemade
crédito
encaminhado
OK?
Pedido
cancelado
Pedido
reapresentado
Pedido
recebido
Cliente
novo?
OK?
Crédito
checado
Fatura
preparada
Fatura
enviada
Pedido
entrado
Inventário
ajustado
Produção
programada
Produção
ativada
Pedido
expedido
PRODUÇÃOFINANÇASVENDASCLIENTE
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 33)
Figura7–Acadeiadeatividades.

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A abordagem horizontal, ou sistêmica,“[...] retrata um novo enfoque, exigido pela
dinâmica da sociedade atual, forçando as organizações a melhorarem seu desempe-
nho, para atenderem um mercado comprador, altamente competitivo e globalizado”
(CURY, 2000, p. 311).
Ainda, segundo o autor:
deve-se incluir no organograma os clientes, os produtos e o fluxo de trabalho;a)
evidenciar as atividades dos processos que passam por várias áreas funcionais;b)
mostrar a relação entre cliente e fornecedor interno.c)

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(RUMMLER; BRACHE apud CURY, 2000, p. 312)
PesquisaFábrica
Fábrica
Fábrica
Desenvolvimento
deproduto
Marketing
Vendas
Sistemareceptor
/Mercado
P+D(DesenvolvimentoProduto)
Espec.
Produto
Espec.
Produto
Novasideiasdeproduto
FabricaçãoMarketingeVendas
Necessidade
Promoção
Chamadas
Pedidos
Produtos
Figura8–Visãosistêmicadeumaorganização.

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As necessidades dos clientes
As organizações estão sendo exigidas pela sua competência em dar uma respos-
ta. Os clientes têm pressa e estão avaliando a organização por indicadores não con-
vencionais, deixando os gestores confusos. O que o cliente quer saber é onde está
seu pedido, é ter seu questionamento respondido rapidamente, é uma entrega rápida
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).
Os produtos (saídas) dos processos devem atender as necessidades dos clientes
para os quais o processo existe. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 21),“[...] estas
necessidades devem ser estabelecidas antes da realização do processo, de outra forma,
somente por coincidência um produto (resultado de um processo) atenderia comple-
tamente as necessidades do cliente.”
Albuquerque e Rocha (2006, p. 5) citam que depois que o cliente faz um pedido
ou uma consulta, “[...] a resposta só depende da organização, não depende de mais
ninguém, mesmo que haja uma desculpa [...]”(choveu, meu fornecedor não entregou),
elas explicam, mas não justificam a demora.
Dessa forma, os indicadores mudaram. Segundo Albuquerque e Rocha, (2006,
p. 5-6), “[...] quando o cliente faz um pedido, ele tem critérios para avaliar a qualidade
do atendimento desse pedido pela organização. Em um contexto em que os relacio-
namentos não são compulsórios, ou seja, em que há outra possibilidade de escolha,
acontece a migração.” Claro que isso acontecerá se o cliente não tiver sua expectativa
atendida.
Harrington (apud ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 6) observa que “seu cliente
só se lembra de seu nome sob duas circunstâncias e somente sob duas condições:
quando você entrega um produto ou serviço extremamente pobre ou quando você
entrega um produto ou serviço extremamente bom.”
Segundo Lobos (1993, p.190-191), as empresas voltadas para os clientes não
podem “[...] em sã consciência, conservar um modelo clássico de organização que
divide o trabalho por função, por produto, por região etc. e faz a hierarquia responsável
por integrá-lo.”Todas as áreas, pessoas, devem integrar esforços, contribuindo para a
satisfação dos clientes, e sugere“[...] outro tipo de estrutura organizacional, composta
por um mínimo de níveis hierárquicos, muito forte em teamwork (equipes de trabalho)
e organizada horizontalmente por processos.”
Lobos (1993, p. 191) questiona a abordagem tradicional, quando cita “a questão
é: como fica, então, o atual esquema de poder organizacional, conforme esse novo
arranjo? Tudo indica que, pelo menos teoricamente, não fica.” O autor também esta-
belece uma crítica ao dizer que “[...] alguns autores até acham que a melhor forma de

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exemplificar a nova estrutura é por a antiga de pernas para o ar!” E conclui: “queda de
fronteiras departamentais, azar dos senhores feudais. Assim sendo, como esperar dos
gerentes uma acolhida entusiasta para a qualidade [...]” nos produtos e/ou serviços
ofertados aos clientes?
Agregação de valor ao processo
De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 18), uma questão essencial para
melhor entendimento dos processos é a agregação de valor.“Valor é um atributo fixado
pelo cliente e não pela organização que realiza o produto”. Os autores citam Porter, que
afirma que valor do produto“[...] é o montante que os compradores estão dispostos a
pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece.”
O valor que o usuário está disposto a pagar (valor de mercado), normalmente, é
menor que o valor que a organização atribui a esse produto ou serviço. “A agregação
de valor em um processo é a diferença de valor entre o produto (na saída de um pro-
cesso) e a soma dos valores das entradas (matérias-primas ou insumos).”(MARANHÃO;
MACIEIRA, 2004, p. 19).
VALOR
AGREGADO
VALOR
DO PRODUTO
A SOMA DOS
VALORES DAS
ENTRADAS
Figura 9 – Cálculo do valor agregado.
(MARANHÃO;
MACIEIRA,2004.
Adaptado.)
De acordo com a definição para valor agregado de Maranhão e Macieira (2004),
os autores concluem que
os processos que não agregam valor para a organização, sob o ponto dea)
vista econômico, devem ser eliminados;
o somatório dos valores agregados de todos os processos representam ob)
resultado financeiro da organização;
a quantidade de agregação de valor global, sob uma visão sistêmica, é pro-c)
porcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos.
O valor agregado, na maioria das vezes, é expresso em unidades financeiras, mas
pode ocorrer, como em entidades de caridade, o envolvimento de características intan-
gíveis, sociais, afetivas. Porém, mesmo nesses casos, é importante que haja um acom-
panhamento dos custos, para que os mesmos estejam de acordo com o orçamento de
despesas da instituição.

78
O processo de negócio
Para Harrington (apud GONÇALVES, 2000, p. 10), “às vezes, é interessante sepa-
rar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos
que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gestão da empresa e os de
apoio aos processos produtivos.”
Existem muitas classificações de processos, sob diferentes enfoques. Rummler e
Brache (apud CURY, 2000; GONÇALVES, 2000) identificam três tipos:
processos de negócio ou de clientesa) : que são os processos que caracte-
rizam a atuação da empresa; produzem produtos ou serviços para clientes
externos à organização;
processos organizacionais, administrativos ou de integração organiza-b)
cional: estão centralizados na organização; são os processos que produzem
produtos/saídas que os clientes externos não visualizam, porém são essen-
ciais à gestão do negócio; permitem a coordenação dos vários subsistemas
da organização;
processos gerenciais ou de gerenciamentoc) : são os processos decisórios,
a tomada de decisão que apoia os processos de negócios; incluem as ações
de medição e ajustes no desempenho organizacional.
Essa classificação é apresentada no quadro 2, juntamente com características e
exemplos. Cada categoria está subdividida em tipos de processos, distintos entre si,
de acordo com a geração de valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação com
relação à estrutura da organização.
Os processos de negócio ou de clientes diferem de uma organização para outra;
vêm sendo aperfeiçoados ao longo do tempo, com o suporte de sistemas deTI. Segun-
do Dreyfuss (apud GONÇALVES, 2000, p. 11), “os processos de negócio são ligados à
essência do funcionamento da organização.”
Segundo Gonçalves (2000, p. 11), “os processos organizacionais, embora produ-
zam resultados imperceptíveis para os clientes externos, são essenciais para a gestão
efetiva do negócio.”O autor cita, como exemplo, o suprimento de material.
Um exemplo que se enquadra nos processos gerenciais, em que os gerentes defi-
nem ações para dar apoio aos demais processos, de acordo com Gonçalves (2000), é a
avaliação da qualidade no atendimento aos pedidos dos clientes.

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Quadro 2 – Classificação geral dos processos empresariais
Processos Tipo
(a)
Capacidade
de geração
de valor (b)
Fluxo básico Atuação
(c)
Orientação
(d)
Exemplo
De negócio
(de cliente)
De produção
física
Primários Físico Transforma-
ção
Horizontal Fabricação de
bicicletas
De serviço Primários Lógico Transforma-
ção
Horizontal Atendimento
de pedidos de
clientes
Organizacio-
nais (apoio
aos processos
produtivos)
Burocráticos De suporte Lógico Integração
horizontal
Horizontal Contas a
pagar
Comportamen-
tais
De suporte Lógico Não se aplica Não definida Integração
gerencial
De mudança De suporte Lógico Não se aplica Não definida Estruturação
de uma nova
gerência
Gerenciais De direciona-
mento
De suporte De informação Integração
horizontal
Vertical Definição
de metas da
empresa
De negociação De suporte De informação Integração
horizontal
Vertical Definição de
preços com
fornecedor
De monito-
ração
De suporte De informação Medição de
desempenho
Vertical Acompanha-
mento do
planejamento
e orçamento
Tanto os processos organizacionais quanto os processos gerenciais, segundo
Galbraith (apud GONÇALVES, 2000, p. 10), “[...] são processos de informação e deci-
são. Eles podem ser verticais e horizontais.” Segundo o autor, assumem as seguintes
características:
processos verticaisa) : normalmente se referem ao planejamento e ao orça-
mento empresarial, estão relacionados com a alocação de recursos (mate-
riais e pessoas);
processos horizontais ou lateraisb) : são essenciais para a coordenação das
atividades; estruturados de acordo com o fluxo do trabalho. Esse fluxo de
trabalho pode gerar três tipos de processos horizontais, pois pode ser reali-
zado de várias formas, que são:
a. processoshorizontaisvoluntários:acontecempormeiodocontatovolun-
tário entre os membros do grupo, por iniciativa dos próprios envolvidos;
b. processos horizontais formais: são definidos previamente por meio de
documentos formais;
(GONÇALVES,2000.Adaptado.)

80
c. processos horizontais coordenados: estruturados para a coordenação,
integração das atividades entre departamentos.
Quanto à capacidade de geração de valor para o cliente, segundo Martin (apud
GONÇALVES, 2000), os processos podem ser:
primáriosa) : quando incluem as atividades que geram valor para o cliente;
de suporteb) : quando incluem atividades que garantem o apoio necessário
ao funcionamento adequado dos processos primários.
“É importante notar que os processos primários são os processos de negócio e que os
processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definição, são processos de
suporte”(GONÇALVES, 2000, p. 12). Essa colocação está ilustrada na figura 10.
(ANJOS;REIS;SORATTO,2002)
PROCESSOS
(Classificação)
QUANTO AO TIPO
Rummler e Brache
(1990)
QUANTO À AGRE-
GAÇÃO DE VALOR
Martin (1996)
DE PRODUÇÃO
DE SERVIÇOS
PRIMÁRIOS
BUROCRÁTICOS
COMPORTAMENTAIS
MUDANÇAS
PROCESSOS DE
NEGÓCIOS
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
PROCESSOS
GERENCIAIS
DIRECIONAMENTO
NEGOCIAÇÃO
MONITORAÇÃO
SUPORTE
Figura 10 – Classificação de processos.

81
O quadro 3 apresenta exemplos de processos empresariais genéricos, de acordo
com a classificação apresentada.
Quadro 3 – As três categorias de processos empresariais
Ligados ao cliente ou de negócios Organizacionais ou de integração Gerenciais
São ligados à essência do fun-
cionamento da organização
São suportados por outros pro-
cessos internos
Resultam no produto ou servi-
ço que é recebido pelo cliente
São centrados na organização
Viabilizam o funcionamento
coordenado dos vários sub-
sistemas da organização
Garantem o suporte adequa-
do aos processos de negócio
São centrados nos geren-
tes e nas suas relações
Incluem ações de medi-
ção e ajuste do desenvol-
vimento da organização
Incluem as ações de su-
porte que os gerentes
devem realizar
Vendas
Desenvolvimento de produtos
Distribuição
Cobrança
Atendimento de pedidos
Atendimento de garantia
Planejamento estratégico
Orçamento empresarial
Recrutamento e seleção
Compras
Treinamento operacional
Fixação de metas
Avaliação do resultado da
empresa
Gestão das interfaces
Alocação de recursos
Processos primários Processos de suporte
O termo processo de negócio, de acordo com Armistead et al. (apud DE SORDI,
2008, p. 17), “[...] embora abstrato, pode ser exemplificado de diversas formas.” Uma
dessas formas é“[...] por meio da analogia com processos tangíveis, como os realizados
nas linhas de produção onde o trabalho é executado por meio de diferentes atividades
sequenciais, que corroboram para a composição do produto final.”
O entendimento das diversas definições de processos, sua decomposição, o en-
foque sistêmico, a agregação de valor aos processos e a preocupação com a satisfação
das necessidades dos clientes, bem como a classificação dos tipos de processos, faz-se
necessário para a utilização da gestão por processos.
(GONÇALVES,2000,p.13)

82
Texto complementar
Gestão por processos: 5 passos para o sucesso
e algumas armadilhas!
Muitas empresas começam pela revisão das normas da organização, entretanto,
fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”
(RADUCZINER, 2008)
Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos
e qualidade, por isso, é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dina-
mismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos
negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por
processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com
crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para
essa tendência são:
Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lança-
mento de novos produtos e serviços, de forma mais ágil e rápida.
Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs,
existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto, é
muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da
implantação do sistema.
As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais de-
satualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação,
erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orienta-
ção clara.
Maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificul-
tado a gestão de conhecimento e a documentação das regras de negócio,
gerando como resultado maior dificuldade, como na integração e treina-
mento de novos colaboradores.

83
Os efeitos destas e outras situações têm levado um número crescente de em-
presas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo
desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamen-
to de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos
bois”.
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes
e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar
nesta análise são:
Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos
processos?
Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem
utilizados?
Qual é o nível de integração e interdependência entre processos?
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente, por
parte da organização, sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa
“visão”é o que se chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve consi-
derar, no mínimo, cinco diferentes passos fundamentais:
Tradução do negócio em processos1. : é importante definir quais são os pro-
cessos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso
é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende
atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é pos-
sível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.
Mapeamentoedetalhamentodosprocessos2. :apartirdadefiniçãodoMapa
Geral de Processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalha-
dos. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documen-
tação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação
possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos proces-
sos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades
que compõem o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que
deverá realizá-lo.

84
Definição de indicadores de desempenho3. : o objetivo do BPM é permitir
a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão
importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desem-
penho, além dos modelos de controle a serem utilizados.
Gerando oportunidades de melhoria4. : a intenção é garantir um modelo de
operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que
gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identi-
ficar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alter-
nativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto
que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples
exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.
Implantando um novo modelo de gestão5. : o BPM não deve ser entendido
como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores
resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária
maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta con-
trolar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visan-
do gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de
forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo.
Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a
busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em
práticarequerumanovaformadeanalisaredecidircomoseráodiaadiadaorganização
de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...
Atividades
O que é um processo e como os processos empresariais podem ser classificados?1.

85
Considerando os desdobramentos dos processos, preencha corretamente.2.
Qual a importância da visão sistêmica na gestão por processos? Explique.3.
Com base no conteúdo estudado, explique os elementos que fazem parte de4.
um processo.
Referências
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tratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
ANJOS, Francisco Antonio dos; REIS, Hilton Rodrigues; SORATTO, Alexandre Nixon.
Gestão por processos nas organizações e sua interação com o meio ambiente. XXII
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<www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR100_1026.pdf>. Acesso em: 14 nov.
2010.

86
CAMPOS, Eneida Rached. Metodologia de Gestão por Processos. Campinas: Uni-
camp, 2007. Disponível em: <www.prdu.unicamp.br/gestão_por_processos/gestão_
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CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas,
2000.
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna adminis-
tração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
GALVÃO, Célio; MENDONÇA, Mauro. Fazendo Acontecer na Qualidade Total: análise
e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. RAE
– Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de Produção e
Operações. São Paulo: Pearson Prentice hall, 2009.
LOBOS, Julio. Encantando o Cliente: externo e interno. São Paulo: J. Lobos, 1993.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia:
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução
Urbana à Revolução Digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos: conceitos, me-
todologia e práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
RADUCZINER, Marcelo. Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas ar-
madilhas. 2008. Disponível em: <www.administradores.com.br/informe-se/informa-
tivo/gestao-por-processos-5-passos-para-o-sucesso-e-algumas-armadilhas/15750/>.
Acesso em: 17 nov. 2010.
Gabarito
Um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependen-1.
tes, que são estruturadas de forma a transformar insumos (entradas) em produ-
tos (saídas) para atender as necessidades dos clientes (externos e internos).
Os processos empresariais podem ser: de negócio (são aqueles que geram va-
lor para o cliente e envolvem a fabricação de produtos ou prestação de servi-
ços); organizacionais (processos que dão o suporte necessário aos processos

87
de negócio, garantem o funcionamento dos subsistemas organizacionais – RH,
Finanças, por exemplo); gerenciais (são processos que dão apoio ao processo
de negócio da organização, são responsáveis pelo desempenho da organiza-
ção no ambiente em que está inserida: planejamento das metas, negociações
com fornecedores, entre outros).
Considerando os desdobramentos dos processos, preencha corretamente.2.
MACROPROCESSOS
PROCESSOS
SUBPROCESSOS
A visão sistêmica (visão do todo organizacional) se contrapõe à visão fragmen-3.
tada (as tarefas são vistas como“isoladas”), permitindo visualizar a organização
através dos seus principais processos, focando as necessidades do cliente. Atra-
vés da visão sistêmica, percebe-se também a interdependência dos processos e
a existência de clientes e fornecedores internos. A visão sistêmica é fundamen-
tal para que se possa entender e melhorar os fluxos de trabalho.
Todo processo apresenta três elementos fundamentais: entradas, processos e sa-4.
ídas. Nas entradas, tem-se informações, insumos, recursos; o processamento que
se refere à transformação em si; e as saídas – produtos, serviços, informações. Uma
organização é composta por inúmeros processos, pode-se ainda afirmar que uma
organização pode ser representada por um macroprocesso único e complexo.

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