1. CONFLITOS INTERPESSOAIS
Quando eu vi aquela discussão entre dois gerentes fui me inteirar da sua origem.
Conversei bastante com cada um para entender suas posições. Ambos eram
intelectualmente bem dotados e estavam motivados para solucionar o problema gerador
da discussão. Notei que eram amigos e que não havia nenhum conflito histórico entre
ambos. Assim sendo, achei que o fato gerador poderia estar na atitude de cada um para
enfrentar o problema. Precisei fazer um diagnóstico e para isto preparei uma dinâmica
específica, com a participação de seus colegas, para aflorar aspectos comportamentais
durante o processo decisório. Não foi difícil concluir que o comportamento de um dos que
estavam em conflito era imediatista, gostava de resolver os problemas rapidamente
porque confiava em sua intuição. O outro era mais atento ao método racional dedicando
mais tempo à pesquisa para, após obter uma visão mais global, para depois, conforme o
caso, usar a intuição. Vejam bem como as atitudes/comportamentos podem criar conflitos
que interferem durante o processo decisório, para não falar na falha em atingir a eficácia
na decisão.
Bem, onde está o problema? Os teóricos da administração da informação dizem que a
interpretação da informação é mais importante do que a própria informação (Prof.
Radford da Universidade de Calgary). E o uso da informação sem a necessária
interpretação, na maioria das vezes, não leva à eficácia da decisão. Citando P. Drucker
“eficiência é fazer certo as coisas e eficácia é fazer a coisa certa”. Tanto em planejamento
estratégico como em qualquer processo decisório, e até em projetos, a interpretação da
informação é mais importante do que a própria informação. Se não temos informação
estamos impedidos de decidir, mas se temos a informação sem a devida interpretação
podemos ir direto para o buraco (ineficácia). Todo o cuidado é pouco, no entanto, na fase
de interpretação porque fatores inconscientes podem intervir, desviando sua qualidade.
Um gerente intuitivo pode até obter de sua mente a interpretação mais rapidamente, mas

2. recomenda a neurociência que ela tem que passar pelo crivo da razão. Eis a razão do
conflito.
Para a solução deste impasse, o superior deve ter profundo conhecimento dos fatores
intervenientes e decidir qual o método a adotar, com os cuidados necessários para que
não haja perdedores.
De longa data tenho adotado uma matriz de informações que serão em seguida
interpretadas, não só em processos organizacionais como em projetos. Em um dos casos,
de
planejamento
estratégico,
as
informações
preencheram
100
paginas,
aproximadamente. Depois de interpretadas, sobraram somente 15 folhas de informações
relevantes, também denominadas estratégicas. As restantes foram denominadas “cultura
inútil”. Hoje em dia, o excesso de informação não devidamente interpretada prejudica, em
muito, o processo decisório. E o alcance da eficácia fica mais difícil, ou ainda segundo
Drucker, podemos ser eficientes durante o processo decisório, mas não atingiremos o
objetivo pretendido (não seremos eficazes).
Estes conceitos estão bem entendidos de todos que militam na gerencia das empresas; o
quem me preocupa, no entanto, é que, apesar de saberem, não fazem na prática do dia a
dia. Isto resulta em uma perda irreparável para a empresa porque ela fará uma decisão
que, se não perder para as concorrentes, certamente perderá dinheiro.
Como diz a música do Frank Sinatra “Love and marriage go together like a horse and
carriage…. You can’t have one without the other”. Aqui eu diria que não se pode usar a
informação sem interpretação. É um casamento que não é praticado nas empresas e nos
projetos. Ganha quem pratica.
José Affonso