1. Comportament informatiu en les
organitzacions
Novembre de 2011
Jordi Ardanuy
Departament de Biblioteconomia i Documentació

2. Sumari
• La informació com a recurs en una organització
• Comportament d’informació a les
organitzacions:
 Interpretació dels canvis a l’entorn
 Generació de nou coneixement
 Presa de decisions

3. Organització
Organització: Conjunt de persones i recursos combinats
en una estructura per a aconseguir acomplir uns
objectius.
Es pot veure com un estructura de normes i canals.
• A través d’aquets canals els productes, serveis,
recursos i fluxos d’informació transiten d’un punt a un
altre de l’organització i també entre ells i el seu entorn.

4. Recursos en una organització
Recursos d’una organització (classificació
clàssica):
• recursos humans
• financers
• materials
• informatius

5. Recursos en una organització
Hiroyuki Itami (1987) a Mobilizing Invisible
Assets (Mobilitzant els actius immaterials)
estableix una nova classificació:
• Recursos tangibles o visibles
• Recursos intangibles o invisibles.

6. Recursos en una organització
• Recursos tangibles o visibles
 financers
 materials
 tècnics
I
• Recursos intangibles o invisibles. N
 Imatge de marca F
 La recerca O
R
 Processos d’interacció amb els consumidors M
 Capital intel·lectual derivat dels RR.HH. A
 ... C
I
Ó
Per a Itami els intangibles són els que
generen autèntic valor en una organització.

7. La informació com a recurs
Recursos intangibles o invisibles ≈ Informació
Classificació segons el flux d’informació que impliquen:
• entrada d’informació de l’exterior: informació externa
• moviment de la informació dins de l’organització; informació interna
• sortida de la informació a l’exterior: informació corporativa

8. Informació de l’entorn
• Dos tipus d’entorns:
Immediat: actius que una organització tracta a diari,
com clients o usuaris, distribuïdors, competidors,
proveïdors, finançadors i reguladors.
 Remot: elements que una organització ha de
considerar per a controlar l’entorn en el qual es mou:
informació sobre la situació política, la societat, els canvis
tecnològics o l’evolució econòmica.

9. Informació de l’organització
• La que es genera a l’interior de l’organització.
• Dos tipus d’informació:
 Informació operacional: és la generada a l’organització
en el seu funcionament rutinari.
Coneixements: resultat de la fusió del coneixement
extern, la informació operacional i la innovació dels
membres de l’organització. És el que genera beneficis i
riquesa.

10. Informació corporativa
• Aquella que una organització llença a l’exterior per a
controlar els canals cap als que emet i els continguts.
• Dos entorns:
 Immediat: clients o usuaris, distribuïdors, proveïdors,
finançadors, reguladors, accionistes i empleats i/o
col·laboradors.
 Remot: informació econòmica i tecnològica (patents,
resultats de la recerca o de desenvolupament, ...)

11. Comportament informatiu organitzacions
Hi ha 3 escenaris en els quals la creació i ús d’informació
juga un paper estratègic en la capacitat d’una
organització per a créixer i adaptar-se:
• Donar sentit als canvis i desenvolupaments a l’entorn
(món extern).
• Generació de nou coneixement.
• Cerca d’informació per a prendre decisions importants

12. Modes d’ús de la informació
Els 3 escenaris d’ús d’informació són dinàmics, processos
socials que contínuament constitueixen i reconstitueixen
significat, coneixement i acció.
Escenari Mode d’ús informatiu Acció
Donar sentit als canvis
Interpretació Entendre
a l’entorn
Generació de nou
Conversió Aprendre
coneixement
Prendre decisions Processat Actuar

13. Donar sentit als canvis i desenvolupaments a
l’entorn (món extern)
• El principal procés d’informació en aquest escenari és interpretar les
notícies, novetats i missatges que arriben de l’entorn.
• Cal resoldre l’incertesa sobre l’entorn en que es situa l’organització:
 Què està passant allà fora?
 Per què està succeint?
 Què significa?

14. Donar sentit als canvis de l’entorn
Tasques decisives de la gestió (management):
• Discernir els canvis significatius (què és significatiu?)
• Interpretar-ne el significat basant-se en experiències anteriors.
La dotació de sentit sempre és retrospectiva.
• Intercanviar i negociar els punts de vista per a arribar a una
interpretació comuna a tota l’organització.
• Desenvolupar respostes apropiades

15. Donar sentit als canvis de l’entorn
• El procés s’inicia quan es detecta algun canvi o diferència a l’entorn
de l’organització, percebut com alguna pertorbació o variació en el dia
a dia de l’organització (canvi ecològic).
• La resposta és un intent de comprensió d’aquestes diferències.
• Encara que tot el procés cerca la reducció de la incertesa, aquesta ni
desapareix del tot ni ha de fer-ho per a poder viure en un futur nou i
diferent.
• Cal un equilibri entre estabilitat i flexibilitat.
Incertesa Neguit Canvis
Certesa Assossec Immobilisme

16. Donar sentit als canvis de l’entorn
Segons Karl Weick (1979, 1995) es poden distingir 3
Etapes o subprocessos:
1. Representació (enactment)
2. Selecció (selection)
3. Retenció (retention)
0. Canvi ecològic (ecological change)

17. Donar sentit dels canvis de l’entorn
Representació
• És el procés pel qual els individus d’una organització modelen
activament els escenaris als quals s'enfronten.
• S’activa davant d’algun canvi o discrepància en el flux de
l’experiència, és a dir quan es percep un canvi en a l’entorn (canvi
ecològic).
• La informació que entra (input) són dades en brut.
• Procés de treball habitualment en solitari.

18. Donar sentit dels canvis dea l’entorn
Representació (cont.)
• Processat de les dades:
 Fragmentació i categorització per a un estudi en detall
 Representacions o modelatges de l’aspecte de l’entorn
• Els responsables construeixen, reorganitzen, destaquen i demoleixen
moltes de les característiques «objectives» del seu entorn
• Les dades de sortida (output) són dades en brut, ambigües i sense
interpretar que subministren la matèria prima per els altres subprocessos.
Conjunt de dades ambigües
Canvi a l’entorn sobre les característiques dels
canvis i les possibles explicacions
Processat

19. Donar sentit dels canvis de l’entorn
Selecció
• És el procés pel qual les persones d’una organització responen a la
qüestió de «Què està passant?».
• S’escull una interpretació o significat d’allò que està passant.
• El possibles significats arriben de les interpretacions que s’han provat
raonables i pràctiques en el passat.
 S’ha d'avaluar el grau d’encaixament de la situació actual en les
interpretacions anteriors per a eliminar possibles explicacions
inaplicables o inconsistents.
• Output: Informació en forma d’un entorn dotat de significació o sentit
amb una explicació causa-efecte.
Alternatives possibles i Comprensió de la nova
trets característics situació de l’entorn
Processat

20. Donar sentit dels canvis de l’entorn
Retenció
• És el procés en el qual el producte de d’interpretació dels canvis a
l’entorn que han tingut èxit són emmagatzemats en el si de l’organització
per a ser recuperats en un futur.
• Aquestes interpretacions o representacions es guarden en forma de:
 Llistat de situacions ambigües
 Mapa causal que connecten entre si variables.
• Importància de formalitzar el màxim el registre del procés de retenció.
Informació sobre Integració en el conjunt
què passa i les d’experiències d’interpretació
causes anteriors
Processat

21. Donar sentit dels canvis de l’entorn
Imputs Outputs
Processat
•Dades en brut • Fragmentació de • Dades ambigües
sobre l’entorn dades sobre l’entorn per a
Representació • Representacions de ser interpretades
l’entorn
• Dades ambigües • Selecció i imposició • Entorn interpretat
procedents de la de sentit o
Selecció representació interpretació a les
• Interpretacions dades ambigües
anteriors
• Interpretació • Emmagatzemament • Integració en el
escollida. de la interpretació conjunt
Retenció amb èxit de la situació d’interpretacions

22. Donar sentit dels canvis de l’entorn
• El procés de dotació de sentit en les organitzacions
creen una estructura de creences a partir de la qual
s’han d’executar les accions.
• Aquestes creences han de ser compartides: ha
d’existir un cert consens.
• Passen a formar part del que es coneix com cultura
informativa de l’organització.

23. Donar sentit dels canvis de l’entorn
Necessitats d’informació, cerca i ús
Necessitats Cerca d’informació Ús de la informació
d’informació
• Incertesa en la • Exploració, • La informació
informació necessària observació i s’incorpora a les
• Informació interpretació estructures mentals o
disponible sovint cognitives dels
ambigua. membres

24. Generació de nou coneixement
• Creació, organització i processat de la informació per a generar nou
coneixement a través de l’aprenentatge organitzacional
(organizational learning).
• Segons Peter Drucker el coneixement, més que no pas el capital o la
mà d’obra, és l'únic recurs econòmic significatiu de la societat
postcapitalista.
• Per a Drucker el rol escaient de la gestió és garantir l'aplicació i el
rendiment dels coneixements, és a dir l’aplicació del coneixement al
coneixement.
• Molts experts coincideixen que l’’èxit empresarial està molt relacionat
amb les eines i en la competència (capacitat) per a generar
coneixement a l’organització.

25. Generació de nou coneixement
El nou coneixement permet desenvolupar:
• noves capacitats
• dissenyar nou productes i serveis
• millorar les ofertes existents
• perfeccionar els processos de l’organització

26. Generació de nou coneixement
Problemes:
• El coneixement i la competència (expertise) estan dispersos
en l’organització, sovint en mans d’unes poques persones o
d’una unitat que poden resistir-se o no ser conscients.
• Dificultats per a:
 desfer-se de creences i reexaminar presumpcions
heretades
 qüestionar les pràctiques existents com a única
alternativa viable.

27. Generació de nou coneixement
El principal procés d’informació en aquest escenari és la
conversió de coneixement.
Els membres de l’organització comparteixen el seu
coneixement personal a través de
• diàlegs i presentacions
• canals formals: manuals, informes d’experiències
• articulació d’analogies i metàfores.

28. Generació de nou coneixement
• La creació de coneixement s’aconsegueix a través d'un
reconeixement de la relació sinèrgica entre el coneixement tàcit i
explícit.
• El coneixement tàcit és difícil de formalitzar i de comunicar. El
conformen el know-how (saber fer), la perspectiva i els
coneixements profunds; i, les intuïcions de les que disposa una
persona com a resultat d’estar immersa en una activitat durant un
llarg període de temps.
• El coneixement explícit és el coneixement formal fàcil de
transmetre entre persones i grups. Generalment es pot expressar
en fórmules matemàtiques, regles, especificacions, etc.

29. Generació de nou coneixement
• Les dues categories de coneixement són complementàries.
• Tanmateix, el coneixement tàcit, mentre roman com a un know-how
individual té un valor limitat per a una organització.
• El coneixement explícit no apareix espontàniament sinó que cal
nodrir-lo des del coneixement tàcit.
• Nonaka i Takeuchi (1995) proposen parlar de 4 modes de conversió
de coneixement:
 Socialització (Socialization)
 Exteriorització (Externalization)
 Combinació (Combination)
 Interiorització (Internalization)

30. Generació de nou coneixement: cercle continu
I. Nonaka, H. Takeuchi (1995). The Knowledge-Creating Company. How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press

31. Generació de nou coneixement: socialització
• Procés d'adquisició de coneixement a través de
compartir experiències.
• És el mode típic que un aprenent aprèn del mestre a
través de l'observació, imitació i pràctica.
• També ho fan els empleats d'una organització que
aprenen noves habilitats a través de la formació pràctica
en el lloc de treball (on-the-job training).

32. Generació de nou coneixement: externalització
• Procés de convertir coneixement tàcit en explícit a través
de l’ús de metàfores, analogies i models.
• És l’activitat fonamental de creació de coneixement.
• Acostuma a fer-se visible durant la fase de creació nous
productes.
• Acostuma a tenir lloc en grups de treball específics.

33. Generació de nou coneixement: combinació
• Procés de creació de coneixement explícit mitjançant la
confluència de coneixement explícit de fonts diverses.
• Les persones intercanvien i combinen el seu
coneixement explícit a través de converses telefòniques,
reunions, e-mail, memoràndums, etc.
• Dataware (magatzem de dades)

34. Generació de nou coneixement: internalització
• Procés d’incorporar coneixement explícit dins del
coneixement tàcit.
• Consisteix en interioritzar les experiències adquirides a
través dels altres modes de creació de coneixement dins
de les bases coneixement tàcit de les persones en forma
de models mentals compartits o formes de treballar.
• S’agilitza si es plasma en documents o es transmet en
forma de narracions per tal que els individus puguin
reviure indirectament l’experiència d’altres.
• Ex: gravació de trucades de queixes, consultes, etc.

35. Generació de nou coneixement
Necessitats d’informació, cerca i ús
Necessitats Cerca d’informació Ús de la informació
d’informació
• Identificació de • Intensos processos • Mobilització del
llacunes en els de cerca d’informació i coneixement intern.
coneixements existents de compartir-la. • Explotació del
o en les capacitats. • Àmplia gama de coneixement extern.
• Criteris per a fonts i mecanismes • Ús del coneixement
dissenyar i avaluar nou d’adquisició de com un procés social.
coneixement. coneixement.
• Informació sobre fonts
de coneixement o
capacitats.

36. Cerca d’informació per a prendre decisions
• L’activitat clau aquí és el processat i anàlisi informatiu
sobre les alternatives disponibles per a ponderar els
seus avantatges o inconvenients.
• Els membres de l’organització es guien per regles,
rutines i preferències que estructuren la cerca
d’informació i el disseny i avaluació d’alternatives.

37. Informació per a prendre decisions
En teoria aquesta elecció es fa de forma totalment racional
basant-se en:
 informació completa sobre les metes de l'organització,
 alternatives viables
 probables resultats d'aquestes alternatives
 valor d'aquest resultats per a l'organització
Però en el món real aquestes demandes de recollida i processat
d’informació són poc realistes.

38. Informació per a prendre decisions
Principi de racionalitat limitada (bounded rationality)
«La capacitat de la ment humana per a formular i
resoldre problemes complexos és molt petita comparada
amb la mida dels problemes, la solució dels quals
requereixi un comportament racional objectiu en el món
real».
Herbert A. Simon (1957). Models of Man: Social and Rational.
Nova York: John Wiley, p. 198.

39. Informació per a prendre decisions
Tipus de limitacions:
• Cognitives: habilitats, hàbits i reflexos.
• Extensió de coneixement i de la informació posseïda.
• Valors o concepcions individuals de l’objectiu que poden
diferir sensiblement de les metes organitzacionals.

40. Informació per a prendre decisions
• Les limitacions de les habilitats cognitives humanes fan
valuoses les organitzacions per a aconseguir grans
objectius.
• L’organització pot alterar els límits de la racionalitat dels
seus membres mitjançant la creació o modificació de les
condicions en les quals els individus prenen decisions.
• El principal problema de l’organització és definir llavors
les premisses a partir de les quals es prenen decisions
(les condicions).

41. Informació per a prendre decisions
En teoria aquesta elecció es fa de forma totalment racional
basant-se en:
 informació completa sobre les metes de l'organització,
 estudi de totes les alternatives viables
 probables resultats d'aquestes alternatives
 valor d'aquest resultats per a l'organització

42. Informació per a prendre decisions
Però en el món real aquestes demandes de recollida i
processat d’informació són poc realistes.
Com a conseqüència de la racionalitat limitada els
actors de les organitzacions fan servir dues vies
alternatives:
• Limitació de les expectatives de la solució
• Simplificació del procés de decisió

43. Informació per a prendre decisions
Cerca d’una solució satisfactòria o suficientment bona,
més que no pas la solució òptima.
• S’estableix un criteri de mínims acceptables. Quan no
és possible, s’adopta la solució menys dolenta.
• La cerca de la solució motivada per l’aparició d’un
problema:
 es concentra a prop del símptomes o d’una solució
anterior
 reflecteix la formació, experiència i objectius dels
participants.

44. Informació per a prendre decisions
Simplificació del procés de decisió.
• Per a reduir l'incertesa i fer front a la complexitat
s’apliquen rutines, regles, creativitat, heurística (tècniques
basades en l’experiència per a trobar solucions).
• Aquestes simplificacions redueixen l’esforç intel·lectual de
prendre decisions, però també pot conduir a biaixos
sistèmics o errors de judici.

45. Informació per a prendre decisions
Alguns heurístics:
• Representativitat: quan s'estan avaluant la possibilitat que un
esdeveniment o un objecte pertany a una determinada categoria.
 Ex: una baixada de preus d’un competidor interpretada com un intent de
guanyar mercat.
• Disponibilitat: quan s’avalua la probabilitat o versemblança d'un
endevinaments particular mitjançant el record de casos familiars.
 Ex. Un client por basar la seva decisió en una experiència passada
satisfactòria més que en una avaluació objectiva.
• Ancoratge i ajustament: quan es tracta de saber el valor d’alguna
cosa. Es parteix d’un valor plantejat (l’ancora) i es va ajustant fins a
arribar a una estimació final.
•Ex. Estimació de vendes i pressupost per l’any següent a partir d’una
extrapolació de l’actual.

46. Models de pressa de decisions a les organitzacions
Ambigüitat d’objectius
Conflicte
BAIX ALT
Model Racional Model Polític
• Dirigit a un • Objectius en
objectiu conflicte; interessos
• Guiat per regles, • Es guia per la
rutines i programes negociació i pels
d’actuació resultats escollits
Incertesa
tècnica
Model de procés Model anàrquic
• Dirigit a un • Objectius ambigus
objectiu •Els processos per a
• Múltiples opcions i arribar a objectius
solucions són incerts
alternatives
ALT

47. Pressa de decisions a les organitzacions
Model racional
• Busca arribar a un objectiu concret.
• El comportament es basa en regles i rutines interioritzades
• Accions basades en programes d’actuació estàndard:
 activitats de treball, especificacions de productes, normes per a
motivar i estimular, ...
 aquestes normes són la memòria de l’organització i proveeixen
d’estabilitat i la direcció d’activitats recurrents i pressa de
decisions.

48. Pressa de decisions a les organitzacions
Model racional
Aquestes regles es basen en tres principis:
• Evitar la incertesa preveient el futur mitjançant mètodes com
feedback a curt termini per a accions en marxa i l’aplicació de
regles de decisió estandarditzades.
• Manteniment de les regles. L’organització tendeix a utilitzar el
conjunt de procediments de pressa de decisió tant temps com pot.
• Ús de regles simples.

49. Pressa de decisions a les organitzacions
Model de procés
• La pressa de decisions es realitza a partir de múltiples activitats i
etapes.
• Les decisions es caracteritzen per un gran nivell d’ambigüitat, novetat
i moviment.

50. Pressa de decisions a les organitzacions
Model de procés.
Es detecten tres fases:
1. Identificació de la necessitat d’una decisió
• Dèficit de la informació actual respecte alguna situació
considerada estàndard o normal.
• Aquests estàndards es basen en les experiències
anteriors, tendències projectades, estàndards utilitzats en
organitzacions comparables, expectatives de la gent i
models teòrics.
• Els estímuls s’acumulen a la ment dels que prenen les
decisions fins que superen un llindar.

51. Pressa de decisions a les organitzacions
Model de procés.
2. Fase de desenvolupament
• Cerca d’una o més solucions al problema o crisi
• Es busquen i dissenyen rutines (formes de procedir)
• 4 vies per a fer-ho:
 Cerca a la memòria de l’organització
 Cerca passiva esperant possibles alternatives no
demanades
 Cerca per reacció (Ex. Notificant proveïdors possible
canvi en política d'adquisicions)
 Cerca activa buscant alternatives

52. Pressa de decisions a les organitzacions
Model de procés.
3. Fase de selecció
• Avaluació d’alternatives i elecció.
• Les rutines d'avaluació utilitzen 3 eines:
 la capacitat crítica (judici) de l’individu
 la negociació quan hi ha interessos contraposats
 Anàlisi de les alternatives i les seves conseqüències
avaluades contra un conjunt de criteris per a determinar
el millor rendiment.
• Les rutines d'autorització defineixen el camí a través de la
jerarquia de l’organització per a obtenir aprovació interna i
externa i garantir els recursos per a la seva implementació

53. Pressa de decisions a les organitzacions
Model polític
• Importància bàsica de la negociació entre les parts interessades
• Paper cabdal de la persuasió, inclosa la coerció.
• En polítiques públiques no és estrany decidir primer per a obtenir
cert resultat a partir d’una limitada quantitat d’informació i
posteriorment reunir molta més informació per a presentar-la i
justificar l’elecció.
 Informació utilitzada per aprendre decisions
 Informació usada per a donar suport a les decisions ja preses.

54. Pressa de decisions a les organitzacions
Model anàrquic
• Característiques:
 Criteris de preferència confusos
 Organització no ven compresa pels membres de l’organització
 La gent no és constant en la seva participació

55. Pressa de decisions a les organitzacions
Model anàrquic
• Les decisions són el resultat de 4 factors força independents:
 Problemes: mesurats com insatisfacció en les tasques
operacionals o del seus resultats.
 Solució: Idees o productes proposats per algú, però independents
dels problemes.
 Participants: Entre i surten les persones en la situació de decisió
en funció del temps disponible.
 Oportunitat d’elecció: Quan s’espera l’adjudicació d’un contracte,
contractar personal o assignar recursos pressupostaris.

56. Pressa de decisions a les organitzacions
Model anàrquic
• No ha de ser necessàriament improductiu
 sota situacions de gran incertesa
 amb objectius ambigus
 no existeix una bona comprensió del problema
 varia notablement el temps i energia del que disposen els que
han de prendre la decisió

57. Informació per a prendre decisions
Necessitats d’informació, cerca i ús
Necessitats Cerca d’informació Ús de la informació
d’informació
• Determinació del marc • Guiada per hàbits • Fer front als
del problema i els seus heurístics. problemes que
límits. • Recerca impulsada competeixen per
• Aclariment de les pel problema. l’atenció.
preferències i idoneïtat • Criteri de satisfacció. • Pressa de decisions.
de les regles de decisió • Estructuració en
• Informació sobre regles i rutines.
alternatives, resultats,
preferències.

58. Servei documental a
l’empresa

59. Principals funcions habituals
• Cerca d’informació i resolució de consultes
(específiques i àmplies).
• Incorporació dels resultats de les consultes a la BD de
coneixement de l’organització.
• Localització i adquisició de referències bibliogràfiques
• Adquisició de novetats bibliogràfiques en suport paper o
recursos electrònics, (llibres, monografies,
vademècums, anuaris, manuals, memòries, guies,
informes, directoris, ...)

60. Principals funcions habituals
• Formació d’usuaris
• Gestió de la biblioteca
• Gestió de l’arxiu documental (que es nodreix de l’arxiu
administratiu)
• Conversió de documents per a preservació a llarg
termini

61. Principals funcions habituals
• Distribució de sumaris
• Creació de perfils de necessitats informatives
• Difusió selectiva d’informació (notícies, novetats,
projectes legislatius, canvis jurídics, normativa
comptable ...)
• Carpetes informatives a través d’intranets:
 Informació sectorial procedent de diverses fons.
 Articles sobre la competència
 Estadístiques i rànquings anuals

62. Principals funcions habituals
• Anàlisi de les necessitats informatives de coneixement
de cada unitat de negoci
• Elaboració d’informes:
 De tipus retrospectiu
 Sobre clients i proveïdors potencials
 Sobre el sector i sobre la competència
• Localització d’experts
• Referències de bones pràctiques
• Col·laboració amb empreses externes (consultories, ...)

63. Serveis d’informació
empresarial

64. Serveis d’informació empresarial
• Posen a disposició de l’usuari informació referent a
ajudes, normatives, suport i eines de constitució
d’empreses.
• Resolen qüestions plantejades.
• Ofereixen serveis d'assessoria mitjançant entrevistes
personals, consulta telefònica o electrònica.
• Promocionen activitats

65. Informació habitual que faciliten
• Prospectiva
 Oportunitats curts i mitjà termini
 Tendències de futur en mercats i sectors
 Perspectives de Comerç Internacional
 Baròmetre de Relacions Comercials Internacionals
 Observatori tecnològic

66. Informació habitual que faciliten
• Ajudes
 Comunitàries, Fons Europeus, Iniciatives
Comunitàries, Projectes Pilot, ...
 Estatals
 Generalitat i d’altres CC. AA.
 Ajudes locals (Ajuntaments, diputacions, ...)
 A emprenedores empresarials
 A les PYMES
 A la Innovació

67. Informació habitual que faciliten
• Contractes públic
• Parcs tecnològics i empresarials
• Fires i congressos
• Caràcter sectorial i estratègic
• Xarxes internacionals
• Accés al finançament
• Creació d’ infraestructures
• Publicacions
• Canvis legislatius

68. Serveis d’assessoria
• Diagnosis de competivitat
• Suport de canvi estratègic
• Incorporació de les TIC (test de llocs web, promoció i
comercialització internacional a través d'Internet, ...)
• Millores del model de gestió
• Innovació empresarial
• Orientació internacional de gestió de projectes i detecció
d'oportunitats d'inversió empresarial
• Infraestructures logístiques