Door toenemende marktwerking worden zorgaanbieders gedwongen hun werkprocessen kritisch te bekijken. De druk op financiën neemt toe door krappere budgetten en kortingen vanuit de overheid. Andersom verwachten zorgverzekeraars transparantie en eisen zorg van de beste kwaliteit. Patiënten worden daarbij steeds kritischer en kunnen kiezen uit verschillende aanbieders. Zorgaanbieders verkeren dus in de markt van vraag en aanbod en dienen een passend antwoord te hebben op deze ontwikkelingen.

1. Het Nieuwe Werken
in de zorg
Gratis rapport met waardevolle
vakinformatie voor facility managers

2. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
2
Voorwoord
Door toenemende marktwerking worden zorgaanbieders gedwongen hun werkprocessen kritisch te
bekijken. De druk op financiën neemt toe door krappere budgetten en kortingen vanuit de
overheid. Andersom verwachten zorgverzekeraars transparantie en eisen zorg van de beste
kwaliteit. Patiënten worden daarbij steeds kritischer en kunnen kiezen uit verschillende aanbieders.
Zorgaanbieders verkeren dus in de markt van vraag en aanbod en dienen een passend antwoord te
hebben op deze ontwikkelingen.
Principes vanuit HNW beloven in te spelen op kostenbesparingen, effectiviteit en efficiency door
slimme innovaties in het werkproces. Zo kunnen de principes van HNW ook in de zorgsector
worden aangewend waardoor een fundamentele verandering in het werken plaatsvindt. Daarmee
lijkt de sleutel gevonden te zijn waarmee zorginstellingen zich succesvol kunnen
herpositioneren. Een ruimtelijke en effectieve indeling van werkruimten en verblijfruimten is door
HNW belangrijk geworden. Het gaat erom dat patiënten goed kunnen herstellen. Maar ook is aan
de orde dat het medisch en verplegend personeel goede zorg kan leveren. Dan ook gaat het
belevingsaspect een belangrijke rol spelen. Gedacht kan worden aan het implementeren van
bijvoorbeeld een hotelconcept: de patiënt is klant en staat centraal – er moet wat gekozen kunnen
worden. Het credo is dan: doe wat goed is voor de patiënt, en speel in op wat de patiënt belangrijk
vindt.
Wim Kooyman
Hoofdredacteur FMM

3. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
3
Inhoudsopgave
Toekomstbestendige zorg 4
Het Nieuwe Werken in de zorg 6
Het Nieuwe Werken bij Livio 12

4. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
4
Toekomstbestendige zorg
Johan Middendorp
Het boeken van de vakantie doen we voornamelijk via internet. Het perfecte vakantieboek
bestellen we online en via track & trace kunnen we zien dat het boek nog net voor vertrek thuis
door de postbode wordt afgeleverd. Vervolgens checken we online in om onder meer de reistijd te
verkorten; anno 2012 heel vanzelfsprekend.
Minder vanzelfsprekend is de toepassing van dergelijke systemen in de zorg. Zo geeft mijn huisarts
mij een verwijsbriefje mee, maak ik telefonisch een afspraak voor een consult, moet ik lang
wachten in de wachtkamer, die tijdens lunchtijd gesloten blijkt, en om eventuele medicijnen te
bestellen moet ik op gezette tijden een bandje inspreken.
Ik kan me goed voorstellen dat de klant (lees: patiënt) steeds meer belang hecht aan tijd- en
plaatsonafhankelijke zorg(verlening). Gezien onze 24-uurseconomie en volle agenda’s willen we
ook na werktijd met een arts kunnen spreken, en afhankelijk van het soort consult bij voorkeur
vanuit de luie stoel via videoconference. Marktwerking in de zorg maakt dat de patiënt ook steeds
kritischer kan zijn. Zo wordt, afhankelijk van onze waardecriteria, voor een specifiek ziekenhuis
gekozen. De keten van zorg is met name gericht op het zo effectief mogelijk verlenen van zorg,
waarbij de arts eerder de koning lijkt dan de patiënt. Een regulier bezoek bij de polikliniek gaat al
snel hand in hand met lange wachttijden en informatieverstrekking via papieren dossiers. Het
ontbreekt veelal aan ‘huiselijkheid’ en ‘knusheid’. Je ziet een beeld ontstaan dat steeds meer
mensen overstappen naar particuliere zorgaanbieders die net even dat beetje meer zorg verlenen.
Niet voor niets heeft de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport advies gevraagd aan de
SER over de toekomstbestendigheid van de gezondheidszorg; in het bijzonder over de
betaalbaarheid van de zorg en de knelpunten op de arbeidsmarkt van de zorg.
De FM’er aan zet
Met FM kunnen we niet alle problemen in de zorg oplossen, maar we kunnen wel het initiatief naar
ons toe trekken om zowel kostenbesparingen als kwaliteitsverbetering in het ondersteunende
proces te realiseren. Als je daar geld kan besparen, kan dat weer geïnvesteerd worden in het
primaire zorgproces.
In mijn beleving kan kwaliteitsverbetering hand in hand gaan met kostenbesparing door
kleinschalige slimme innovaties: besparing op het vierkantemetergebruik door de toepassing van
flexplekken, (ook) voor artsen, verruiming van de openingstijden, inspelen op beleving van de
patiënt (huiselijk) en persoonlijke bejegening door de inzet van meer gastheerschap. Kijk vooral
naar het gebruik van EPD-toepassingen en naar de mogelijkheden van het op afstand

5. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
5
communiceren en delen van informatie met bijvoorbeeld de arts. Geen ‘big bang’ in één keer, maar
kleinschalige, integrale pilots waarbij het belangrijk is dat de resultaten worden gecommuniceerd.
Zo heeft de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie al succesvolle pilots gedaan met het
zogenoemde ‘E-health en zelfmanagement’. Er zijn genoeg oplossingen die we met elkaar kunnen
bedenken om het zorgproces beter te ondersteunen en geld te besparen. Anno 2012 zijn er echter
nog maar weinig initiatieven om zorg daadwerkelijk meer toekomstbestendig te maken.
Johan Middendorp onderzocht voor zijn masterscriptie FM de toegevoegde waarde van Het Nieuwe
Werken bij een aantal zorginstellingen. Hij is tevens als dagvoorzitter betrokken bij het seminar
Het Nieuwe Werken in de zorg.

6. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
6
Het Nieuwe Werken in de zorg
Johan Middendorp en Pieter Zeilstra
Door toenemende marktwerking worden zorgaanbieders gedwongen om hun
werkprocessen kritisch te bekijken. De druk op financiën neemt toe door krappere
budgetten en kortingen vanuit de overheid. Zorgverzekeraars verwachten transparantie
en eisen zorg van de beste kwaliteit. Patiënten worden steeds kritischer en kunnen
kiezen uit verschillende aanbieders. Zorgaanbieders verkeren in de markt van vraag en
aanbod en dienen een passend antwoord te hebben op deze ontwikkeling. Biedt Het
Nieuwe Werken (HNW) uitkomst?
Invoering van HNW blijkt volgens onderzoek door TNS NIPO in 2010 een belangrijke nationale
ontwikkeling. Opvallend is dat ‘HNW’ helemaal niet wordt herkend als belangrijke ontwikkeling voor
en binnen de zorgsector. Ziekenhuizen gebruiken nog in zeer beperkte mate principes van HNW om
te vernieuwen en te innoveren in hun werkproces. Dat is niet vreemd, omdat er nog geen duidelijk
beeld is of HNW bij kan dragen aan een efficiënte en effectieve manier van werken binnen het
zorgproces. De huidige kennis over dit onderwerp beperkt zich tot globale visies, ideeën en
vermoedens. Deze vragen zijn aanleiding geweest voor het doen van een afstudeeronderzoek voor
de opleiding Master in Facility Management. Dit artikel doet verslag van de bevindingen uit het
afstudeeronderzoek.
HNW-elementen in het onderzoek
HNW is een containerbegrip en zorg die in ziekenhuizen wordt aangeboden lijkt op voorhand een
plaatsafhankelijk proces. Hoe komen deze twee zaken samen? Allereerst is een afbakening op zijn
plaats; de term HNW heeft vele gedaanten, met als rode draad het aangrijpen van nieuwe kansen
om het werkproces van een organisatie efficiënter en effectiever te laten verlopen, in het belang
van de klant, de medewerker en de maatschappij. In het onderzoek zijn vooral de volgende
veelvoorkomende elementen uit HNW-processen beschouwd: digitalisering en innoveren van
werkprocessen, cultuuraspecten als zelfsturing en outputgericht werken, flexibele
huisvestingsconcepten waarbij de bezettingsgraad wordt geoptimaliseerd en vierkantemetergebruik
wordt gereduceerd, de mogelijkheden van plaats- en tijdonafhankelijk werken en een nadrukkelijke
klantfocus.
Ontwikkelingen in de zorg
De zorgsector kent vele afhankelijkheden. De belangrijkste stakeholders zijn de overheid,
verzekeraars, de patiënten en de zorgaanbieders zoals ziekenhuizen. De overheid dwingt
zorgaanbieders hun processen optimaler te organiseren, meer doelmatige werkwijzen toe te

7. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
7
passen, hun kwaliteit te verbeteren en meer rekening te houden met de wensen van patiënten.
Vanaf 2012 worden ziekenhuizen door de overheid beloond naar hun prestatie met de invoering
van de DOT (DBC’s Op weg naar Transparantie) systematiek. Dit is een sterk sturend mechanisme.
Verzekeraars worden hierdoor steeds kritischer; zij worden gedwongen selectiever in te kopen en
dat geeft een dringende behoefte aan transparantie. Doelmatigheid en innovatie in zorgprocessen
is noodzakelijk, waarbij de eis wordt gesteld dat zoveel mogelijk basiszorg dichtbij de woonplaats
van de patiënt beschikbaar is.
Klantgerichte zorgbehoefte
In een marktgerichte omgeving zou de klant (hier: de patiënt) centraal moeten staan. Dat is in de
zorg nog maar zelden het geval. De sector is vrij traditioneel ingericht. Het perspectief van
patiënten laat zien dat zij behoefte hebben aan meer klantgerichtheid; de patiënt wil zelf meer
regie hebben over het eigen zorgproces. Patiënten worden ook steeds mondiger. Ziekenhuizen
bevinden zich in een spagaat tussen de verschillende belangen. Efficiënter werken neigt naar
standaardisatie, maar de patiënt wil eigenlijk een zorgproces op maat. Dit valt in beginsel moeilijk
met elkaar te rijmen. Echter door slim gebruik te maken van HNW-toepassingen zijn er wel degelijk
mogelijkheden om enerzijds efficiënter, maar ook klantvriendelijker te werken. Ook voor artsen en
medewerkers zijn voordelige effecten aanwijsbaar.
HNW in het zorgproces ontrafelt
In het afstudeeronderzoek is de focus gelegd op het poliklinische en diagnostische zorgproces, met
name omdat patiënten bij deze processen niet of slechts heel kort in het ziekenhuis verblijven. De
aanname werd gedaan dat HNW voor deze processen de meeste mogelijkheden zou bieden. De
poliklinische en diagnostische zorg vertegenwoordigt een belangrijk deel van de ziekenhuiszorg,
waar het eerste fysieke contact tussen de patiënt en het ziekenhuis plaatsvindt. Het proces is in te
delen in een aantal fasen: Afspraak > Intake > Ontvangst > Consult / behandeling > Diagnose >
Nazorg. Door de verschillende stappen in het poliklinische en diagnostische proces te beschouwen,
wordt inzichtelijk gemaakt hoe de onderzoekers denken dat HNW-toepassingen kunnen bijdragen
aan efficiëntere en meer klantgerichte werkprocessen.
1. Afspraak maken
In diverse branches zijn online reserveringssystemen niet meer weg te denken. Nog maar weinig
ziekenhuizen bieden mogelijkheden tot het online maken van afspraken. Patiënten zouden de
afspraken met het ziekenhuis online of via een mobiele applicatie moeten kunnen organiseren.
Een andere kansmoment is het verruimen van de openingstijden. De huidige standaard
openingstijden van poliklinieken zijn meestal identiek aan kantooruren. Deze voldoen niet meer
aan de behoefte van patiënten en medewerkers. Patiënten willen ook de mogelijkheid hebben om
na werktijd een afspraak bij een arts te kunnen maken en hiervoor ook niet altijd fysiek naar het
ziekenhuis te hoeven gaan. Daarbij krijgen medewerkers meer mogelijkheden om de balans tussen
werk en privé zelf te bepalen. De noodzaak is er ook, omdat kinderopvang steeds duurder wordt en
ook medewerkers binnen de polikliniek op zoek zijn naar alternatieven hiervoor. Flexibilisering in

8. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
8
de openingstijden speelt zo in op de HNW principes digitalisering en plaats- en tijdonafhankelijk
werken.
2. Intakeproces
Het intakeproces kan worden gezien als de fase tussen het maken van de afspraak voor een
consult en het daadwerkelijk plaatsvinden van het consult in de polikliniek. Momenteel is er sprake
van een schriftelijke doorverwijzing die de patiënt van de huisarts meekrijgt en pas bij het
daadwerkelijke consult aan de specialist in het ziekenhuis overhandigt. Zelden worden medische
gegevens vanaf de huisarts vooraf doorgecommuniceerd naar de specialist in het ziekenhuis.
Inhoudelijke voorbereiding op het consult door de specialist is zodoende niet mogelijk. In de
gegevensoverdracht vanuit de huisarts naar het ziekenhuis ligt zodoende een belangrijke
aandachtspunt voor verbetering. Vanuit het principe ‘de patiënt centraal stellen’, zou de patiënt
vooraf veel meer informatie over het behandeltraject kunnen krijgen. Nadat de afspraak via
internet is gemaakt zouden patiënten gebruik moeten kunnen maken van de mogelijkheid om de
intake plaats- en tijdonafhankelijk te organiseren. Een patiënt zou op afstand een deel van de
intake zelf kunnen verzorgen. Hiermee wordt tevens ingespeeld op het efficiënter inrichten van de
zorgprocessen, doordat medische informatie al veer eerder in het ziekenhuis bekend is en de
specialist zich kan voorbereiden op het consult. Hij is eventueel zelf al vooraf in staat om op basis
van de intake-informatie al een aantal vooronderzoeken uit te laten voeren ten behoeve van het
consult.
3. De ontvangst in het ziekenhuis
'Het wachtproces binnen de polikliniek is te lang!', is een veel gehoorde uitspraak. De ontvangst in
poliklinieken is vaak decentraal georganiseerd. Bij iedere balie zijn direct aangrenzend een of
meerdere wachtruimtes beschikbaar, waardoor wachtende patiënten gesprekken aan de balies
kunnen opvangen. Er is vaak sprake van een beperkte privacy en medische dossiers zijn op papier
beschikbaar, waardoor een groot risico op het kwijtraken van informatie ontstaat. Deze twee
aandachtspunten onderstrepen wederom dat het zorgproces centraal staat en niet de patiënt.
Daarnaast wordt niet gemanaged wat de patiënt kan verwachten qua wachttijd en qua inhoud van
het consult en/of de behandeling. HNW toepassingen op het gebied van digitaal beschikbaar stellen
van informatie kan hierin uitkomst bieden.
4. Het consult en/of de behandeling
Net als in het bedrijfsleven zouden ziekenhuizen zich meer moeten richten op het bundelen van
bepaalde specialismen. Vertaald naar de zorg betekent dit het meer multidisciplinair organiseren
van zorgprocessen. Het voordeel voor de patiënt is dat meerdere onderzoeken en/of behandelingen
gecombineerd worden uitgevoerd, waardoor je als patiënt niet op verschillende tijden en plekken
terug hoeft komen. Het organiseren van E-consults en het meerkamer systeem (waarin artsen op
afstand via ICT toepassingen meerdere patiënten consulteren), zal resulteren in meer efficiency.
Tevens sluit dit aan bij de behoefte van patiënten om de zorg laagdrempelig en makkelijker
beschikbaar te maken. De patiënt krijgt hierdoor keuzemogelijkheden in de manier waarop hij of zij
het consult wenst te laten plaatsvinden: face to face contact met de arts of op afstand. Het gaat

9. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
9
hierbij om een integratie van HNW principes van digitaliseringen en innoveren van werkprocessen
waarbij de focus ook op de klant is gericht.
5. De diagnose
Er is een toenemende beschikbaarheid van kennis op het gebied van diagnoses via het internet.
Hierin schuilt een gevaar dat patiënten verkeerde aannames doen (foutieve interpretaties van de
gegevens). Dit wordt tevens door artsen als een bedreiging gezien. De autonomie van de arts
wordt hiermee immers in twijfel getrokken, omdat de arts niet het enige medium is waar de patiënt
kennis vandaan kan halen. In het licht van deze ontwikkeling is een snelle diagnose noodzakelijk.
Zodra de diagnose is gesteld, toelichting over het eventuele vervolgtraject is gegeven en
gecommuniceerd met de patiënt, wordt niet gecontroleerd of de informatie wel juist en volledig
binnenkomt bij de patiënt. Bij de patiënt kan namelijk een spanningselement aanwezig zijn. De
patiënt krijgt geen gespreksverslag of een (schriftelijke of digitale) bevestiging van de diagnose.
De oplossing ligt in digitale uitwisseling van de diagnose of de patiënt via een eigen webportal
toegang verlenen tot de eigen medische gegevens. Ook hier gaat het om een integratie van de
HNW principes van digitaliseringen en innoveren van werkprocessen waarbij de focus ook op de
klant is gericht.
6. Nazorg
De fase na de diagnose en de behandeling kan betekenen dat de klacht van de patiënt is
verholpen, maar er kan ook een vervolgtraject aan een andere zorgverlener gekoppeld zijn. Deze
informatieoverdracht die van de patiënt en naar de zorgverlener loopt, is veelal niet of onvoldoende
georganiseerd. Er is geen standaard mogelijkheid dat de patiënt op een later moment nog met de
arts kan evalueren of het behandeltraject naar tevredenheid is afgehandeld en of de uitslag van de
diagnose goed is geïnterpreteerd. De informatieoverdracht en de evaluatie daarvan volgt HNW
principe van de focus op de klant.
Kansen genoeg!
Uit het afstudeeronderzoek zijn verschillende mogelijkheden naar voren gekomen die HNW-
principes kunnen bieden aan innovaties in het (diagnostische en poliklinische) zorgproces.
Belangrijk is dat ziekenhuizen zichzelf de vraag stellen waar zij zich op willen focussen en welke
strategie daar passend bij is. Uiteraard is voor iedere innovatie of vernieuwing noodzakelijk, dat de
basis op orde is. Een eerste stap zou kunnen zijn het verder digitaliseren van intake en
overdrachtsprocessen. Alhoewel de doorstart voor de Invoering van het landelijke Elektronisch
Patiënten Dossier door onvoldoende geld definitief van de baan is, zouden ziekenhuizen een
locatiegebonden EPD kunnen invoeren. Dit zorgt voor snelle informatie uitwisseling, effectievere
administratieve processen, minder verlies van informatie en geeft mogelijkheden van plaats- en
tijd onafhankelijke voorbereiding op het consult, door zowel patiënt als arts/ specialist. Het geeft
direct ruimte voor meer inhoudelijke consults als de arts minder wordt belast met administratieve
taken en de intake reeds is ‘voorbewerkt’.

10. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
10
Zelfmanagement en E-health
Digitalisering biedt op de langere termijn mogelijkheden voor diverse denkbare E-health
toepassingen; van een intake op afstand tot consulten en mogelijk zelfs bepaalde soorten
behandelingen op afstand. E-health geeft de patiënt mogelijkheden voor zelfsturing.
Zelfmanagement is hier een belangrijk onderdeel van, omdat het gericht is op het beperken van
verlies van zelfstandigheid en autonomie als gevolg van ziekte. Het verlies aan zelfstandigheid en
autonomie is één van de vervelendste gevolgen van een chronische ziekte. Zelfmanagement moet
bijdragen aan een betere kwaliteit van leven. De patiënt wordt onafhankelijker, beter gemotiveerd,
krijgt meer inzicht in het ziekteproces en blijft trouw aan de therapie. Een ander belangrijk principe
is het invoeren van een ‘Front Office - Back office concept’ met een centrale ontvangstbalie in
poliklinieken. Hierdoor wordt de zorgverlening gescheiden van de ontvangst, waardoor enerzijds
meer privacy ontstaat voor de patiënt en anderzijds gedeeld en dubbel gebruik van de
polikliniekruimte mogelijk wordt. Door flexibel gebruik te maken van spreek- en behandelruimtes
en het verruimen van de toegangstijden, kan de bezetting en het gebruik van de poliklinieken
toenemen. Naast privacy kan het verblijf in de polikliniek verbeterd worden door de
wachttijdindicatie te communiceren met de patiënt en de planning van afspraken zo te organiseren
dat de wachttijd zoveel mogelijk beperkt wordt en spreekuren zo min mogelijk uitlopen. Het
plaatsen van digitale schermen in de verblijfsruimten kan afleiding en ontspanning geven door
zorginhoudelijke informatie en nieuws te communiceren.
Ketendenken gewenst
Kennisdeling tussen specialismen kan bevorderd worden en bijdragen aan een wenselijke
ontwikkeling richting ketenzorg (multidisciplinaire aanpak van multiple aandoeningen). Het
combineren en integreren van zorginhoudelijke processen leidt tot procesoptimalisatie doordat
patiënten in één bezoek meerdere specialisten kunnen bezoeken, waardoor de diagnose veel
sneller kan worden. Het zorgproces dient ook vanuit de huisarts doorontwikkeld te worden om de
samenwerking tussen de huisarts en het ziekenhuis te verbeteren.
Uiteindelijk kan ook de vraag worden opgeroepen, waarom poliklinische zorg in een ziekenhuis
omgeving moet worden aangeboden. Er zijn interessante voorbeelden en mogelijkheden waaruit
blijkt dat poliklinische zorg toegankelijk en dichtbij de woon- en werkomgeving van patiënten
georganiseerd kan worden (bijvoorbeeld bij een brede school, een sportcentrum of andere
maatschappelijke voorziening).
Klein beginnen
Het algemene besef is dat HNW geen ‘rocket science’ is, het is vooral een kwestie van doen door
mensen te betrekken en best practices te ventileren. Begin klein, bij voorkeur in pilots en evalueer
om bij te stellen en communiceer de resultaten. Het streven is de arts in te zetten als ambassadeur
van de verandering en het ziekenhuis moet trouw blijven aan het leidende principe van ‘practice
what you preach’ doordat de Raad van Bestuur het goede voorbeeld geeft. Het stimuleren van het
flexibel gebruik van werkruimten en de toepassing van plaats- tijdonafhankelijk werken wordt

11. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
11
vooral bereikt doordat de top het goede voorbeeld geeft en dit uitstraalt naar de gehele
organisatie.
Alle initiatieven waarbij kwaliteitsverbetering en klantgerichtheid hoog in het vaandel staan, geven
ruimte voor de zorgaanbieder om zich te onderscheiden in een steeds meer concurrerende markt.
Er zijn nog weinig tot geen vergelijkbare en meetbare resultaten bekend om principes en effecten
vanuit ‘HNW’ in te voeren binnen de (poliklinische en diagnostische) zorg. Ook ziekenhuizen die al
enkele initiatieven hebben ontplooid op het gebied van ‘HNW’ kunnen hun positieve effecten
hiervan nog niet met meetbare resultaten aantonen. Hopelijk werkt dit artikel inspirerend voor
zorgaanbieders om kritisch naar zichzelf te kijken en waardoor zij geprikkeld wordt om verder na te
denken over de mogelijkheden van ‘HNW’ binnen de zorg . De auteurs hopen dat nieuwe
initiatieven verder worden onderzocht en gedeeld.
Voor een uitgebreidere koppeling van HNW principes in de zorg en meer informatie:
www.hnwindezorg.nl

12. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
12
Het Nieuwe Werken bij Livio
Peter Bekkering
Als manager bij zorgorganisatie Livio pleit Paul Scholten voor flexibiliteit: meegroeien
met de vraag. Dat doe je door te kiezen voor strategische, duurzame huisvesting, door
nieuwe zorgconcepten te ontwikkelen, en door experience tot speerpunt van elk
gastvrijheidsconcept te maken. ‘Het is niet van belang dat de lift het 99,99 procent van
de tijd doet. Het is veel belangrijker wanneer de lift het niet doet. Op het moment dat die
0,01 procent storing plaatsvindt tijdens de middagpiek, is er sprake van een slechte
ervaring.’
Paul Scholten werkt sinds 2006 bij Livio, een grote zorgorganisatie in Twente en het noordoosten
van de Achterhoek. Hij studeerde facility management, volgde een post-hbo-studie facility
management, behaalde zijn Master of Science in real estate management en zijn MBA
bedrijfskunde aan de Universiteit van Maastricht. Naast zijn functie binnen Livio maakt hij deel uit
van adviesorganen voor gastvrijheidsmanagement, voor vastgoed binnen zorginstellingen en voor
het Ministerie van VWS. Ook is hij lid van de kenniskring Real Estate en Facilities.
Welk strategisch huisvestingsbeleid hanteert Livio voor de komende drie jaar?
Scholten: ‘Bij ons beleid kijken wij in eerste instantie naar het veranderde speelveld in de zorg en
naar de manier waarop Livio hierop wil reageren, als zorgaanbieder. Daarnaast worden onze
strategische keuzes beïnvloed door verschillende ontwikkelingen op het gebied van vastgoed in de
zorgsector. Denk hierbij aan het scheiden van wonen en zorg voor de lagere
zorgzwaartepakketten, de impairmenttoetsen door de overheveling van verantwoordelijkheden van
vastgoed en de ontwikkeling van de normatieve huisvestingscomponent (NHC) als
financieringsmethodiek. De overheid trekt zich gefaseerd terug. Hierdoor komt de bedrijfsvoering,
dus ook het risico, bij de zorginstellingen zelf te liggen. Daarom kiest Livio bijvoorbeeld voor het
binnen de organisatie ontwikkelen van een woningbouwmodel voor huisvesting en vastgoed.
Middels verschillende soorten dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) op verschillende niveaus
kan er adequaat worden gestuurd.’
Hoe stuur je dan?
Scholten: ‘Allereerst heb je een DVO voor verrekening van het vastgoed inclusief de
hypotheek/huur, het groot onderhoud en de reserveringen voor toekomstige huisvesting. Deze
kosten worden gefinancierd vanuit de NHC. Daarnaast krijg je een gebouwgebonden DVO. Deze
geldt voor alle kosten die niet in de NHC zitten, maar wel gebouwgebonden zijn. Denk hierbij aan
energie, WOZ, waterschapslasten, gemeentelijke heffingen en dergelijke. Verder is er sprake van
een DVO voor de invulling van de dienstverlening, gesplitst in basisdienstverlening en additionele

13. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
13
dienstverlening. Additionele dienstverlening kun je vervolgens nog wegzetten per klantengroep. Zo
kunnen de klanten die extra wensen hebben buiten de AWBZ gericht gebruikmaken van extra
diensten. Uiteindelijk gaat het om modulair denken in een integraal facility managementconcept.’
In hoeverre zijn de ontwikkelingen in de zorgsector van invloed op jullie huisvestingsbeleid?
Scholten: ‘Ontwikkelingen als privatisering, bezuinigingen en een forse toename van het aantal
ouderen vormen variabelen waarmee je sterk rekening houdt. Tegelijkertijd is het raadzaam om als
organisatie je eigen koers te blijven volgen: Wat zijn je visie en missie, wat wil je zijn en hoe ga je
dat bereiken? Livio gaat uit van een positief mensbeeld waarbij de klant zo lang mogelijk de regie
behoudt over zijn of haar eigen leven. Ofwel: uitgaan van wat de klant nog wél kan, in plaats van
wat hij niet meer kan. Dit komt tot uiting in onze strategie: zo normaal mogelijk wonen. Gelukkig
hebben wij een Raad van Bestuur die zijn eigen koers durft te varen en uitgaat van deze visie.
Kortom, omgevingsfactoren bepalen soms onze koers, maar ons punt op de horizon blijft gelijk.’
Hoe krijgt jullie koers in de praktijk vorm?
Scholten: ‘Op dit moment zijn er in Nederland bewegingen die uitgaan van een primair proces in de
zorg op basis van wonen en welzijn. Hierbij wordt zorg op maat geleverd, afgestemd op de
zorgzwaarte. Veel organisaties zijn echter nog niet zo ver. Zij werken nog met functionele en
geografische indelingen. Livio vindt juist de horizontale en verticale ketens belangrijk: de ketens
rond de klant (huisartsen, ziekenhuizen, thuiszorg en zorginstellingen) en de ketens met partners
in de dienstverlening. Op vastgoedgebied zijn wij daarom bezig om deze ketens vorm te geven op
basis van supply chain management met partners. Hierbij kom je tot de vragen: Waar leg je de
ontkoppelpunten, welke sturingsmechanismen pas je toe en hoe richt je de controlfunctie adequaat
in? Maar ook: Hoe zoek je vanuit de strategie van je eigen organisatie aansluiting bij partners? Het
is cruciaal dat je dezelfde taal spreekt en gezamenlijk processen optimaliseert. Het hele
bedrijfskundige palet komt namelijk samen. De kunst is om er met elkaar een mooi, maar ook
efficiënt schilderij van te maken. Anders wordt zorg onbetaalbaar.’
Op welke manier geeft Livio invulling aan duurzaamheid?
Scholten: ‘Duurzaamheid komt bij Livio op verschillende manieren tot uiting. Zo letten wij bij de
inkoop van materialen en diensten op duurzaamheidsaspecten. Deze elementen in de
bedrijfsvoering zijn van nature vaak al flexibel. Minder veranderbaar is het vastgoed, terwijl daar
op het gebied van duurzaamheid in de zorg juist veel te winnen is. Samen met draaijer+partners –
het adviesbureau dat een waardevolle verbinding realiseert tussen gebied, gebouw en gebruik –
bekijken wij hoe wij onze portefeuille kunnen ‘verduurzamen’. Dit gaat verder dan inkoop van
groene stroom en toepassing van duurzame materialen. In onze visie draait het om huisvesting die
aan te passen is aan veranderende wensen gedurende een lange looptijd. Dat vraagt onder meer
om flexibiliteit in de bouw, in de financiering en in het primaire proces.’
Kun je die flexibiliteit toelichten?
Scholten: ‘Door de vergrijzing hebben zorginstellingen zeventien jaar lang te maken met een
enorme stijging van de vraag. Daarna zal de vraag naar specifieke huisvesting voor deze doelgroep
inzakken. Dit vraagt om creatief handelen: om creatieve gebouwen met hogere

14. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
14
toekomstbestendigheid en flexibiliteit, geschikt voor wisselende functies. Dit leidt niet alleen tot
een hogere financiële waarde, maar ook tot optimale belevingswaarde voor bewoners en
medewerkers. Ik zie nu best mogelijkheden voor het ombouwen van bijvoorbeeld kantoorpanden
om de piek op te vangen. Maar dan moeten die panden wel voldoen aan algemene uitgangspunten
en eisen, zoals de nabijheid van voorzieningen, winkelcentra, openbaar vervoer, enzovoort.’
En daarna?
Scholten: ‘Voordat je panden gaat ombouwen, zou je ook al moeten bedenken hoe deze locaties ná
de piekmomenten weer een duurzame bestemming kunnen krijgen. Hetzelfde geldt voor
‘specifieke’ nieuwbouw. Die zullen wij zo moeten bouwen dat de looptijd van gebouwen kan worden
verlengd. Dan is niet de standaardtermijn van dertig jaar waar de NHC van uitgaat leidend, maar
de integrale exploitatie tijdens een zo optimaal mogelijke looptijd. Kijk bijvoorbeeld naar jaren
dertig-villa’s. Deze zijn zo’n tachtig jaar oud. Toch hebben ze nog steeds een enorme waarde,
zowel in financieel opzicht als in de beleving van de gebruikers. En dat terwijl specifieke
zorggebouwen geen waarde meer hebben na pakweg veertig jaar. Livio kiest dan ook voor een
focus op duurzame waardecreatie.’
Is Het Nieuwe Werken toepasbaar in de zorgsector?
Scholten: ‘In onze ogen bestaat Hét Nieuwe Werken niet. Elke organisatie is anders en vult haar
kerntaken op een andere manier in, en dus ook de manier waarop zij werkt. Dit neemt niet weg
dat ook Livio de voordelen van tijd- en plaatsonafhankelijk werken ziet. Maar nog veel belangrijker
is de manier waarop de zorgvraag door onze medewerkers wordt ingevuld, en hoe die manier zich
ontwikkelt. Circa 95 procent van onze medewerkers zit namelijk niet op kantoor, maar is gericht op
dagelijks contact met klanten. Door de versnelling in technologische ontwikkelingen ontstaat een
vliegwiel waarmee de randvoorwaarden voor nieuwe manieren van werken worden ingevuld.
Elektronische cliëntendossiers en servicediensten koppelen aan domotica bij de klanten in het
appartement of bij de klant thuis, dus de werksystemen van medewerkers plaatsonafhankelijk
integreren. Samen met draaijer+partners kijken wij welk effect dit heeft op onze huisvesting. Maar
de basis is dat Livio zich dagelijks afvraagt: Waarom doen wij de dingen die wij doen? Wat heeft de
klant eraan; is deze eraan toe? Zit hij erop te wachten? Technologische mogelijkheden mogen geen
speeltjes worden, maar moeten daadwerkelijk toegevoegde waarde bieden.’
Wat is het effect daarvan?
Scholten: ‘Door onszelf structureel de waarom-vraag te stellen, zijn wij kritisch op onze manier van
handelen. Ook blijven wij zo altijd op zoek naar een slimmere en efficiëntere manier om aan de
klantvraag te voldoen. Dit resulteert in nieuwe concepten in het kader van ‘Het Nieuwe Zorgen’,
een ontwikkeling die Het Nieuwe Werken volledig voorbij zal streven. Uiteraard zijn er ook
valkuilen. Door de veranderingen in de zorg en de vele kansen die daarmee ontstaan, is de
verleiding groot om op elke locatie innovatieve concepten te implementeren. Daarbij zijn twee
kritische succesfactoren doorslaggevend. Ten eerste: betrek de medewerkers waar mogelijk en
wees met elkaar doordrongen van de ‘waarom-vraag’. Ten tweede: wees selectief in het aantal
partijen dat je betrekt bij innovatie, om de focus niet te verliezen.’

15. www.FMM.nl
Het Nieuwe Werken in de zorg
15
Wat zijn in facilitair opzicht de grote uitdagingen in de zorgsector de komende jaren?
Scholten: ‘De zorg heeft een toenemende behoefte aan flexibiliteit. Hierdoor zal de relatie tussen
een facilitaire organisatie zoals Livio en haar toeleveranciers veranderen. Ook hiervoor geldt dat
Livio steeds meer zoekt naar strategische samenwerking met partners. Eigenlijk speelt dit proces al
jaren, maar nu komt het in een stroomversnelling. Cruciaal is het besef dat niet alleen in de zorg,
maar ook bij alle stakeholders het speelveld is veranderd.’
Kun je daarvan een voorbeeld geven?
Scholten: ‘In het verleden waren bijvoorbeeld de woningbouwcorporaties veelal aanbieder van
huisvesting. Maar veel corporaties zitten nu financieel in zwaarder weer. Niet alleen door
bijvoorbeeld de kredietcrisis en de gevolgen hiervan voor de woningmarkt, maar ook door allerlei
politieke ontwikkelingen. Hierdoor kijken zij anders naar hun kerntaken. Projecten worden
uitgesteld; financiering wordt moeilijker. Gelukkig kijken ook woningbouwcorporaties steeds vaker
naar het flexibiliseringsperspectief en de manier waarop een toekomstwaarde positief kan worden
ingezet. Hierdoor zullen zij vaker als partner optreden, in plaats van als solitaire vastgoedaanbieder
met een huurcontract voor twintig jaar. Ook voor andere facilitaire zaken geldt dit. De grootste
uitdaging hierbij is het vinden van gezamenlijk vertrouwen, in de markt en in de zorg.’
Gelooft u in de werking van hostmanship in de zorgsector? Geeft u er veel aandacht aan?
Scholten: ‘Ja, hostmanship is een van de meest wezenlijke aspecten binnen de zorgsector. De
kernvraag is: Hoe voelen bewoners, bezoekers en medewerkers zich zo veel mogelijk thuis bij onze
organisatie? Hostmanship proberen wij zo goed mogelijk in te vullen via een groot
gastvrijheidsproject. In dit project moet gastvrijheid niet alleen tot uiting komen bij facilitaire
medewerkers, maar onderdeel zijn van ons totale denken en handelen. Gastvrijheid uit zich in
gebouwen en terreinen qua sfeer en beleving, in het producten- en dienstenaanbod, en met name
in de attitude van de medewerkers. Hoe gastgericht zijn ze? En hoe vertaalt die gastgerichtheid
zich in gastvrijheid? Al deze aspecten zijn van groot belang, en sterk bepalend voor de
klanttevredenheid.’
Beleving is hierin een zeer belangrijk aspect.
Scholten: ‘Dat klopt. Ik heb onderzoek gedaan naar die experiencecomponent, samen met Petra
Hellenius van Saxion Hogescholen. Dan zie je dat er naast de technische en functionele kwaliteit
van een dienst nog een derde component is: de experience ofwel beleving van een dienst. Deze
component is veel wezenlijker dan de andere twee. Het is niet van belang dat de lift het 99,99
procent van de tijd doet. Het is veel belangrijker wanneer de lift het niet doet. Als de lift ’s nachts
uitvalt, doet dat niets met de beleving. Maar op het moment dat die 0,01 procent storing
plaatsvindt tijdens de middagpiek, als veel mensen de lift gebruiken om te gaan eten in het grand
café, is er sprake van een slechte ervaring – ook al voldoet de dienstverlening aan het beoogde
serviceniveau (SLA’s). In het model dat Hellenius en ik hebben ontwikkeld, is experience dan ook
onderdeel van de dienstverleningsovereenkomsten. Hierdoor creëer je door beleving een
onderscheidend vermogen dat enorm gewaardeerd wordt.’
Paul Scholten is manager Facilitaire Zaken bij Livio.

16. Word lid van de grootste facility
community van Nederland!
9 redenen om lid te worden
✔ Online - Altijd en overal online toegang tot honderden artikelen uit
FMM Magazine en Real Estate Magazine
✔ Magazine – 10 keer per jaar ontvangt u het FMM Magazine
✔ Case Guide – Jaarlijkse uitgave met overzicht van de belangrijkste trends,
leveranciers en klantcases
✔ E-zine – Maandelijks informeren wij u over de nieuwste ledenvoordelen
✔ Syllabi – Gratis syllabi met achtergrondinformatie over actuele onderwerpen
✔ Ledenbijeenkomsten – Gratis toegang tot ledenbijeenkomsten met
prominente sprekers
✔ E-zine – Tweewekelijks FMM nieuwsbrief met nieuws en actuele onderwerpen
✔ Online communities – Toegang tot twee actieve online communities voor
kennisdeling en netwerken
✔ Kortingen – Profiteer van forse kortingen op syllabi, seminars, trainingen en
het jaarlijkse FMM Marktevent
.... en word lid van de grootste facility community van Nederland!
Trends, ontwikkelingen, innovatie en inzicht
FacilityManagementMagazine
�� ��� ������
De juiste mensen op de juiste plek
Dit congres is
een succes
Een succesvol evenement, al zonder dat de bezoekers er zijn? Zonder twijfel. Voordat de deuren
opengaan zorgt Trigion al voor een gedegen voorbereiding, zodat de veiligheid van alle bezoekers
wordt gegarandeerd. We beveiligen vele evenementen waarbij zonder uitzondering zeer ervaren
beveiligers aanwezig zijn die uitgebreid zijn opgeleid en getraind. En passen bij het imago van uw
evenement. Of het nu gaat om een productpresentatie, een politieke conventie of een grootschalig
muziek- of sportevenement. Dat doen wij al vele tientallen jaren voor veel gerenommeerde
bedrijven. Zo is Trigion uitgegroeid tot het grootste beveiligingsbedrijf van Nederland. Daag ons uit.
Leg ons úw beveiligingsvraagstuk voor uw evenement voor en vraag om een oplossing op maat.
Kijk voor meer informatie op trigion.nl of bel (010) 298 11 33. Trigion. Toonaangevend in veiligheid
Trigion_Adv210X297_Congres 13-06-12 11:19 Pagina 1
juni2012|��������������
jaargang 25 | juni 2012 | nummer 201 | fmm.nl
������������� �������
Snelle realisatie dankzij
strakke regie
�������������������
Grote gevolgen voor FM
������������
Flexibel Leren Ontmoeten en
Werken
���� ���������� ��������
‘Gastvrijheid zit tussen de
oren’
�������� ���������, �����
‘Innovatie begint
op de werkvloer’
jaargang 25 | juni 2012 | nummer 201 | fmm.nl Snelle realisatie dankzij
strakke regie
�������������������
Grote gevolgen voor FM
Flexibel Leren Ontmoeten en
Werken
���� ���������� ��������
‘Gastvrijheid zit tussen de
oren’
�������� ���������, ������������� ���������, �����
Lidmaatschap
Blijf op de
hoogte van alle
ontwikkelingen
in uw
vakgebied
.... en word lid van de grootste facility community van Nederland!
Ga nu naar
www.fmm.nl/
lidmaatschap