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T H A N K Y O U .
Innovation by design  – Spreadshirts Weg zur Innovationskultur
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Innovation by design – Spreadshirts Weg zur Innovationskultur

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Die folgenden Folien dienten als visuelle Grundlage des Vortrags „Innovation by Design – Spreadshirts Weg zur Innovationskultur“.

Der Vortrag gibt Einblick in die Arbeit an Innovation bei Spreadshirt, Europas größtem Print-on-Demand Dienstleister für Bekleidung und Accessoires. Er wurde am 03.06.2016 auf der IA Konferenz in Berlin gehalten.

Die Tonspur zum Vortrag findest Du auf der Website der IA Konferenz 2016. Außerdem den vollen Sprechertext unter "Notizen" hier auf Slideshare.

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  • Die folgenden Folien dienten als visuelle Grundlage des Vortrags „Innovation by Design – Spreadshirts Weg zur Innovationskultur“. Er wurde am 03.06.2016 auf der IA Konferenz in Berlin gehalten.

    Jedes der fünf Kapitel des Vortrags thematisiert einen anderen Aspekt der Innovationsarbeit. Provokative Aussagen aus dieser Arbeit wurden im Vorfeld auf T-Shirts gedruckt und von Teilnehmern während des Vortrags getragen. Dahinter steckte die Hoffnung, die Aussagen könnten direkt als Ansatzpunkte für eine Diskussion mit den Zuhörern dienen.

    Der Text ist hier für eine leichtere Verständlichkeit in einer ausführlicheren Fassung wiedergegeben. Im Vortrag selbst wurde eine entsprechend gekürzte Version verwendet.
  • Innovation – it’s like kicking yourself out of paradise.
    Innovation ist der mutige Schritt vom Hier und Jetzt ins Morgen. Um euch zu erzählen, wie dieser Schritt bei Spreadshirt aussieht, tauchen wir kurz in die Vergangenheit ein. Spreadshirts Geschichte ist der Traum jedes Startups. Alles begann 2001 in Leipzig mit der Idee des Gründers Lukasz Gadowski, der zu dieser Zeit an der Handels Hochschule Leipzig studierte. Er hatte die Idee einer Plattform, über die jeder über das Internet T-Shirts mit seinen eigenen Motiven verkaufen konnte. Jeder sollte sich ohne irgend welches technische Vorwissen einen Webshop einrichten und darüber T-Shirts verkaufen können. Die Innovation lag in der Nutzung des damals noch recht neuen Vertriebskanals Internet im Zusammenspiel mit eigenem Fulfillment. Als Shopbetreiber musste man sich um nichts kümmern, ging keinerlei Risiko ein und konnte direkt loslegen. Das war damals eine echte Innovation. Die kam an und zwar richtig gut. Seit 2001 ist Spreadshirt enorm gewachsen. Zunächst in Deutschland, dann in Europa und wenig später schaffte man auch den erfolgreichen Schritt über den Teich nach Amerika. Spreadshirt machte im letzten Jahr etwa 85 Mio € Umsatz, längst nicht mehr nur mit T-Shirts. Am bisherigen Rekordtag, dem 15. Dezember 2015 wurden 19.200 Bestellungen verzeichnet. Jede Woche werden über 200.000 neue Designs auf die Plattform hoch geladen. Spreadshirt’s Team ist 500 Mann stark und international geprägt. Englisch ist die Firmensprache.

    Spreadshirts neuere Innovationsgeschichte, von der ich euch heute berichten möchte, beginnt 2012. Damals erkannte Spreadshirts CEO Phil Rooke, dass sich das Unternehmen radikal wandeln musste, um weiter auf Erfolgskurs zu bleiben. Die Firmenphilosophie und Perspektive der meisten Mitarbeiter war sehr stark auf Technologie fokussiert. Wollte man den nächsten Wachstumsschritt machen, so die Einsicht, musste man die Innensicht aufbrechen und sich viel stärker auf den Käufer ausrichten. Also ein klassisches User Centered Design Vorhaben. Dazu holte man einen erfahrenen Mann, der zuvor bei Sky in London an einer ähnlichen Aufgabenstellung gearbeitet hatte, als Director Product and Brand ins Unternehmen. Dieser führte professionelles Product Management inkl. einer agilen Arbeitsweise ins Unternehmen ein und baute eine Designabteilung auf. Damit war der erste Schritt getan. Man erkannte aber auch, dass man hier nicht stehen bleiben konnte. Spreadshirt brauchte große Ideen für die Zukunft. Ich kam schließlich 2015 an Bord, um in diese Richtung weiter zu gehen. Meine Aufgaben bestanden darin, das Design-Know-How unternehmensweit weiter auszubauen und speziell die Innovationskraft zu stärken.
    Aber womit sollten wir beginnen? In vielen Unternehmen scheitern Innovationsvorhaben schon am Anfang, weil es extrem schwierig ist, überhaupt einen Anfang zu machen. Bei all der Aufmerksamkeit, die Innovation erfährt – keine Ausgabe des HBR, die sie nicht zum Thema hätte – fehlt Unternehmen oft schlichtweg die Fähigkeit, um Innovation überhaupt thematisieren zu können. Will man die Innovation im Unternehmen greifbar machen, zerrinnt sie einem unter den Fingern.
    Meine erste Analyse der Innovationsfähigkeit erbrachte folgendes Bild: Spreadshirt setzte den Fokus ganz klar auf inkrementelle, kontinuierliche Verbesserungen. Man war sehr gut darin, die bestehenden Produkte und Touchpoints schrittweise, Feature für Feature, weiter zu entwickeln. Weit weniger gezielte Anstrengungen gab es hingegen auf dem Feld radikaler Neuerungen, die versuchten, neue Produkte, andere Kanäle oder komplett neue Käufergruppen zu erschließen. Es gab keine klare, formulierte Innovationsstrategie. Ich erinnere mich, wie ich damals dem Top Management etwas überspitzt ein Tortendiagramm präsentierte, das zeigte, dass Spreadshirt zu 90% auf schrittweise Verbesserungen und nur zu 10% auf grundlegende Neuerungen setzte. Das eigentliche Problem dabei war aber, dass, abgesehen vom Top Management, praktisch niemand darin ein Problem sah, denn Spreadshirt fuhr augenscheinlich ganz gut damit. Die Zahlen entwickelten sich grundsätzlich in die richtige Richtung und die Mitarbeiter waren mit dem Kurs des Unternehmens zufrieden.
    Es herrschten, alles in allem, recht paradiesische Zustände. Und wer möchte schon Klimmzüge in Sachen Innovation machen, wenn ihm die niedrig hängenden Früchte praktisch in den Mund wachsen?
    Damit drohte Spreadshirt, wie viele andere Firmen davor, Opfer des eigenen Erfolgs zu werden. Zwei Faktoren hielten meiner Meinung nach Spreadshirt besonders davon ab, verstärkt auf Innovation zu setzen: 
    1. Man war durch den Erfolg am Markt bequem geworden. Die Dinge neu zu denken und anders zu machen, ist unbequem und wird vermieden, solange scheinbar alles funktioniert.
    2. Dazu kam, dass Spreadshirt durch seine Größe und Entwicklung vom flexiblen Startup hin zum etablierten Unternehmen Risiko-aversiv geworden war. Risiken einzugehen, obwohl doch alles gut läuft, erscheint unklug und wird daher vermieden. Es liegt im Interesse eines Unternehmens, so viele Faktoren wie möglich kontrollieren zu können. Das bringt Planbarkeit und die Sicherheit, auch morgen noch die Gehälter der Angestellten bezahlen und die Teilhaber glücklich machen zu können. Dieser natürliche Drang nach Vermeidung und Verringerung von Risiken steht aber gerade der Arbeit an radikalen Innovationen entgegen. Denn Innovation lebt davon, Risiken einzugehen. Nur so kann Neues entstehen.
    Damit hatte Spreadshirt ein klassisches Problem, wie es aus vielen Fallstudien bekannt ist: Innovation wird solange nicht zum Thema, solange kein Gefühl der Dringlichkeit besteht. Üblicherweise machen Unternehmen Innovationssprünge, wenn sie von außen, z.B. durch die vorbeiziehende Konkurrenz, oder von innen, z.B. durch eine neue Unternehmensausrichtung, dazu gezwungen werden. Damit war klar: Erst wenn genügend Mitarbeiter des Unternehmens davon überzeugt wären, dass an der Innovationsfähigkeit gearbeitet werden muss, konnte sich etwas bewegen.
    Ein weiterer Hinderungsgrund: unsere Komfortzone. Sie gibt uns Sicherheit und Geborgenheit. Wenn wir uns aber ausschließlich in ihr aufhalten, entwickeln wir uns nicht weiter. Es fehlt der Impuls des Neuen, Unvertrauten und manchmal Verstörenden. Spreadshirt musste raus aus der Komfortzone. Wir mussten uns selbst aus dem Paradies werfen.
    Im Prinzip stehen uns dazu zwei Wege offen:
    1. Das Bewusstsein, das Veränderung dringend nötig ist, kann durch Angst erzeugt werden. Wenn ich Angst um meinen Arbeitsplatz haben muss, weil die Konkurrenz uns auszustechen droht, kann mich das dazu motivieren, auf riskantere Innovationen zu setzen. Einige von euch kennen diese Denkrichtung sicherlich durch John Kotter, der sie in Managementkreisen beliebt gemacht hat.
    2. Der zweite Weg besteht darin, anstelle von Angst auf die motivierende Kraft der Hoffnung zu setzen. Die anspornende Hoffnung, die Dinge besser machen zu können. Hoffnung, die Begeisterung für das Neue weckt. Die Hoffnung, immer mehr aus mir selbst, meiner Situation und meiner Arbeit machen zu können. Dieser Weg der Hoffnung wird auch von neueren Ansätzen der Unternehmensführung eingeschlagen. Darin wird auf die Entfaltung des Potentials der Mitarbeiter, statt auf Kontrolle durch Angst gesetzt.
    Wir waren davon überzeugt, dass für Spreadshirt der hoffnungsvolle Weg der richtige sei. Wir wollten auf die vorhandenen Stärken aufbauen, die Lust der Mitarbeiter auf Innovation wecken und dadurch erfolgreich sein. Wir wollten zeigen, dass hier etwas Tolles, Neues passiert und jeder mit dabei sein kann.
    Welche Einsichten gewannen wir aus diesem Anfang bei Spreadshirt, die ich euch mitgeben möchte?
    Jedes Unternehmen geht irgendwie immer schon mit Innovation um. Nur weil die Innovationskultur bisher noch nicht thematisiert wurde, heißt das nicht, dass sie nicht da wäre. Sie braucht aber besondere Anstrengung, um sichtbar zu werden.
    Da der Start in eine Innovationsinitiative schwer ist, tun wir gut daran, uns einzugestehen, dass bei all dem, was wir über Innovation wissen, noch viel mehr da ist, was wir nicht wissen.
    Die Neugier, die wir bei unseren Kollegen wecken wollen, sollten wir auch bei uns selbst zulassen. Lieber zunächst einmal die Möglichkeiten erkunden, statt den Fehler zu machen, zu schnell konkrete Pläne zu entwickeln, die dann nicht aufgehen. Es ist wichtig, den für das Unternehmen passenden Ansatz zu finden. Dazu müssen wir uns die Zeit nehmen, auf die jeweils spezifische Situation des Unternehmens einzugehen und daraus das Vorgehen zu entwickeln.
    Und der letzte Punkt: Fallstudien, wie diese hier, sind hilfreich, um daraus zu lernen. Es gibt aber keine Patentlösung, um innovativer zu werden. Der Weg muss immer selbst gegangen werden.
    Für Innovation brauchen wir also den Bruch mit dem Gewohnten. Dazu muss man sich, wie wir gesehen haben, manchmal selbst aus dem Paradies werfen. Und dazu braucht es einen Funken, der überspringen kann.
  • Innovation – where no spark ignites without friction. 
    Wir haben uns gefragt: Welches ist das passende Vorgehen für Spreadshirt? Über den Anspruch waren wir uns recht schnell einig: wir wollten eine Initiative zur Förderung von Innovation starten, die integrativ, partizipativ und kundenzentriert war.
    Der erste Schritt dazu war, eine Arbeitsgruppe ins Leben zu rufen. Inspiriert durch Spotify nannten wir diese Gruppe Innovation Guild. Die Bezeichnung „Gilde" sollte ausdrücken, dass hier Leute zusammen kamen, die sich einer gemeinsamen Sache verschrieben hatten. Dem unternehmensweiten Aufruf zur Teilnahme folgten vor allem Designer und Produktmanager, aber auch Leute aus dem User Research und dem Development kamen zum ersten Treffen. Durch meine Moderation gab ich nur eine gewisse Grundstruktur für die wöchentlichen Treffen vor. Uns war es wichtig, das Ganze erst einmal so ergebnisoffen wir möglich zu halten. Im Vordergrund stand die Neugier der Teilnehmer auf Innovation und ihre Ideen und Erwartungen. Wir sammelten zunächst, was sich die Teilnehmer unter Innovation vorstellten und verglichen dies mit geläufigen Definitionen von Innovation, woraus eine lebhafte Diskussion entstand. Schrittweise tasteten wir uns damit nicht nur an das Thema Innovation, sondern auch an einander heran, denn viele hatten bisher noch wenig mit den Kollegen zu tun, mit denen sie nun wöchentlich zusammen saßen. Daraus entstand eine Begeisterung und Motivation, von der das ganze Vorhaben getragen wurde. Das Interesse an einem gemeinsamen Thema brachte die Menschen zusammen. Anders gesagt, wir erzeugten erst einmal die Reibung, aus der später Funken entstehen sollten.
    Der nächste Schritt war die Einigung auf einen zentralen Designprozess, der als Herzstück in allen Projekten dienen sollte. Hier ergab sich eine spannende Diskussion, ob Innovation überhaupt mit einem festen Prozess arbeiten sollte, oder nicht im Gegenteil auf das freie Spiel der Gedanken und Ideen angewiesen sei, um zu funktionieren. Interessant war zu sehen, wie unterschiedlich und quer durch die Fachgebiete die Meinungen dazu war: Produktmanager, die einen Prozess als Einschränkung sahen, diskutierten mit Designern, die dessen Vorteile hervorhoben; und umgekehrt. Man hätte an dieser Stelle einfach auf die Fachliteratur verweisen können, die ganz klar die Einführung eines Prozesses empfiehlt. Stattdessen gaben wir der Diskussion ausreichend Raum, um eine Einigung zu erzielen. Zustimmung und Engagement waren damit wesentlich größer, denn jeder konnte seine Perspektive einbringen. Recht schnell einig war man sich darüber, dass der Prozess human centered sein musste, um unseren Ansprüchen zu genügen. In der Diskussion zeigte sich, dass die Prinzipien von HCD von allen grundsätzlich geteilt, aber unterschiedlich interpretiert wurden. Die detaillierte Arbeit am Prozess half uns entsprechend als Gruppe, ein gemeinsames Verständnis von HCD zu entwickeln.
    Durch die Kraft der Gruppe lief das Ausrollen des Designprozesses und einiger weiterer unterstützenden Tools im ganzen Unternehmen anschließend sehr gut. Designer und Produktmanager traten als Vermittler und Fürsprecher auf und machten ihre Projektteams mit dem Prozess vertraut. 
    Mit den regelmäßigen Gildentreffen hatten wir einen soliden Grundstein gelegt. Es war genug Reibung vorhanden. Der Funke war übergesprungen.
    Was haben wir in dieser Phase gelernt, das ich euch mitgeben möchte?
    Wenn wir uns mit Innovation beschäftigen, bringen wir unsere eigenen Vorstellungen und Überzeugungen mit und wollen, dass diese berücksichtigt werden. Es macht daher Sinn, nicht nur auf eine möglichst interdisziplinäre Zusammenstellung des Teams zu achten, sondern auf jeden einzelnen Teilnehmer und seine besondere Perspektive einzugehen. Wir arbeiten dabei an etwas, was Jim Kalbach als Value Alignment bezeichnet hat. Wir öffnen uns für die Perspektive der anderen, lernen kennen, was ihnen wichtig ist, erzielen im Gespräch Einigungen und nähern uns dabei schrittweise aneinander an. Diese Vielfalt an Meinungen ist nicht immer leicht auszuhalten und es ist viel Zeit nötig, um sich zu einigen. Für Innovation brauchen wir aber gerade diese Vielfalt. Wir brauchen Vielfalt in der Einheit, statt Gleichschaltung.
    Durch die regelmäßigen Gildentreffen konnte aus einzelnen Akteuren ein Team werden. Wir betrachteten die verschiedenen Hintergründe, Einstellungen und Meinungen von vornherein als eine Stärke, auf der wir aufbauen konnten. Motiviert durch diese positive Grundstimmung entwickelte sich ein gemeinsamer Wille, an positiven Veränderungen innerhalb Spreadshirts zu arbeiten.
    Soweit so gut, könnte man sagen. Das klingt bisher alles nach einer ziemlichen Erfolgsgeschichte. Aber wir alle kennen die klassische Struktur jeder guten Geschichte gut genug, um zu wissen, dass es nicht einfach so weiter gehen kann (es sei denn, ich möchte euch eine ziemlich langweilige Geschichte erzählen). Daher wird es höchste Zeit, dass ich euch von den Fehlschlägen berichte. Und diese kamen mit voller Wucht.
  • Innovation – just another name for failing forward.
    Um die Meinungen und Ideen möglichst vieler Mitarbeiter einzubeziehen, beschloss die Gilde, Interviews in allen Abteilungen und Unternehmensbereichen durchzuführen. Dazu wurden jeweils mehrere Mitarbeiter einer Abteilung in Einzelinterviews befragt und anschließend Gruppendiskussionen durchgeführt. Großen Wert legten wir auf die Erstellung des Interviewleitfadens. Uns interessierten nicht nur die konkreten Innovationsideen in den Köpfen der Kollegen, sondern auch was Spreadshirt in Sachen Innovation ihrer Meinung nach besser machen könnte und wo die Hindernisse lagen. Dieser offene Ansatz kam sehr gut an und brachte uns einige Erkenntnisse, die später noch entscheidend sein sollten. Durchführen und Auswerten der rund 35 einstündigen Interviews und 7 Gruppenworkshops dauerte insgesamt 2 Monate. Danach hatten wir über 200 unterschiedliche Aspekte und Themen gesammelt. Die spannende Erkenntnis dabei war: Lediglich ein Drittel davon waren konkrete Innovationsideen. Die Mitarbeiter sahen vor allem Probleme bei Themen wie Strategie, Management, Prozesse und Kommunikation.
    Anschließend versuchten wir aus den rund 60 Innovationsfeldern diejenigen Kandidaten auszuwählen, von denen wir dachten, dass sie für Spreadshirt das größte Potential hätten. Trotz eines Kriterienkatalogs, der die Auswahl erleichtern sollte, und trotz der Nutzung verschiedener Frameworks, tat sich das Team extrem schwer dabei, eine Auswahl zu treffen. Die Gruppe schloss daraus, dass in der Gruppe nicht genügend Know-How vorhanden um selbst eine Entscheidung zu treffen. Der Vorschlag, stattdessen lediglich eine Empfehlungsliste zu erarbeiten, aus der dann vom Top Management die interessantesten Themen ausgewählt werden könnten, erschien daher sinnvoll. Erst später zeigte sich, dass der Unwillen, Entscheidungen zu treffen, seinen Ursprung in der Unternehmenskultur hatte. Dieser kulturelle Aspekt ist extrem spannend und ich komme nachher darauf zurück.
    Genau in dieser Situation der Unsicherheit schlug die Realität hart zu: Es ging deutlich auf das Weihnachtsgeschäft zu; für Spreadshirt die umsatzstärkste und turbulenteste Zeit des Jahres. Alle Gildenmitglieder hatten viel zu tun und es blieb entsprechend wenig Zeit für Innovation. Gleichzeitig war das Top Management mit der Erarbeitung einer neuen 3-Jahres-Strategie beschäftigt, an der ich ebenfalls beteiligt war. Auch hier war keine Kapazität für das Thema Innovation übrig. Und zu allem Überfluss verließ der Direktor Product and Brand, mit dem ich zusammen die Guild ins Leben gerufen hatte, gerade zu dieser Zeit recht überraschend das Unternehmen.
    Die Innovationsarbeit wurde dadurch massiv ausgebremst. Die Motivation der Gruppenmitglieder ließ deutlich nach, es kamen immer weniger Leute zu den wöchentlichen Meetings. Trotz mehrerer Anläufe kamen wir mit der Themenauswahl nicht weiter und steckten fest. Außerdem rächte sich jetzt gewissermaßen, dass wir in den Interviews so viele Hindernisse für Innovation ans Tageslicht befördert hatten. Wenn es so viele Hindernisse gab, machte es da überhaupt Sinn, weiter für mehr Innovation zu kämpfen?
    Wir waren auf dem Tiefpunkt angekommen. Und wenn man dort ist, hilft es auch nicht viel, zu wissen, dass dieser Tiefpunkt manchmal nötig ist, um einen echten Durchbruch erzielen zu können. Für viele, mich eingeschlossen, fühlte sich das Ganze wie ein Fehlschlag an. Und es war völlig unklar, wie und ob es überhaupt weitergehen könnte. Wir waren kurz davor, aufzugeben.
    Rückblickend lassen sich aus dieser Krise mehrere Einsichten gewinnen:
    Was fehlte, war ein erster Erfolg zum richtigen Zeitpunkt. Dem Team fehlte die Sicherheit, dass sich die viele Zeit, die sie investiert hatten, letztlich auszahlen würde. Innovation braucht ein Leuchtturmprojekt, auf das man verweisen kann.
    Das war auch für mich persönlich eine harte Lehrstunde:
    Ich hatte unterschätzt, wie wichtig in einer Unternehmenskultur, die so ergebnisfokussiert ist, wie die bei Spreadshirt, vorzeigbare Ergebnisse sind. Ich ignorierte diese Anforderung, weil ich fest daran glaubte, dass Spreadshirt zu einem prozessorientierten Ansatz wechseln müsse, um innovativer zu werden.
    Dazu kam, dass ich damit nicht mehr dem bestärkenden, ressourcenorientierten Ansatz folgte, der eigentlich das ganze Vorhaben leiten sollte. Statt mich mit aller Entschiedenheit für ein Innovationsprojekt und dessen anschließende Umsetzung einzusetzen, versuchte ich viel zu lange, ein Bewusstsein für die Gesamtzusammenhänge zu etablieren. Satt der Pragmatik Rechnung zu tragen, war ich zu lange auf der Metaebene geblieben. Ich war meiner Rolle als Vermittler untreu und zeitweilig zu jemandem geworden, der es scheinbar besser wusste.
    Wie mit diesen Fehlern umgehen?
    Fehler wie diese sind immer nur rückblickend vermeidbar. So sehr unser Sicherheitsbedürfnis darauf aus ist, Fehler zu vermeiden, so sehr müssen wir uns klar machen, dass wir Fehler brauchen. Durch Fehler und ihre Konsequenzen lernen wir etwas über die Welt, was uns sonst verborgen geblieben wäre. Der lernende Umgang mit Fehlern ist vielleicht der wichtigste, sicherlich aber der schmerzhafteste Aspekt von Innovation. Je schneller wir Fehler machen und je enger der Feedbackloop aus Fehler und Lernen ist, desto besser funktioniert unser Innovationszyklus. Damit tun sich etablierte, risiko-aversive Unternehmen besonders schwer. Und laufen so Gefahr, von Startups überholt zu werden, für die es die einzige Chance ist, so schnell wie möglich aus ihren Fehler zu lernen.
    Wir bei Spreadshirt standen vor dem Innovations-Aus. All unsere Ambitionen schienen ins Leere zu laufen. 
  • Innovation – evidence of how much you have changed.
    Wie macht man hier weiter? Wie das Gespräch wieder aufnehmen? Zum nächsten Treffen der Gilde kamen nur noch wenige der ehemals großen Gruppe. Ich habe mich dann ganz spontan dazu entschlossen, offen nach der Zukunft unserer Innovationsbestrebungen zu fragen. Das war ungeplant und ich machte einfach, was mir in der Situation richtig erschien. Daraus entstand ein extrem offenes, gutes Gespräch. Wir sprachen über unsere Frustration, über den Verlust der Motivation und über unsere ursprüngliche Hoffnung, die jeden einzelnen zur Gilde gebracht hatte. Die Enttäuschung war deutlich spürbar. Aber man hörte immer wieder auch den Stolz auf die bisherige Arbeit heraus. Durch diesen sehr persönlichen Austausch gewann die Gruppe genug Selbstvertrauen zurück, um gemeinsam drei mögliche Optionen zu entwerfen:
    1. Wir könnten die Innovationsbemühungen komplett einstellen: Alle hatten viel Zeit und Energie investiert und vielleicht war es an der Zeit, sich einzugestehen, dass unter den aktuellen Voraussetzungen explizite Innovationsarbeit bei Spreadshirt keine Zukunft hat. Mir war es wichtig, dass allen klar wurde, dass der Abbruch eine absolut legitime Möglichkeit wäre. Ein Fehlschlag, aber auf jeden Fall nichts, für was man sich schämen müsste. Wir hatten einiges gelernt und könnten davon manches in unsere Arbeit einbringen. Mit der offiziellen Innovationsarbeit und der Gilde wäre es aber vorbei. 2. Unsere zweite Option war, uns darauf zu konzentrieren, Innovation-Know-How zu vermitteln: Damit würden wir die Projektteams bei Spreadshirt mit unserem neu gewonnenen Know-How und Prozess- und Methodenwissen unterstützen. Anstatt neue Innovationsprojekte anzustoßen, würden wir dabei helfen, die bestehenden Projekte innovativer zu machen. Die Gildenmitglieder könnten dafür als Vermittler und Mentoren in den Teams arbeiten. 3. Die dritte Option war, eine Art Innovation-Lab zu gründen: Also eine Art Think Tank, in dem an ein bis zwei großen Innovationsthemen gearbeitet wird, die das Potential hätten, Spreadshirt richtig nach vorn zu bringen. Als wir das Vorgehen am Anfang planten, hatten wir die Option „Think Tank“ ausgeschlossen, weil es uns ja um einen integrativen Ansatz ging. Wir wollten ja die Innovationskraft des ganzen Unternehmens nachhaltig stärken, statt nur ein Strohfeuer zu entfachen. Die Situation jetzt sah anders aus: Die Frustration einiger Gildenmitglieder kam daher, dass sie gehofft hatten, endlich an großen, möglicherweise bahnbrechenden Innovationen arbeiten zu können. Im Grund also genau an den radikalen Innovationen, die Spreadshirt so dringend brauchte. Die Leute, die sich für diese Option aussprachen, wollten frei auf der grünen Wiese über neue Produkte, Services und Geschäftsmodelle nachdenken. 
    Aus meiner Sicht brachte dieses Gespräch den Wendepunkt. Jetzt hatten wir drei klare Optionen auf dem Tisch, für oder gegen die sich jeder entscheiden konnte. Das hat uns aus der Schockstarre befreit.
    Zum nächsten Treffen erschienen wieder deutlich mehr Kollegen. Sie merkten, dass es wieder voran ging. Das motivierte offensichtlich. Jeder traf daraufhin seine Wahl: Rund ein Drittel der Teilnehmer beschloss, dass sie vorerst nicht weiter an Innovation arbeiten wollten. Der Rest wollte weiter machen und teilte sich ungefähr zu gleichen Teilen auf die beiden Möglichkeiten, Vermittlung von Innovations-Know-How in die Teams oder Innovation Lab,  auf. Wir bauten dann kurzerhand die Struktur der Gilde um. Von jetzt an gab es zwei autark operierende Chapter, die aber regelmäßig zum Wissensaustausch zusammen kamen. Ein ganz neues Kapitel in Sachen Innovation hatte bei Spreadshirt begonnen.
    Aus dieser Krise, lassen sich aus meiner Sicht einige nützliche Erkenntnisse mitnehmen:
    Für uns war die größte Erkenntnis, für uns selbst zu realisieren, dass es nicht mehr nur um Innovation bei Spreadshirt ging. Am Anfang war das Ganze eine freiwillige Initiative gewesen. Viele waren dabei, weil es sich einfach interessant anhörte. Jetzt merkten wir, dass es bei Innovation auch um uns als Beteiligte ging. Das gilt sicherlich nicht für jeden. Und mit Sicherheit für niemanden in der gleichen Weise. Dass einige fühlten, dass es hier auch um uns selbst, unsere eigene Einstellung, unsere Überzeugungen und Denkweisen ging, konnte man aber aus dem persönlichen Ton, den unsere Gespräche jetzt immer mehr annahmen, heraushören. Daraus entstand der Antrieb, die Dinge in die Hand zu nehmen. Also eben nicht aufzugeben, sondern gerade jetzt dran zu bleiben. Die Sache war persönlich wichtig geworden. Man könnte sagen, dass uns die Beschäftigung mit Innovation vor Augen geführt hatte, wie wichtig uns die Möglichkeit zur Veränderung, nicht nur von Dingen und Situationen, sondern von uns selbst, ist. 
    Aus Sicht der Organisationsentwicklung ist daran folgendes noch spannend: Die persönliche Bewusstwerdung verlief parallel zur schrittweisen Entwicklung der Innovationsfähigkeit Spreadshirts. Je souveräner der Einzelne seine Einstellung zu Innovation ausdrücken konnte und sich seiner Fertigkeiten bewusst wurde, desto kompetenter wurde das Unternehmen insgesamt. Innovationskompetenz startet mit der Kompetenz des Einzelnen.
    Mit der Verlagerung der Verantwortung auf jeden Einzelnen kam auch für mich gewissermaßen die rettende Wende. Ich lief nämlich massiv Gefahr, dass mir die Kraft ausging, um die Gilde am Leben zu erhalten. Durch unsere intensive Zusammenarbeit und das schnelle Lernen in der Gilde war es jetzt aber genug Know-How und vor allem Selbstbewusstsein vorhanden, damit ich Verantwortung an andere abgeben konnte. Ich konnte einen Schritt zurück treten und mich auf die Moderation der Gildentreffen beschränken. Dadurch fühlten sich andere ermutigt, neue, spannende Rollen zu übernehmen.
    Ein Mitarbeiter schöpfte daraus ganz neue Motivation und übernahm die Organisation des Innovation Labs. Er begeisterte neue Mitglieder für sein Vorhaben und frischte seine Kenntnisse in Design Thinking auf. Eine anderer Mitarbeiter erstellte eine Zusammenfassung der wichtigsten Methoden und Prozesse, um damit das Wissen leichter in die Teams tragen zu können. Eine Mitarbeiterin, die erst vor kurzem zur Gilde gestoßen war, schaute sich die Ergebnisse der Interviews noch einmal genauer an und fand darin Themen, die leicht ins Tagesgeschäft integriert werden konnten. Und ein Mitarbeiter unterstützte einen neuen Geschäftszweig dabei, sein Geschäftsmodell zu entwickeln und anhand von Prototypen zu testen.
    Eine dritte Erkenntnis, die für mich die höchste Relevanz hat, kam durch eine Masterarbeit zum Vorschein, die ich zu dem Zeitpunkt betreute: Die Studentin des Innovationslehrstuhls der Handelshochschule Leipzig hatte darin die Faktoren identifiziert, die sich bei Spreadshirt hemmend oder fördernd auf Innovation auswirkten. Dafür hatte sie rund 200 Mitarbeiter befragt, die meisten davon mittels Online-Fragebogen. Dank der Ergebnisse dieser Arbeit konnten wir jetzt klarer sehen, warum wir gut gestartet, dann aber hart gelandet waren: Spreadshirts junge, offene und sich gegenseitig unterstützende Kultur förderte die Lust auf Innovation. Die Mitarbeiter waren grundsätzlich offen für Neues, noch nicht zu eingefahren in ihren Denkmustern und wollten gerne ihre Ideen einbringen. Dadurch waren wir erst einmal sehr gut voran gekommen. Die Studie nannte aber auch einige Gründe für unsere harte Landung: Die Unternehmensstrategie wurde nicht klar kommuniziert. Es gab keine Innnovationsziele, die mit der Strategie verknüpft waren. Fehler wurden nach Möglichkeit vermieden und Risiken minimiert. Und nicht zuletzt führte ein gewisser Unwille des Top Managements, Entscheidungen zu treffen, dazu, dass sich auch sonst niemand in der Lage fühlte, Dinge zu entscheiden.
    Die Masterarbeit bestätigte also, was wir in der Praxis erlebt hatten: Die Unternehmenskultur hat enormen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Kultur frisst also nicht nur Strategie zum Frühstück, wie wir von Peter Drucker wissen. Kultur frisst auch Innovation zum Frühstück, wenn wir nicht aufpassen.
    Damit liegt eine Menge hinter uns. Stellt sich abschließend die Frage, was vor uns liegt? 
  • Innovation – smiling in the face of uncertainty.
    Aktuell ist die Arbeit an Innovation im vollen Gange. Wir haben den CEO wieder in die Konversation einbezogen und er lieferte wichtige Impulse für die weitere Arbeit. Wir haben zwei Teams, die in unterschiedlicher Form an Innovation arbeiten und das Unternehmen damit nach vorne bringen. Wir haben einiges gelernt und können auf diesen Erfahrungen aufbauen. Der Grundstein für Spreadshirts Innovationskultur ist damit gelegt. Die Unsicherheiten, von denen ich euch berichtet habe, sind nicht komplett verschwunden. Aber es sind andere geworden. Innovation wird dabei immer eine Herausforderung bleiben. Es muss ständig daran gearbeitet werden, das erreichte Niveau zu halten oder gar auszubauen.
    Das wissend, erscheint etwas Gelassenheit durchaus angebracht. Wir können uns sagen, dass Ungewissheiten ja quasi nichts anderes als das unverzichtbare Baumaterial von Innovationen sind. Statt sie zu fürchten, können wir mit ihnen spielen und sehen, wohin sie uns führen. In manchen Fällen an Orte, die wir noch nicht kannten. Gehen wir souverän damit um. Mit einem Lächeln im Gesicht.
    Die Erfahrungen bei Spreadshirt zeigen meiner Meinung nach sehr schön, dass es bei Innovation im Kern um die Fähigkeit zu Lernen geht. Unternehmen müssen lernen, wie wie man besser und schneller lernen kann. Das ist komplex, verläuft nicht gradlinig und braucht Zeit. Denn es muss, wie wir gesehen haben, auf drei Ebenen passieren:
    Auf der persönlichen Ebene, indem wir lernen, unsere Komfortzone zu verlassen. Wir müssen uns selbst aus dem Paradies werfen.
    Auf Team-Ebene, indem wir lernen, andere Sichtweisen zu begrüßen. Damit der Funke überspringen kann.
    Und insgesamt auf Unternehmensebene, indem wir lernen, Fehlschläge als Chancen zu begreifen, um weiter voran zu kommen.
    Dadurch vergrößern wir den Spielraum unseres Handelns und eröffnen uns selbst, unseren Teams und unseren Unternehmen ganz neue Möglichkeiten. Wir können den Wandel in der Welt selbst mit gestalten, statt ihm passiv ausgeliefert zu sein. Und so können wir auch lernen, mit den Ungewissheiten, die das Leben so mit sich bringt, ein Stück weit souveräner und gelassener umzugehen.
  • Thank you!
  • Innovation by design – Spreadshirts Weg zur Innovationskultur

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