Projecto Final 2

Índice
1. Introdução ................................................................................................................. 2
2. Apresentação do Projecto ......................................................................................... 4
2.1. História do Sector............................................................................................... 5
2.2. Caracterização do Serviço.................................................................................. 7
3. Análise do Meio Envolvente................................................................................... 10
3.1. Meio Envolvente Contextual............................................................................ 10
3.2. Meio Envolvente Transaccional....................................................................... 12
3.2.1. Cinco Forças de Porter.............................................................................. 16
3.3. Análise de SWOT ............................................................................................ 21
4. Localização ............................................................................................................. 24
5. Layout ..................................................................................................................... 26
5.1. Instalações e Equipamentos ............................................................................. 26
5.2. Layout .............................................................................................................. 28
6. Estratégia da Empresa............................................................................................. 30
6.1. Visão, Missão, Objectivos e Valores ............................................................... 30
6.2. Modelo de Ansoff ............................................................................................ 31
6.3. Marketing Mix ................................................................................................. 32
6.4. Vantagem Competitiva..................................................................................... 39
7. Recursos Humanos ................................................................................................. 40
7.1. Funções ............................................................................................................ 40
7.2. Organigrama..................................................................................................... 42
7.3. Recrutamento ................................................................................................... 43

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7.4. Estrutura Organizacional.................................................................................. 43
8. Análise Financeira .................................................................................................. 45
8.1. Mapas Financeiros ........................................................................................... 45
8.2. Relatório Financeiro......................................................................................... 61
9. Conclusão................................................................................................................ 63
10. Bibliografia .......................................................................................................... 64
11. Anexos ................................................................................................................. 66
11.1. Anexo 1 ........................................................................................................ 66
11.2. Anexo 2 ........................................................................................................ 76
11.3. Anexo 3 ........................................................................................................ 87
11.4. Anexo 4 ........................................................................................................ 91
11.5. Anexo 5 ........................................................................................................ 93
11.6. Anexo 6 ........................................................................................................ 94
11.7. Anexo 7 ........................................................................................................ 95
11.8. Anexo 8 ........................................................................................................ 95

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1. Introdução
No âmbito da unidade curricular de Projecto Aplicado de Gestão, em que o
objectivo é simular a constituição de um projecto empresarial, o sector de actividade
seleccionado para a realização deste projecto foi o dos serviços. Desta forma, o nosso
projecto vai basear-se na criação de uma lavandaria self-service e low-cost.
Esta escolha justifica-se com a necessidade de encontrar um sector que nos
forneça uma experiência real e prática ao mesmo tempo que nos permite uma interacção
geral da maior parte das disciplinas curriculares abordadas ao longo da licenciatura em
Gestão de Empresas. Como tal, é fulcral seleccionar um modelo de negócio que agregue
as diversas capacidades e características do grupo de trabalho, por forma a corresponder
às expectativas e objectivos da unidade curricular, bem como, o contacto “prático” com
diferentes tópicos e pontos de interesse para a realização de um modelo de negócio.
As razões que nos levaram a criar este projecto foram as dificuldades
económicas sentidas pelas pessoas, em Portugal, no seu dia-a-dia. Como tal, para que
haja uma poupança de água e energia na casa dos nossos possíveis clientes decidimos
disponibilizar e oferecer um serviço que se pauta pela qualidade e pelo baixo custo e
onde o cliente tem a total liberdade para escolher e executar os diferentes tipos de
serviços que oferecemos.
Outra das razões que nos levou a explorar este projecto é a tentativa de
implementar uma maior socialização no seio da cidade de Lisboa onde as pessoas
possam socializar e descomprimir do seu dia-a-dia, como se verificava, antigamente,
quando as lavadeiras se reuniam para lavar a roupa à mão.
A constatação da ausência de um serviço com uma concepção comercial com
estas características na cidade de Lisboa fez-nos querer apostar na sua implementação,
visto que, a sua exploração já se verifica em vários países do mundo e com sucesso, mas
em Lisboa, nenhum com este modelo e estrutura de negócio.
Mais à frente poderemos constatar que muitas são as oportunidades que este
negócio oferece.
Com o estudo e a elaboração do projecto empresarial o nosso objectivo passa por
determinar se o negócio é viável economicamente e financeiramente. Assim, vamos

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tentar perceber se é possível alterar e moldar o hábito dos moradores, numa zona
específica de Lisboa, quanto a um singular auto-serviço de lavandaria.
O nosso projecto final foi estruturado de acordo com o “guião” disponibilizado
pela unidade curricular de Projecto Aplicado de Gestão e que afirma que o trabalho
final deve conter duas partes distintas, a parte económica e a parte financeira. Na parte
económica, vamos dar a conhecer as características da nossa empresa e defini-la. Ainda
na parte económica, posteriormente, abordaremos a parte estratégica da empresa. Por
último, iremos desenvolver os moldes para a parte financeira da empresa.
Ao longo da pesquisa e recolha de informação sentimos maiores dificuldades em
encontrar dados estatísticos relativos à caracterização da população na zona onde iremos
implementar a empresa e em relação ao sector.
Contudo, o grupo encarou este desafio como mais uma oportunidade, tentamos
deste modo realizar pesquisas alternativas tais como a internet, onde encontramos o
espaço adequado para implementar o nosso negócio.

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2. Apresentação do Projecto
O presente projecto constitui um novo conceito na área da prestação de serviços,
nomeadamente, no sector da lavagem de roupa onde os seus promotores são Joana
Tavares, João Gaspar e Raquel Monteiro. Constituímos um grupo de finalistas da
licenciatura de Gestão de Empresas da Universidade Lusófona de Humanidades e
Tecnologia e encontrando uma oportunidade de negócio no mercado de lavandarias
Self-Service sentimos a necessidade de pôr em prática os conhecimentos e
competências adquiridas durante o nosso percurso académico.
Deste modo, e conscientes das nossas capacidades e confiantes na viabilidade do
projecto desenvolvido, acreditamos numa futura implementação da LaviSeca que
constituirá uma sociedade por quotas onde os sócios serão os promotores acima
referidos, bem como, os investidores do projecto.
Admite-se, portanto, que não será idealizado uma novidade em termos da
concepção base do negócio pois existem algumas empresas deste sector em Portugal,
por exemplo, a 5àSec. A diferenciação será focalizada e feita, essencialmente, ao nível
dos preços baixos oferecidos provenientes da ausência de gastos com pessoal, tal como
os salários, visto que os clientes serão a "mão-de-obra da empresa” sem que isso
acarrete quaisquer custos para a organização.
Detectada esta oportunidade de negócio surgiu, então, a ideia de criar uma
empresa em que o seu Core-Business é todo o processo de lavagem de roupa com o
intuito de proporcionar aos seus clientes, inseridos na classe média baixa, uma forma
rápida e prática de lavar, secar e passar a ferro ao mesmo tempo que convivem.
Figura 1-Cartão de cliente LaviSeca

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2.1.História do Sector
Em meados do século XX, as lavadeiras eram as responsáveis pela lavagem de
roupa. Cada lavadeira possuía os seus próprios clientes. As suas tarefas passavam pela
recolha de roupas sujas, e posterior entrega das mesmas limpas e engomadas. Da
lavagem nas águas do rio, rapidamente se passou para a máquina de lavar roupa, que
surge por volta dos anos 60 e que se torna imprescindível nos dias de hoje.
Foi a partir dos anos 80 que surgiram
os primeiros serviços de lavandarias sendo
elas conhecidas como um espaço onde o
serviço era autónomo e permitia a lavagem e
secagem de roupa. Eram, inicialmente
compostas por uma máquina de lavar e outra
de secar. Desde então, que as lavandarias e os
processos de lavagens evoluíram, deixando
as lavandarias de ser pequenos espaços de prestação de um serviço para passarem a ter
uma vertente mais industrial. Nos dias de hoje, começam a surgir outras estruturas de
negócio como as lavandarias self-service e algumas multinacionais deste ramo, como
por exemplo, a 5àsec.
As lavandarias com recurso a entregas ao domicílio também surgiram há
relativamente pouco tempo, consistindo no préstimo de cuidados individualizados e
personalizados. Neste serviço, os empregados/colaboradores dirigem-se à residência do
cliente para recolher a roupa para posterior lavagem e seguidamente procederem à
entrega da mesma novamente à residência.
Este é um serviço que tem proliferado nos últimos anos e que se baseia segundo
as necessidades dos utilizadores mas que apresenta alguns custos avultados na aquisição
de viaturas e pessoal.
Surge mais recentemente, a primeira lavandaria aleada com cafetaria, na cidade
de Munique na Alemanha. Este recente conceito proporciona a interacção das pessoas
no interior das lavandarias, que até então pareciam frias e indiferentes, aleou-se o
conforto. Neste tipo de lavandarias, enquanto os clientes esperam pela lavagem das suas
Figura 2-Lavadeiras

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roupas podem usufruir de um local semelhante a um café, mas no interior da lavandaria,
onde poderão usufruir vários tipos de produtos inclusive, ver televisão.
Durante toda a existência as lavandarias eram moldadas pela moda, adaptando-
se ao surgimento de tecidos ou à intensificação de outros. Para atender a essas novas
tendências e exigências foi necessário profissionalizar cada vez mais o sector.
A primeira lavandaria self-service inaugurada em Portugal foi Laundry Self-
service Gaia, em Vila Nova de Gaia, pela marca Girbau, que é líder de equipamentos
para lavandarias industriais e profissionais. O conceito de alear lavagem de roupa a uma
zona de lazer, também reside no facto da loja estar aberta todo o ano e da não existência
de funcionários no estabelecimento. O local é supervisionado por câmaras de circuito
fechado, ligadas à central Girbau Portugal, à qual oferece soluções imediatas perante
qualquer avaria ou dificuldade que possa surgir por parte dos clientes.
Nesta lavandaria é importante destacar que não é necessário o cliente levar
consigo nenhum produto de limpeza (detergente), sendo que as máquinas já se
encontram equipadas com um sistema de dosagem automática da quantidade de
amaciador e detergente necessário, consoante o programa de lavagem requerido.
Como foi possível observar as lavandarias têm evoluído muito, acompanhando
sempre as necessidades dos clientes que são cada vez mais exigentes. É importante
também acompanhar a evolução tecnológica para que haja um elevado nível de
qualidade no serviço. Só assim é possível manter as empresas modernizadas nos seus
processos e sistemas, em relação à concorrência.

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2.2.Caracterização do Serviço
As lavandarias self-service caracterizam-se por um auto-serviço, ou seja os
serviços que normalmente são prestados por empregados/colaboradores passam a ser
realizados pelos próprios clientes/consumidores. Uma das causas para o aparecimento
deste método foi a intenção de baixar os custos.
A aplicação de serviços self-service pode proporcionar um melhor
aproveitamento do tempo e um aumento do rendimento dos colaboradores/empregados
da organização em relação ao apoio aos clientes. Tal situação proporciona uma maior
qualidade ao nível de serviço e consequentemente uma maior satisfação do cliente.
Assim sendo o empreendedor deverá procurar espaços específicos para que os serviços
sejam prestados da melhor forma, num ambiente agradável, bem iluminado e que
facilite a movimentação dos clientes. É então, essencial proceder à execução de um
layout, sendo que se trata da disposição física do espaço, da localização física dos
recursos e ferramentas a utilizar, determinando a sua forma e aparência.
Como tal, o nosso serviço self-service vai contemplar uma disposição e uma
caracterização física do espaço na loja para que facilite a percepção de quem lá entra. É
portanto essencial proceder a um layout de fácil compreensão para o cliente, com
secções bem definidas, com uma aparência agradável e devidamente constituído com
equipamentos de lavagem e posterior secagem. Estas máquinas de lavar roupa serão
dotadas de detergentes fazendo automaticamente a dosagem necessária para a lavagem.
Assim sendo os clientes dirigem-se ao nosso espaço, e para proceder à lavagem
de roupa deverão dirigir-se às máquinas de lavar onde deverão introduzir dinheiro
consoante o programa escolhido, dando inicio à lavagem e posterior secagem. Daremos
a opção aos nossos clientes de adquirir um cartão da LaviSeca (Cartão LaviSeca
Discount) que lhes permitirá ter um desconto de 10%, pode ser adquirido junto de um
funcionário que se encontrará nas nossas instalações. Se o cliente se dirigir pela
primeira vez à nossa loja poderá ir ao encontro do funcionário fornecer alguns dados
pessoas, tais como nome, morada e telemóvel para que estes fiquem registados na nossa
base de dados.
Após os clientes terem adquirido o cartão da LaviSeca, nas lavagens posteriores
não será necessário dirigirem-se novamente ao funcionário. Caso surja alguma dúvida

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por parte dos clientes poderão dirigir-se junto do funcionário a qualquer momento para
o seu esclarecimento.
O tempo de lavagem dependerá do programa escolhido e do tipo ou quantidade
de roupa do cliente, neste espaço de tempo o cliente poderá sair do nosso espaço ou
usufruir de um espaço de lazer disponibilizado pela lavandaria, onde teremos alguns
sofás onde poderão ver televisão, ler revistas e até tomar café. Disponibilizaremos uma
máquina de café e ainda uma máquina com água.
Quando a lavagem tiver terminado os clientes podem optar pela opção de passar
a roupa a ferro.
É importante referir que as instalações da LaviSeca têm um horário de abertura
prolongado para uma maior comodidade do cliente. Iremos abrir 7 dias por semana, a
partir das 8:00h até 22:00, todos os dias.
Neste Processo iremos demonstrar através de fluxograma (“flow-sheets”) o
conjunto de actividades que são realizadas pelos nossos clientes, desde que chegam à
loja da LaviSeca.
Compreender como funcionam os processos é essencial para garantir a
competitividade da empresa e derivado deles podemos tirar algumas conclusões que nos
ajudaram a tornar a LaviSeca mais eficiente e atingir os objectivos de forma mais
eficaz.
 Recepção do Cliente / Inscrição:
A recepção do Cliente constitui a fase inicial do nosso processo de prestação de
serviços. Nesta fase, e após a divulgação e a inauguração do espaço para
chegarmos aos nossos clientes alvo (“target”) este desloca-se à nossa loja e, caso
ainda não tenha tido um contacto com os nossos serviços e apresente dúvidas
quanto ao serviço poderá deslocar-se ao recepcionista que lhe explicará e dará
todas as informações (horários, preços, serviços disponíveis, normas e regras de
funcionamento, entre outra informações).

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3. Análise do Meio Envolvente
O meio envolvente de uma empresa é o contexto em que a mesma existe e
realiza a sua actividade, e que acaba por influenciar a forma como se comporta e
desenvolve. A interacção da empresa com o meio envolvente é permanente, posto isto, a
análise do mesmo é fundamental para a definição da estratégia empresarial. Assim
sendo, o meio envolvente pode ser visto perante duas perspectivas sendo estas, o meio
envolvente transaccional, direccional ou particular e o meio envolvente contextual,
institucional ou geral.
3.1.Meio Envolvente Contextual
Para além do meio envolvente transaccional, ou seja o meio que afecta
directamente a empresa, como já foi referido, existe também o meio envolvente
contextual. Este meio caracteriza-se como sendo um conjunto de elementos externos à
empresa. Apesar de serem externos, têm uma influência acentuada no desempenho da
organização em si. Para atenuar as consequências resultantes desta influência externa é
fundamental que haja uma forte consistência na fixação dos objectivos da organização,
na concepção das estratégias e nas políticas de actuação. O meio envolvente contextual
é constituído por quatro contextos distintos, isto é, as variáveis que integram o meio
envolvente contextual podem ser agrupadas nestes quatro contextos:
 Contexto Económico: onde está descrita a situação económica do país. As
mudanças observadas na sociedade actual constituem, uma oportunidade para as
empresas desenvolverem e implementarem novos conceitos de negócio
direccionados para novos mercados ou para mercados já existentes. Para que tal
aconteça é essencial ter em conta o contexto económico actual, sendo que é
importante que o projecto seja desenvolvido tendo em conta a continuidade e
uma viabilidade positiva. Actualmente Portugal vive uma situação de crise
económica e social, sendo que abrir uma empresa e mantê-la competitiva no
segmento de mercado escolhido, torna-se uma tarefa difícil, que envolve
inúmeros desafios. É necessário ter em conta os obstáculos de ordem financeira,
que nos dias de hoje se tornam cada vez mais complicado de ultrapassar. Apesar

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dos obstáculos de várias ordens que possam surgir também é essencial ter em
conta que as empresas são o sustento da economia, gerando empregos e fontes
de rendimento. Por isto, é aqui que são determinadas as trocas de bens e/ou
serviços, o dinheiro e a informação na sociedade envolvente. No caso da
LaviSeca, a situação económica do país foi crucial para a origem deste projecto.
Como estamos a passar por um momento de crise económica, achamos
conveniente constituir uma empresa que tem como objectivo facilitar a vida aos
seus clientes, tanto a nível monetário como a tentar melhorar o dia-a-dia dos
clientes proporcionando um novo conceito de lavar a roupa.
 Contexto Sociocultural: onde estão implícitos os valores, costumes e tradições
da sociedade. A nossa Sociedade mantem-se, por norma, fiel aos costumes e
tradições. Apesar de isso ser importante para a nossa história, achamos que este
conceito inovador traz „sangue novo‟ à sociedade. Em vez de ir a uma
lavandaria tradicional por a roupa a lavar, ir embora e voltar para a ir buscar,
porque não encontrar um espaço onde se pode conviver, descontrair enquanto a
roupa lava e pagar menos por isso?
 Contexto Politico-Legal: este contexto representa a situação política e os
princípios legais e organiza o enquadramento legal da sociedade. O projecto da
LaviSeca foi desenvolvido em conformidade com a lei, para isto recorremos à
legislação adequada a este tipo de serviço e por sua vez a uma análise cuidada de
todos os pressupostos inerentes à criação e desenvolvimento desta actividade.
(Ver anexo).
 Contexto Tecnológico: traduz o avanço tecnológico da sociedade e por
consequência condiciona as inovações quer a nível dos processos quer a nível
dos produtos. O conceito de uma lavandaria self-service é sem dúvida um
conceito inovador na medida em que é fora do comum ir lavar a roupa e com
isso proporcionar-se um momento de lazer. É de salientar que a nossa lavandaria
é dotada de equipamentos de elevada tecnologia para atingir um elevado nível
de qualidade e por sua vez satisfação dos clientes. Para visualizar melhor as

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relações entre o meio envolvente transaccional e o meio envolvente contextual
com a organização sugere-se este esquema:
3.2. Meio Envolvente Transaccional
A análise do meio envolvente transaccional incide sobre um conjunto de
elementos e factores que têm influência directa sobre a empresa. É formado por várias
entidades que desenvolvem relações com a empresa, sendo por isso específico de cada
empresa. Cada empresa tem um meio envolvente transaccional próprio. O meio
envolvente transaccional é constituído por clientes, fornecedores, concorrentes e
comunidade.

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 Clientes
Os clientes representam os actuais e futuros consumidores do serviço oferecido
pelo sector, estes constituem o mercado. Os clientes apresentam características distintas,
consoante os seus objectivos e necessidades. Neste caso o grupo de clientes que se
pretende atingir, inicialmente, é o da classe média/baixa, principalmente estudantes.
Nestes clientes, surgirá a necessidade de terem roupa lavada e passada, uma vez que
poderão não possuir espaço no seu local de residência para desempenhar este tipo de
tarefas, por outro lado o tempo também se torna escasso para esta faixa etária.
Cada vez mais nos dias de hoje, existe uma maior preocupação com o meio
ambiente por parte dos das pessoas. Como tal o nosso negócio tem em conta este factor
de especial atenção nos dias de hoje, característica que poderá ser ‘admirada’ pelos
clientes. O nosso projecto tem como objectivo facilitar a vida das pessoas no que toca a
lavagem e secagem de roupa, no entanto esta actividade envolve alguns recursos (como
os recursos hídricos), energia e produtos. É necessário ter uma atenção especial
relativamente ao que uma lavandaria envolve, visto que prejudica menos o ambiente.
Por exemplo: em relação aos produtos usados, estes serão escolhidos consoante
os componentes que sejam menos agressivos para o meio ambiente. Quanto à
electricidade, vai ser fundamental usar lâmpadas de baixo consumo que fazem com que
ao mesmo tempo que se poupe na conta da luz, também afecte menos esse recurso tão
essencial e tão utilizado. Sabemos que é necessário uma quantidade considerável de
recursos para conseguir ter roupa limpa no processo de lavagem.
No entanto estes recursos podem ser minimizados para que não afecte o futuro,
directa ou indirectamente, de gerações futuras. Queremos no fundo criar uma lavandaria
self-service mas ao mesmo tempo que seja uma lavandaria eficiente.
 Concorrentes
Os concorrentes correspondem aos competidores actuais ou futuros, ou seja, são
aqueles que produzem serviços substitutos, que satisfazem as mesmas necessidades do
mercado. É essencial estudar as capacidades, objectivos, estratégias e pressupostos de
cada concorrente. Os principais concorrentes neste caso serão as lavandarias

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desempenham serviços em redor da LaviSeca No entanto apesar de não serem
lavandarias self-service praticam preços mais elevados. É ainda possível mencionar
outro tipo de lavandarias que prestam serviços diferentes, que são as lavandarias de
maior dimensão com um leque de serviços mais abrangentes, como a 5àsec.
Tendo em conta a existência de inúmeros concorrentes de várias categorias, na
grande Lisboa, optamos por escolher uma zona na área de Lisboa que tivesse carência
de um serviço deste género, para que seja possível atingir elevados níveis de procura
mais elevados.
 Fornecedores
Os fornecedores representam os agentes económicos que prestam serviços,
sendo estes fornecedores de matérias-primas, de energia, de máquinas e equipamentos.
Estes contribuem para o desenvolvimento da oferta, devendo estar a par das tendências
nos mercados. Para o fornecimento de materiais necessários para o desenvolvimento da
lavandaria LaviSeca, escolheu-se a Miele.
No que diz respeito ao fornecedor de energia é a EDP, e relativamente ao
fornecedor de água é a EPAL. Em relação ao fornecedor da zona de lazer das nossas
instalações, recorremos ao IKEA, onde podemos encontrar sofás, mesas, secretárias, ou
seja tudo aquilo que será essencial para que os clientes possam disfrutar do nosso
espaço. Para a contribuição do bem-estar dos clientes no nosso espaço, dirigimo-nos à
Nesspresso onde podemos adquirir uma máquina de café e as respectivas cápsulas para
que os clientes se possam servir sempre que desejarem.
A Nestlé disponibilizar-nos-á uma máquina com copos de onde será possível
retirar água. Outro dos nossos fornecedores será a Impala que nos irá fornecer revistas e
jornais para que os nossos consumidores possam disfrutar melhor do nosso espaço. Para
o bom funcionamento deste serviço, será necessário um computador onde o nosso
funcionário registará os dados dos clientes, iremos adquiri-lo numa loja FNAC.

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Telecomunicações:
Após um estudo de mercado decidimos contratar os serviços de telecomunicação
da Zon por ser aquele que apresentava melhor nível de preço qualidade. Assim,
estaremos obrigados contratualmente ao pagamento de 45.99€/mês (sem iva) durante
um ano, com começo a partir do mês da oficialização do contrato. Em troca, a Zon será
obrigada a fornecer o serviço de instalação e um serviço de telefone (com a entrega de
um telefone gratuitamente), televisão e internet (com downloads ilimitados).
Desta forma, esperamos que os nossos clientes encontrem na nossa sala de
convívio as condições para trabalhar via internet ou para verem até um filme ou um
jogo na nossa televisão.
 Comunidade
A comunidade são organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e
têm interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado. Incluem-se neste
grupo os sindicatos, a comunicação social, as organizações financeiras, entre outros. A
actividade da empresa deve enquadrar-se na comunidade onde se insere identificando as
suas tendências gerais. Para o desenvolvimento deste projecto foi necessário recorrer a
um pedido de um empréstimo bancário, para isso dirigimo-nos ao Millennium BCP,
onde junto dos funcionários chegamos à melhor alternativa de crédito. Também
tomamos a liberdade de realizar um seguro para a LaviSeca, para tal recorremos à
agência de seguros Açoreana.
Figura 3-Exemplos de operadores de Telecomunicações a funcionar no
mercado

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3.2.1.Cinco Forças de Porter
Para analisarmos a competição e a concorrência entre empresas, é fundamental
analisar o modelo das Cinco Forças de Porter. Estas cinco forças devem ser estudadas e
formuladas de maneira a desenvolver uma estratégia mais eficiente. Se surgir alguma
mudança quer interna quer externa, recorre-se a uma nova análise para reavaliar o
mercado. Posto isto conclui-se que a parte micro correlaciona-se com a parte macro da
organização.
As cinco forças de Porter são:
 Rivalidade entre os concorrentes: Analisar a concorrência é de fundamental
importância para todas as empresas que se queiram manter no mercado. Para isto
é necessário saber tudo sobre os concorrentes, devemos comparar os serviços, os
preços e as promoções para ser possível comparar as áreas onde possa haver
vantagens ou desvantagens. Estes factores podem ajudar a empresa a
desenvolver estratégias marketing e campanhas mais agressivas contra aos
concorrentes e ainda no desenvolvimento de estratégias. Sendo esta a força
‘central’, consegue ser determinante no que toca à competitividade do mercado.
Rivalidade
entre
Concorrentes
Poder de
Negociação
dos
Fornecedores
Ameaça de
Produtos
Substitutos
Poder de
Negociação
dos Clientes
Ameaças
de Novas
Entradas

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Devido à situação actual do País, cada vez mais a competição entre empresas
está mais forte. É fundamental haver conceitos inovadores, pro actividade e
principalmente persistência. Apostar num negócio que seja diferente do que já
haja no mercado, à partida traz vantagem competitiva. Falando da LaviSeca,
como é um conceito diferente, inovador e menos dispendioso que os serviços
que outras lavandarias convencionais tenham, à partida será um bom começo
relativamente ao grau de diferenciação no mercado competitivo. Apesar de
haver concorrência, existe por outro lado uma estimativa de sucesso. Pode-se no
fundo antever que existirá por parte da nossa concorrência, uma procura elevada
de cativação de clientes com a ajuda de factores como promoções ou até
descidas de preços. Decorrente da análise da concorrência foi possível chegar à
conclusão que existem poucas lavandarias em lisboa com este conceito de
serviço, assim sendo é possível referir que há praticamente ausência de
concorrência.
 Poder de Negociação dos clientes: são os clientes que definem indirectamente
que tem de haver mais qualidade a baixo custo. Devido à crise, é insustentável
um negócio como a LaviSeca praticando uma qualidade nos seus serviços
mediana, a preços altos. Para satisfazer os clientes é fundamental convencer que
o serviço tem qualidade e não pratica preços elevados. Quando não há procura
por parte dos clientes, origina uma tal pressão dentro da organização que faz
com que possa ter de haver alterações a nível interno e assim afectar as
estratégias inicialmente construídas. Para que tal não aconteça é fulcral dar a
conhecer ao cliente toda a informação em relação ao serviço prestado e as
condições do mesmo.
 Poder de Negociação dos fornecedores: relativamente a esta força, tão ou mais
importante que as anteriores descritas, prevê-se que é uma espécie de fonte de
‘pressão’ para a organização. Os fornecedores podem ter várias atitudes que
prejudiquem a empresa. Podem por exemplo cobrar preços mais altos para
recursos indispensáveis para o negócio funcionar. Para que tal não aconteça
devemos antever estas situações criando outras de defesa, como por exemplo

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não ter apenas um fornecedor mas sim vários. Se um falhar o negócio não fica
comprometido.
 Ameaça de Novas Entradas: Neste mercado tão competitivo cada vez mais
aparecem novas empresas com o intuito de conseguir a liderança num
determinado sector. Para tal não acontecer, era fundamental haver barreiras de
entradas que dificultassem estas novas entradas. Nos dias que correm isso não
acontece e por isso mesmo há mais perda de rentabilidade por parte da empresa
que já estava há mais tempo no mercado. A LaviSeca vem provar isso mesmo.
Apesar de já existirem lavandarias, apostamos num conceito inovador para
conseguir ‘combater’ a concorrência. Vendo por outro lado, as empresas já
‘fixadas’ no mercado tem os melhores clientes logo uma empresa nova vai ter
dificuldade em retirar esses clientes. No entanto se tiver sucesso, poderá ter
hipótese de competir com a empresa já existente. Para tal é necessário ter acesso
aos canais de distribuição e diferenciar o seu serviço com baixo custo e elevada
qualidade.
 Ameaça de produtos substitutos: No caso da LaviSeca haverá ameaça
relativamente aos serviços substitutos do mercado. A já existência dos serviços
de lavandaria fará com que possa afectar a nossa empresa. Enquanto for um
conceito recente poderá obter lucros, no entanto os clientes poderão não ficar
satisfeitos por algum motivo e mudar novamente para o serviço que já existia de
lavandaria. Outra ameaça bastante importante com que nos podemos deparar
será sem dúvida o facto de ao não haver lucros, não poderemos investir em
avanços tecnológicos ou outro tipo de inovação e assim ir à falência. Por estes
motivos é fundamental estar constantemente atento às novas mudanças ou
tendências e às novas entradas no sector.

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Pontos Fortes (S) + Oportunidades (O) = Crescimento
Pontos Fortes (S) + Ameaças (T) = Limitações
Factores Críticos de Sucesso
“O segredo do sucesso não é prever o futuro, mas criar a organização que prosperará
num mundo imprevisível”
Michael Hammer
De seguida vamos abordar de uma forma resumida os factores Críticos de
Sucesso ao mesmo tempo que descrevemos os pontos fortes e fracos da Organização.
Os preços baixos comparativamente com a média do sector permite-nos ter uma
adequação e eficiência considerável, ou seja, ter uma vantagem competitiva em relação
às lavandarias comerciais, por exemplo a 5àsec.
Outro dos factores que nos permite aliciar potenciais clientes é a rapidez do serviço, o
que permite ao cliente, no mesmo dia ter as suas roupas limpas, lavadas e engomadas
(se o desejar).
O tamanho da nossa empresa permite-nos ter uma hierarquia pequena, o que
permite a comunicação constante e o entendimento entre departamentos, sem que haja
um enviesamento da informação.
Por fim, temos a nossa localização que nos favorece já que nos localizamos
perto de transportes públicos como o metro e a carris e a relativamente perto dos
comboios da linha do Estoril e do eléctrico.
Embora este “nicho” de mercado nos ofereça certas oportunidades, algumas
delas podem ser vistas como ameaças se não forem bem planeadas e estruturadas
podendo ser aproveitadas pela concorrência e motivar o encerramento da empresa.
Como tal, devemos ter uma especial atenção pela racionalização dos custos e
evitar os gastos desnecessários, tal como incentiva a política da empresa, caso contrário,
a optimização do serviço poderá estar comprometida.

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Pontos Fracos (W) + Oportunidades (O) = Vulnerabilidade
Pontos Fracos (W) + Ameaças (T) = Problemas
Em suma, a desconhecimento de alguns processos em relação a este segmento de
mercado poderá ser uma ameaça, mas uma ameaça que estamos na disposição de correr
na tentativa de inferir todos os requisitos e recursos que é necessário assegurar para
obter êxito no mercado, por forma a orientar os pressupostos de segmentação estratégica
e segmentação de mercado.
Uma das vulnerabilidades que este serviço apresenta é que está moldada para um
público-alvo que poderá não aderir a este conceito pouco habitual e implementado em
Portugal com receio e medo pelo desconhecimento.
Um dos problemas visíveis é a falta de recolha e entrega ao domicílio por parte
da nossa empresa, sendo que alguns concorrentes conseguem chegar a esses clientes e
nós não.
Um dos motivos que nos levou à escolha deste projecto foi o desenvolvimento
de um serviço já existente mas com um menor custo, uma vez que é um serviço
realizado pelos clientes. O nosso serviço também se caracterizado pela elevada
qualidade, dando a possibilidade aos nossos clientes de maximizarem o seu tempo. A
concepção deste projecto também acarreta alguns riscos tais como todos os projectos, e
seria essencial desenvolver estratégias de combate aos riscos a que o nosso serviço está
exposto. Um dos riscos será a possível variação de preços praticados pelo fornecedor,
quanto a isto temos uma lista com outros potenciais fornecedores. Os benefícios e riscos
que surgiram com o desenvolvimento do projecto ajudaram-nos perceber melhor o
sector e a fazer as correcções necessárias para que o negócio tenha continuidade.

21
3.3.Análise de SWOT
A análise de SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas como
parte do plano de negócio. A sua importância no apoio à formulação da estratégia deriva
da sua capacidade de promover o conforto entre as variáveis externas e internas,
facilitando deste modo as escolhas estratégicas bem como as possíveis linhas de acção.
Assim sendo a análise de SWOT vai recuperar os resultados da análise externa e
interna. A análise externa da empresa que se refere aos factores externos à empresa mas
que a influenciam. A análise interna refere-se ao interior da empresa, destinando-se a
determinar os pontos fortes e fracos da empresa (PFf). Assim sendo SWOT significa
Strenghts (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças).
A análise de SWOT pode sintetizar-se numa matriz de SWOT, constituída por
quatro células que remete para estratégias que conduzam à maximização de
oportunidades que têm subjacente os pontos fortes e minimização das ameaças bem
como à redução dos efeitos dos pontos facos da empresa.

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Análise Externa
AnáliseInterna
Oportunidades (O) Ameaças (T)
PontosFortes(S)
Localização (S1)
Transportes (S2)
Baixo Preço (S3)
Poucos
Concorrentes (S4)
Pouco
Distanciamento
Hierárquico (S5)
Racionalização
Despesas (S6)
Crise (O1)
Aumento do
preço Água (O2)
Aumento do
preço
electricidade
(O3)
Desconhecimento
do sector (T1)
Não entrega ao
domicílio (T2)
Crise (O1)
Aumento do
preço Água (O2)
Aumento do
preço
electricidade
(O3)
PontosFracos(W)
Localização (S1)
Transportes (S2)
Baixo Preço (S3)
Poucos
Concorrentes (S4)
Pouco
Distanciamento
Hierárquico (S5)
Racionalização
Despesas (S6)
Estacionamento
(W1)
Tempo de Espera
(W2)
Desconhecimento
do sector (T1)
Não entrega ao
domicílio (T2)
Estacionamento
(W1)
Tempo de Espera
(W2)

23
Como é possível verificar na matriz de swot o nosso ponto forte S3 (baixo
preço) corresponde a uma dificuldade sentida no mercado actualmente a nível
financeiro, decorrente da crise instalada em Portugal (O1).
No que diz respeito ao ponto forte da localização (S1), é possível corresponder o
ponto fraco do estacionamento (W1), uma vez que apesar da LaviSeca se situar numa
zona propícia ao tipo de negócio, não possui um parque de estacionamento gratuito
perto o que seria útil a clientes que se deslocam de zonas mais distantes para usufruir do
nosso serviço.
Apesar de haver desconhecimento do sector que se traduz numa ameaça (T1), é
possível que com o aumento da água e da electricidade (O2 e O3) se reflicta numa
oportunidade. Este serviço poderá ganhar um elevado interesse por parte dos clientes,
visto que o serviço prestado na LaviSeca é de baixo custo.
Por ultimo, o facto de o nosso serviço não incluir entrega ao domicílio (T2) e
visto que um dos nossos pontos fracos é o tempo de espera (W2) por parte do cliente
pode tornar-se perigoso para o negócio.

24
4. Localização
A escolha da localização para o desenvolvimento de um projecto é
extremamente importante, sendo que a mesma terá efeitos sobre toda a actividade da
empresa. Posto isto, é necessário estudar adequadamente todos os factores que poderão
afectar a actividade da empresa, de forma a realizar uma escolha adequada. A região de
Lisboa destaca-se de outras regiões devido á densidade populacional, fazendo parte dos
sete concelhos com mais habitantes por quilómetro quadrado. Sendo que o distrito
escolhido para o desenvolvimento do presente projecto será a zona de lisboa.
Figura 4-Número de habitantes em Portugal

25
Esta é uma das zonas que integra habitantes de variadíssimas faixas etárias, e
possivelmente com uma maior predisposição para aderir ao tipo de negócio
desenvolvido neste projecto. Tendo em conta que no centro de lisboa o quotidiano da
população se torna mais agitado, e por sua vez sobra menos tempo para trabalhos
domésticos, resolvemos desenvolver este negócio numa zona situada no centro de
Lisboa. Também há que considerar que na zona de lisboa é mais acessível chegar a
qualquer sítio, ou usufruir de qualquer serviço sem nos deslocarmos muito, sendo esta
uma vantagem que abona a favor do desenvolvimento de um projecto no sector de
prestação de serviços na grande Lisboa.
O nosso objectivo é desenvolver este negócio numa zona onde este seja
divulgado rapidamente, onde as pessoas tenham fácil acesso e principalmente num local
onde haja necessidade dos serviços que disponibilizamos. Sendo que, o nosso serviço
não abrange uma única faixa etária, apesar de ter maior enfase na classe média baixa e
estudantes, optamos pela escolha de um local neutro, com muitos habitantes, optando
pela zona do Bairro Alto.
É de referir que este modelo de negócio deverá concentrar-se em bairros de
classe média baixa, pois são estes os clientes que costumam usufruir deste serviço, é
essencial encontrar uma rua bem localizada, como mostra a figura seguinte.
Figura 5-Sitio onde irá ficar situada a LaviSeca

26
5. Layout
5.1.Instalações e Equipamentos
Instalações
A LaviSeca irá situar-se no Bairro Alto como já foi referido, mais
especificamente na Rua do Loreto nº27. Este local será constituído por:
 Casa de banho (12m2
):
A área das casas de banho foi concebida de forma a poder receber qualquer
pessoa que, de alguma forma, necessite de utilizar as mesmas. Desta forma, estão
incluídas pessoas com problemas de mobilização, nomeadamente em cadeira de rodas
(Decreto – Lei n.º 163/2006, de 8 de Agosto).
 Sala de convívio (17m2
):
Após análise, decidimos que a passagem de clientes pela zona dos nossos
equipamentos seria uma oportunidade de criar a necessidade e curiosidade na utilização
de outros equipamentos ou de “mostrar” aos acompanhantes dos nossos clientes a nossa
loja e serviços na esperança que este também a utilize num futuro próximo. Como tal, a
sala de convívio ficará localizada no fundo da loja, ao lado das casas de banho.
 Recepção e sala das máquinas (43m2
):
A recepção e a sala onde se localizam os equipamentos são a mesma. Assim,
temos uma área grande onde cada secção está bem definida. Desta forma o cliente tem
zonas espaçosas para circular e não precisa de andar com a roupa ou lençóis de um lado
para o outro dentro da loja. Outro factor importante é que este plano permite ao
recepcionista ter uma visão geral sobre a loja permitindo, sempre que necessário, a sua
pronta intervenção.

27
Por fim, esta escolha recaiu também nesta opção porque possibilita aos
transeuntes que passarem na montra da loja a perceber logo qual é a actividade da
empresa e a criar um impacto e uma curiosidade através das cores vivas que a loja tem e
transmite.
Equipamentos
A LaviSeca necessitará de equipamentos administrativos para o interior da loja.
Investirá um total de 800€ em material necessário para o auxílio dos colaboradores no
atendimento dos clientes e para uma zona de convívio no interior da loja.
Mensalmente irão ser necessários gastar 45€ em material de escritório.
Relativamente aos equipamentos funcionais (máquinas) iremos investir 36.800€
(sem IVA incluído). Na tabela em baixo estarão descritos as características e respectivos
preços de venda de cada máquina, estando incluído os detergentes necessários para a
lavagem.
Figura 6-Caracterização das máquinas

28
A empresa vai ainda investir 100€ (sem IVA incluído) na compra de ferramentas
e utensílios necessários para a limpeza de roupa, que auxiliarão os clientes no processo
de lavagem.
Por fim, a empresa irá gastar ainda 10€ mensais na compra de alguns artigos de
oferta que disponibilizaremos no interior da loja.
5.2.Layout
O Layout ou arranjo físico de uma empresa passa pela localização física dos
recursos e ferramentas a utilizar, determinando a sua forma e aparência. O principal
objectivo é manter o fluxo optimizado entre clientes e equipamentos, conseguindo um
aspecto visualmente adequado.
A aplicação de serviços self-service pode proporcionar um melhor
aproveitamento do tempo e um aumento do rendimento dos colaboradores/empregados
da organização em relação ao apoio aos clientes. Tal situação, proporciona uma maior
qualidade ao nível de serviço e consequentemente uma maior satisfação do cliente.
Assim sendo, a procura de um espaço deve ter em conta certas especificidades
para que os serviços sejam prestados da melhor forma, num ambiente agradável, bem
iluminado e que facilite a movimentação dos clientes. É então, essencial proceder à
execução de um layout.

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Características:
 Área Bruta: 70 m2
 Morada: Rua do
Loreto,nº 27
 Código Postal: 1200-241
Lisboa
 Divisões:
 2 Casa de Banhos;
 1 Sala de Estar;
 1 Sala;
Figura 7-Exemplo de uma possível planta do espaço da loja da LaviSeca

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6. Estratégia da Empresa
6.1.Visão, Missão, Objectivos e Valores
Visão
A LaviSeca pretende ser a referência a nível nacional de lavandarias Self-
Service, prestando serviços de lavandaria de reconhecido valor para os clientes,
aspirando a um gradual aumento da sua carteira de clientes graças ao aperfeiçoamento
contínuo dos serviços oferecidos.
Missão
Pretendemos facilitar o dia-a-dia dos nossos clientes por via, de uma "plataforma
de multisserviços de lavandaria, tais como, lavagem, secagem e engomadoria”,
contribuindo para a melhoria dos padrões de qualidade de vida e criando uma relação de
confiança e de compromisso com as necessidades dos clientes através de uma elevada
qualidade, eficiência e proximidade.
Queremos consolidar em Portugal, a médio/longo prazo, uma posição líder neste
segmento de mercado que são as lavandarias self-service.
Objectivos
 Ser uma referência a nível nacional, nesta área de negócio, convertendo-se em
valor para os accionistas;
 Fazer a empresa crescer em quota de mercado para proporcionar a abertura de
mais lojas em pontos estratégicos do país;
 Implementar um conceito inovador de lavagem self-service low-cost que seja
reconhecido e comentado, despertando aos não clientes, interesse em verificar as
vantagens em beneficiar do mesmo, proporcionando novos hábitos/costumes no
quotidiano de quem nos procura;
Valores e Crenças
Qualidade no nosso produto e serviço: não queremos ser apenas mais uma
lavandaria num mercado de difícil mudança de hábitos. Ambicionamos diferenciar o

31
nosso serviço pela sua qualidade e queremos distribuí-lo com eficácia, rapidez,
satisfazendo as necessidades de clientes cada vez mais exigentes.
6.2.Modelo de Ansoff
A análise do produto/mercado é o ponto principal para a formulação da
estratégia e para isso vamos recorrer à Matriz de Ansoff.
Figura 8-Matriz de Ansoff
A nossa empresa vai exercer uma estratégia de Penetração de Mercado de
Lavandarias self-service em Lisboa, mais precisamente no Bairro Alto.
A nossa estratégia de Penetração caracteriza-se por um mercado velho, onde a empresa
irá actuar. Isto porque o mercado de lavandarias self-service já é explorado por todo o
mundo.
Por outro lado, o serviço que disponibilizamos também já não é uma novidade
neste mercado: lavagem, secagem, engomadaria de roupa, entre outros.
Dessa forma pretendemos oferecer um serviço para o mesmo mercado explorado por
outros concorrentes mas com uma filosofia e um formato diferenciador.

32
 Estratégias generalistas de Porter
A estratégia desenvolvida pela LaviSeca centra-se numa Liderança de Custos.
Tal acontece devido ao facto de termos uma política orientada para prestar serviços a
preços baixos, uma vez que o serviço é realizado pelo próprio cliente e
consequentemente conseguimos obter uma liderança de custos neste sector.
6.3.Marketing Mix
O Marketing-Mix ou os 4 P´s como também é conhecido dá-nos uma
perspectiva dos elementos que compõem as actividades e estratégias de Marketing de
uma organização.
No desenvolvimento do Marketing-Mix cabe-nos definir em primeira instância o
mercado alvo que queremos atingir para que assim possamos caracterizar cada uma das
outras componentes do Marketing-Mix.
Figura 9-Marketing-Mix

33
 Mercado Alvo
A LaviSeca – Lavandarias, Lda. não tem um público-alvo definido, embora
saiba a que clientes quer chegar. A nossa estratégia passa por atrair classe média/baixa,
mais concretamente pessoas que não tenham máquinas de lavar, de secar ou de
engomar, queiram adoptar e experimentar um hábito diferente na forma lavar a sua
roupa, famílias e organizações, por exemplo restaurantes, que passando por dificuldades
financeiras necessitam de poupar dinheiro, pessoas que tendo em conta as preocupações
ambientais se deslocam à nossa loja. Outro público-alvo que queremos atrair são
estudantes estrangeiros e nacionais que não tendo máquinas ou querendo poupar
adoptem este modelo de negócio como uma referência nos seus hábitos no dia-a-dia.
Abrangendo também pessoas que devido ao quotidiano tenham falta de tempo.
Assim, chegamos à conclusão que a classe média/alta não iria usufruir deste
serviço porque têm capacidades financeiras para ter máquinas e empregadas. Desta
forma, podemos afirmar que o nosso público-alvo são pessoas desempregadas, famílias
da classe média que começam a perder poder de compra e podem ver neste serviço uma
forma de poupança, idosos que vêm neste formato de negócio uma forma de convívio e
de poupança uma vez que os ambientes macroeconómicos estão cada vez mais
inconstantes o que directamente influência as medidas governativas dos países, mais
especificamente, em Portugal com o corte nos subsídios e na redução do valor liquido
das reformas.
 Preço
Tal como referimos anteriormente, identificámo-nos como uma empresa low-
cost e como tal apresentamos serviços a preços baixos com qualidade e garantia. Esta
parece nos ser uma componente-chave para a sustentabilidade da empresa.
Os nossos preços são inferiores aos praticados pelos nossos concorrentes
directos, visto que, o modelo de negócio da maioria da concorrência presta outros
serviços que requerem maiores custos, custos esses que se reflectem no preço de venda.
Por exemplo, alguma da concorrência oferece entrega ao domicílio o que requer
veículos e empregados para realizar esse serviço. Outro dos factores que contribuí para
os preços apresentados pela concorrência é o número de empregados necessários para

34
realizar o trabalho. Assim, a LaviSeca traduz neste modelo uma vantagem competitiva
relevante capaz de fazer a diferença nos preços apresentados.
Com o formato low-cost os nossos clientes são o know-how e a força de trabalho
da empresa sem que tenhamos quaisquer custos adicionais com isso, além disso faz
diminuir o número de reclamações quando comparado com a concorrência porque a
responsabilidade de algum dano na roupa será sempre da inteira responsabilidade do
cliente, à excepção de casos em que o problema não seja derivado de erro humano, mas
sim, proveniente de um erro da máquina, o que será imediatamente comunicado à
empresa fornecedora.
o Preçário:
LAVAGEM
Capacidade /Máquina Preço
Máquina de 6,5 Kg 4,20 €
Máquina de 8 Kg 7,40 €
Máquina de 10 Kg 9,40 €
SECAGEM
Capacidade /Máquina Preço
Máquina de 12 Kg 2,00 € (cada 15 min.)
ENGOMADORIA
Tempo Preço
1 Hora 10 €
30 Minutos 5 €
15 Minutos 2,5 €
Teremos também pacotes para quem quiser usufruir de Lavagem, Secagem e
engomadoria combinado.

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Pacotes
Número Combinação Preço
1
Lavagem Máq. 6,5Kg + Secagem (15 min) +
Engomadoria (15 min.)
7,50€
2
Lavagem Máq. 8Kg + Secagem (30 min.) +
Engomadoria (30 min.)
14,50€
3
Lavagem Máq. 10Kg + Secagem (45 min.) +
Engomadoria (1 hora)
21,50€
Nota: Os preços apresentados já incorporam detergente, amaciador, desinfectante e
enzimático. Os preços em vigor já incluem IVA à taxa de 23%;
 Produto
A nossa maquinaria será comprada e instalada pela mesma empresa, a Miele. A
Miele é uma empresa especializada em diferentes linhas de produtos que cobrem todos
os processos de uma lavandaria, seja ela doméstica ou industrial. A Miele assegura todo
o controlo e qualidade das máquinas e como tal, ficará a cargo dela a manutenção das
mesmas. A Miele para além de nos possibilitar descontos de quantidade permite-nos
recorrer a um único fornecedor, o que nos poupa tempo e permite-nos uma maior
organização.
A Miele será por isso também a fornecedora de todos os detergentes,
amaciadores, desinfectantes e enzimáticos utilizados nas máquinas, bem como os
utensílios necessários para limpeza e remoção de sujidade da roupa e fatos.
Teremos na zona de estar uma enorme variedade de entretenimento para que os
nossos clientes não sintam necessidade de se ausentar da nossa loja, por isso, iremos ter
um serviço de internet para que as pessoas possam trabalhar, verificar o estado da sua
lavagem e tratar de qualquer assunto via internet, televisão onde poderão passar filmes
ou jogos de futebol, revista dos mais variados temas, uma máquina de refeições frescas
e bebidas na hora e uma máquina de café.

36
 Promoção
A LaviSeca é uma empresa que vai iniciar actividade na área das Lavandarias,
num segmento low-cost. Para este efeito, iremos ter um maior investimento na
divulgação da empresa no primeiro ano.
Os meios de comunicação que utilizaremos para a nossa divulgação serão, os
panfletos, um site web elaborado por uma empresa via outsourcing e a forma de
divulgação do “boca-a-boca”.
Esperamos que o formato “boca-a-boca” seja aquele que tenha um maior
impacto e imediato. A nossa filosofia passa por pôr os nossos clientes a difundir as
nossas qualidades e a criar a necessidade de experimentar algo novo e inovador aos
possíveis clientes que não nos conhecem.
Se o nosso negócio se verificar viável, idealizamos uma marca, um possível
logotipo e respectivo slogan que irão identificar e promover a empresa.
Marca
“ O produto é aquilo que é feito na fábrica, a marca é aquilo que é comprado
pelo cliente. O produto pode ser copiado por um concorrente, a marca é única ”
Aaker
“ A marca é um nome, um termo, um sinal, ou um desenho, ou uma combinação
destes elementos, com vista a identificar os produtos e serviços de um vendedor, ou de
um grupo de vendedores, e a diferenciá-los dos concorrentes ”
American Marketing Association
A Marca é a representação simbólica de uma entidade, qualquer que ela seja,
algo que permite identificá-la de um modo imediato. Na teoria da comunicação, uma
simples palavra pode referir uma marca. Esta, contribui, directa ou indirectamente, para
o processo de decisão do consumidor. Os valores, a cultura e a personalidade são os
significados mais permanentes de uma marca.
Dada a sua importância e, se correctamente trabalhada, a marca pode se tornar
um bem valioso para as empresas. No sector de serviços, as marcas têm o papel vital de

37
diferenciar, na mente do consumidor, um número considerável de ofertas lançadas no
mercado diariamente.
Um serviço, além de seu conceito próprio, compõe-se de características como a
qualidade, opções e atendimento, que satisfazem efectivamente os desejos e as
necessidades do consumidor, mas é a marca que irá definitivamente orientar o
consumidor a escolher pelo produto ou serviço.
Slogan
O slogan é uma frase criativa que identifica um produto ou uma prestação de
serviços, que deve causar impacto sobre as pessoas.
No desenvolvimento de um projecto é fundamental que haja um slogan e que
neste esteja implícito ou explicito a caracterização do produto ou serviço, deve
sobretudo incluir um benefício chave, diferenciar e ser estratégico.
Neste âmbito, como já foi descrito, propusemo-nos a constituir uma empresa de
prestação de serviços, trata-se de uma lavandaria self-service, como tal o nosso
Propósito e divulgar e atrair clientes com a qualidade dos nossos serviços e para isto é
necessário ter um slogan apelativo.
Optamos por um slogan que resume a essência e o potencial do serviço prestado,
sendo este: “A limpeza do seu dia-a-dia”.
Uma vez que a empresa desenvolve serviços que englobam a limpeza e secagem
de roupa, o slogan irá transmitir uma mensagem relacionada com limpeza. Por outro
lado tornamos o dia-a-dia dos nossos clientes mais limpo, mais livre, mais disponível,
uma vez que esta prestadora de serviços transforma tarefas demoradas em tarefas
rápidas.
A lavandaria é ainda constituída por um espaço dedicado ao lazer, enquanto as
máquinas estão em funcionamento. Isto permite ao cliente usufruir do nosso espaço
caso seja da sua preferência.
Logotipo
Um possível logotipo seria um símbolo constituído por um conjunto de
elementos. o fundo do logotipo apresentaria diferentes cores suaves, o verde-claro e o
branco, que remetem para uma empresa “jovem” e sofisticada e para uma ideia de

38
variedade de serviços. Apresenta, a laranja, uma máquina de lavar roupa, na qual, se
identifica o core-business da empresa.
Componentes do Logotipo:
Política de Distribuição
A nossa organização é uma prestadora de serviços e, como tal, utiliza uma
distribuição simples e directa sem precisar de intermediários. A nossa localização teve
em conta a zona do Bairro Alto, também porque esta é procurada por elevado número
de pessoas e visitantes, porque se encontra localizado no centro de Lisboa, têm
transportes públicos na zona circundante e porque permite aos nossos clientes tratar de
outros assuntos devido ao grande número de serviços existentes naquela zona enquanto
podem ao mesmo tempo usufruir de um vasto número de lojas comerciais enquanto
aguardam a lavagem da sua roupa.
A nossa distribuição, no início, baseia-se na abertura apenas de uma loja na zona
do Bairro Alto, em Lisboa. No futuro, se se verificar a necessidade de expandir os
nossos serviços e alargar o nosso leque de serviços poderemos começar a efectuar
recolhas e entregas ao domicílio, mas tal só se verificará após ponderação da
administração e de um estudo prévio sobre o volume de vendas e as necessidades dos
clientes. A abertura de uma outra loja também poderá ser caso de estudado mas tudo
dependerá da localização e do número de potenciais clientes.

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6.4.Vantagem Competitiva
Qualquer empresa deve ter uma atitude competitiva perante a concorrência e
para que tal aconteça é essencial haver uma vantagem competitiva por parte da empresa.
A vantagem competitiva é no fundo uma vantagem que uma empresa tem
perante os seus concorrentes. Esta vantagem pode ser demonstrada através do
desempenho económico por parte da organização. Quando uma empresa tem vantagem
competitiva, está sem dúvida acima do nível económico do seu sector o que provoca
melhores resultados a todos os níveis. Se a empresa tem um poder económico elevado
terá com certeza meios para investir em inovações, por exemplo tecnológicas, para se
diferenciar dos seus concorrentes.
No caso da LaviSeca, sendo uma empresa nova, à partida não terá inicialmente
uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. No entanto esperamos
que com o nosso conceito inovador, a médio prazo, comecemos a ter esta vantagem.
Para isso acontecer será necessário que o nosso negócio não seja de fácil imitação, seja
único neste conceito que apresentamos, seja sustentável e que seja competitivo.
Como já foi referido, para que estas situações aconteçam teremos
constantemente atenção às alterações do mercado, foco no cliente e nas suas
necessidades e alta qualidade a baixo custo nos serviços propostos.

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7. Recursos Humanos
7.1.Funções
 Administração
A LaviSeca é constituída por três administradores, um deles será também
gerente, e são eles: Joana Tavares, João Guilherme e Raquel Monteiro. Como empresa
pequena que somos, a administração será a única unidade de gestão, tendo os outros
departamentos a obrigação de reportar as decisões. Assim, o gerente terá a seu cargo a
gestão do departamento comercial e operacional, ou seja, a contratação de um
contabilista e do recrutamento estará também a seu cargo.
A Administração será responsável pelas seguintes funções:
- Objectivos Gerais e Específicos da LaviSeca;
- Elaboração dos planos, pareceres e relatórios que requererem a aplicação de
técnicas administrativas;
- Política de Marketing;
- Realização da Pesquisa de Mercado;
- Campanhas publicitárias e Promoções a realizar;
- Organização da Informação Financeira;
- Estabelecimento de Parcerias;
- Planeamento dos Horário e dos In-puts;
 Departamento Comercial
Para que haja um bom sistema de controlo interno é essencial o trabalho do
recepcionista que assume a responsabilidade do bom funcionamento da actividade
comercial, vendo e auxiliando os clientes na utilização das máquinas, bem como, a
responsabilidade no controlo do volume de vendas.
Estes trabalhadores irão desempenhar a função de recepcionista, sendo
responsável pelas seguintes tarefas:
- Recepção e atendimento dos clientes;

41
- Inscrições dos clientes – registo na base de dados das informações respeitantes a
cada cliente que aderir ao cartão promocional da LaviSeca;
- Dar informações sobre preços, horários e normas de funcionamento;
- Assegurar o bom funcionamento das máquinas e auxiliar os clientes na sua
utilização;
- Atender os telefonemas;
- Fazer o levantamento e entrega da correspondência;
Para complementar, de forma eficiente, o trabalho do recepcionista na gestão de
clientes iremos adquirir um software informático fornecido pela empresa Sage, para
que, seja possível criar uma base de dados com informação sobre os nossos clientes.
Isto permitirá tirar conclusões relativamente ao atractividade do nosso serviço, aumentar
a proximidade ao cliente e possivelmente promover um serviço que permita a
fidelização de clientes.
 Departamento Operacional
Entre o Departamento Comercial e o Departamento Operacional é necessário
que haja uma cooperação em simultâneo, pois estes departamentos não são
independentes um do outro. No departamento Operacional iremos ter ainda a
contratação de uma empresa de outsourcing, a Cedros em que o seu core-business
baseia-se na consultoria financeira e que nos irá auxiliar o sócio-gerente na gestão da
empresa. Assim, A LaviSeca – Lavandaria, LDA entregará a responsabilidade da
contabilidade a esta empresa, sendo que o TOC (Técnico Oficial de Contas) estará a
cargo e será responsável pelos seguintes serviços:
- Elaboração das Demonstrações de Financeiras e dos Relatórios Periódicos;
- Contabilidade Geral, em conformidade com o SNS (Sistema de Normalização
Contabilística;
- IVA (Imposto Sobre Valor Acrescentado);
- Declaração de Início de Actividade;
- Emissão das Guias de Pagamento;
- Modelo 22;

42
- Formação;
- Supervisão e aconselhamento Fiscal;
- Serviço Externo às Instituições Oficiais;
A empresa Cedros tem também um departamento
jurídico que nos auxiliará nas questões burocráticas e
jurídicas.
O custo mensal pela prestação dos serviços de
consultadoria pela empresa Cedros irá fixar-se nos
140€/mês, sem IVA incluído.
7.2.Organigrama
O Organigrama da estrutura da LaviSeca, demonstra como estão dispostas as
unidades funcionais, a hierarquia e as relações entre os seus membros. Um organigrama
pode nos ser útil dentro da empresa para facilitar as decisões de gestão.
A estrutura do nosso organigrama é bastante simples. Como estamos no começo
da nossa actividade e somos uma empresa low-cost não temos uma grande dimensão.
Administradores
Comercial Operacional
Consultoria
(Outsourcing)
Figura 10-Empresa prestadora
de serviços de consultoria

43
As decisões concentram-se no topo, na Administração. É lá que se desenvolve a
estratégia e o rumo que a empresa toma.
7.3.Recrutamento
O recrutamento estará a cargo do Gerente que consoante as características
definidas para o cargo, tentará sob a forma de entrevistas, encontrar os melhores
entrevistados para preencherem as vagas. Após a contratação serão fornecidos as
normas da empresa a cada funcionário. A LaviSeca, Lda pagará aos
administradores a retribuição global mensal ilíquida de 650€, sujeito aos respectivos
descontos legais.
No âmbito do desenvolvimento do projecto da LaviSeca, surge a necessidade de
contratar dois funcionários para desempenhar funções de recepcionista que envolvam o
contacto com os clientes no interior da loja. Os funcionários contratados para a função
de recepcionistas receberam formação dada pela empresa que irá fornecer e instalar os
equipamentos na loja.
A LaviSeca, Lda pagará pela função de recepcionista a retribuição global mensal
ilíquida de 485€, sujeito aos respectivos descontos legais.
A prestação dos serviços de Limpeza será fornecida por uma empregada a título
individual. Esta deverá ter experiência na área superior a 1 ano e terá a seu cargo a
Limpeza da sede/loja LaviSeca, Lda. Todos os utensílios necessários para a realização
das suas tarefas serão fornecidos pela LaviSeca. A contraente terá de entregar o modelo
2 previsto no código do trabalho. Assim, fica a seu cargo o pagamento do IRS. Está
previsto um custo total em utensílios de limpeza e de remuneração da empregada de
180€.
7.4.Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é uma forma de ajudar a desenvolver as actividades
da empresa por meio dos seus intervenientes. Apesar da estrutura organizacional não ser
perfeita deve ser sempre adaptável à mudança, devido às alterações constantes dos

44
meios envolventes. Para que a estrutura funcione deve haver uma cooperação entre a
estratégia formulada pela organização, os meios envolventes e o avanço tecnológico.
Esta cooperação é importante devido ao facto de não vivemos num ambiente
estável, é necessário fazer constantes reajustes no interior da empresa. Estas três
variáveis são fundamentais para a estrutura organizacional para que esta consiga ser o
mais adaptável às mudanças do meio. Posto isto é necessário ter em conta estes factores
para o desenvolvimento sustentável deste projecto.
As organizações têm enfrentado ambientes cada vez mais competitivos, em
função das constantes transformações do mercado. É assim essencial adoptar uma
estratégia que vá ao encontro dos objectivos pré-estabelecidos só assim permitirá a
entrada no êxito e em consequência disso o sucesso no mercado. A LaviSeca procura ir
além do comum, fazendo a diferença contando com a colaboração de cada um dos seus
colaboradores em acções que levam à conquista e manutenção de clientes, focalizando-
se essencialmente na oferta dos melhores serviços. Torna-se deste modo imprescindível
que toda a fase de planeamento da unidade de serviço tenha em conta o conceito de
lavandaria self-service bem como os valores e posicionamento da organização.

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Empresa: LaviSeca, Lda
Euros
Unidade monetária Euros
1º Ano actividade 2012
Prazo médio de Recebimento (dias) / (meses) 1 0,0
Prazo médio de Pagamento (dias) / (meses) 90 3,0
Prazo médio de Stockagem (dias) / (meses) 3 0,1
Taxa de IVA - Vendas 23%
Taxa de IVA - Prestação Serviços 23%
Taxa de IVA - CMVMC 23%
Taxa de IVA - FSE 23%
Taxa de IVA - Investimento 23%
Taxa de Segurança Social - entidade - órgãos sociais 21,25%
Taxa de Segurança Social - entidade - colaboradores 23,75%
Taxa de Segurança Social - pessoal - órgãos sociais 10,00%
Taxa de Segurança Social - pessoal - colaboradores 11,00%
Taxa média de IRS 11,25%
Taxa de IRC 25,00%
Taxa de Aplicações Financeiras Curto Prazo 0,70%
Taxa de juro de empréstimo Curto Prazo 5,60%
Taxa de juro de empréstimo ML Prazo 6,60%
Taxa de juro de activos sem risco - Rf 2,75%
Prémio de risco de mercado - (Rm-Rf)* ou pº 6,00%
Beta empresas equivalentes 100,00% - Beta = 100%
Taxa de crescimento dos cash flows na perpetuidade 0,05
* Rendimento esperado de mercado
Métodos de avaliação considerados:
Free Cash Flow to Firm
Free Cash Flow to Equity
Em linhas gerais, o método dos fluxos de caixa descontados consiste em estimar-se os fluxos de caixa futuros da empresa e trazê-los a valor presente por
uma determinada taxa de desconto (WACC). Em outras palavras, o valor de uma empresa pode ser expresso como o valor presente do fluxo FCFF (fluxo de
caixa líquido para a firma, do inglês Free Cash Flow to Firm).
No método de avaliação pelo desconto de fluxos de caixa líquido do acionista (FCFE – do inglês Free Cashflow to Equity), o objetivo é avaliar directamente o
património líquido da empresa.
Pressupostos Gerais
NOTA: Quando não se aplica Beta , colocar:
- O prémio de risco (pº) adequado ao projecto
==> R(Tx actualização) = Rf + pº
Valide os pressupostos aqui indicados e ajuste-os de acordo com o seu projecto
8. Análise Financeira
8.1.Mapas Financeiros

46
s Euros
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Taxa de variação dos preços 2,50% 2,75% 3,00% 3,05% 3,10%
2012 2013 2014 2015 2016 2017
36.020 37.101 38.399 40.319 43.343
Taxa de crescimento 0,00% 3,00% 3,50% 5,00% 7,50%
22.950 23.409 23.994 24.954 26.576
21.800 22.018 22.348 22.795 23.365
68.000 70.040 72.491 76.116 81.825
16.545 16.710 16.961 17.300 17.819
0 148.770 152.568 157.233 164.184 175.109
0 148.770 152.568 157.233 164.184 175.109
0 148.770 152.568 157.233 164.184 175.109
IVA PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS 23% 0 34.217 35.091 36.164 37.762 40.275
0 148.770 152.568 157.233 164.184 175.109
0 34.217 35.091 36.164 37.762 40.275
0 182.987 187.658 193.397 201.947 215.384
Perdas por imparidade 0 0 0 0 0 0
Secagem 12Kg
Engomadoria
Vendas + Prestações de Serviços
TOTAL VOLUME DE NEGÓCIOS + IVA
PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS - MERCADO NACIONAL
TOTAL PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS - MERCADO NACIONAL
IVA
TOTAL PRESTAÇÕES SERVIÇOS
Lavagem 10Kg
Lavagem 6,5Kg
Lavagem 8Kg
TOTAL VOLUME DE NEGÓCIOS
TOTAL

47
EMPRESA: LaviSeca, Lda
Euros
CMVMC
Margem
Bruta
2012 2013 2014 2015 2016 2017
MERCADO NACIONAL 39.505 40.578 41.832 43.506 45.846
Lavagem 6,5Kg 60,00% 805 806 806 806 807
Lavagem 8Kg 60,00% 9.180 9.410 9.668 9.958 10.262
Lavagem 10Kg 60,00% 8.720 8.938 9.184 9.459 9.748
Secagem 12Kg 60,00% 20.800 21.424 22.174 23.283 25.029
Engomadoria 60,00% 6.618 6.684 6.784 6.920 7.093
39.505 40.578 41.832 43.506 45.846
IVA 23% 9.086 9.333 9.621 10.006 10.545
48.591 49.911 51.453 53.512 56.391
CMVMC - Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas
TOTAL CMVMC
TOTAL CMVMC + IVA

48
Euros
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Nº Meses 12 12 12 12 12
Tx IVA CF CV Valor Mensal 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Serviços especializados
Publicidade e propaganda 23% 100% 45,00 556,20
Materiais
Ferramentas e utensilios de desgaste rápido 23% 100% 100,00 1.236,00 1.273,08 1.311,27 1.350,61 1.391,13
Livros e documentação técnica 23% 100% 30,00 370,80 381,92 393,38 405,18 417,34
Material de escritório 23% 100% 45,00 556,20 572,89 590,07 607,77 626,01
Artigos para oferta 23% 100% 10,00 123,60 127,31 131,13 135,06 139,11
Energia e fluidos
Electricidade 23% 100% 900,00 11.124,00 11.457,72 11.801,45 12.155,50 12.520,16
Água 6% 100% 550,00 6.798,00 7.001,94 7.212,00 7.428,36 7.651,21
Serviços diversos
Rendas e alugueres 23% 100% 700,00 8.652,00 8.911,56 9.178,91 9.454,27 9.737,90
Comunicações 23% 100% 45,99 568,44 585,49 603,05 621,15 639,78
Seguros 23% 100% 150,00 1.854,00 1.909,62 1.966,91 2.025,92 2.086,69
Contencioso e notariado 23% 100% 250,00 3.090,00
Contabilidade (Cedros - subcontrato) 23% 100% 140,00 1.730,40 1.782,31 1.835,78 1.890,85 1.947,58
Manutenção de M.C.I 23% 100% 20,00 247,20 254,62 262,25 270,12 278,23
Serviços Limpeza (material + fornecimento serviço) 23% 100% 180,00 2.224,80 2.291,54 2.360,29 2.431,10 2.504,03
39.131,64 36.550,00 37.646,50 38.775,89 39.939,17
22.309,80 22.979,09 23.668,47 24.378,52 25.109,88
16.821,84 13.570,91 13.978,03 14.397,37 14.829,29
39.131,64 36.550,00 37.646,50 38.775,89 39.939,17
7.844,62 7.216,17 7.432,66 7.655,63 7.885,30
46.976,25 43.766,17 45.079,15 46.431,53 47.824,48
TOTAL FSE
FSE + IVA
FSE - Fornecimentos e Serviços Externos
TOTAL FSE
IVA
FSE - Custos Fixos
FSE - Custos Variáveis

49
Euros
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Nº Meses 14 14 14 14 14
Incremento Anual (Vencimentos + Sub. Almoço) 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Administração / Direcção 3 3 3 3 3 3
Recepcionistas 2 2 2 2 2 2
5 5 5 5 5 5
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Administração / Direcção 650 670 690 710 732
Recepcionistas 485 500 515 530 546
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Administração / Direcção 27.300 28.119 28.963 29.832 30.727
Recepcionistas 13.580 13.987 14.407 14.839 15.285
40.880 42.106 43.370 44.671 46.011
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Segurança Social
Órgãos Sociais 21,25% 5.801 5.975 6.155 6.339 6.529
Pessoal 23,75% 3.225 3.322 3.422 3.524 3.630
Seguros Acidentes de Trabalho 1% 409 421 434 447 460
Subsídio Alimentação 121,00 6.855 7.060 7.272 7.490 7.715
Comissões & Prémios
Órgãos Sociais
Pessoal
Formação
Outros custos com pessoal
16.290 16.779 17.282 17.801 18.335
57.170 58.885 60.652 62.472 64.346
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Remunerações
Orgãos Sociais 27.300 28.119 28.963 29.832 30.727
Pessoal 13.580 13.987 14.407 14.839 15.285
Encargos sobre remunerações 9.027 9.297 9.576 9.864 10.160
Seguros Acidentes de Trabalho e doenças profissionais 409 421 434 447 460
Gastos de acção social 6.855 7.060 7.272 7.490 7.715
Outros gastos com pessoal
57.170 58.885 60.652 62.472 64.346
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Retenção SS Colaborador
Gerência / Administração 10,00% 2.730 2.812 2.896 2.983 3.073
Outro Pessoal 11,00% 1.494 1.539 1.585 1.632 1.681
Retenção IRS Colaborador 11,25% 4.599 4.737 4.879 5.026 5.176
8.823 9.087 9.360 9.641 9.930
Quadro de Pessoal
TOTAL
Remuneração base mensal
Outros Gastos
Remuneração base anual - TOTAL Colaboradores
TOTAL
Gastos com o Pessoal
TOTAL Retenções
Retenções Colaboradores
TOTAL GASTOS COM PESSOAL
QUADRO RESUMO
TOTAL OUTROS GASTOS
TOTAL GASTOS COM PESSOAL

50
c Empresa: LaviSeca, Lda
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Necessidades Fundo Maneio
Reserva Segurança Tesouraria
Clientes 15.249 15.638 16.116 16.829 17.949
Inventários 329 338 349 363 382
Estado
15.578 15.976 16.465 17.191 18.331
Recursos Fundo Maneio
Fornecedores 23.892 23.419 24.133 24.986 26.054
Estado 5.809 6.167 6.355 6.604 7.135
29.701 29.587 30.489 31.590 33.189
Fundo Maneio Necessário -14.123 -13.610 -14.024 -14.399 -14.858
Investimento em Fundo de Maneio -14.123 512 -413 -375 -459
* A considerar caso seja necessário
ESTADO 5.809 6.167 6.355 6.604 7.135
SS 1.104,19 1.137,32 1.171,45 1.206,59 1.242,79
IRS 383,25 394,75 406,59 418,79 431,36
IVA -2.182,13 4.321,58 4.635,36 4.777,39 4.979,09 5.461,28
Investimento em Fundo Maneio Necessário
TOTAL
TOTAL

51
Euros
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Activos fixos tangíveis
Equipamentos Materiais Protecção e Segurança 200 200
Equipamento Administrativ o 800 600
Equipamentos Funcionais 36.800
37.800 800
Activos Intangíveis
Programas de computador 150
150
37.950 800
IVA 23% 8.729 184
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Equipamento Materiais de Protecção e Segurança 200 200 200 200 400 400
Equipamento Administrativ o 800 800 800 800 1.400 1.400
Equipamentos Funcionais 36.800 36.800 36.800 36.800 36.800 36.800
37.800 37.800 37.800 37.800 38.600 38.600
Programas de computador 150 150 150 150 150 150
150 150 150 150 150 150
37.950 37.950 37.950 37.950 38.750 38.750
Equipamento Materiais de Protecção e Segurança 20,00%
Equipamento Administrativ o 33,33%
Equipamentos Funcionais 25,00%
Programas de computador 33,333%
Depreciações e amortizações 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Equipamento Materiais de Protecção e Segurança 20,00% 40 40 40 40 80 40
Equipamento administrativ o 33,33% 267 267 267 200 200
Equipamento Funcionais 25,00% 8.812 8.812 8.812 8.812
9.119 9.119 9.119 8.852 280 240
Programas de computador 33,33% 50 50 50
50 50 50
9.169 9.169 9.169 8.852 280 240
Depreciações & Amortizações acumuladas 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Activos fixos tangíveis 9.119 18.238 27.357 36.209 36.489 36.729
Activos Intangíveis 50 100 150 150 150 150
9.169 18.338 27.507 36.359 36.639 36.879
Valores Balanço 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Activos Intangíveis 100 50
28.781 19.612 10.443 1.591 2.111 1.871
TOTAL
TOTAL
TOTAL
Total Depreciações & Amortizações
Total Investimento
Total
TOTAL
Total Activos Fixos Tangíveis
Total Activos Intangíveis
Investimento
Total Activos Intangíveis
Total Activos Fixos Tangíveis
Investimento por ano
Valores Acumulados
Taxas de Depreciações e amortizações

52
Euros
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Investimento 37.950 -14.123 512 -413 425 -459
Margem de segurança 2% 2% 2% 2% 2% 2%
Necessidades de financiamento 38.700 -14.400 500 -400 400 -500
Fontes de Financiamento 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Meios Libertos 2.292 12.015 14.708 15.040 14.643 18.793
Capital 15.000
Financiamento bancário e outras Inst. Crédito 21.408
38.700 12.015 14.708 15.040 14.643 18.793
N.º de anos reembolso 5
Taxa de juro associada 6,60%
2012
Capital em dívida (início período) 21.408 21.408 17.126 12.845 8.563 4.282
Taxa de Juro 7% 7% 7% 7% 7% 7%
Juro Anual 1.413 1.130 848 565 283
Reembolso Anual 4.282 4.282 4.282 4.282 4.282
Imposto Selo (0,4%) 6 5 3 2 1
Serviço da dívida 5.700 5.416 5.133 4.849 4.565
Valor em dívida 21.408 17.126 12.845 8.563 4.282
N.º de anos reembolso
2013
Capital em dívida (início período)
Taxa de Juro 7% 7% 7% 7% 7%
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Serviço da dívida
Valor em dívida
Financiamento
TOTAL

53
2014
Taxa de Juro 7% 7% 7% 7%
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Serviço da dívida
Valor em divida
2015
Taxa de Juro 7% 7% 7%
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Serviço da dívida
Valor em dívida
2016
Taxa de Juro 7% 7%
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Serviço da dívida
Valor em dívida
2017
Taxa de Juro 7%
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Serviço da dívida
Valor em dívida
Capital em dívida 21.408 17.126 12.845 8.563 4.282
Juros pagos com Imposto Selo incluído 1.419 1.135 851 567 284
Reembolso 4.282 4.282 4.282 4.282 4.282

54
Euros
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Vendas e serviços prestados 148.770,00 152.567,60 157.233,02 164.184,28 175.108,80
Variação nos inventários da produção
CMVMC 39.505,00 40.578,00 41.832,00 43.506,00 45.846,00
FSE Variáveis 16.821,84 13.570,91 13.978,03 14.397,37 14.829,29
Margem Bruta de Contribuição 92.443,16 98.418,69 101.422,98 106.280,90 114.433,50
Ponto Crítico 142.663,60 141.118,60 144.442,45 134.600,16 137.254,78
Ponto Crítico Operacional Previsional

55
Euros
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Vendas e serviços prestados 148.770 152.568 157.233 164.184 175.109
Subsídios à Exploração
Ganhos/perdas imputados de subsidiárias, associadas e empreendimentos conjuntos
Variação nos inventários da produção
Trabalhos para a própria entidade
CMVMC 39.505 40.578 41.832 43.506 45.846
Fornecimento e serviços externos 39.132 36.550 37.646 38.776 39.939
Gastos com o pessoal 57.170 58.885 60.652 62.472 64.346
Imparidade de inventários (perdas/reversões)
Imparidade de dívidas a receber (perdas/reversões)
Provisões (aumentos/reduções)
Imparidade de investimentos não depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões)
Aumentos/reduções de justo valor
Outros rendimentos e ganhos
Outros gastos e perdas
EBITDA (Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos) 12.963 16.555 17.103 19.431 24.978
Gastos/reversões de depreciação e amortização 9.169 9.169 9.169 8.852 280 240
Imparidade de activos depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões)
EBIT (Resultado Operacional) -9.169 3.794 7.386 8.251 19.151 24.738
Juros e rendimentos similares obtidos 139 215 304 393 509
Juros e gastos similares suportados 109 1.419 1.135 851 567 284
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS -9.278 2.515 6.466 7.703 18.976 24.963
Imposto sobre o rendimento do período 1.851 4.744 6.241
RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO -9.278 2.515 6.466 5.852 14.232 18.722
Demonstração de Resultados Previsional

56
Euros
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Meios Libertos do Projecto
Resultados Operacionais (EBIT) x (1-IRC) -6.877 2.846 5.539 6.188 14.363 18.553
Depreciações e amortizações 9.169 9.169 9.169 8.852 280 240
Provisões do exercício
2.292 12.015 14.708 15.040 14.643 18.793
Investim./Desinvest. em Fundo Maneio
Fundo de Maneio 14.123 -512 413 375 459
CASH FLOW de Exploração 2.292 26.138 14.196 15.453 15.018 19.253
Investim./Desinvest. em Capital Fixo
Capital Fixo -37.950 -800
Free cash-flow -35.658 26.138 14.196 15.453 14.218 19.253
CASH FLOW acumulado -35.658 -9.520 4.676 20.129 34.347 53.600
Mapa de Cash Flows Operacionais

57
Euros
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Meios Libertos Brutos 12.963 16.555 17.103 19.431 24.978
Capital Social (entrada de fundos) 15.000
Outros instrumentos de capital
Empréstimos Obtidos 21.408
Desinvest. em Capital Fixo
Desinvest. em FMN 14.123 413 375 459
Proveitos Financeiros 139 215 304 393 509
36.408 27.225 16.770 17.820 20.199 25.946
Inv. Capital Fixo 37.950 800
Inv Fundo de Maneio 512
Imposto sobre os Lucros 1.851 4.744
Pagamento de Dividendos
Reembolso de Empréstimos 4.282 4.282 4.282 4.282 4.282
Encargos Financeiros 109 1.419 1.135 851 567 284
38.059 5.700 5.929 5.133 7.501 9.309
-1.651 21.525 10.841 12.687 12.698 16.637
-1.651 19.874 30.715 43.402 56.100 72.737
-1.651 19.874 30.715 43.402 56.100 72.737
0Soma Controlo
Aplicações / Empréstimo Curto Prazo
Saldo de Tesouraria Acumulado
Total das Aplicações
Saldo de Tesouraria Anual
Plano de Financiamento
APLICAÇÕES DE FUNDOS
ORIGENS DE FUNDOS
Total das Origens

58
Euros
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Activo Não Corrente 28.781 19.612 10.443 1.591 2.111 1.871
Activos Intangíveis 100 50
Investimentos financeiros
Activo corrente 35.452 46.691 59.867 73.291 91.068
Inventários 329 338 349 363 382
Clientes 15.249 15.638 16.116 16.829 17.949
Estado e Outros Entes Públicos
Accionistas/sócios
Outras contas a receber
Caixa e depósitos bancários 19.874 30.715 43.402 56.100 72.737
28.781 55.064 57.134 61.458 75.402 92.939
Capital realizado 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Acções (quotas próprias)
Outros instrumentos de capital próprio
Reservas -9.278 -6.763 -297 5.554 19.786
Excedentes de revalorização
Outras variações no capital próprio
Resultado líquido do período -9.278 2.515 6.466 5.852 14.232 18.722
5.722 8.237 14.703 20.554 34.786 53.509
Passivo não corrente 21.408 17.126 12.845 8.563 4.282
Provisões
Financiamentos obtidos 21.408 17.126 12.845 8.563 4.282
Outras Contas a pagar
Passivo corrente 1.651 29.701 29.587 32.340 36.334 39.430
Fornecedores 23.892 23.419 24.133 24.986 26.054
Estado e Outros Entes Públicos 5.809 6.167 8.207 11.348 13.376
Accionistas/sócios
Financiamentos Obtidos 1.651
Outras contas a pagar
23.059 46.827 42.432 40.903 40.616 39.430
28.781 55.064 57.134 61.458 75.402 92.939TOTAL PASSIVO + CAPITAIS PRÓPRIOS
TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO
Balanço Previsional
ACTIVO
TOTAL ACTIVO
CAPITAL PRÓPRIO
PASSIVO
TOTAL PASSIVO

59
INDICADORES ECONÓMICOS 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Taxa de Crescimento do Negócio 3% 3% 4% 7%
Rentabilidade Líquida sobre o rédito 2% 4% 4% 9% 11%
INDICADORES ECONÓMICOS - FINANCEIROS 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Return On Investment (ROI) -32% 5% 11% 10% 19% 20%
Rendibilidade do Activo -32% 7% 13% 13% 25% 27%
Rotação do Activo 0% 270% 267% 256% 218% 188%
Rendibilidade dos Capitais Próprios (ROE) -162% 31% 44% 28% 41% 35%
INDICADORES FINANCEIROS 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Autonomia Financeira 20% 15% 26% 33% 46% 58%
Solvabilidade Total 125% 118% 135% 150% 186% 236%
Cobertura dos encargos financeiros -8415% 267% 651% 969% 3375% 8719%
INDICADORES DE LIQUIDEZ 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Liquidez Corrente 0,00 1,19 1,58 1,85 2,02 2,31
Liquidez Reduzida 0,00 1,18 1,57 1,84 2,01 2,30
INDICADORES DE RISCO NEGÓCIO 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Margem Bruta 0 70.133 75.440 77.755 81.902 89.324
Grau de Alavanca Operacional 0% 1848% 1021% 942% 428% 361%
Grau de Alavanca Financeira 99% 151% 114% 107% 101% 99%
Principais Indicadores

60
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Free Cash Flow do Equity -14.359 20.437 8.779 10.320 9.369 14.687 345.488
Taxa de juro de activos sem risco 2,75% 2,82% 2,90% 2,98% 3,07% 3,17% 3,27%
Prémio de risco de mercado 6,00% 6,00% 6,00% 6,00% 6,00% 6,00% 6,00%
Taxa de Actualização 8,92% 8,99% 9,07% 9,16% 9,26% 9,36% 9,46%
Factor actualização 1 1,090 1,189 1,298 1,418 1,550 1,697
Fluxos Actualizados -14.359 18.752 7.385 7.953 6.608 9.473 203.561
-14.359 4.393 11.779 19.732 26.340 35.813 239.374
Valor Actual Líquido (VAL) 239.374
42% 77% 93% 99% 103% 130%
Taxa Interna de Rentibilidade 129,50%
Pay Back period 1 Anos
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Free Cash Flow to Firm -35.658 26.138 14.196 15.453 14.218 19.253 484.845
WACC 5,90% 6,46% 7,44% 8,29% 9,07% 9,17% 9,17%
Factor de actualização 1 1,065 1,144 1,239 1,351 1,475 1,610
Fluxos actualizados -35.658 24.551 12.410 12.476 10.524 13.053 301.110
-35.658 -11.107 1.304 13.779 24.303 37.356 338.466
Valor Actual Líquido (VAL) 338.466
-27% 10% 30% 39% 46% 84%
Taxa Interna de Rentibilidade 83,79%
Pay Back period 1 Anos
Cálculo do WACC 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Passivo Remunerado 17.126 12.845 8.563 4.282 0 0
Capital Próprio 5.722 8.237 14.703 20.554 34.786 53.509
TOTAL 22.848 21.082 23.266 24.836 34.786 53.509
% Passivo remunerado 74,96% 60,93% 36,81% 17,24% 0,00% 0,00%
% Capital Próprio 25,04% 39,07% 63,19% 82,76% 100,00% 100,00%
Custo
Custo Financiamento 6,60% 6,60% 6,60% 6,60% 6,60% 6,60%
Custo financiamento com efeito fiscal 4,95% 4,95% 4,95% 4,95% 4,95% 4,95%
Custo Capital 8,75% 8,82% 8,90% 8,98% 9,07% 9,17%
Custo ponderado 0,05901651 6,46% 7,44% 8,29% 9,07% 9,17%
Na perspectiva do Projecto
Avaliação do Projecto / Empresa
Na perspectiva do Investidor

61
 Na perspectiva do Investidor:
CF
CF
Acum
Ano 0 -14.359 -14.359 FALSO
Ano 1 18.752 4.393 3
Ano 2 7.385 11.779 19
Ano 3 7.953 19.732 29,8
Ano 4 6.608 26.340 47,8
Ano 5 9.473 35.813 45,4
Ano 6 203.561 239.374 14,1
 Na perspectiva do Projecto
CF
CF
Acum
Ano 0 -35.658 -35.658 FALSO
Ano 1 24.551 -11.107 FALSO
Ano 2 12.410 1.304 1,3
Ano 3 12.476 13.779 13,3
Ano 4 10.524 24.303 27,7
Ano 5 13.053 37.356 34,3
8.2.Relatório Financeiro
Quando iniciamos a elaboração deste projecto tínhamos a percepção que seria de
fácil implementação, uma vez que o nosso projecto é de pequena dimensão. Para análise
do mesmo, elaboramos alguns mapas financeiros. Esta análise foi feita por um período
de 5 anos, onde foi necessário recorrer ao autofinanciamento, tendo sido o período de
recuperação de um ano.

62
O investimento terá sido recuperado precisamente no ano seguinte ao que a
LaviSeca começou a operar, uma vez que foi necessário investir no ano 2012 para
reunir as condições necessárias para iniciarmos a actividade no ano 2013.
No que diz respeito a TIR (Taxa Interna de Rentabilidade) é de 129,50% na
perspectiva do investidor, e 83,79% na perspectiva do projecto, significando que a TIR
em ambos os casos é superior à taxa actualização implicando isto que o VAL seja
superior a zero. Esta situação também se deve ao facto de a LaviSeca ter tido lucros
consideráveis, uma vez que a localização favoreceu nesse sentido.
Na perspectiva do investidor verifica-se um VAL (Valor Actual Liquido) de
239.374€ enquanto que na perspectiva do projecto este assume valor de 338.46€, em
ambas as perspectivas verifica-se um VAL positivo querendo isto dizer que o projecto
tem viabilidade económica e financeira pelo que se acredita na sua consistência e
fiabilidade.
Relativamente à autonomia financeira é razoavelmente boa a partir do segundo
ano de actividade uma vez que ultrapassa o mínimo exigido de 25%, a solvabilidade
encontra-se dentre do limite exigido, ou seja é superior a 1.
A liquidez deverá ser superior a 1 o que não se verifica em todos os anos, no
que diz respeito a cobertura de encargos financeiros mostra-se eficaz.
A Rendibilidade dos Capitais Próprios (ROE) encontra-se sempre superior ao
custo de oportunidade, assim sendo faz sentido este investimento, se fosse inferior
investia-se noutro investimento financeiro.

63
9. Conclusão
A realização deste projecto foi enriquecedora, a todos os níveis, visto que
permitiu a aplicação de grande parte dos nossos conhecimentos teórico-práticos
aprendidos durante a licenciatura, ao mesmo tempo que possibilitou o contacto directo
com o mundo empresarial.
Optamos por implementar uma lavandaria self-service com baixos preços, a
LaviSeca situa-se na zona do Bairro Alto, zona onde se torna mais fácil atingir uma
vasta carteira de clientes que se identificam com o conceito de negócio desenvolvido, e
por sua vez lucros consideráveis.
Após o estudo e análise das partes económica e financeira deste projecto
verificou-se que os principais indicadores apontavam para uma viabilidade positiva.
Obtivemos um VAL positivo tanto na perspectiva do investidor como na perspectiva do
projecto, e por sua vez uma TIR superior à taxa de actualização.
Tentámos através da realização deste projecto transmitir um conceito de negócio
inovador, e assim deve ser devido à competitividade do mercado cada vez mais
acentuada. Este tipo de compromisso deve ser conseguido através da qualidade dos
serviços prestados, conquistando a confiança dos clientes e construindo juntos dos
mesmos uma imagem de credibilidade. É de relembrar que tivemos em consideração as
dificuldades económicas actuais, o que supostamente facilitará a adesão a este tipo de
negócio.
Em conclusão, verificamos que este projecto poderia ser implementado na vida
real, e que obteríamos o sucesso pretendido.

64
10. Bibliografia
 Lindon, D.; Lendrevie, J.;Lévy, J.;Dionísio, P.; Vicente Rodrigues, J. - Mercator
XXI – Teoria e Prática do Marketing – Edições dom Quixote
 Freire, A. - Estratégia - Sucesso em Portugal – Edições Verbo
 Caderno de Estratégia Empresarial (3º ano, 1ºsemestre)
 http://www.ceg.ul.pt/finisterra/numeros/2006-81/81_03.pdf
 http://www.sage.pt/Default.aspx?action=ArticleViewer&target=982&m=444
 https://sites.google.com/site/gowashselfservice/um-espaco-verde--1
 http://www.miele.pt/pt/domestico/home.htm
 http://www.boasnoticias.clix.pt/noticias_Primeira-lavandaria-self-service-da-
Grande-Lisboa_8445.html
 http://rpnaintegra2008.blogspot.pt/2008/09/importncia-de-um-slogan_06.html
 http://www.jjdproequipe.com.br/?p=531
 http://www.jn.pt/paginainicial/pais/concelho.aspx?Distrito=Lisboa&Concelho=
Lisboa&Option=Interior&content_id=1434089
 http://www.imovirtual.com/negocios/lojas/loja-na-rua-da-rosa-bairro-
alto/363332/
 http://www.meintegra.ics.uminho.pt/docs/ficheiros/Empreender_e_criar_empres
as.pdf
 http://www.faef.edu.br/revista/adm10/pages/resenhas/ADM-edic11-anovi-
nota01.pdf
 http://rmmmarketing.blogspot.pt/2012/04/processos-com-foco-no-
posicionamento.html
 http://www.5asec.com/pt/desenvolvimento-sustentavel/desenvolvimento-
sustentavel
 http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/desenvolvimento/lavanderia-acoes-
sustentaveis-premio-fgv-vejasp-612948.shtml
 http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=2666&%5E%5E
 http://www.tapipel.com/obrEmpre.pdf

65
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia
 http://robertomaiafariasskill.blogspot.pt/2012/04/planejamento-estrategico-2-
valores.html
 http://portal.ipvc.pt/portal/page/portal/finicia/fin_docs

66
11. Anexos
11.1. Anexo 1
Legislação
 OBRIGAÇÕES LEGAIS LAVANDARIAS
Pela importância de que se revestem, recorda-se a todos os Associados algumas
das principais obrigações a observar no âmbito da actividade de prestação de serviços
prosseguida.
 AFIXAÇÃO DE PREÇOS
Regime base: Decreto-Lei n.º 138/90, de 26 de Abril, alterado pelo Decreto-Lei n.º
162/99, de 13 de Maio: determina que todos os produtos destinados à venda a retalho e
todas as prestações de serviços devem exibir o respectivo preço de venda ao
consumidor.
Ao abrigo deste regime legal foram publicadas diversas portarias, que sujeitam à
obrigatoriedade de indicação de preços, nomeadamente, os serviços respeitantes a:
- Lavandarias, estabelecimentos de limpeza a seco e tinturarias. Portaria n.º 798/93, de 6
de Setembro.
Ficam sujeitos à obrigatoriedade de indicação de preços os serviços prestados
nas lavandarias e estabelecimentos de limpeza a seco a seguir descriminados:
- Lavagem de roupas: de casa (atoalhados, almofadas, lençóis, etc.), de homem, de
senhora;
- Limpeza a seco de roupa: de homem, de senhora, de cabedal, de camurça;
- Limpeza a seco de tapetes e carpetes;
- Limpeza a seco de cortinas, cortinados, reposteiros;
Ficam sujeitos à obrigatoriedade de indicação de preços nos termos do n.º1 os
serviços prestados nas tinturarias a seguir descriminados:
- Tintura de roupa de homem, de senhora, de cabedal, de camurça.

67
Sempre que os serviços de limpeza e tinturaria se processem ao quilograma
deverá ser indicado o preço/Quilograma.
As tabelas de preços acima referidos deverão indicar a data da sua entrada em
vigor (Art.º 1º, 2º, 3º e 4º da Portaria).
 GESTÃO DE EMBALAGENS E RESÍDUOS DE EMBALAGENS
Legislação mais relevante: Dec. Lei 366-A/97 de 20/12, alterado pelos DL 162/2000
de 27/7, DL 92/2006 de 25/5, DL 178/2006 de 5/9; portaria n.º29-B/98 de 15 de Janeiro.
Nos termos da legislação supra referida, impende sobre os embaladores
(considerados como todas as empresas que embalem ou façam embalar os seus produtos
e os introduzam no mercado), a obrigação de assegurar o pagamento das contrapartidas
financeiras destinadas a suportar os acréscimos de custos com a recolha selectiva e
triagem de resíduos de embalagens, mediante contratualização com entidade gestora
licenciada para o efeito, em Portugal, a SPV - Sociedade Ponto Verde
O incumprimento da referida obrigação fará incorrer em contra-ordenação passível
de aplicação de coima (cujo montante mínimo, no caso de pessoas colectivas, é de
500€).
No sector específico de Lavandarias/Limpeza a seco, as embalagens utilizadas para
adicionar e restituir aos clientes os artigos por estes entregues para limpeza podem:
- Ter a identificação da própria Empresa, caso em que será esta considerada Embaladora
e, como tal, sujeita à obrigação de formalização de contrato com a SPV;
- Não ter identificação alguma atinente à Empresa e neste caso, deverá o empresário
certificar-se de que o fornecedor a quem adquire os sacos ou embalagens que utiliza na
sua actividade, assegurou o cumprimento das respectivas obrigações perante a
Sociedade Ponto Verde, e que as embalagens fornecidas ostentam, como comprovativo,
o símbolo Ponto Verde.
A colocação do símbolo Ponto Verde numa embalagem indica precisamente que
esta financia um sistema de recolha selectiva, valorização e reciclagem de embalagens
usadas, a nível nacional.

68
 HORÁRIOS DE FUNCIONAMENTO DOS ESTABELECIMENTOS
É obrigatória a afixação dos períodos de funcionamento dos estabelecimentos, em
local visível do exterior dos mesmos. Este horário é obtido junto da Câmara Municipal
da zona geográfica do estabelecimento. No Concelho de Lisboa, pode ser obtido através
da UACS, mediante preenchimento do formulário e junção da documentação
mencionados no link infra indicado: É obrigatória a apresentação de licença utilização.
 PROTECÇÃO CONTRA RISCOS DE INCÊNDIO
O Decreto-Lei nº 220/2008 de 08.12.11., e a Portaria 1532 de 29.12.08 aprovaram o
actual regime jurídico da segurança contra incêndio (SCIE) de aplicação geral a todos
os edifícios.
Os edifícios e recintos abrangidos são distribuídos por 12 utilizações-tipo:
Tipo I – Habitacionais
Tipo II – Estacionamentos
Tipo III – Administrativos
Tipo IV – Escolares
Tipo V – Hospitalares e lares de idosos
Tipo VI – Espectáculos e reuniões públicas
Tipo VII – Hoteleiros e restauração
Tipo VIII – Comerciais e gares de transportes
Tipo IX – Desportivos e de Lazer
Tipo X – Museus e Galerias de Arte
Tipo XI – Bibliotecas e Arquivos
Tipo XII – Industriais, oficinas e armazéns
Os edifícios poderão, em função do seu uso, ser classificados de utilização
exclusiva ou de utilização mista.

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