1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
TUTOR
MSC. GONZALO REMACHE
ESTUDIANTE
JENNY CONSTANTE INTRIAGO
ASIGNATURA
PROYECTOS
SEPTIMO NIVEL
PERIODO MARZO 2013 – JULIO 2013
SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS

2. TEMA # 1
EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL COMO
MARCO DEL ANÁLISIS

3. El abordaje de problemas sociales y la mayor
comprensión del contexto en el que operan las
compañías se han instalado en las estrategias
básicas de las empresas lideres.
Una gran cantidad de organizaciones de la
sociedad civil 0SC, también busca optimizar su
gestión para mejorar su desempeño en el
desarrollo social.

4. A lo largo y a lo ancho de Iberoamérica, aumenta la
cantidad y la importancia de las OSC en la búsqueda de
soluciones innovadoras par los problemas sociales y
para asegurar la sostenibilidad financiera de sus
esfuerzos , esos son los casos de El Salvador, Argentina,
Chile y la Isla Española de Menorca.
Los países y OSC mencionadas forman parte del grupo
de 40 entidades de primera línea en América Latina y
España comprometidas con la realización de acciones
sociales innovadoras que la Social Enterprise Knowledge
Network /SEKN, o red de Conocimiento sobre
Emprendimientos Sociales) ha estudiado en
profundidad.

5. Mientras que la mayoría de las OSC se dedica a
la producción de bienes y servicios destinados
al mejoramiento social, los emprendimientos
sociales de las empresas de negocios apuntan a
actividades dentro de sus operaciones
generales que producen valor social.
Paralelamente, muchas OSC han implementado
actividades de generación de ingresos no
necesariamente relacionadas con sus misiones
sociales, a fin de movilizar los fondos necesarios
para su supervivencia.

6. PREGUNTAS BÁSICAS
¿Cuales son los factores de éxito clave y las practicas
inteligentes que llevaron a estas organizaciones a
destacarse?
La gestión de emprendimientos sociales en América
Latina y España ha recibido bastante poca atención.
Tradicionalmente, las iniciativas sociales de las OSC y las
empresas se han estudiado por separado, de acuerdo
con el concepto de que la estructura d propiedad de
estas dos clases de organizaciones no permite una
comparación ajustada.

7. ¿Qué diferencias y similitudes existen entre las
prácticas de gestión social de las OSC y de las
empresa?
El análisis comparativo desarrollado en este libro
representa un esfuerzo de vanguardia para identificar
y comprender las dimensiones comunes y distintas de
los emprendimientos sociales realizados por empresas
y organizaciones sin fines de lucro.

8. NATURALEZA DE ESTE ESTUDIO
Debido a que esta
investigación apunta a
identificar los factores que
contribuyen al desempeño
superior en
emprendimientos sociales.
El desempeño implica
«lograr algo prometido o
esperado»
Las practicas de gestión que
parecían explicar el éxito de
las distintas organizaciones
constituyeron un foco clave
de atención.
La atención que animo este
trabajo fue identificar abordajes
y practicas inteligentes que tanto
los académicos como los
profesionales pudieran
aprender, así como señalar
posibles oportunidades de
investigación futuras.

9. Marco conceptual integral
El proceso de investigación se articulo en función de un
marco de trabajo general compuesto por los factores
fundamentales de la gestión de emprendimientos sociales.
Esta investigación confirma que el alto nivel de desempeño
no es el resultado de un factor único y especifico como por
ejemplo: el liderazgo carismático o cualquier otro
«ingrediente mágico».

10. Marcoconceptualintegral Propósito primordial
Consiste en crear valor para mejorar
la sociedad
Factores de integración.
La investigación identifico tres
componentes : liderazgo, estrategia y
cultura organizacional.
Mecanismos de
implementación.
Las practicas inteligentes en cinco áreas
básicas de gestión: estructura y procesos
organizacionales, recursos humanos,
financiamiento, gobierno y mediación del
desempeño
Fuerzas contextuales.
El desempeño de un emprendimiento social
depende de la capacidad para comprender
y adaptarse a la dinámica de las fuerzas
políticas, económicas, sociales,
tecnológicas, ambientales y demográficas.

11. ORGANIZACIÓN DEL LIBRO
CAPITULO 2.
•LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
TIENEN ÉXITO BAJO EL LIDERAZGO
DE UN PUÑADO DE PERSONAS.
CAPITULO 3
•UN LIDERZGO SOLIDO ES SOLO EL
PRINCIPIO: UNICAMENTE MEDIANTE LA
CUIDADOSAMENTE ARTICULACION DE
UNA ESTRATEGIA LOGRAN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
REALIZAR TRANSFORMACIONES QUE
RESULTEN SOSTENIBLES Y DURADERAS.
CAPITULO 4
•SE TRATA DE LA FUNCION QUE CUMPLEN LA
CULTURA Y LOS VALORES
ORGANIZACIONALES AL ESTABLECER LAS
NORMAS DE COMPORTAMIENTO QUE
FACILITAN LA SUPERACION DE LOS DESAFIOS
INTERNOS Y EXTERNOS Y PLANTEAN UNA
FORMA EFECTIVA DE PERCIBIR Y ABORDAR
LOS PROBLEMAS QUE VAN SURGIENDO.
CAPITULO 7
REUNIR A UN CONJUNTO DE PERSONAS
BRILLANTES NO GARANTIZA EL LOGRO
DE RESULTADOS . NINGUN
EMPRENDIMEINTO GENERA
RESULTADOS SOSTENIBLES SI NO
CUENTA CON MECANISMOS SOLIDOS DE
FFINANCIAMINETO.
CAPITULO 6
LAS ORGANIZACIONES TIENEN QUE
ESTABLECER POLITICAS QUE SIRVAN
PARA ATRAER, RETENER Y DESARROLLAR
UN EQUIPO DE RECURSOS HUMANOS
CAPAZ DE ALCANZAR UN DESEMPEÑO
SUPERIOR.
CAPITULO 5
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
RIGE LA EJECUCION DE LA
ESTRATEGIA DEL EMPRENDIMIENTO
SOCIAL.
CAPITULO 8
EL MODELO DE GOBIERNO PUEDE
POSIBILITAR U OBSTACULIZAR EL
DESARROLLO DE EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES.
CAPITULO 9
UN SISTEMA DE MEDIACION DEL
DESEMPEÑO DE ORIENTACION
GERENCIAL CONTRIBUYE A LOGRAR UN
DESEMPEÑO SUPERIOR EN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES.

12. LOS PROTAGONISTAS
Como se señalo anteriormente, este documento se basa
en el estudio profundo de emprendimientos sociales
llevados a cabo por 20 OSC y 20 empresas consideradas
de alto desempeño.
La lista de 40 emprendimientos sociales se encuentran
ordenadas por país y por institución participante SEKN
que fue responsable de la investigación inicial de cada una
de ellas.

13.  ARGENTINA (Universidad de San Andrés)
La Fundación Crear Vale la Peña fue creada en 1993. su misión consiste en
emplear la formación artística y las obras de arte para promover el desarrollo
social de las sectores carentes de recursos.
 BRASIL (Fundacao Getúlio Vargas)
(Fundación Abrinq por los Derechos del Niño y el Adolecente) es una OSC
dedicada a la promoción de los derechos fundamentales de los jóvenes y al
mejoramiento de sus condiciones de vida.
 BRASIL (Universidad de Sao Paulo)
(Corriente Viva) establece asociaciones con otras OSC, así como también con
empresas privadas y entidades publicas de mentalidad similar, que puedan
compartir su objetivo de fortalecer la sociedad civil y promover el cambio
social en el estado de Sao Paulo.
 Centroamérica (INCAE Business School)
La asociación Comunal de Salud, Agua y Medio Ambiente (Acosama) es una
organización de base sin fines de lucro creada por la comunidad salvadoreña
de la Loma para operar y gestionar servicios públicos.

14.  Chile (Pontifica Universidad Católica de Chile)
La Corporacion de Desarrollo Social del Sector Rural (Codesser) fue fundada en
Chile en 1976. comenzó por manejar escuelas secundarias rurales y, luego,
expandió sus operaciones a otras áreas educativas a través de emprendimientos
conjuntos con otras OSC.
 Colombia (Universidad de los Andes)
La Asociación Pro bienestar de al Familia Colombiana (en adelante, Pro familia)
ha ofrecido servicios de salud reproductiva y sexual desde 1965.
 México (EGADE, TEC de Monterrey)
La Fundación del Empresariado Chihuahuense, A.C. ( en adelante, FECHAC)
surgió como respuesta ante el tornado que arraso la ciudad de Chihuahua.
 Perú (Universidad del Pacifico)
La Asociación Civil Labor (en adelante, Labor) es una OSC creada para proteger
los derechos de los trabajadores industriales de la ciudad de Ilo.

15.  España (ESADE)
El Grupo Balear de Ornitología y Defensa de la Naturaleza (en adelante, GOB
Menorca) es una OSC que busca proteger la riqueza ambiental de la isla
Menorca, España.
 Venezuela (IESA)
Fe y Alegría (en adelante, F y A) es el nombre de una red internacional de OSC
fundada en Venezuela en 1995. en 10 años, F y A ya se había expandido a 14
países latinoamericanos y a España.

16. TEMA # 2
EL LIDERAZGO DE LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES

17. El liderazgo en emprendimientos sociales se entenderá
como la capacidad para hacer transformaciones y obtener
resultados sobresalientes.
En otras palabras, la tarea del líder consiste en impulsar las
transformaciones organizacionales que permitan el
crecimiento y la consolidación de los emprendimientos
sociales a lo largo del tiempo.
El enfoque utilizado aquí va y viene entre la deducción y la
inducción, y entre la teoría y la practica.
El trabajo de Alfred Chandler permite distinguir las distintas
etapas del liderazgo que se observa en los emprendimientos
sociales.

18. Chandler enfatiza que los cambios en la estrategia de las
organizaciones imponen variaciones en el liderazgo , los
sistemas y la estructura.
El liderazgo entonces suele enfocarse en el desarrollo de
mecanismos de coordinación que permitan mantener el
equilibrio entre las actividades descentralizadas y la
estrategia común de la organización.
A lo largo de la vida de lo emprendimientos sociales, es
posible reconocer los distintos roles que pueden
desempeñar los lideres para alcanzar buenos resultados.
El liderazgo es una variable compleja y fundamental en el
desarrollo de los emprendimientos sociales.

19. INICIO DEL EMPRENDIMIENTO
La mayoría de los emprendimientos sociales son iniciados por
individuos con amplia trayectoria en el campo empresarial y
social.
La posición que ocupa un individuo dentro de la sociedad
puede facilitar el emprendimiento.
El carácter emprendedor y la capacidad para comprender el
entorno social y su impacto en la organización se destacan
como dos habilidades criticas del liderazgo para realizar de
manera exitosa la fase inicial de un emprendimiento social.

20. HABILIDAD EMPRENDEDORA:
La habilidad emprendedora consiste en la capacidad de un
individuo para identificar y aprovechar oportunidades que le
permitan iniciar un emprendimiento, independiente de los
recursos que tenga bajo su control.
En el caso de emprendimientos sociales en empresas privadas
se observa que, en su mayoría, surgen por iniciativa de los
propietarios o directores de la organización , cuya posición les
permiten tener acceso a recursos que facilitan que su idea se
convierta en una iniciativa concreta, asignado presupuesto y
personal al proyecto.
Para que las iniciativas fructifiquen, es conveniente y en
algunas ocasiones es imprescindible realizar estudios de
diagnostico sobre la problemática que se pretende abordar.

21. HABILIDAD DE DIAGNOSTICO:
La habilidad de diagnostico es la capacidad para estudiar
con rigor y comprender el conjunto de causas y
consecuencias, en el corto, mediano y largo plazo, de los
problemas sociales que aquejan el entorno.
El diagnostico social puede servir para aunar voluntades y
generar conceso. A partir de esa habilidad , los lideres
desarrollan una teoría de cambio a partir de la cual
intentan modificar la realidad.
Muchos d los lideres fundadores de emprendimientos
sociales en empresas y OSC cuentan con una amplia
trayectoria en su área y tienen acceso a información
valiosa para entender las necesidades sociales.

22. INSTITUCIONALIZACIÓN DE LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES
La institucionalización de un emprendimiento social es el
proceso mediante el cual sus lideres desarrollan estructuras
organizacionales, políticas, procedimientos y sistemas para
incorpóralo formalmente a la estrategia y al funcionamiento
normal de la organización.
Un liderazgo directo es aquel que utiliza sistemas y estructuras
para dar orientación clara a su equipo de trabajo, y que de
manera persona, guía y ejercer control sobre la toma de
decisiones en todos los niveles de la organización.
El personal que tenga a cargo la responsabilidad de ejecutar el
proyecto tiene a identificarse con los objetivos sociales del
mismo, en la medida en que el líder sea un buen motivador.

23. Habilidad para armonizar:
La habilidad de armonizar es aquella que le permite al líder conciliar
el foco estratégico del emprendimiento social con las agendas de los
diferentes grupos de interés.
Es importante que los lideres consideren la necesidad de esta
alineación antes de crear la estructura organizacional que dará
soporte al emprendimiento social.
Es importante que los lideres consideren la necesidad de esta
alineación antes de crear la estructura organizacional que dará
soporte al emprendimiento social.
Asegurar los recursos necesarios para desarrollar el
emprendimiento social es otro rol que deben desempeñar los
lideres para alcanzar la institucionalización de la iniciativa en sus
respectivas organizaciones.

24. Habilidad para motivar al equipo:
Con el objeto de alcanzar la institucionalización de los
emprendimientos sociales, son necesarias la eficiencia y la
efectividad; para lograrlas es importante conformar un equipo
de trabajo comprometido e identificado con la causa social.
Esta estrategia se observaba en todos los niveles de la gestión
de recursos: en el proceso de contratación, en su desarrollo y
formación, en los beneficios sociales que se otorgaban y en la
política de compatibilidad entre familia y empresa.
Los lideres que son considerados como fuente de motivación
también trasmiten sus ideas y propósitos a través del ejemplo.
No solo exhortan al compromiso y a la efectividad, sino que
ellos mismos se constituyen en el modelo.

25. Visión y compromiso social:
La visión social del líder puede definirse como la
capacidad que le permite comprender la problemática
social de su entorno desde una perspectiva solidaria.
El origen de la visión y del compromiso social de los
lideres se pone de manifiesto cuando estos desarrollan
iniciativas para poder atender problemáticas sociales.
La institucionalidad de un emprendimiento social es un
proceso que toma tiempo. Aunque un marco de
referencia sobre las acciones que han de tomar puede ser
útil a los lideres, no puede faltar la creatividad en los
planteamientos y en la forma de hacer las cosas.

26. Descentralización de los emprendimientos:
Para enfrentar las complicaciones del crecimiento, es
conveniente descentralizar y brindar autonomía a los
emprendimientos sociales.
El liderazgo entonces se observa en dos dimensiones: a nivel
central, mas estratégico y relacionado con la misión de la
organización, y aun nivel divisional o particular, mas
ejecutivo y relacionado con la implementación y
administración de los emprendimientos específicos.
Los lideres deben ser consientes de que llegara el momento
en que será necesario entregar las riendas a otros para que
las iniciativas sociales florezcan.

27. Habilidad para delegar:
La habilidad para delegar puede definirse como la capacidad
de los lideres centrales para asignar a otros una serie de
funciones, convirtiéndose en sus mentores y atribuyéndoles
poderes para que asuman la responsabilidad de la operación
de las unidades autónomas.
La habilidad de delegar en emprendimientos sociales implica
también traspasar los valores sociales a los directivos de las
unidades autónomas.
En síntesis con la ampliación de diferentes servicios sociales,
es recomendable realizar un proceso para delegar y
descentralizar operaciones, manteniendo apenas un pequeño
núcleo en la parte central de la organización.

28. Liderazgo en el conglomerado:
En una cartera de emprendimientos sociales se requiere
un alto grado de coordinación para aprovechar las
oportunidades de sinergia y para evitar tensiones que se
puedan generar entre las unidades autónomas.
Un conglomerado social consiste en un conjunto de
organizaciones o unidades que de manera independiente
desarrollan emprendimientos sociales y que, aunque
cuentan con propia estructura organizacional, trabajan
bajo una estrategia compartida.
La consolidación de la visibilidad externa del
conglomerado en sus industrias, sectores o países se
convierte en otra tarea desarrollada por los lideres en
esta etapa.

29. Capacidad de coordinación:
La capacidad coordinadora del líder consiste en encauzar
los esfuerzos de las distintas instancias del conglomerado
bajo el marco de una misión común, sin que estas pierdan
su independencia operativa.
En esta etapa suele centralizarse la gestión del
conocimiento, y se genera una plataforma de información
que apoya la toma de decisiones y el aprendizaje
institucional.
La gestión del conocimiento es una de las áreas menos
desarrolladas en los emprendimientos sociales estudiados,
aunque la mayoría de estos han planeado ocuparse de esta
área.

30. Habilidad política y negociadora:
En un conglomerado social, es común que los lideres de
la organización desplieguen una amplia habilidad
política y negociadora par conciliar objetivos
contrapuestos, establecer relaciones efectivas con
distintos grupos de interés y consolidar la visibilidad del
emprendimiento social.
La habilidad política y negociadora de los lideres de un
conglomerado social también se manifiesta en el
desarrollo de alianzas estrategias entre diferentes
actores sociales, a través de las cuales se logra
aumentar el impacto social de los emprendimientos y
se genera n amplios beneficios para los socios
participantes.

31. Aspectos clave para considerar:
El liderazgo en emprendimiento sociales se concibe como la
capacidad para hacer transformaciones y obtener
resultados sobresalientes.
La etapa de inicio es aquella en la que se funda el
emprendimiento social generalmente como iniciativa de un
solo individuo, quien suele convertirse en el líder del
proyecto, que moviliza los recursos necesarios para
emprender su idea y capitaliza su red de contactos o
posición jerárquica.
Una vez que se pone en marcha el emprendimiento, el
desafío para el líder es institucionalizar la iniciativa social,
de tal forma que la organización pueda continuar con esta
aunque el se retire.

32. Bibliografía:
Gestión Efectiva de Emprendimientos Sociales : Lecciones
Extraídas de Empresas y Organizaciones de la Sociedad Civil
en Iberoamérica.
: Inter-American Development Bank, . p 59
http://site.ebrary.com/id/10201114?ppg=59
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