Este documento discute aspectos estratégicos dos serviços de assessoria em pesquisa de mercado. Primeiramente, introduz o contexto competitivo atual e a necessidade das organizações obterem informações para tomada de decisões estratégicas. Em seguida, descreve a metodologia qualitativa utilizada, envolvendo entrevistas com gestores de empresas. Por fim, apresenta fundamentos teóricos sobre planejamento estratégico, incluindo suas etapas, valores, missão e visão.

1. ASPECTOS ESTRATÉGICOS DOS SERVIÇOS DE ASSESSORIA EM PESQUISA
MERCADOLÓGICA
Jeferson L. Feuser
Pós-graduando em Comunicação Integrada de Marketing - Católica de Santa
Catarina e Bacharel em Administração - Centro Universitário de Jaraguá do Sul –
UNERJ.
E-mail: jeferson.feuser@gmail.com
1 INTRODUÇÃO
Este estudo toma como ponto de partida, um cenário onde as organizações
cada vez mais têm a necessidade de tomar as suas decisões tendo como base as
informações, de forma que estas possam prover segurança estratégica nas mais
diferentes atividades.
Dado o ambiente competitivo atual e as dificuldades que as organizações têm
de estarem se posicionando de maneira proativa na mente das pessoas, muitos
segmentos organizacionais têm direcionado esforços cada vez mais expressivos
para o campo do conhecimento e da informação. No caso das relações B2B, essa
questão não pode ser considerada como menos delicada, pois uma organização
prestadora de serviços de pesquisa deve buscar entregar resultados para seus
clientes e isso normalmente envolve conhecer muito mais as percepções dos
diferentes públicos com os quais a organização cliente se relaciona do que
propriamente e unicamente as concepções internas.
Com isso, tem-se a seguinte pergunta de pesquisa: como as organizações
prestadoras desse tipo de serviço devem estar se posicionando para atingir as
demandas determinadas pelo mercado?
O estudo em questão visa, em um primeiro momento, conhecer os aspectos
estratégicos que envolvem o ambiente das organizações em geral. Em um segundo
estágio busca-se verificar as características que direcionam o relacionamento B2B
entre organizações fornecedoras e clientes.
As informações obtidas nesse estudo vêm a contribuir com um maior
conhecimento do mercado empresarial sobre as atividades de organizações ligadas
ao segmento de pesquisa mercadológica e o ambiente estratégico que envolve o
relacionamento business to business. Tal questão se ampara no fato de que a

2. temática que envolve os aspectos estratégicos no contexto das organizações de
assessoria e consultoria ainda é pouco evidenciada em estudos acadêmicos.
2 METODOLOGIA
O estudo foi composto por uma etapa qualitativa, aonde foram levantadas
informações que envolvem o relacionamento, aspectos ambientais e estratégicos
dos serviços de assessoria em pesquisa mercadológica.
A população-alvo do estudo foi composta por empresas de micro, pequeno,
médio e grande porte. Os agentes convidados a participar do estudo foram gestores
ligados às áreas e/ou atividades de natureza mercadológica, considerando-se que
seriam os mais aptos, em termos de conhecimento e experiência.
Dada a natureza exploratória e o caráter qualitativo do estudo, o mesmo
utilizou-se de uma técnica amostral não probabilística por julgamento, onde os
elementos foram selecionados de acordo com os contatos profissionais do
pesquisador responsável pelo estudo, sendo que a amostra foi de doze
profissionais.
A forma de distribuição do instrumento de pesquisa e o contato com os
profissionais foram realizados por meio de e-mail e o roteiro de perguntas abertas foi
desenvolvido em uma plataforma de pesquisa online. Permitindo que o profissional
convidado não tivesse o trabalho de baixar qualquer arquivo para poder responder o
mesmo e após relatar suas percepções ter de anexar o documento e enviá-lo
novamente ao pesquisador. A escolha do método de envio por e-mail fundamenta-se
no princípio do prover ao profissional convidado total conforto e conveniência para
poder estar colocando suas percepções a respeito do objeto de pesquisa.
Além da fase qualitativa, buscou-se fundamentação teórica envolvendo-se
assuntos como planejamento estratégico, seus principais aspectos subjacentes e as
principais etapas de sua composição, sendo que entre estas se podem citar a
determinação dos objetivos e da missão, visão e valores, a análise SWOT, a
competitividade e os conceitos de valor agregado.

3. 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo com McDonald (2002), um plano estratégico é composto por
algumas partes ou etapas, sendo a primeira delas a determinação da missão,
delineamento dos objetivos corporativos, auditoria de mercado, análise SWOT,
suposições, objetivos de marketing, determinação dos resultados esperados,
identificação de planos alternativos, direcionamento dos valores de investimento e o
detalhamento do programa a ser implementado no primeiro ano de atividades da
organização. Ao final desse processo de determinação do plano, o autor também
observa a necessidade de monitoramento e revisão, tornando o planejamento algo
dinâmico e que deve estar sendo observado e, se necessário, alinhado de acordo
com o ambiente em que a empresa encontra-se inserida. Para Picinin e Kovaleski
(2009, p. 41), “o planejamento estratégico é uma fase gerencial que possibilita
enfocar um direcionamento a ser seguido pela organização, com a tarefa de se
alcançar uma otimização na relação entre a empresa e ambiente”.
Para McDonald (2002), um plano estratégico abrange um período além do
ano seguinte. Normalmente, esse plano ocorre envolvendo a atuação da
organização entre os próximos três e cinco anos. Existem organizações que
consideram o delineamento estratégico para períodos superiores a cinco anos,
nesse caso, existe a necessidade de se estar revendo formal e periodicamente as
determinações do plano, visto que o ambiente mercadológico encontra-se em
constantes mudanças e a falta de observação destas pode vir a resultar nos mais
diversos tipos de problemas, inclusive a redução da lucratividade do negócio.
Pereira (2010, p. 44) expõe que planejamento deve ser algo que permita a
empresa, “pensar, criar, moldar ou mesmo tentar controlar o futuro da organizacao
dentro de um horizonte estratégico”. Dada essa característica, o autor propõe que
existem algumas limitações para que o processo de planejamento seja realizado de
uma maneira ideal, entre os quais se coloca a resistência interna por parte de
pessoas de uma organização que tem receio de que o planejamento irá provocar
mudanças em suas atividades. Em outro momento tem-se a falta de capacitação
gerencial, onde se recorre ao um consultor que faz com que a organizacao torne-se
refém do mesmo. Além disso, o planejamento costuma ser um processo difícil, com

4. algumas limitações relacionadas a centralização de tal processo, e dispendioso,
porque diferentemente da centralização mencionada, o planejamento deve ser algo
feito com todos os níveis organizacionais, por isso, este requer tempo para ser
conduzido e efetivado.
Ao se tratar dos aspectos que dizem respeito a consultorias externas, muito
comuns no desenvolvimento de um planejamento estratégico, Claro, et al. (2011, p.
25), reporta que:
(...) o próprio processo de terceirização das empresas, que faz parte da
nova realidade mundial onde as empresas decidem, ao invés de eliminar
algumas atividades, repassar sua execução a terceiros (normalmente mais
especializados), centrando seus esforços nas atividades que fazem parte de
seu core business, em muitos casos, resulta na contratação de empresas
de consultoria – neste caso, quase sempre de micro ou pequeno porte (...)
para a realização de serviços que envolvam metodologias e técnicas
administrativas mais específicas.
Com base na concepção evidenciada por Claro, et al. (2011), visualiza-se que
uma organização deve se concentrar em suas potencialidades e nas atividades em
que possui o domínio de conhecimento e desenvolvimento. Esse pressuposto acaba
por influenciar no processo de delineamento do plano estratégico, onde aspectos
considerados externos à realidade do empreendimento poderão ser direcionados,
desde o estágio estratégico, para organizações que se enquadrem nas
necessidades determinadas.
Para Junior, et al. (2011, p. 44), a utilização do planejamento nas empresas
de pequeno porte ajuda os gestores a prever problemas [...], assim como, resolver
os já existentes, pois para a realização de um planejamento estratégico é realizada
uma análise do ambiente [...], são estabelecidas as direções da organização, são
formuladas, implantadas e controladas estratégias. Ainda nesse contexto,
“planejamento estratégico é um processo de desenvolvimento e manutenção de uma
adequação estratégica entre os objetivos e as capacidades da organização e suas
oportunidades de marketing em constante mudança” (CAMPOMAR; IKEDA, 2006).
Percebe-se a similaridade entre os dois conceitos, onde ambos pressupõem que o
planejamento consiste em algo que pode prover segurança e um curso mais estável
para organizações, independente de porte ou segmento.
Da mesma forma, Terence e Escrivão Filho (2007), retratam que o
planejamento estratégico apresenta-se como uma ferramenta que orienta os rumos

5. e as ações da organização em seu ambiente externo e interno. Pode-se caracterizar
este planejamento como um processo contínuo que estabelece a interação da
empresa com o ambiente, que permite definir seus objetivos e suas potencialidades
e que orienta para o melhor aproveitamento dos recursos que utiliza.
3.2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Lupetti (2010, p. 28) coloca que um plano estratégico de marketing
compreende as seguintes etapas: “missão, objetivos corporativos, análise ambiental,
análise SWOT, seleção de mercados-alvo, posicionamento, objetivos e estratégias
de marketing, resultados esperados, controle e avaliação”.
Em contraste, Pereira (2010), determina que as etapas de um planejamento
consistem primeiramente na determinação de valores, da missão, visão, fatores
críticos de sucesso, análise interna e externa e a matriz SWOT. Por uma questão de
alinhamento mais direcionado ao escopo estratégico organizacional, esse conjunto
de etapas será observado no estudo.
De forma mais detalhada, Campomar e Ikeda (2006, p. 95), relacionam que o
processo de planejamento envolve a estrutura a seguir:
a) Revisão da situação;
b) A formulação de algumas suposições básicas sobre o que constituem os
pontos fortes e fracos da organização;
c) Uma comparação de como esses pontos pesam contra as oportunidades e
as ameaças impostas pelo ambiente do negócio;
d) O estabelecimento dos objetivos, considerando o que será vendido e para
quem;
e) A decisão de como os objetivos serão alcançados;
f) A programação das ações necessárias para a implementação;
g) A definição do cronograma, do orçamento e das responsabilidades;
h) O controle e o acompanhamento do plano.
Entre as características denotadas pelos autores, percebe-se que existe
pertinência com o que outros autores descrevem, especialmente no que se refere
aos objetivos, a revisão dos cenários, as ações e o controle geral do plano
estratégico.

6. 3.2.1 Valores, missão e visão
Os valores norteiam as atividades de uma organização e ajudam-na a agir de
forma rápida em situações complexas (PEREIRA, 2010). Alguns pressupostos
devem ser levados em consideração quando da elaboração da declaração de
valores:
a) O que a organização defende;
b) Quais são os comportamentos da organização;
c) Como a organização trata os funcionários e os clientes;
d) Qual o entendimento da organização sobre comportamento ético;
e) Como se incentiva e valoriza o funcionário;
f) Como a organização é vista pela sociedade em que atua.
Em meio ao roteiro apresentado por Pereira (2010), Sertek (2009), coloca que
os valores evitam a ocorrência de discrepâncias nas atividades de uma empresa.
Para o autor, “a definição dos valores orienta a tomada de decisão nos vários níveis
hierárquicos, até chegar à frente mais próxima do fornecimento do produto/serviço
ao consumidor”.
Para Rezende (2011, p. 100), “na medida em que os valores são efetivamente
entendidos e considerados por todos na organização, muitos benefícios podem ser
absorvidos”, esses benefícios podem envolver aspectos relacionados aos produtos,
a competitividade, aos processos de decisão, comportamento das pessoas e ao
alcance e/ou realização das estratégias definidas.
No que diz respeito à missão, expõem-se que uma declaração de missão
deve evidenciar os seguintes pontos (MCDONALD, 2002):
a) O papel ou contribuição da organização;
b) A definição das maneiras com a qual o negócio irá fornecer os benefícios e
as necessidades que o mesmo visa satisfazer;
c) As competências essenciais e as capacidades que sustentam o sucesso
alcançado pela organização;
d) As indicações para o futuro, ou seja, o que a organização vai fazer, o que
pode fazer e o que nunca vai fazer.
Para Picinin e Kovaleski (2009, p. 41), “embora a missão e a visão possam
ser descritas em uma frase, (...) por trás de seu conteúdo deverá haver intensos
esforços direcionados para a manutenção da missão e para alcançar a visão”. A

7. missão e a visão devem refletir clareza e objetividade em seus respectivos
delineamentos, porém deve-se ter todo um trabalho que forneça suporte contínuo
para que ambas possam se sustentar ao longo do tempo.
Missão é a razão de ser de uma empresa, é o que ela está fazendo, o seu
trabalho atual, o negócio, a forma como os esforços são direcionados na
oferta de produtos ou serviços aos consumidores. Visão é um olhar para o
futuro, ou seja, uma definição geralmente escrita do que a empresa deseja
alcançar no futuro (PICININ; KOVALESKI, 2009, p. 42).
Rezende (2011, p. 97) relaciona que a missão “é a descrição de forma
diferenciada da atividade pública ou do negócio privado da organização. [...] e deve
focar a competência essencial ou núcleo da organização”. O autor ainda coloca que
a missão “é relacionada com o presente e não com o futuro”. Já Sertek (2009, p.
103) aborda de forma mais sintetizada, vindo a definir missão como “o propósito da
organização. [...] a definição do que a empresa, para quem faz, como faz, quais são
os seus diferenciais e por que faz”.
Já a visão, “consiste na descrição do cenário ou do sonho da organização e
está relacionada com a projeção de oportunidades futuras da organização,
questionando onde quer chegar e como quer ser percebida” [...] (REZENDE, 2011,
p. 98). Sertek (2009, p. 104) coloca que as empresas confundem os termos missão
e visão, entretanto, o autor determina que “a missão descreve a razão de ser da
organização, já a visão descreve uma direçao futura”.
Pereira (2010, p. 88) relaciona os seguintes aspectos para que a visão se
torne algo, de fato, realista:
a) Tem que motivar, inspirar os funcionários da organização, portanto, [...] é
preciso que seja atingível e não apenas uma fantasia;
b) Precisa ter força, caminhar em direção à grandeza;
c) Tem que ser clara e concreta;
d) Adaptar-se aos valores da organização;
e) Ser fácil de comunicar, ser clara e simples, mas poderosa;
f) Mostrar aonde a organização quer chegar;
g) Ser fácil de ler e entender;
h) Abranger o espírito desejado pela organização;
i) Deve ser compacta;
j) Chamar a atenção das pessoas;

8. k) Descrever a situação escolhida para o futuro;
l) Poder ser sentida/vivenciada, mexer com as pessoas;
m) Ser desafiadora, ir além do que é confortável.
O autor complemeta dizendo que a “visão é a imagem compartilhada daquilo
que os gestores da organização querem que ela seja ou venha a ser no futuro”.
Essa concepção reafirma o caráter determinista e ao mesmo tempo prático que a
visão tem nas atividades organizacionais, além de exaltar o poder da mesma em
relação ao futuro de um empreedimento.
Sertek (2009, p. 105), relaciona alguns dos benefícios que o
compartilhamento da visão, abordado por Pereira (2010), proporciona para uma
organização, onde se observa que a visão ajuda a “explicitar o que a organização
quer ser, alinhar as expectativas dos stakeholders, direcionar, ajudar na
comunicação, gerar comprometimento e dar sentido às ações da organização”.
3.2.2 Objetivos
No caso dos objetivos, Lupetti (2010) propõe que em um processo de
planejamento estratégico de marketing, estes terão por função reforçar ao
pesquisador as questões que envolvem o direcionamento organizacional e do
alinhamento mercadológico da mesma. Este último torna-se possível somente com a
realização da análise ambiental (interna e externa) e da consequente análise SWOT.
Os objetivos, conforme Pereira (2006, p. 166), “representam uma situação a
ser alcançada, a qual deve ser perfeitamente quantificada, com identificação do
responsável e do prazo para sua efetivação”.
Para McDonald (2002) a determinação correta dos objetivos da organização
irá garantir que a mesma saiba quais são as suas estratégias, quando se espera que
sejam realizadas e quando elas vierem a se concretizar. O autor ainda coloca que
sem objetivos claros e uma estratégia afinada, as decisões de uma organização
poderão resultar em problemas mercadológicos para a mesma.
A concepção de Pereira (2006), apesar de ser mais objetiva, incorpora outras
etapas do próprio planejamento, sendo que estas não estão propriamente integradas
com a determinação dos objetivos e sim compõem outras fases do processo. Nesse
contexto, os objetivos é que virão a determinar os caminhos seguintes, as
estratégias em si, e nesse caso compreendem-se os prazos e equipes responsáveis

9. por tais objetivos (MCDONALD, 2002). Ao mesmo tempo, Sertek (2009, p. 107)
posiciona objetivo como algo a ser realizado, mas também aponta algumas
características a respeito dos mesmos, onde se alinha que os “objetivos
proporcionam uma diretriz ou finalidade comum, permitem o trabalho em equipe,
avaliam os planos e corrigem equívocos e desvios de rota, melhoram a previsão do
futuro, ajudam a alocar os recursos corretamente e canalizam energia e
proporcionam foco”.
Rezende (2011) pontua que, nas organizações privadas, os objetivos
envolvem alguns temas específicos, conforme se pode observar a seguir:
a) Lucro e outros recursos financeiros;
b) Crescimento e aprendizagem;
c) Desenvolvimento e inovação;
d) Perenidade e sobrevivência;
e) Reconhecimento, respeito e prestígio;
f) Processos, qualidade, produtividade e efetividade;
g) Inteligência organizacional.
Campomar e Ikeda (2006, p. 131) afirmam que “os objetivos devem ser
específicos, mensuráveis, realistas, desafiadores, harmoniosos e estabelecidos de
comum acordo entre a administração e os responsáveis por seu atingimento”.
Observa-se novamente o contexto onde se determina que os objetivos, assim
como todo o processo de planejamento, devem ser alinhados pelos vários níveis de
uma organização. Rezende (2011, p. 32) pontua nessa mesma linha de
pensamento, onde o “objetivo deve ser amplamente discutido e coletivamente
assumido” [...], pois a “determinação dos objetivos é um processo que leva ao
estabelecimento de um conjunto coordenado de ações organizacionais coletivas
visando determinados alvos predefinidos”.
3.2.3 SWOT
Ao desenvolver estratégias para se atingir os objetivos, inicia-se o processo
de desenvolvimento de estratégias. Sertek (2009, p 108) pontua que “uma estratégia
é eficaz quando explora oportunidades no ambiente externo, defende a empresa de
ameaças, enaltece competências organizacionais, oferece sustentação para
vantagem competitiva futura, protege a posição competitiva e faz correções de rota”.

10. Denota-se, na visão de Sertek (2009), que o ato de desenvolver estratégias
encontra-se fortemente ligado às análises ambientais, tanto internas quanto
externas, a partir disso, este tópico aborda conceitos que regem o mapeamento das
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Uma análise SWOT bem feita auxilia a organização no processo de
identificação das questões que devem ser abordadas como prioridade, sendo que
tais questões podem ser baseadas tanto nos aspectos em que a organização se
destaca quanto em pontos que devem ser alvo de análise e reorganização
(MCDONALD, 2002).
O mapeamento SWOT baseia-se nas percepções dos agentes que
apresentam algum nível de envolvimento com determinada organização, esse tipo
de levantamento se configura como parte de uma etapa do processo de
planejamento estratégico denominada por McDonald (2002) como auditoria de
mercado, é nesse momento que a organização observa o ambiente externo e realiza
uma série de pesquisas envolvendo os públicos (internos e externos) com que a
mesma se relaciona ou pretende se relacionar.
Para Terence e Escrivão Filho (2007), com a SWOT é possível identificar,
além de oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos, os fatores que
sejam críticos para o sucesso da organização. De modo que é pertinente analisar
tais fatores antes de se definir as estratégias.
Na concepção de Picinin e Kovaleski (2009), o ambiente externo pode ser
observado por meio de uma análise macroambiental, sendo que esta se encontra
relacionada a questões de natureza demográfica, econômica, tecnológica, política,
legal, social e cultural. Ao passo de que a análise micro ambiental (ambiente interno)
refere-se de forma mais direta aos consumidores, concorrentes, canais de
distribuição e fornecedores, ou seja, aos principais stakeholders de uma
organização.
Os autores ainda evidenciam que o monitoramento do ambiente configura-se
como uma plataforma de atualização para o gestor. A partir das informações
encontradas por meio dessa atividade, o mesmo poderá ter mais base para a
tomada de decisão e para gerir as potencialidades do seu empreendimento no
ambiente em que este se encontra inserido.
SWOT “é uma técnica de análise do ambiente interno e externo, comumente
empregada para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade

11. de competição”. Nesse caso, as duas primeiras (pontos fortes e pontos fracos)
dizem respeito ao ambiente interno, já as duas últimas (oportunidades e ameaças)
referem-se ao ambiente externo (SERTEK, 2009, p. 118).
A avaliação resultante da disposição dos fatores encontrados na forma de
quadrantes permite que a organização compreenda a sua situação em dado
ambiente. No quadrante pontos fortes + oportunidades, o autor coloca que “a
empresa provavelmente obtém sucesso com seus produtos, pois aproveita as
oportunidades a partir de seus pontos fortes” (SERTEK, 2009, p. 121).
No caso da junção de pontos fracos + oportunidades, coloca-se que “estas
dificilmente são aproveitadas em curto prazo. Para se obter sucesso, deve-se
converter as fraquezas em pontos fortes, o que demanda algum tempo” (SERTEK,
2009, p. 121).
Já no quadrante pontos fortes + ameaças, as mesmas “podem ser tratadas
pela organização sem maiores problemas, pois os pontos fortes dão sustentação
para qualquer eventual ameaça” (SERTEK, 2009, p. 121). No último quadrante
(pontos fracos + ameaças), Sertek (2009) relata que essa é uma zona frágil e que
para trabalhar esse cenário, a empresa necessita criar estratégias para eliminar tais
pontos fracos, superando-se assim as ameaças encontradas.
Para Picinin e Kovaleski (2009), independente do ramo em que a empresa
virá a atuar, o planejamento estratégico é uma forma eficaz de aprimorar os
processos de gestão e, consequentemente, fazer com que a mesma tenha
condições de se adaptar as rápidas mudanças que ocorrem no ambiente.
Para que uma organização e o plano estratégico desenvolvido para a mesma
venha a ser bem sucedido, Picinin e Kovaleski (2009, p. 45) colocam que “tudo
precisa estar interligado em um planejamento estratégico. (...) as estratégias não
são criadas isoladamente, mas com base em objetivos e metas, relacionadas à
missão e visão”.
No que envolve as estratégias empresariais, Sertek (2009) relaciona que a
existência de ferramentas e modelos teóricos de análise auxilia o estrategista no
processo de tomada de decisão sobre a estratégia geral de uma organização. No
caso deste estudo observou-se com maior evidência a análise SWOT, entretanto,
existem outras ferramentas como o ciclo de vida do produto, a matriz Ansoff, a
matriz BCG, a matriz GE, as forças competitivas e a visão baseada em recursos,

12. que podem contribuir de maneira mais plena para com o processo de planejamento
em uma organização e que merecem atenção quando este vier a ocorrer.
3.2.4 Controle
Picinin e Kovaleski (2009) propõem que para um planejamento estratégico ter
a sua efetividade comprovada faz-se necessária a realização de uma série de
avaliações e verificações de desempenho. Essa atividade é denominada como
feedback, onde visualiza-se, de maneira simples, se os objetivos determinados
estão seguindo o curso correto ou se já vieram a ser atingidos. Além desse tipo de
acompanhamento, o feedback permite que uma organização possa realizar
modificações em seus processos, caso estes não estejam de acordo com o plano.
Rebouças (2006, p. 128) coloca que com processo de acompanhamento e
avaliação a empresa consegue “assegurar que o desempenho real possibilite o
alcance dos padrões que foram anteriormente estabelecidos”. Ou seja, os mesmos
objetivos definidos no início do processo devem ser revistos nesse estágio, onde se
deve analisar a pertinência dos mesmos, bem como possíveis necessidades de
adequação.
Alguns indicadores merecem destaque nesse processo de acompanhamento
e controle. Quando o foco são os clientes, cabe-se verificar a satisfação, a retenção
e a insatisfação. No mercado tem-se a participação e o desenvolvimento, em termos
de recursos humanos deve-se perceber a taxa de rotatividade, absenteísmo e
satisfação. Já no nível operacional os indicadores compreendem a taxa de utilização
da capacidade instalada, produção diária média e giro de estoque (SERTEK, 2009).
Existem também os indicadores de base financeira, como o retorno sobre o
patrimônio, sobre os ativos, sobre os investimentos e sobre a lucratividade, porém,
neste caso, o autor coloca que nem sempre os indicadores financeiros representam
o sucesso de uma organização, pois existem outros fatores que influenciam nesse
sentido, tanto internos quanto externos.
Uma avaliação evidencia a “definição de instrumentos para cada ação (...),
para que seja possível mensurar sua performance” (LUPETTI, 2010, p. 40). A autora
complementa que esse processo não envolve somente as ações em si, e sim,
também as pessoas responsáveis pelas ações e os recursos financeiros que as
subsidiam.

13. Ao se abordar o pressuposto envolvendo a performance, detecta-se a
questão da criação do valor agregado sinérgico, que acorre após a revitalização da
empresa, que por sua vez, é orientada pelo planejamento estratégico.
Sertek (2009, p. 108) ainda descrimina que o controle estratégico “visa
monitorar todo o processo de administração estratégica, [...] e é uma maneira de
verificar e garantir que os objetivos traçados sem alcançados e a visão, realizada”.
Rezende (2011, p. 132) posiciona que os controles existem em três níveis:
estratégico, tático ou gerencial e operacional ou técnico e que dada a natureza
estratégica do escopo deste estudo, o autor coloca que os controles estratégicos da
organização referem-se “aos seus aspectos globais e ao envolvimento e
responsabilidade da alta administração da organização na implementação do
planejamento estratégico”. Rezende ainda expõe que os controles costumam ser
informatizados, onde normalmente tem-se um suporte por meio de um software e
que tais meios “estão direcionados para ‘como’ e ‘quando’ controlar, [...] e que como
determinadas providências podem impactar no desempenho organizacional, estas
devem ser formalizadas”.
4 RESULTADOS
Neste capítulo encontra-se a análise dos dados obtidos nas entrevistas
realizadas com doze profissionais de empreendimentos de micro, pequeno, médio e
grande porte, onde se observou aspectos relacionados à estratégia, como: valor
agregado, pontos fortes e fracos, competividade e concorrência, ameaças e
potencialidades, bem como dos fatores que envolvem o relacionamento entre
organizações (B2B) no segmento estudado.
No quadro a seguir pode-se visualizar o perfil das organizações em que
atuam os profissionais entrevistados.

14. Quadro 01 – Ramo de atividade, porte e tipo de relacionamento das organizações.
Ramo de atividade Tipo de relacionamento
Agência de comunicação B2B (Business to Business)
Metalúrgica B2B (Business to Business)
Identidade corporativa B2B (Business to Business)
Varejo – Loja de departamentos B2C (Business to Consumer)
Negócios digitais B2B (Business to Business)
Varejo de calçados e artigos esportivos B2C (Business to Consumer)
Porte da organização
Micro 30%
Pequena 40%
Média 20%
Grande 10%
Na primeira questão, que tratou das potencialidades das organizações
prestadoras de serviços de pesquisa em âmbito regional, verificou-se que existe
uma grande relevância e que o mercado precisa de empresas que tenham
credibilidade e que atendam as demandas existentes.
Em outro limiar pode-se observar que a falta de cultura é um fator restritivo
para que as potencialidades se concretizem, onde se faz necessário educar o
mercado local e orientar as organizações no sentido de como utilizar as informações
obtidas por meio das pesquisas. Apesar disso, o crescimento das organizações e a
expansão da região fomenta a realização de diversos tipos de pesquisa e exige que
a organização trabalhe com flexibilidade no contexto regional e nacional.
Entre as ameaças relatadas nesse segmento pode-se perceber a pouca
relevância em querer se investir em pesquisa, o que apresenta sintonia com a
questão cultural, de visão e até mesmo de pouco conhecimento sobre o assunto e
as potencialidades das informações em âmbito estratégico. O custo alto é um dos
aspectos que impede que pequenos negócios consigam trabalhar com uma
organização especializada na área.
Como pontos fortes desse tipo de empresa destacou-se a credibilidade, a
ética, a qualidade dos resultados, a análise estratégica, ou seja, voltada para o
próprio ambiente de negócio da organização cliente. Já como pontos fracos, que
deveriam ser evitados, pode-se perceber que o não cumprimento de prazos e a falta
de agilidade em alguns processos, como a elaboração de propostas e de
orçamentos poderiam acabar por prejudicar a organização prestadora do serviço.

15. Os estudos que teriam maior demanda e que deveriam ser trabalhados por
uma organização dessa natureza seriam as pesquisas de marcas, os lançamentos
de produtos, imagem corporativa e posicionamento, satisfação, concorrência e
estudos envolvendo aspectos de comunicação e audiência, observando-se sempre a
questão de se executar os mesmos com transparência, credibilidade e confiança.
Em uma avaliação de organizações já atuantes nesse segmento na região do
estudo, verificou-se que os pontos fracos das mesmas envolvem a demora na
entrega de propostas e orçamentos, o que acaba sendo coerente com o que foi
observado anteriormente. Outros aspectos envolvem a falta de credibilidade e de
acompanhamento dos resultados encontrados na pesquisa, ou seja, as atividades
de pós-pesquisa são consideradas como sendo pertinentes e importantes para os
entrevistados.
Esse último aspecto reforçou que, se houver um acompanhamento junto à
empresa contratante dos serviços, a chance das pesquisas ocorrerem de maneira
contínua é mais expressiva, pois se consegue observar até onde os investimentos
nessa atividade trazem resultados reais e, de certa forma, mais tangíveis.
No caso do valor a ser investido em pesquisa pelas organizações, este girou
em torno de 1,4% a 6%, dependendo da natureza do empreendimento da situação
mercadológica do mesmo.
Ao se questionar se os entrevistados já tinham ouvido falar de alguma
empresa que tenha deixado de fazer uma pesquisa em função de não ter
encontrado uma assessoria especializada, dois tópicos foram levantados, o primeiro
diz respeito à credibilidade problemática de algumas organizações prestadoras
desse serviço. O segundo envolve mais o contexto dos pequenos empreendimentos,
que na maior parte dos casos não compreendem os ganhos reais de uma pesquisa
e em consequência disso consideram o investimento como sendo alto.
Em uma situação em que a empresa do entrevistado viesse a ter necessidade
de buscar auxílio externo, os principais motivos destacados foram o suporte de
informações para o planejamento de marketing e comunicação, o estudo de
mercado para o lançamento de um produto ou serviço, a realização de melhorias na
empresa, e por último posicionou-se também a falta de conhecimento interno na
área.
De forma inversa, quando as empresas não buscassem auxílio externo, os
motivos evidenciados foram a falta de recursos e o valor do serviço, em uma ótica

16. financeira. E a confiabilidade e qualidade do serviço, com uma percepção mais
voltada a valor agregado. Alguns entrevistados também mencionaram que existindo
um conhecimento interno, algumas pesquisas normalmente poderiam ser feitas
pelos próprios funcionários da organização. Ainda nesse contexto, a quantidade de
pesquisas feitas por ano gira em torno de 2 a 3, apesar disso, a maioria dos
entrevistados relataram que não costumam realizar pesquisas de uma forma mais
pontual e planejada.
Entre os públicos mais pertinentes para se trabalhar como target em uma
pesquisa foram considerados, em primeiro lugar, os clientes, em seguida foram
mencionados os concorrentes e os funcionários. Entre esses se verificou que no
caso dos clientes existe alta resistência das pessoas em participar de pesquisas em
geral, e que para se conseguir qualidade nos resultados deve-se saber trabalhar
formas de se conseguir extrair as informações das pessoas.
O último questionamento envolveu a perspectiva de valor agregado, onde os
entrevistados colocaram que percebem que a pesquisa por isso já é um serviço de
alto valor agregado. Entretanto, organizações nesse segmento devem saber apontar
direcionamentos estratégicos para as empresas contratantes, ter qualidade em todo
o processo de pesquisa e até mesmo atuar no desenvolvimento de estudos mais
amplos, tanto para se fazer visível no ambiente quanto para conseguir formalizar
parcerias.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nos resultados encontrados, verificou-se que as organizações
prestadoras de serviços de pesquisa devem oferecer um serviço amplo, que envolva
aspectos estratégicos da organização cliente e forneça um suporte pós-pesquisa, de
modo que ocorra um acompanhamento e uma orientação de como as organizações
poderiam utilizar as informações obtidas.
Em termos de posicionamento do empreendimento, este deveria procurar
oferecer serviços de qualidade, se preocupando com aspectos como credibilidade,
confiança e agilidade nos processos. O fator custo surgiu como um ponto a ser
trabalhado, de forma que deve ocorrer um processo de conscientização, em âmbito
regional, acerca do valor que a pesquisa tem para os empreendimentos e no que
esta pode vir a contribuir para melhorias organizacionais. Outro aspecto destacado

17. envolve a flexibilidade que essa organização deve ter, especialmente quando surgir
a necessidade de se desenvolver e executar um trabalho de maior porte, por
exemplo, em nível nacional.
Com base no exposto acima, verifica-se que uma organização atuante nesse
segmento deve pautar suas atividades com base na criação de relacionamentos e
parcerias. Sendo que estas irão auxiliar a resolver uma das problemáticas
encontradas durante as entrevistas com os profissionais, que envolve a questão do
mercado ter consciência dos benefícios que uma pesquisa proporciona a uma
organização.
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