1. B A N Q U E I N T E R N A T I O N A L E P O U R L’ A F R I Q U E A U C O N G O
2013I4I5I6I7I8I
L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T
Découvrez notre nouvelle démarche de banquiers entrepreneurs…

3. C
e document présente entre autres la
situation comptable de la BIAC au
31 décembre 2013.
Il ne s’agit toutefois pas d’un rapport annuel au
sens premier du terme, plutôt « un cahier du
changement ».
En vous présentant ce document, nous vous
invitons à devenir partie prenante de la nouvelle
dynamique entrepreneuriale et managériale dans
laquelle s’inscrit la banque.
Cette démarche, entamée en 2013 avec l’arrivée
d’un nouveau directeur général, se concrétise en
2014 avec le renforcement des équipes de direc-
tion et la mise en place progressive d’une stratégie
d’avenir. Les premiers résultats s’en font dès à pré-
sent sentir.
Les clients pourront pleinement en apprécier
la portée dès la fin de cette année 2014, et les
résultats financiers seront au rendez-vous de
l’exercice 2015.
Dans cette démarche d’un genre nouveau, la BIAC
conjugue le futur au présent.
Bonne lecture… et prenons ensemble les chemins
d’un avenir ambitieux.
SEPTEMBRE 2014
LES MEMBRES DE LA DIRECTION GÉNÉRALE
PRÉAMBULE

4. 1 - R E GAR D
La BIAC en un regard 03
2 - C H I F F R ES C L ÉS
Les principaux indicateurs clés de croissance 07
3 - P E RSO N N AL I T É
L’empreinte du nouveau directeur général 13
4 - M U TAT I O N S
Huit parmi les grands chantiers,
dans une même vision au service du Client :
1. Organisation commerciale 23
2. Développement, Organisation et
Système d’information 28
3. Opérations 30
4. Ressources Humaines 32
5. Contrôle général 34
6. Finances 36
7. Trésorerie 37
8. BIAC - Western Union :
recentrage sur les cœurs de métiers 38
5 - G O U V E R N A N C E
L’organisation de la gouvernance 39
6 - F I N A N C E
Bilan et comptes de résultats
2012 et 2013 43
7 - C O N TACTS
Les réseaux BIAC 47
S O M M A I R E de ce
« cahier du changement »

5. L A B I A C E N
U N R E G A R D
1

6. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T0 4
« La force d’entreprendre »
n’est pas un slogan vide de sens
UNE DYNAMIQUE
SOUTENUE DE
DÉVELOPPEMENT
COMMERCIAL
« La force d’entreprendre » n’est pas un slogan
vide de sens. Imaginé dès 2004, il traduit exac-
tement la démarche entrepreneuriale de la
banque dans le contexte d’un pays qui reprenait
son destin en mains.
Banque citoyenne, la BIAC s’est mise au service
de l’ensemble des Congolais avec dynamisme
et flexibilité, pour progressivement dévelop-
per une offre complète de produits et services
innovants au profit de ses différentes cibles de
clientèle : les particuliers, les professionnels et
le commerçants, les PME et les grandes organi-
sations nationales et internationales présentes
en RDC.

7. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 0 5
QUARANTE-QUATRE
AN S D’HISTOIRE
EN R DC
L’histoire de la Banque Internationale pour
l’Afrique au Congo (BIAC), créée par décret
présidentiel le 30 novembre 1970, se confond
avec l’histoire récente de la République démo-
cratique du Congo.
Ancienne filiale de la BIAO France dont l’es-
sentiel des activités était tourné vers le finan-
cement des campagnes de produits agricoles
d’exportation et celui de grands projets indus-
triels et d’équipements sur le continent africain,
la BIAC est devenue l’un des établissements
bancaires de référence en RDC.
Depuis 2003, de nouveaux objectifs très
ambitieux lui ont été assignés par son conseil
d’administration, lui permettant de conforter
rapidement sa position de banque universelle
en devenant un acteur majeur du redressement
de l’économie congolaise.
La mise en œuvre de cette politique s’est tra-
duite par :
• un développement rapide du réseau d’agences
dans tout le pays,
• la constitution d’un solide réseau de parte-
naires à l’étranger,
• une différenciation de l’offre de services
par l’exploitation efficiente des nouvelles
technologies de l’information et de la
communication,
• la mise à disposition de la clientèle d’une
gamme variée de produits bancaires et de
services financiers adaptés aux exigences des
consommateurs.
Premier partenaire de Western Union en RDC,
la BIAC s’est imposée auprès du grand public
comme la banque de référence en raison de
ses standards élevés en matière de qualité de
service à la clientèle.
NOTRE MISSION
La BIAC opère en République démocratique
du Congo en qualité de banque universelle,
impliquée dans l’activité économique du
pays dont elle couvre la quasi-totalité des
secteurs d’activités.
Notre mission nous permet de :
• contribuer au développement de l’épargne des
particuliers,
• encourager les entrepreneurs à innover,
• permettre aux industriels de produire de
façon significative tant sur le plan qualitatif
que sur le plan quantitatif.
Nous cherchons non seulement à être le canal
par lequel notre clientèle crée de la valeur à
long terme, mais surtout à relever les secteurs
d’activités porteurs de croissance.
Forte de cette approche, la BIAC est en mesure
d’offrir des services à haute valeur ajoutée, com-
binant le savoir-faire de ses différentes équipes
et entités présentes sur toute l’étendue de la
RDC ainsi que dans le reste du monde via des
agences locales et banques correspondantes.

8. 0 6

9. L E S P R I N C I PA U X
I N D I C AT E U R S C L É S
D E C R O I S S A N C E
2

10. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T0 8
LA BIAC, C’EST…
44 ANS
D ’E XPÉRIENCE
+60
MIL LIARDS
Produit net bancaire en CDF
390 000
clients
DANS 16 VILLES
52
AGENCES
BANCAIRES
full service

11. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 0 9
CHIFFRES AUX 31 DÉCEMBRE
CDF et USD en millions
2011 2012 2013 2013/2012 en %
CDF USD CDF USD CDF USD CDF USD
ACTIVITÉ
Total du bilan 371 880 408,2 410 402 448,5 486 165 522,8 + 18,46% + 16,57%
Dépôts clientèle 264 409 290,2 347 138 379,4 433 708 466,4 + 24,94% + 22,92%
Crédits à décaissements 165 961 182,2 238 834 261,0 224 282 241,2 - 6,09% - 7,59%
FONDS PROPRES 25 616 28,1 25 166 27,5 26 530 28,5 + 5,42% + 3,64%
RÉSULTATS
PRODUIT NET
BANCAIRE
35 699 39,2 51 335 56,1 60 192 64,7 +17,25% + 15,33%
Produits accessoires - - 269,6 0,3 4 260 4,6
Total charges - 32 771 - 36,0 - 43 864 - 47,9 - 53 504 - 57,5 + 21,98% + 20,04%
RÉSULTAT BRUT
D’EXPLOITATION
2 928 3,2 7 741 8,5 10 948 11,8 + 41,43% + 38,82%
Amortissements et provisions - 2 327 - 2,6 - 7 813 - 8,5 - 11 947 - 12,8 + 52,91% + 50,59%
Reprises - - 1 763,1 1,9 3 149 3,4
Impôt sur le résultat - 1 413 -1,6 - 2 208 - 2,4 -2 626 - 2,8
Résultat net 1 114 1,2 - 516 - 0,6 - 475 - 0,5
PRINCIPAUX RATIOS
Coefficient d’exploitation CIR 91,80% 85,45% 88,89%
Ratio de rentabilité
financière ROE
4,35% - 2,05% - 1,79%
Ratio de solvabilité ROS 15,43% 10,54% 11,83%
Taux de change CDF/USD 911 915 930
CIR = Total charges / Produit net bancaire
ROE = Résultat net / Fonds propres
ROS = Fonds propres / Crédit

12. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T1 0
Le produit net bancaire passe le cap des
60 milliards de francs congolais, plaçant
ainsi la BIAC sur la 2e
marche du podium
des banques en RDC.
Le résultat brut d’exploitation est
en hausse de 41% entre 2012 et 2013.
30
25
20
15
10
5
0
2009 2010 2011 2012 2013
15,5
17,9
28,1
27,5
28,5
FONDS PROPRES
600
500
400
300
200
100
0
2009 2010 2011 2012 2013
223,3
260,1
408,2
448,5
522,8
TOTAL DU BILAN

13. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 1 1
400 000
300 000
200 000
100 000
0
2009 2010 2011 2012 2013
80 579
124 446
193 355
288 029
386 319
500
400
300
200
100
0
2009 2010 2011 2012 2013
195,1
223,5
290,2
379,4
466,4
DÉPÔTS
NOMBRE DE COMPTES
300
250
200
150
100
50
0
2009 2010 2011 2012 2013
102,1
128,8
182,2
261
241,2
70
60
50
40
30
20
10
0
2009 2010 2011 2012 2013
23,2
28,1
39,2
56,1
64,7
PRODUIT NET BANCAIRE
CRÉDITS À DÉCAISSEMENTS
G RAPHIQUES EN USD MILLIONS

14. 1 2

15. L ’ E M P R E I N T E
D U N O U V E A U
D I R E C T E U R
G É N É RA L
3

16. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T1 4
Sur votre tablette
ou votre Smartphone :
1’40’’ en direct
avec Michel Losembe
PROFIL D’UN CHEF
D’ENTREPRISE
AMBITIEUX POUR
SA BANQUE
Fils de diplomate, né aux Etats-Unis où son père
était ambassadeur du Congo, Michel Losembe
partage son enfance et une première partie de
sa jeunesse entre huit pays sur quatre conti-
nents, au rythme des affectations paternelles.
Il effectue ses études secondaires en Suisse
et, en 1986, décroche un diplôme d’ingénieur
commercial en Belgique, suivi d’un MBA à
Washington.
Diplômes en poche, il rentre au Congo où il
entend se frotter au monde des affaires. Les
crises politique et économique des années ’90
ne facilitent pas de tels projets. Michel Losembe
les met en veilleuse et rejoint Citibank. Il y
apprend le métier de banquier pour lequel il
découvre une passion qui ne le quittera plus.
Après une première expérience à Kinshasa, il
part à Abidjan, toujours pour Citibank, exercer
des responsabilités régionales dans les métiers
de la trésorerie et des obligations à long terme
(fixed incomes), activités financières particulière-
ment importantes dans des économies exporta-
trices de pétrole et de matières premières.
Sept ans plus tard, Michel Losembe répond à
l’appel du pays et rejoint Citibank RDC.

17. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 1 5
2013 était une année de prise de connaissance
et d’audit de la BIAC ;
2014 est une année de restructuration et
de mise en place de nouveaux outils de gestion ;
2015 sera l’année des résultats et du lancement
d’une dynamique de croissance pérenne.
Il y prendra en charge la direction générale,
dans un pays qui retrouve progressivement le
goût d’entreprendre.
En 2012, il est approché par l’actionnaire de la
BIAC. En janvier 2013, il relève le défi qui lui
est proposé et prend en main les destinées de
la banque.
Le défi est double : professionnel d’abord, per-
sonnel ensuite.
• Professionnellement, la mission est très
claire : adapter le profil d’une banque qui a
grandi très vite en peu de temps pour en faire
un outil performant en termes d’approche
des marchés et d’organisation des métiers,
de maîtrise des risques et de conformité, de
solvabilité et de rentabilité.
• Personnellement, c’est un chapitre de vie tota-
lement neuf dont Michel Losembe entame
l’écriture. Le banquier « Corporate » formé
à l’école de Citibank devient également – et
peut-être avant tout – un banquier « Retail », à
la tête d’une banque universelle qui a vocation
de faciliter la recomposition du tissu écono-
mique de base constitué par les particuliers
et les PME.
Michel Losembe représente la BIAC à la prési-
dence de l’Association congolaise des banques
(ACB) et à la vice-présidence chargée des
finances de la Fédération des entreprises du
Congo (FEC).
LES CONSIDÉRATIONS
DU NOUVEAU DG
1. Pour une croissance redirigée
« La BIAC, tout comme le secteur bancaire en
général, a connu une croissance exceptionnelle
au cours de ces dix dernières années, qu’il
s’agisse de l’expansion du réseau d’agences,
de la croissance des dépôts, du financement
de l’économie, du produit net bancaire, et,
bien entendu du nombre de clients qui, toutes
banques confondues, est passé de 50 000 en
2002 à près de 4 millions en 2013. Cette pro-
gression importante reste toutefois marginale
au regard des 70 millions d’habitants de la RDC.
Le potentiel de progression reste donc théori-
quement important pour le secteur bancaire.
Un bémol toutefois : les populations étant
encore pauvres dans leur majorité et le secteur
informel très puissant, le développement ban-
caire entre aujourd’hui dans les extrêmes de la
courbe de Gauss.
Les banques ne
peuvent plus se contenter
de croître en surfant
sur la vague
du développement.

18. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T1 6
En parallèle, nous avons dû assainir quelque
peu le portefeuille crédit, d’où l’augmentation
des provisions et amortissements en 2013. Ceci
n’a rien d’anormal lorsque l’on entend accompa-
gner des clients dans un marché qui est un des
plus difficiles au monde… Nous assumons ce
type de risque. Nous renforçons toutefois nos
critères de sélection et d’octroi de crédits dans
le but de préserver l’épargne de nos clients. »
2. La productivité en marche
« La banque reste rentable en dépit d’un résul-
tat net légèrement négatif en 2012 et 2013.
Ce devrait encore être le cas en 2014 dans le
cadre de la poursuite de la restructuration et du
redéploiement organisationnel et commercial.
Il n’empêche que le produit net bancaire et
le résultat brut d’exploitation sont tous deux
en forte croissance. Le produit net bancaire a
augmenté de 65% en 2 ans, et le résultat brut
d’exploitation s’est vu multiplié par 3,7.
Résultat brut
d’exploitation :
x 3,7 en deux ans
Un des grands chantiers porte désormais sur la
productivité. Des investissements significatifs
sont en cours afin, entre autres, d’optimiser
le traitement des opérations et de pouvoir
continuer à développer notre portefeuille de
clients dans des conditions d’efficience et de
rentabilité.
La formation du personnel dans tous les
métiers de la banque est également à l’ordre
du jour. »
3. Recentrage sur les cœurs
de métiers bancaires
« La BIAC a réussi à imposer rapidement sa
marque dans le paysage économique congolais
grâce, en partie, à une démarche souple et intel-
ligente d’ouvertures d’agences BIAC dédiées
Western Union.
Les banques ne peuvent donc plus se contenter
de croître en surfant sur la vague du dévelop-
pement. Il va falloir chercher des niches de
croissance, des métiers spécifiques, voire de
nouveaux métiers, pour continuer à croître de
manière structurée. C’est la démarche que nous
sommes en train d’entreprendre.
Il faut reconnaître que, par la volonté de son
actionnaire et de son management, la BIAC
a réussi à s’imposer dans le paysage bancaire
congolais.
« BIAC » synonyme
de banque
En 2013, les dépôts de la banque s’élèvent à
plus de 430 millions de dollars, plaçant la
banque dans le top 4 des banques congolaises.
Près de 60% de ces dépôts proviennent de la
clientèle des particuliers, ce qui positionne
la BIAC comme la première banque Retail en
RDC. En d’autres termes, notre banque inspire
confiance à la population pour laquelle BIAC est
synonyme de banque.
Mais dans le même temps, nous avons voulu
réduire quelque peu la voilure sur le finance-
ment de l’économie. D’où la légère diminution
du portefeuille des crédits. La BIAC a voulu
soutenir la croissance de l’économie en faisant
du crédit un produit d’appel. Désormais, nous
allons ajuster notre portefeuille crédit sur des
pôles de croissance importants avec un effet
automatique de cross selling sur toute la gamme
des produits et services bancaires. En d’autres
termes, nous voulons un meilleur effet de levier
de l’utilisation de notre portefeuille.
Notre approche restera donc relativement
conservatrice pour préserver une importante
capacité de liquidité qui nous permettra, le cas
échéant, de faire face à d’éventuelles difficul-
tés conjoncturelles, mais surtout d’avoir une
capacité d’accélération sur des opportunités de
marché qui se présenteraient ou en vue d’acqui-
sition de nouveaux segments de marché.

19. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 1 7
La banque répondait ainsi à un besoin réel
des populations éloignées des grands centres
urbains ou n’ayant pas accès aux services
bancaires. Preuve de la valeur ajoutée de cette
démarche de proximité : la BIAC détient plus de
70% du marché des transferts d’argent Western
Union en RDC avec un réseau de 150 agences.
Elle est le 5e
plus important partenaire africain
de Western Union.
Mais ce métier, avec ses spécificités techniques
et son marketing propre, fait-il encore partie du
core business de la BIAC ?
Notre réponse est désormais négative et le
moment est opportun pour donner un nouvel
élan aux deux activités en organisant leur sépa-
ration pour leur permettre de se concentrer
chacune sur leurs métiers de base : banque et
finance pour l’une, messagerie financière pour
l’autre, tout en maintenant la complémentarité
commerciale des deux offres.
La BIAC repositionne
son activité
Western Union.
Le processus est en cours ; il permettra à la
BIAC de concentrer désormais ses énergies
exclusivement sur les métiers de la banque et
de la finance pour renforcer la qualité du ser-
vice offert à ses clients, tant entreprises que
particuliers, et ainsi accélérer son rythme de
pénétration du marché bancaire congolais. »
4. Vers une nouvelle
dynamique commerciale
« Dans le contexte actuel de l’émergence éco-
nomique de la RDC, de la dimension du réseau
bancaire BIAC dans le pays et de la croissance
rapide du nombre de clients, une décentrali-
sation progressive de responsabilités managé-
riales s’impose afin de coller au plus près des
réalités et des besoins de la clientèle. Quatre
régions sont clairement identifiées : Kinshasa,
Katanga, Est et Bas-Congo.

20. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T1 8
Fait marquant de 2014 : la décision de donner
une autonomie clairement affichée à la région
de Kinshasa dont le management sera physi-
quement distinct des activités propres au siège
social et administratif de la banque.
En parallèle, la segmentation de la clientèle est
en voie d’affinement afin de répondre avec une
efficience renforcée aux besoins rencontrés sur
les différents marchés : secteur public, grandes
entreprises, PME, particuliers salariés, grand
public et clientèle VIP. Cette organisation pilo-
tée à partir du siège de la banque sera activée
sur le terrain par des équipes commerciales
spécifiques relevant des directeurs régionaux.
Une démarche
commerciale de proximité,
proactive et réactive
Nous mettons ainsi en place une démarche com-
merciale de proximité, proactive et réactive. »
5. Quel rôle pour la BIAC
de 2014 et demain ?
« Le secteur bancaire en RDC reste relativement
modeste, avec à peu près 4 milliards de dollars
de total de bilan. C’est peu compte tenu de la
taille du marché et de ses besoins à moyen
et long terme. Mais c’est également peu par
banque sachant que 18 banques se partagent
ce marché encore trop étroit. La BIAC y détient
globalement une part moyenne de 13%, davan-
tage si l’on analyse le seul marché Retail.
Une banque universelle
pour lutter contre
l’exclusion financière
Dans ce contexte, la BIAC, forte d’un des plus
importants réseaux d’agences bancaires –
en tous cas le réseau bancaire urbain le plus
dense – entend jouer pleinement son rôle de
banque universelle.
Nous entendons lutter contre l’exclusion finan-
cière, connecter le plus grand nombre d’indivi-
dus et d’entreprises au secteur financier et les
interconnecter entre eux pour leur permettre
de s’épanouir. Et contribuer ainsi à la croissance
économique.
C’est notre rôle premier et ce sera notre force
de différenciation.
Nous le ferons avec professionnalisme,
méthode et rigueur pour passer rapidement à
la vitesse supérieure. A cet effet, nous avons
engagé en 2013 et 2014 des professionnels
expérimentés de la banque et de la finance,
des spécialistes dans leurs domaines respectifs,
afin de mener rapidement à terme les grands
chantiers de notre redéploiement.
Ce faisant, nous transformons en actions le
slogan qui illustre notre marque depuis 10 ans.
“ La force d’entreprendre ” est représentative
de nos valeurs d’entreprise basées sur l’esprit
d’équipe, l’honnêteté, le travail et l’éthique.
Nous voulons déployer une équipe gagnante
au service de travailleurs et entrepreneurs
gagnants. »

21. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 1 9
En marge de ce document :
LE REGARD DE MICHEL LOSE M BE SUR
L’AVE N I R DU S ECTEUR
BANCAI R E C ON GOLAIS
L
e marché ne croît pas aussi vite que le secteur bancaire.
L’économie formelle compte à peine plus de 1500 entre-
prises recensées par la FEC. Et le marché du particulier
ne continuera de croître de manière significative que si les
entreprises se développent…
Plusieurs banques récemment installées ne sont pas encore en
phase de rentabilité satisfaisante. Il va s’en suivre une concur-
rence acharnée pour conquérir des parts de marché et donc la
croissance sera latérale. Seule le professionnalisme et la qualité
feront la différence. Il faudra gagner cette course !
Le capital additionné de chacune des banques tend à peine vers
le demi-milliard de dollars… C’est peu même pour un pays dont
le marché est aussi étroit. Cela signifie que les banques locales
sont absentes des grands projets d’investissements et ce n’est
pas demain qu’un ajustement permettra de voir émerger un
acteur prépondérant.
Conséquence : les banques locales, pour continuer à exister,
vont devoir mutualiser leurs efforts, se syndiquer dans le cadre
de gros projets de financement. Autre cas de figure possible,
comme ce fut le cas au Nigeria : l’imposition faite par la banque
centrale d’un capital minimum beaucoup plus élevé qu’actuel-
lement. Ce qui impliquerait une consolidation du secteur ou
le déploiement d’acteurs internationaux de tailles suffisantes
pour accompagner les gros projets de financement.
Ce n’est toutefois pas pour demain… Ce délai donne le temps
aux banques de se positionner clairement dans le marché
actuel pour atteindre rapidement une taille critique avant que
ce genre d’événement ne vienne bousculer le marché.

23. H U I T G RA N D S
C H A N T I E R S
A U S E R V I C E
D U C L I E N T
4

24. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T2 2
Le management de la BIAC est renforcé
par l’engagement de nouveaux directeurs
expérimentés dans leurs domaines
respectifs. L’ambition de la nouvelle
équipe managériale est clairement
affichée : transformer la BIAC en une
entreprise performante dans tous les axes
de sa gestion, en une banque de qualité
au service d’une clientèle de plus en plus
large, en un outil financier pérenne au
profit du développement de l’économie.
Un esprit de renouveau secoue
positivement la BIAC dans ses fondements.
Voici présentés huit des grands
chantiers qui vont profondément
transformer la culture d’entreprise
de la banque et, en parallèle, les
dirigeants en charge de ces mutations.

25. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 2 3
Le développement de l’économie congolaise
au cours de ces 5 dernières années a favorisé
le développement du secteur bancaire. Dans
ce marché en pleine évolution et mutation, et
pour répondre aux besoins précis et différen-
ciés de chaque segment de la clientèle, la BIAC
opère une transformation progressive de son
organisation commerciale dont les premiers
effets significatifs se font dès à présent sentir
au meilleur profit du client.
La direction commerciale jusqu’à présent cen-
tralisée à Kinshasa est scindée en trois direc-
tions stratégiques :
• le Corporate Banking comprenant un
segment Grandes entreprises et un segment
PME-TPE-Professionnels appelé à fortement
se développer ;
• le marché Secteur public qui évolue
désormais séparément du Corporate Banking ;
• le Retail Banking pour répondre avec
une offre adaptée aux besoins des particuliers
salariés, du grand public en général, mais éga-
lement de la clientèle VIP.
Ces directions sont appelées à donner les
principales impulsions stratégiques sur leurs
marchés respectifs et à développer les produits
nécessaires aux besoins bien identifiés de
chacune de ces clientèles. Elles interviennent
également en support sur le terrain, en appui
technico-commercial ou logistique.
L’action commerciale sur le terrain relève désor-
mais des directions régionales qui disposent
d’équipes commerciales spécifiquement dédiées
à chacun de ces marchés.
Directions centrales et directions régionales
travaillent bien entendu en symbiose et com-
plémentarité selon le schéma d’une organisa-
tion matricielle.
Directions centrales
et régionales travaillent
en symbiose et
complémentarité.
ÍÍCorporate Banking
La direction Corporate Banking est animée par
Albert Ndele qui reprend les activités d’Anne
Mbuguje. Cette dernière concentre désormais
ses compétences sur le marché Secteur public.
La BIAC est présente dans tous les secteurs de
l’activité économique du pays en accompagne-
ment des grandes entreprises et organisations
diverses, des PME-TPE et des Professionnels.
La banque entend renforcer son savoir-faire
au service de ces segments de clientèles très
complémentaires.
Albert Ndele rejoint la BIAC, fort d’une
vingtaine d’années d’expérience profes-
sionnelle, entre autres au sein du monde
bancaire.
Diplômé de The American University of
Washington (USA) en business administra-
tion, finances et économie ainsi que d’un
diplôme d’expertise sur la Communauté
européenne, il rejoint tout d’abord la
Gécamines et fait ensuite un bref passage
par l’entreprise familiale.
De 1997 à 2000, il travaille pour la Banque
de Commerce et de Développement en
RDC au titre de gestionnaire de portefeuille
pour le secteur public et international. De
2000 à 2002, il intervient comme respon-
sable adjoint de la Communication pour
la MONUC. Il rejoint ensuite le groupe
Standard Bank au titre de directeur com-
mercial en charge des portefeuilles Secteur
public, international et des télécommuni-
cations. En 2005, après avoir contribué à
faire remporter l’appel d’offre des Nations
Unies (PNUD), il est en charge de la cou-
verture opérationnelle, risque, logistique
et financière à travers le pays. En 2010, il
entre à BGFIBank RDC au titre de directeur
commercial et marketing et, en 2011, il
est appelé comme directeur commercial de
United Bank for Africa (UBA) où il gère entre
autres la bancarisation de 45 000 agents et
fonctionnaires de l’Etat.
Il met désormais son expertise au service de
la BIAC, des grandes entreprises et des PME
en particulier.
1. ORGANISATION COMMERCIALE

26. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T2 4
ÍÍSecteur public
La direction du marché Secteur public est
animée par Anne Mbuguje. Cette direction
est désormais détachée du marché Corporate
Banking étant donné l’attention particulière
qu’y porte la BIAC, et la nécessité de répondre
aux besoins financiers de ce segment spécifique
avec une expérience avérée, des compétences et
un savoir-faire pointus.
La direction du marché
Secteur public est
désormais détachée
du marché Corporate
Banking.
Anne Mbuguje travaille à la BIAC
depuis 2005.
Elle passe la première partie de sa jeunesse
au Congo, étudie ensuite le droit à l’Univer-
sité libre de Bruxelles, diplôme qu’elle parfait
par un MBA à Londres. Séduite par Londres,
elle est engagée par le groupe Al-Fayed pro-
priétaire des grands magasins Harrods. Elle
poursuit ensuite sa carrière de juriste au
Maroc pour le compte de MS.
En 2005 elle rentre au Congo dans le cadre
du rachat de la Banque Congolaise. Elle
en deviendra directeur commercial… mais
trois mois plus tard choisit de rejoindre la
BIAC qui venait de créer le département
Corporate. Elle y évolue comme respon-
sable Corporate puis comme directeur
commercial.
Elle connaît donc la banque depuis 9 ans ;
elle l’accompagne aujourd’hui dans son repo-
sitionnement commercial.

27. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 2 5
ÍÍRetail Banking
La direction Retail Banking est animée par
Chirin Dittoo. Sa mission consiste à position-
ner clairement la BIAC comme « banque uni-
verselle à tendance Retail ». La BIAC accueille
plus de 350 000 clients particuliers (situation à
fin 2013) dont l’épargne représente près de 60%
des dépôts de la banque.
Le travail stratégique entamé fin 2013 vise
à optimiser et renforcer l’offre de produits et
services aux cibles de clientèle bien identifiées
au sein du segment Retail : les salariés des
entreprises des secteurs privé et public d’une
part, le grand public en général d’autre part. Le
segment des particuliers VIP – personnalités
influentes ou disposant d’un certain niveau de
revenus et de fortune – est actuellement géré au
sein de la direction Retail Banking. La clientèle
des professionnels, TPE et PME est rattachée
au département Corporate et fera l’objet d’un
renforcement sur les plans de l’organisation et
des compétences.
Chirin Dittoo est officiellement en
charge de la direction Retail Banking depuis
mars 2014.
De nationalité malgache, elle effectue ses
études à Madagascar et en France (Poitiers)
où elle acquiert une maîtrise en stratégie
marketing et commerciale. Elle est égale-
ment diplômée en administration d’entre-
prise. Elle entame sa carrière à Madagascar
dans les secteurs de la plaisance puis de
l’immobilier au titre de business developer.
Elle rejoint ensuite la filiale malgache de
la Société Générale où elle est en charge de
l’organisation du marché des professionnels
et des PME dans le cadre d’un vaste projet
soutenu par l’AFD.
En2013,ellechoisitd’accompagnersonmari
fiscaliste affecté en RDC. Ses connaissances
et son expérience bancaires intéressent la
BIAC pour laquelle elle entame une mission
de consultance stratégique qui aboutira six
mois plus tard à son engagement au titre de
directeur Retail.
Son ambition dans les 18 mois qui viennent :
finaliser la mise en place d’une organisation
efficace capable de répondre aux nouveaux
besoins des particuliers dans le marché
émergent de la RDC, avec une offre de ser-
vices innovante et une gestion commerciale
décentralisée au cœur du réseau, pour une
proximité renforcée avec le Client.
La BIAC se positionne
comme « banque
universelle à
tendance Retail ».

28. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T2 6
Fait relevant des récentes décisions stratégiques :
L A CR ÉATION DE LA DIRECTION
R ÉGIONAL E DE KINSHASA
Le développement de la banque, l’accroissement rapide de la clientèle,
le besoin de plus en plus pressant de proximité exprimé par les clients
tant Corporate que Retail, et la nécessité d’une réactivité forte et immédiate
vis-à-vis de leurs attentes, ont amené la direction générale de la BIAC à
séparer nettement et physiquement les fonctions relevant uniquement
du siège administratif de celles liées aux activités commerciales bancaires
proprement dites.
Cette nouvelle organisation a conduit, mi-2014, à la création de la direc-
tion régionale de Kinshasa, au même titre qu’existent déjà les directions
régionales du Katanga, de l’Est et du Bas-Congo.
Cette décision était d’autant plus importante que la ville de Kinshasa
compte 39 agences bancaires BIAC – le réseau bancaire le plus dense de la
capitale – et que ce réseau alimente actuellement le produit net bancaire
de la banque à hauteur de quelque 70%. Le potentiel de développement
reste encore important.
La réorganisation du réseau bancaire de Kinshasa se met progressivement
en place depuis juin 2014. Trois agences de type A offriront à tous les
segments de la clientèle la gamme complète des services de la BIAC :
• l’agence Centrale, voisine du siège administratif, sur le boulevard du 30
Juin, et qui abritera également les services de la direction régionale,
• l’agence Forescom, avenue de la Douane (commune de la Gombe)
• l’agence de Limete, place Commerciale.
Ces agences disposeront progressivement d’équipes commerciales spéci-
fiquement dédiées aux trois principaux segments de clientèle : grandes
entreprises, PME-TPE-professionnels et particuliers. Les clients pourront
y faire enregistrer tous types d’opérations.
Autour de ces trois pôles centraux, graviteront des agences de types B et C,
offrant une gamme de services adaptés aux besoins des clientèles locales.
Les objectifs à moyen terme sont clairs : renforcer la qualité de service et
l’image de marque déjà forte de la BIAC, déployer une offre commerciale
selon des standards professionnels de haut niveau, conforter le leadership
de la BIAC sur le secteur bancaire kinois… En d’autres termes : satisfaire le
Client au mieux de ses intérêts.

29. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 2 7
U NE NOUVEL L E ÉTAPE
D U D ÉVELOPPEMENT AU KATANGA
Au cours des trois dernières années, la BIAC a connu un fort déve-
loppement au Katanga.
Banque de proximité forte, solide et fiable, au service de tous les opérateurs
économiques et des populations, la BIAC renforce son réseau et déploie
désormais 11 agences bancaires auxquelles s’ajoutent 16 agences dédiées
Western Union.
• Fait marquant de 2013 :
L’ouverture de deux agences spécifiquement dédiées à deux sites miniers
à Kipushi et Kamoa.
• Faits marquants de 2014 :
- L’inauguration du nouveau bâtiment du bureau régional de Lubumbashi.
Ce bâtiment destiné à héberger jusqu’à cent membres du personnel,
bénéficie d’une forte capacité d’accueil de la clientèle avec, entre autres,
un parking sur site pour une soixantaine de véhicule. La BIAC est la
seule banque de la place à offrir une telle capacité d’accueil pour le plus
grand confort des clients.
- La mise en exploitation de la première banque mobile au Katanga qui
permet d’enregistrer des ouvertures de comptes et d’offrir des services de
caisse dans des endroits reculés et parfois difficiles d’accès de la région.
Les perspectives de développement restent impressionnantes dans une
province dont le rythme de croissance économique annuel peut être évalué
à quelque 25%. La production de cuivre a, pour la première fois de l’his-
toire, atteint plus de 950 000 tonnes en 2013. Les industries minières
entraînent dans leur sillage des PME sous-traitantes et fournisseurs de
biens et services de plus en plus nombreuses que la BIAC peut efficacement
accompagner grâce à son réseau et son professionnalisme de terrain.

30. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T2 8
2 . DÉV ELOPPEMENT, ORGANISATION
ET SYST ÈME D’INFORMATION
Point fort de cette véritable mutation organi-
sationnelle : la transversalité pour rayonner
sur l’ensemble de la banque à partir du point
d’entrée qu’est la migration informatique.
Le schéma de cette transversalité est simple.
DIRECTION DES MOYENS
DIRECTION
DÉVELOPPEMENT
ORGANISATION
DÉVELOPPEMENT
MARKETING
MAÎTRISE
D’OUVRAGE
CONDUITE DU
CHANGEMENT ET
FORMATION
ORGANISATION
DIRECTION
DES SYSTÈMES
D’INFORMATION
EXPLOITATION
INFORMATIQUE
RÉSEAU /
TÉLÉCOMS
MAÎTRISE
D’ŒUVRE
SUPPORT
Fabrice Alfonsi est sous-directeur
Développement Organisation de la BIAC
depuis décembre 2013.
De nationalité française, diplômé en admi-
nistration et gestion d’entreprise, il démarre
sa carrière en France, dans le secteur ban-
caire où, pendant trois ans, il sera chargé
de clientèle : particuliers, professionnels,
entreprises. Il rejoint ensuite l’éditeur de
progiciels bancaires Delta Informatique
(membre du groupe Sopra).
Successivement consultant fonctionnel,
chef de projet puis directeur de projet,
Fabrice Alfonsi a effectué des missions dans
18 pays africains dont la RDC, dans des pays
de l’Est européen, en Russie et en Polynésie.
Travaillant exclusivement pour le secteur
bancaire, il acquiert une large expertise en
matière d’informatique bancaire, de pro-
duits et services, d’organisation, d’approche
clients, de conduite du changement.
Aujourd’hui, il pilote entre autres l’énorme
chantier de la migration informatique de la
BIAC qui doit aboutir, avant la fin de 2014,
à doter la banque d’un outil de pointe parmi
les plus performants.

31. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 2 9
La mise en pratique de ce nouvel organi-
gramme offre l’avantage de concentrer au sein
d’une même direction des activités auparavant
éparpillées, de fédérer les compétences dans
un même objectif d’efficience, de renforcer la
réactivité et, partant, la productivité.
Un seul leitmotiv guide le travail des équipes en
charge de ces changements et de ces projets : la
satisfaction du Client.
Quelques faits marquants sont dès à présent
à relever.
• La mise en place d’un service-level
agreement (SLA) interne
Cette « convention de services » définit la
qualité de service requise entre les différents
intervenants dans la chaîne de production au
profit du client final.
• La migration informatique
vers Delta V10.1
La fin de cet énorme chantier entamé en
janvier 2014 est prévue dans le courant du
4e
trimestre de cette année. Ce travail est
accompagné d’un important volet formation :
formation technique d’une part, conduite du
changement d’autre part.
A noter que le nouveau Système d’information
permettra d’intégrer facilement de nouveaux
produits et services, entre autres en matière
de bancassurance amenée à se développer
dans le contexte de la libéralisation annoncée
du marché de l’assurance en RDC.
• La refonte des procédures
En parallèle au gros chantier informatique en
cours, la BIAC travaille en collaboration avec
Ernst Young à la réécriture de l’ensemble
de ses procédures pour s’aligner, en termes de
best practices, sur ce qui se fait de mieux dans
le secteur bancaire.
• La signature, le 27 mai 2014,
d’un partenariat stratégique
avec MasterCard
Titulaire d’une licence MasterCard depuis
quelques années, la BIAC bénéficie désormais
en exclusivité pour la RDC d’un accompa-
gnement avec une préférence de marque. La
banque dispose ainsi de supports marketing
et logistiques de la part de MasterCard pour
faire entrer la RDC dans le mass market au
niveau monétique. La BIAC aura également
l’avantage de pouvoir distribuer la World
MasterCard.
• Le lancement de cartes
MasterCard prépayées
La BIAC a signé un contrat avec GTP, leader
mondial en matière de cartes bancaires pré-
payées. Tout individu, client ou non, pourra
désormais acquérir une carte MasterCard pré-
payée auprès de la BIAC, effectuer ses achats
et recharger la carte partout dans le monde.
• La poursuite de l’expansion
du réseau des distributeurs
automatiques de billets et des
terminaux de paiement électronique
La BIAC dispose d’un parc de 61 distributeurs
automatiques de billets répartis dans tout
le pays. Ce parc sera porté à 76 unités d’ici
fin 2014 et ce développement se poursuivra
progressivement en fonction des besoins ren-
contrés. En parallèle, la banque a placé auprès
des commerçants près de 400 terminaux de
paiement électronique.
Les cartes de banque émises par la BIAC sont
des cartes à puce qui, en matière de sécurité,
répondent à la norme EMV, le standard inter-
national de sécurité des cartes de paiement.
Un seul leitmotiv :
la satisfaction
du Client.

32. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T3 0
Lamine Kone est directeur des Opéra-
tions de la BIAC depuis février 2014.
De nationalité ivoirienne, maître en sciences
comptables et financières de l’université
d’Abidjan, il entame sa carrière en 1993 au
Bureau national d’études techniques et de
développement qui gère les projets de l’Etat
ivoirien. Il y assume les fonctions de chef
comptable et contrôleur de gestion.
En 1997, il rejoint Ecobank au siège de
Lomé au titre de directeur adjoint chargé
des finances. Il occupera ensuite différentes
fonctions au Sénégal, au Cameroun et au
Niger. De retour au siège du groupe, il par-
ticipe à la création d’une plateforme tech-
nologique chargée de centraliser la gestion
des opérations pour l’ensemble des filiales
bancaires.
Fin 2008, il intègre le groupe bancaire nigé-
rian Diamond Bank qui avait entrepris de
s’installer dans plusieurs pays de l’UEMOA.
Il accompagne le développement du groupe
à Abidjan, Dakar, Lomé et Cotonou pour
y implémenter un Système d’information
unique avec des procédures et modes opé-
ratoires uniformisés.
En 2013 Lamine Kone s’installe comme
consultant et c’est dans ce nouveau contexte
professionnel qu’il entre en contact avec la
BIAC. Il y passe un mois pour analyser tous
les processus de traitement des opérations.
Une fois les recommandations établies, il
est invité à rejoindre la banque au titre de
directeur des Opérations.
Mission : que les opérations confiées à la
banque par les clients soient exécutées selon
un niveau de qualité comparable aux standards
internationaux, en conformité avec les lois et
règlementations du Congo.
Les objectifs que se fixe la direction des
Opérations sont déclinés selon plusieurs axes.
DIRECTION
DES OPÉRATIONS
OPÉRATIONS
SERVICE
CLIENTÈLE
SERVICES
GÉNÉRAUX
MOYENS DE
PAIEMENT
ADMINISTRATION
DES COMPTES
QUALITÉ
3. OPÉRAT IONS

33. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 3 1
• Rationnaliser et
uniformiser les traitements
sur l’ensemble du pays
La mise en place d’une structure fonctionnelle
par métier permettra d’harmoniser les pra-
tiques à travers l’ensemble du réseau. Un orga-
nigramme hiérarchique par région assurera la
mise en place, le suivi et la bonne gestion du
projet. Avantages : uniformiser et accélérer le
traitement des opérations, et en réduire les
coûts grâce à une exploitation intelligente des
technologies de l’information.
Le tout dans le plus strict respect des normes
de conformité en vigueur en RDC et à
l’international.
• Renforcer l’image
de marque de la BIAC
La BIAC s’engage sur la mise en place des stan-
dards de qualité dans le cadre de la rédaction
des nouvelles procédures de traitement des
opérations. Ces standards de qualité seront
communiqués aux clients et, sur base d’en-
quêtes de satisfaction, les procédures pour-
ront, si nécessaire, être adaptées.
C’est la raison pour laquelle le service Qualité
est incorporé à la direction des Opérations.
Le service Qualité doit dépasser le stade du
simple audit de qualité pour désormais pou-
voir mettre en place les recommandations
issues des analyses faites par les organes de
contrôle, et en assurer le suivi.
Sur base d’enquêtes
de satisfaction,
les procédures pourront,
si nécessaire,
être adaptées.
• Mettre en place
un service Clientèle
Les commerciaux de la banque passent en
moyenne 80% de leur temps dans l’exercice de
tâches opérationnelles, en agence. Or la fonc-
tion commerciale implique un maximum de
disponibilité pour la démarche de nouveaux
prospects, pour le suivi de la clientèle exis-
tante et la mise en place des dossiers crédits,
pour la promotion des produits et des services
de la BIAC et, ce faisant, pour l’augmentation
des revenus de la banque. Les tâches adminis-
tratives seront désormais confiées au service
Clientèle qui disposera d’un interlocuteur
dans chacune des agences.
• Optimiser les outils
de banque en ligne
Tout en servant une importante clientèle
d’entreprises, la BIAC a résolument pris le
profil d’une banque de détail au service d’une
clientèle de masse. Cette démarche implique
le développement et l’optimisation des outils
de banque en ligne qui devront être adaptés
au profil de chacun des segments de la clien-
tèle tout en veillant à la qualité et à la sécurité
des opérations.
Objectifs : se rapprocher des clients, désen-
gorger les guichets et, ce faisant, optimiser la
fonction et le rôle de conseil en agence.
Ces processus arriveront
progressivement à
échéance d’ici fin 2015.
Tous ces processus sont planifiés sur 18 mois,
en étroite collaboration et transversalité avec
les directions Développement Organisation
et Systèmes d’information.
Ils arriveront donc progressivement à échéance
d’ici fin 2015, à la plus grande satisfaction
de l’ensemble de la clientèle, tous segments
confondus.

34. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T3 2
Jean-Sébastien Masiala Theko est
directeur des Ressources Humaines depuis
mai 2014.
De nationalité congolaise, licencié de la
faculté de Droit de l’université de Kinshasa
en 2003, il est engagé comme conseiller juri-
dique à Citibank Kinshasa. En 2005, il y suc-
cède au directeur des Ressources Humaines
après un bref passage au siège d’Abidjan,
tout en conservant ses responsabilités de
conseiller juridique. La banque employait
à cette époque 45 employés permanents et
quelque 70 temporaires.
Souhaitant évoluer dans une plus grande
structure, il rejoint Celtel RDC qui déve-
loppait alors fortement ses ressources
humaines. Il y évolue en 2007 comme
adjoint à la directrice RH, en charge pour ce
départementdesdirectionstechniqueréseau
et finance. En parallèle, il a l’opportunité de
participer au programme de formation RH
mis en place par Zain qui venait d’acquérir
le réseau Celtel Afrique : un programme
d’un an en alternance entre Kinshasa
(4 semaines) et Bahreïn (2 semaines). Il y
obtient une certification professionnelle en
RH qu’il complètera par une certification
professionnelle en développement du lea-
dership dans les organisations. En mai 2009
il est nommé directeur RH de Zain RDC qui
deviendra ensuite Airtel.
En mai 2013, préférant ne pas répondre
aux propositions internationales qui lui
sont faites au sein du groupe Airtel pour se
concentrer sur la RDC, il choisit de participer
au développement du cabinet d’avocats qu’il
avait lancé en 2008. C’est dans ce contexte
qu’il entre en contact avec la BIAC.
Le projet BIAC, managé par son ancien
patron à Citibank, séduit Jean-Sébastien
Masiala. Il rejoint la banque pour diriger
le projet de redéploiement des ressources
humaines.
Quels sont les chantiers de la BIAC en termes
de ressources humaines et de déploiement des
talents ? Comment la BIAC va-t-elle relever les
défis de la banque du futur en RDC ?
• Optimiser le potentiel
humain existant
Globalement, le personnel de la BIAC dispose
des compétences utiles au fonctionnement
actuel de la banque, les équipes ont une
bonne connaissance du terrain… Le potentiel
humain est donc présent pour permettre à la
banque de se redéployer, pour autant que les
énergies nécessaires soient canalisées sur le
développement des talents.
Le potentiel humain
est présent pour
permettre à la banque
de se redéployer.
4 . R ESSOURCES HUMAINES

35. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 3 3
Le secteur bancaire congolais est devenu
hyperconcurrentiel dans un marché encore
trop étroit. Seule la qualité des compétences
humaines créera la différence en irrigant tous
les départements de la banque en talents
indispensables au succès de la démarche de
changement actuelle.
La formation permanente et continue devient
dès lors un chantier majeur pour élever le
potentiel au niveau des besoins réels, présents
et futurs.
• Faire vivre et évoluer
la culture d’entreprise
Deux axes majeurs orienteront les pro-
grammes de formation : le développement
des compétences bancaires, financières,
techniques et commerciales d’une part, le
renforcement des qualités humaines d’autre
part en mettant l’accent entre autres sur
l’esprit d’équipe et la communication, l’effi-
cacité et le sens de l’initiative, la flexibilité et
l’adaptabilité…
En cela, la culture d’entreprise de la BIAC évo-
luera vers un plus grand professionnalisme
et un sens aigu de l’entrepreneuriat et de la
qualité au profit du Client. Les membres du
personnel s’approprieront progressivement
cette nouvelle culture en devenant partie pre-
nante active de ce processus de changement.
Les directions régionales
disposeront d’une plus
grande autonomie.
• Responsabiliser
les directions régionales
Dans cette démarche en cours, les directions
régionales (aujourd’hui : Kinshasa, Katanga,
Est et Bas-Congo) disposeront progressi-
vement d’une plus grande autonomie. Des
responsable RH au sein de chacune de ces
directions seront les interlocuteurs de la direc-
tion centrale. Proches du terrain, ils auront
une meilleure connaissance du marché et une
perception précise des besoins locaux.
Le siège, qui conservera la main mise sur la
stratégie et les procédures RH de la banque,
leur apportera l’expertise nécessaire en termes
d’organisation, de recrutement, de développe-
ment, de formation et de relations sociales.
• Miser sur le futur (« Do or die! »)
Le vaste chantier RH s’inscrit dans une
perspective à 5 ans mais avec des objectifs
intermédiaires à court et moyen termes dont
l’atteinte permettra à la banque d’évoluer dès
2015 dans un contexte d’efficacité renforcée.
La mission est claire : transformer rapide-
ment les défis en atouts… L’échec n’est pas
une option.
La BIAC se dote des moyens utiles et néces-
saires pour attirer, conserver et développer les
talents qui créeront son succès. Les femmes
et les hommes qui auront concouru à ce
succès inscriront la BIAC dans le cercle ver-
tueux du développement qui fera que d’ici 2
à 3 ans, la banque pourra donner toutes les
réponses nécessaires face aux exigences de la
compétition.
1 400
1 200
1 000
800
600
400
2009 2010 2011 2012 2013
771
882
1098
1241
1372
NOMBRE D’EMPLOIS BANCAIRES
ET SOUS-TRAITÉS

36. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T3 4
Abdou Ganiyi Abdou est contrôleur
général, chef du département Contrôle géné-
ral, depuis début 2014.
De nationalité ivoirienne, diplômé de
l’Institut d’administration des entreprises
à Besançon (Franche-Comté, France), il
commence sa carrière au cabinet d’audit et
de conseil Deloitte à Paris. Pendant quatre
ans, il se voit confier des missions d’audit
de fonds d’investissements, de fonds de
private equity, d’OPCVM, des missions de
contrôle interne pour une banque ainsi que
des contrôles de la qualité. Il est appelé en
2006 par le cabinet PCI pour lequel il assume
la responsabilité du contrôle interne de la
banque Natexis Private Equity jusqu’en
2010. Il choisit alors de faire une pause de
trois mois en Angleterre où il sera sélec-
tionné pour rejoindre EY au Luxembourg.
En septembre 2012, il tente l’aventure
Deloitte RDC qui s’installe à Kinshasa.
Débauché trois mois plus tard par EY tou-
jours à Kinshasa, il choisit, fin 2013, de ne se
focaliser que sur un seul projet d’envergure.
Contacté alors par la BIAC, il prend en
charge le renouveau du contrôle interne de
la banque, devenu depuis lors « Contrôle
général ».
Son ambition : faire de la BIAC, d’ici fin 2015,
un modèle de gestion bancaire en RDC.
Ses premières missions : organiser le contrôle
de la banque pour le professionnaliser et rendre
efficients les contrôles selon les niveaux pres-
crits par les règles de la gestion bancaire, et
ce conformément à l’instruction N°17 de la
Banque Centrale du Congo relative aux règles
prudentielles en matière de contrôle interne et
de conformité.
En ce sens, le processus de contrôle interne de
la BIAC permettra de s’assurer que les opéra-
tions de la banque se déroulent en appliquant
les meilleures pratiques en termes de traite-
ment, de contrôle et de management.
La notion de
« meilleures pratiques »
(best practices) est
fondamentale.
Elle est au cœur de
toutes les démarches.
5. CONT RÔLE GÉNÉRAL

37. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 3 5
Le système de contrôle interne
de la BIAC s’exercera de manière
permanente et périodique.
Les contrôles permanents se ventilent en deux
niveaux :
• Niveau 1 – Les contrôles quotidiens sont
effectués par les agents opérationnels ou par
leur hiérarchie immédiate.
• Niveau 2 – Les membres du département
Contrôle général analysent de manière
récurrente les opérations et vérifient que les
procédures sont bien suivies. Ces contrôles
portent sur la conformité, le respect des lois,
règlements et règles professionnelles, la sécu-
rité et la validation des opérations bancaires
réalisées.
Les contrôles périodiques se ventilent en deux
niveaux également :
• Niveau 3 – Les membres de l’équipe d’Audit
par métier et/ou par région passent en revue
les processus et rédigent des rapports avec des
recommandations dans le cadre de missions
spécifiques.
• Niveau 4 – L’Inspection ou l’Audit géné-
ral, totalement indépendante des métiers,
fonctions ou régions, peut tout vérifier, y
compris les contrôles permanents. Cette fonc-
tion, interne ou externalisée, sera amenée à
constater d’éventuelles situations à risques
et à proposer des recommandations permet-
tant d’apporter des actions correctrices sur
les risques avérés.
Le contrôle périodique portera ainsi sur le
contrôle permanent et sur l’ensemble des dis-
positions de conformité et de contrôle interne.
D’autre part, dans son analyse actuelle des
risques, la direction du Contrôle général effec-
tue un approfondissement de la cartogra-
phie des risques afin d’évaluer correctement
l’efficience de la gestion des risques aux-
quels la banque est soumise dans sa gestion
quotidienne :
• les risques opérationnels,
• le risque de crédit qui porte sur la solvabilité
de l’entreprise,
• le risque de liquidité,
• le risque de taux d’intérêt,
• le risque de change,
• le risque légal ou de non-conformité.
Un nouvel organigramme confirme le renfor-
cement actuel de la structure de la direction
Contrôle général de la BIAC (contrôle de second
niveau).
C ON T RÔLEUR GÉNÉRAL
CONTRÔLE PERMANENT INSPECTION
KINSHASA KATANGA BAS-CONGO GRAND EST ÉQUATEUR BANDUNDU PARIS
Contrôle
sur pièces
comptables
Contrôle
monétique
Contrôle
comptable
et fiscal
Contrôle
régies
financières
Contrôle
opérations
autres
Contrôle
informatique
Équipe
d’inspection
1 responsable
de pôle
3 managers
6 superviseurs
1 responsable
de pôle
2 managers
3 superviseurs
1 manager
1 superviseur
1 responsable
de pôle
1 manager
1 superviseur
1 responsable
de pôle
2 managers
4 superviseurs
1 manager
1 superviseur
1 responsable
de pôle
2 managers
3 superviseurs
6 juniors
juniors et pré-juniors

38. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T3 6
Nkuba Byaterana Shadwelest direc-
teur financier de la BIAC depuis octobre
2013.
Diplômé de l’université de North Texas à
Denton, USA, il travaille comme analyste
financier à Texas Instrument tout en effec-
tuant ses études. Diplôme en poche, il est
engagé par Accenture au titre de senior
analyst.
L’appel du pays, où il a vécu jusqu’à ses 18
ans, le ramène à Kinshasa en 2006. Il y est
engagé par Citibank comme directeur finan-
cier. Tenté par la politique, il quitte Citibank
en 2011 mais rapidement ne se sent pas à
l’aise dans cet environnement qu’il découvre.
Il est engagé alors à Fibank en tant que direc-
teur financier et administratif.
Il choisit de démissionner un an plus tard
et rejoint, à la BIAC, son ancien patron de
Citibank.
La banque est désormais
incontournable dans
le paysage économique
congolais.
Son analyse sur la BIAC de 2014 peut être résu-
mée en six points.
1 Le total de bilan positionne la BIAC en
3e
position des banques congolaises à fin
2013, ce qui met la banque en position
de répondre de manière satisfaisante aux
besoins financiers de ses clients.
2 Avec un produit net bancaire de 64,7 millions
de dollars à fin 2013, en hausse de 65% en
deux ans, la BIAC monte d’un cran dans le
classement des banques congolaises et se
positionne désormais en deuxième place.
3 Avec 60% de ses dépôts constitués par
l’épargne des particuliers, la BIAC dispose
d’une base de dépôts stables qui traduisent
la confiance du grand public dans la banque ;
la croissance des dépôts est plus forte que
celle du marché.
4 Ces dépôts stables et l’assainissement en
cours du portefeuille crédit permettront à la
banque de se repositionner de manière forte
en termes d’offre de crédits aux entreprises
et aux particuliers, dans le cadre entre autres
de la réorganisation et de l’affinement de la
segmentation du marché Retail Banking.
5 Labanqueestdésormaisincontournabledans
le paysage économique congolais grâce à la
densité de son réseau d’agences urbaines des-
servies par un personnel motivé, capable de
répondre aux besoins actuels de la clientèle.
La banque attire une clientèle Retail de plus
en plus large ; le nombre de comptes s’est vu
multiplié par deux en deux ans pour atteindre
près de 400 000 comptes début 2014.
6 Reste à maîtriser les frais généraux et aug-
menter les revenus de la banque pour en
améliorer le coefficient d’exploitation.
Conclusion : la réorganisation fondamentale
que vit actuellement la BIAC positionnera la
banque dès 2015 comme une entreprise solide,
rentable et toujours plus attractive pour le
grand public.
6 . FIN AN CES

39. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 3 7
Stéphane Lukamba Emongo est
trésorier de la BIAC depuis mai 2014.
Congolais, ingénieur agronome diplômé de
l’université de Kinshasa, il fait ses premiers
pas à la BIAC dans le cadre d’une demande
de stage liée à un projet qu’il menait pour
l’institut national de recherche agrono-
mique. Avait-il frappé à la bonne porte ?
Toujours est-il qu’à l’issue d’entretiens, il
lui est proposé un emploi de caissier… C’est
la naissance d’une vocation ! D’abord à
Western Union pendant six mois, il devient
commercial démarcheur pour la banque pen-
dant les six mois suivants. En août 2007, il
rejoint l’équipe Corporate Banking. En 2008,
Stéphane Lukamba participe au développe-
ment du département PME et en mai 2010,
il intègre la trésorerie alors en constitution.
Novembre 2010 est un tournant dans la car-
rière de Stéphane Lukamba qui est engagé
comme trésorier adjoint à Ecobank RDC. Il y
poursuit son expérience en trésorerie.
Quatre ans plus tard, doté d’une expérience
renforcée à Ecobank, il choisit de revenir à
la BIAC où il occupe le poste de trésorier.
Depuis mai 2014, le nouveau trésorier met
en place l’organisation et les outils de gestion
qui manquaient à la BIAC pour traiter encore
plus efficacement les activités fondamentales
de la trésorerie : opérations d’achat et vente de
devises, opérations de marché monétaire ainsi
que la gestion du bilan.
Une plateforme de trading vient à cet effet
d’être installée en collaboration avec la
Commerzbank, important correspondant de
la BIAC. Cette plateforme permet l’achat de
devises sur les marchés émergents, européens
et américains pour couvrir les besoins locaux,
tout en s’assurant d’un bon suivi des cours afin
de pouvoir prendre les positions adéquates en
fonction des tendances.
La trésorerie pilote également la gestion de la
liquidité à court, moyen et long terme de la
banque dans le cadre des orientations fixées
par la direction générale.
Une plateforme
de trading vient d’être
installée en collaboration
avec la Commerzbank.
Sur le plan commercial, la trésorerie est appe-
lée à entrer davantage en relation avec la clien-
tèle des entreprises actives à l’import/export
pour leur proposer des produits de trésorerie
rentables et flexibles et répondre ainsi à leurs
besoins de plus en plus diversifiés. Une équipe
de « vente » sera mise en place prochaine-
ment, au siège d’abord, dans les directions
régionales ensuite.
Les priorités sont donc clairement définies :
• sur le plan commercial, répondre aux besoins
croissants des entreprises et intervenir en
support efficace au département Corporate
Banking ;
• en matière de risques, s’assurer de la maîtrise
des risques de change, du taux d’intérêt et de
la liquidité à court, moyen et long terme de
la banque ;
• sur le plan de la gestion quotidienne, mettre
en place un back-office efficace pour le bon
enregistrement des opérations et le suivi des
mesures de rentabilité ;
• sur le plan financier, devenir un centre de profit
significatif au cœur des activités de la banque.
7 . T R ÉSORERIE

40. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T3 8
Jonathan Johannesen a participé au
processus de restructuration et d’organisa-
tion qui a abouti au recentrage des activités
de la banque et de la messagerie financière
chacune sur son core business.
Il vit en RDC depuis 15 ans. A l’époque il
travaille pour des bureaux de change, puis
dirige l’activité de messagerie financière
Moneytrans avant de rejoindre le groupe
de télécommunications Millicom présent
en Afrique via la marque Tigo. Il y travaille
comme responsable des mobile financial
services. Il est à ce titre un précurseur de la
mobile money en RDC.
Aujourd’hui, à 40 ans, il entame une nouvelle
carrière dans un métier qu’il connaît bien.
Au fil des années, l’activité de messagerie finan-
cière Western Union a pris une ampleur signifi-
cative au cœur des services fournis par la BIAC.
Près de la moitié des 150 agences à l’enseigne
BIAC sont des agences exclusivement dédiées
Western Union.
Avec une telle force de vente, la BIAC gère à elle
seule une part de marché de 70% des activités
Western Union en RDC et fait partie du top 5
de Western Union sur l’ensemble du continent
africain.
Face à ce constat, il a été décidé de bien séparer
les activités bancaires et les activités Western
Union pour permettre à la banque de se concen-
trer exclusivement sur ses cœurs de métiers
bancaires.
Dans ce nouveau contexte organisationnel,
un fait marquant est à relever sur le plan de
l’offre commerciale Western Union : la re­
dynamisation du produit de transfert d’argent
à l’intérieur des frontières de la RDC, en dollars
mais également en francs congolais. Ces trans-
ferts peuvent porter sur des petits montants,
à partir de 1860 francs congolais, à un prix très
compétitif.
D’autres produits sont à l’étude et seront lancés
prochainement.
L’ambition est donc grande pour la nouvelle
organisation Western-Union désormais dirigée
par Jonathan Johannesen.
8 . BIAC - WESTERN UNION :
R ECEN T RAGE SUR LES CŒURS DE MÉTIERS

41. L ’ O R G A N I S AT I O N
D E L A G O U V E R N A N C E
5

42. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T4 0
La gouvernance de la BIAC est organisée
autour du conseil d’administration et
du comité de direction conformément
aux règles et lois qui régissent l’activité
bancaire en RDC.
Le comité de direction est assisté
par une dizaine de comités spécifiques
qui veillent au bon fonctionnement
de la banque dans ses différents
métiers et compétences.

43. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 4 1
COMPOSITION
DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION
Président
CHARLES SANLAVILLE
Membres
MICHEL LOSEMBE
Directeur Général
SOFIA
représentée par Elwyn BLATTNER
ALPHONSE NGANDU K. B.
Administrateur non exécutif
Président du comité d’audit
EDOUARD MAMBU
MA KHENZU
Administrateur non exécutif
Président du comité
de gouvernance et risques
ROBERT KIFUMBI L.
Administrateur non exécutif.
COMPOSITION
DU COMITÉ
DE DIRECTION
Président
MICHEL LOSEMBE
Directeur Général
Membres
FABRICE ALFONSI
Sous-directeur Développement,
Marketing et Organisation
IYANE DIA
Directeur des Risques
KEVIN FALESSE
Directeur Régional Katanga
ROMAIN KATENDE
Sous-directeur Juridique
LAMINE KONE
Directeur des Opérations
ANNE MBUGUJE
Directrice Commerciale Secteur public
ALBERT NDELE
Directeur Commercial Corporate
ALPHONSE RAMAZANI
Secrétaire Général

44. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T4 2

45. 6B I L A N E T
C O M P T E S D E
R É S U LTAT S

46. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T4 4
ACTIF Notes 2013 2012
TRÉSORERIE ET OPÉRATIONS INTERBANCAIRES
Caisse, Correspondants, Banque Centrale 3 164 520 554 310 130 813 096 493
Placement correspondants locaux 4 4 650 000 000 10 912
Placement correspondants étrangers 3 3 501 262 140 313 067 259
172 671 816 450 131 126 174 664
OPÉRATIONS AVEC LA CLIENTÈLE
Crédits à la clientèle 5 224 282 151 724 238 834 069 237
TIERS ET RÉGULARISATIONS
Autres actifs 6 30 391 286 440 11 609 865 485
Compte de régularisation 7 25 811 236 473 2 916 589 461
56 202 522 913 14 526 454 946
Total actifs circulants 453 156 491 087 384 486 698 847
IMMOBILISATIONS
Titres de placement 12 697 374 310 217
Immobilisations incorporelles et corporelles nettes 8 32 996 156 284 25 914 726 101
33 008 853 657 25 915 036 318
TOTAL ACTIF 486 165 344 745 410 401 735 165
PASSIF Notes 2013 2012
TRÉSORERIE ET OPÉRATIONS INTERBANCAIRES
Correspondants, Banque Centrale 9 2 964 680 612 4 200 252 815
2 964 680 612 4 200 252 815
OPÉRATIONS AVEC LA CLIENTÈLE
Dépôts et comptes courants à vue 10 382 187 722 355 320 639 753 393
Dépôts à terme 11 38 102 827 489 24 067 582 965
Autres comptes créditeurs 13 418 166 462 2 430 756 814
433 708 716 306 347 138 093 172
COMPTES DES TIERS ET RÉGULARISATION
Créditeurs divers 12 21 355 999 050 32 468 398 709
Montants à libérer sur titres et participations 1 087 332 1 087 332
Comptes régularisations du passif 13 1 604 414 864 1 428 173 037
22 961 501 246 33 897 659 078
CAPITAUX PERMANENTS
Capital souscrit 14 15 009 269 884 15 009 269 884
Plus value de réévaluation et provisions réglementées 7 800 327 848 7 569 187 429
Provisions générales 15 1 731 550 819 1 220 220 951
Provisions pour risques et pertes 835 813 985 -
Provision pour reconstitution du capital social 16 1 938 138 254 1 676 379 623
Réserves 207 083 002 207 083 002
Report à nouveau (516 410 790) -
Résultat de l’exercice (475 326 421) (516 410 790)
26 530 446 581 25 165 730 099
TOTAL PASSIF 486 165 344 745 410 401 735 165
B ILAN AUX 31 DÉCEMBRE 2013 ET 2012
(en francs congolais)

47. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 4 5
Notes 2013 2012
Produits sur opérations de Trésorerie et Interbancaires 17 2 812 998 243 2 391 412 101
Charges sur opérations de Trésorerie et Interbancaires 18 (526 480 450) (117 413 670)
Produits sur Opérations avec la Clientèle 19 41 280 724 572 29 460 133 490
Charges sur Opérations avec la Clientèle 20 (3 140 941 518) (2 028 274 290)
Autres produits bancaires 21 20 668 470 936 22 807 469 112
Charges sur opérations bancaires diverses 22 (903 033 198) (1 177 908 775)
PRODUIT NET BANCAIRE 60 191 738 586 51 335 417 968
Produits accessoires 4 260 540 326 269 559 809
Charges générales d’exploitation 23 (33 570 796 528) (32 891 489 526)
Charges de personnel 24 (12 536 667 347) (7 050 169 121)
Impôts et taxes (2 634 085 433) (1 358 310 517)
Charges d'exploitation bancaire 25 (1 825 767 073) (1 665 290 098)
Pertes exceptionnelles 26 (2 936 819 735) (898 770 910)
RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION 10 948 142 796 7 740 947 605
Dotations aux amortissements (3 410 801 182) (2 450 206 456)
RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔT 7 537 341 614 5 290 741 150
Dotations aux provisions 27 (8 536 025 749) (5 362 360 785)
Reprises aux provisions 3 149 114 542 1 763 124 097
RÉSULTAT AVANT IMPÔT 2 150 430 407 1 691 504 462
IMPÔT SUR LE RÉSULTAT (2 625 756 828) (2 207 915 252)
PERTE DE L’EXERCICE (475 326 421) (516 410 790)
ÉTAT DE VARIATION DES CAPITAUX
PROPRES DES EXERCICES 2013 ET 2012
(en francs congolais)
Solde au Mouvement 2013 Solde au
01/01/2013 Augmentation Diminution 31/12/2013
Capital social appelé versé 15 009 269 884 - - 15 009 269 884
Résultat de la période (516 410 790) (475 326 421) (516 410 790) (475 326 421)
Résultat reporté - (516 410 790) - (516 410 790)
Réserves 207 083 002 - - 207 083 002
Provisions générales 1 220220951 511 329 868 - 1 731 550 819
Plus values de réévaluation
des immobilisations
7 569 187 429 231 140 419 - 7 800 327 848
Provisions pour reconstitution
du capital
1 676 379 623 261 758 631 - 1 938 138 254
Provisions pour risques généraux - 835 813 985 - 835 813 985
TOTAL FONDS PROPRES 25 165 730 099 848 305 692 (516 410 790) 26 530 446 581
COMPTE DE RÉSULTAT
AUX 31 DÉCEMBRE 2013 ET 2012
(en francs congolais)

48. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T4 6
2013 2012
ACTIVITÉS D’EXPLOITATION
Produits d’exploitation bancaire encaissés
(hors revenus du portefeuille d’investissement)
69 022 734 077 54 928 574 513
Charges d’exploitations bancaires décaissées (40 775 337 126) (37 573 396 779)
Dépôts / Retraits de dépôts auprès d’autres établissements
bancaires et financiers
(1 235 572 203) (57 231 718 217)
Prêts et avances / Remboursement prêts et avances accordés
à la clientèle
86 570 623 133 72 872 594 031
Dépôts / Retraits de dépôts auprès de la clientèle 61 547 968 962 81 728 216 166
Titres de placement 12 387 157 310 217
Sommes versées au personnel et créditeurs divers 12 536 667 347 7 050 169 121
Autres flux de trésorerie provenant des activités d’exploitation (48 741 549 307) (41 299 969 164)
Impôt sur le bénéfice (2 625 756 828) (2 207 915 252)
FLUX DE TRÉSORERIE NET PROVENANT
DES ACTIVITÉS D’EXPLOITATION
136 312 475 427 78 266 864 637
ACTIVITÉS D’INVESTISSEMENT
Acquisitions / Cession sur immobilisations 7 093 817 340 4 898 676 168
FLUX DE TRÉSORERIE NET PROVENANT
DES ACTIVITÉS D’INVESTISSEMENTS
7 093 817 340 4 898 676 168
ACTIVITÉS DE FINANCEMENT
Emission d’actions - -
Emission d’emprunts - -
Remboursement d’emprunts - -
Augmentation / Diminution ressources spéciales - -
Dividendes versés - -
FLUX DE TRÉSORERIE NET PROVENANT DES ACTIVITÉS
DE FINANCEMENT
- -
Incidence des variations des taux de change sur les liquidités et équiva-
lents de liquidités
- -
Variation nette des liquidités et équivalents de liquidités au cours de
l’exercice
41 545 641 786 (44 355 398 613)
Liquidités et équivalents de liquidités en début de l’exercice 131 126 174 664 175 481 573 277
LIQUIDITÉS ET ÉQUIVALENTS DE LIQUIDITÉS
EN FIN D’EXERCICE
172 671 816 450 131 126 174 664
TABLEAU DE FLUX DE TRÉSORERIE
D ES EXERCICES 2013 ET 2012
(en francs congolais)

49. 7L E S R É S E A U X
B I A C

50. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T4 8
LE RÉSEAU
DES BANQUIERS
CORRESPONDANTS
Afrique du Sud
ABSA Bank Ltd
Allemagne
Commerzbank
Belgique
ING Belgium
France
CBIP / Paris
Liban
Credit Card Services Cie
Luxembourg
Crédit Agricole Luxembourg
USA
Société Générale

51. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 4 9
BA N DUNDU
Kikwit
6, Av. Zongo Q/Lunia
Lukolela
BAS CONGO
Boma
Boma Siège
284, Av. Mobutu
Nzadi
Boma Trc
Port de Boma
Nzadi
Boma Port
Port de Boma
(guichet avancé)
Nzadi
Kimpese
35, Av. Kadiazila
Q/Commercial
Centre Commercial
de Kimpese
Matadi
Matadi Siège
14, Av. Major Vangu
Matadi Port
Port de Matadi
(guichet avancé)
Moanda
Moanda Siège
2552, Av. du Commerce
Camp Socir
Malongo
Av. du Commerce,
Rond Point Mzee L. D.
Kabila Q/Océan
Moanda Cité Baobab
37, Av. Maboto /route Socir
Q/Malamba Bendo
Tshela
17, Centre Commercial
de Tshela
EQUATEUR
Mbandaka
31, Av. Bonsomi
LE RÉSEAU D’AGENCES BIAC EN RDC
52 agences bancaires full service couvrent
8 provinces de la RDC. Ce réseau est complété
par 2 guichets avancés et 16 mini-agences.
DANS 16 VI LL ES
52
AGE NCES
BANCAI RES
full service

52. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T5 0
K ATAN GA
Kolwezi
899, Av. Lukala
Q/Byashara
Dilala
Engen Kolwezi
(mini-agence bancaire)
264 Crois. av. des
Manguiers /Kajama
(réf. Station Engen)
Kajama
Likasi
15, Av. de la Mine
Lubumbashi
Lubumbashi Siège
532, Chaussée Mzee
L. D. Kabila
Engen Bel Air
(mini-agence bancaire)
Chaussée de Kasenga
(réf. Station Engen)
Kampemba
Kamoa
Cité Kamoa
(réf. site minier African
Minerals Barbados
Limited AMBL)
Kenya
121, Av. Munama
Kampemba
Kipushi
Av. Lumumba
(réf. Concession
Gecamines)
La Roche
5911, Av. des Roches
Q/Golf
Lomami
798, Av. Lomani
Ruashi
948, Av. Balomotwa
Q/II
Texaco
1903 B, Blvd M’siri
Kampemba
KINSHASA
Siège social
87, Blvd du 30 juin
Gombe
Bon Marché
4256, Av. Caniveau
Barumbu
Centrale
87 Bis, Blvd du 30 Juin
Gombe
Cité Verte
8478, Av. By Pass
(réf. Place Triangle
Cité Verte)
Selembao
CUK
(réf. Cliniques
Universitaires de Kinshasa)
Lemba
Forescom
1, Av. de la Douane
(réf. Building Nioki/Place
Forescom)
Gombe
Gare centrale
1, Av. des Sénegalais
Gombe
Gombe
36, Blvd du 30 Juin
Huileries (DAP)
Croisement des
av. Huileries/Itaga
Lingwala
ISC
1222, Av. de la Libération
(réf. ex Av. 24 nov)
Gombe
Kasa Vubu
35, Av. Force publique,
Croisement des
av. Gambela/Force
Kintambo Mont fleuri
12, Av. Kasa Vubu
Kintambo
Lemba
855, Av. Kitongo
(réf. Lemba Terminus)
Limete
7e
rue Place Commerciale
Macampagne
51, Place commerciale
Q/Macampagne
Ngaliema
Matete
5/A Q/Ngilima
Matonge 2
1, Croisement des
av. Kasa Vubu/Lodja
Kasa Vubu
Mokali
91, Av. Buma. Route
Mokali
Kimbanseke

53. 5 1L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I
Ndjili Ste Therèse
2, Av. Kinkusu
Q/4
Ndjili
Ngiri Ngiri
220, Av. Pierre Mulele
Ozone
10, Av. de l’Ecole
Q/Ozone
Ngaliema
Palais du Peuple
Lingwala
Righini
1, Av. Beni
Q/Righini
Lemba
Tshuapa
101, Croisement des
av. Kasa Vubu/Tshuapa
Kinshasa
Unikin I
Intendance de l’Université
Lemba
Unikin II
Av. de l’Université
(réf. Resto Pop)
Lemba
UPN
16007, Route de Matadi
Q/Upn
Ngaliema
Utexafrica (St Pierre)
374, Av. Colonel Mondjiba
Ngaliema

54. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T5 2
Régies financières :
• Aéroport de Ndjili
Guichet GO Pass
Nsele
• Aéroport de Ndolo
3, Av. de Militant
Barumbu
• Affaires Etrangères
1 Av. de l’Indépendance
(réf. Immeuble Affaires
Etrangères)
Gombe
• DGDA Aéro
Entrepôt Public DGDA,
Aéroport de Ndjili
Nsele
• DGM
65, Blvd du 30 juin
(réf. Bât. DG de la DGM)
Gombe
• Justice
Palais de Justice
(réf. Bât. du Ministère
de la Justice)
Gombe
• Lukunga
4e
rue, Av. Haut Congo
Limete
• Mont Amba
354 Blvd Lumumba,
5e
rue
Q/Résidentiel
Limete
13 mini-agences
bancaires couvrent
également 9 communes
de la ville de Kinshasa
NORD KIVU
Beni
36, Blvd Nyamwisi
Q/Malepe
Beu
Butembo
5, Av. Matokeo
Kimemi
Goma
5, Av. Butembo
PROVINCE
ORIENTALE
Kisangani
Blvd Mobutu
Makiso
SUD KIVU
Bukavu
Bukavu Siège
214, Av. P. E. Lumumba
Q/Nyawera
Ibanda
Engen du Lac
(mini-agence bancaire)
Av. P. E. Lumumba Place
Mgr Munzihirwa
(réf. Station Engen)
Nyawera
FRANCE
BIAC - CBIP
59, rue Marcadet,
75018 Paris
Métro:
Marcadet Poissonniers
Tél : +33 (0)1 55 29 54 29
Fax : +33 (0)1 55 29 55 30
Courriel : biac@biac.cd
BELGIQUE
Bureau de
représentation
66, rue Livourne,
1000 Bruxelles
Tél : +32 (0)2 533 21 36
Courriel : bruxelles@biac.cd

55. ÉDITEUR R ESPO NSABLE :
direction générale de la BIAC, Kinshasa
CO NTACT :
direction Marketing et Développement
marketing@biac.cd
R ÉDACTIO N :
Marc-F. Everaert
(info@mcmanagement.be)
avec la participation des membres
de la direction et des responsables
des différents départements
de la banque
CO NCEPTIO N ET MISE EN PAGE :
une collaboration MC.M
(www.mcmanagement.be) et
De Visu Digital Document Design
(www.devisu.com)
PHOTOS :
Marc-F. Everaert et sources diverses BIAC
IMPR ESSIO N :
Imprimerie Hayez, Belgique

56. © BI A C - OCTOBRE 2014
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