Le BABOK® v3 inclut un point de vue sur la gestion des processus d'affaires - BPM, qui met en évidence les caractéristiques uniques de l'Analyse d'Affaires quand elle est pratiquée dans le cadre de l'élaboration ou l'amélioration des processus d'affaires.

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IIBA explore la valeur de l'Analyse d'Affaires en gestion des processus d'affaires.
La gestion des processus d'affaires et l'Analyse d'Affaires
En tant que guide de référence et de standard internationalement reconnu pour la profession d'Analyse
d'Affaires, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK® Guide) est l'outil complet
pour la pratique de l'Analyse d'Affaires. Le BABOK® v3 inclut un point de vue sur la gestion des
processus d'affaires, qui met en évidence les caractéristiques uniques de l'Analyse d'Affaires quand elle
est pratiquée dans le cadre de l'élaboration ou l'amélioration des processus d'affaires.
Le Business Process Management (BPM) est une discipline de gestion et un ensemble de technologies
habilitantes qui:
 met l'accent sur la façon dont l'organisation effectue un travail afin de délivrer de la valeur aux
clients et aux parties prenantes, transversalement à plusieurs domaines fonctionnels,
 cible un apport de valeur qui couvre la chaîne de valeur, et
 permet une vue de l'organisation au travers d’une lentille centrée sur les processus.
Une initiative de BPM apporte de la valeur en apportant des améliorations à la façon dont le travail est
effectué dans une organisation.
Les rôles de l’Analyse d’Affaire dans une initiative BPM
Source IIBA
Les analystes d'affaires travaillant dans la discipline de la gestion des processus d'affaires peuvent
adopter une variété de rôles:
 Les Architectes de processus (Process Architect) sont responsables de la modélisation, de
l'analyse, du déploiement, de la surveillance et de l'amélioration continue des processus
d'affaires
 Les Analystes de Processus / Concepteurs (Process Analyst / Designers) sont responsables
de documenter et comprendre la conception des processus ainsi que les tendances de
performance. Ils ont un intérêt dans l'optimisation des processus d'affaires pour augmenter la
performance globale de l'entreprise.

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 Les Modélisateurs de processus (Process Modellers) sont responsables de capturer et de
documenter à la fois le « AS-IS » et le « Devrait-être » des processus d’affaires.
 Le Propriétaire du processus (Process Owner) est l'acteur clé de toute initiative de BPM et a
la responsabilité et l'autorité de prendre la décision finale concernant les modifications
apportées aux processus touchés. Le propriétaire du processus est également responsable de
la mesure de la performance des processus.
 Les participants de processus (Process Participants), sont les intervenants, ou Parties
Prenantes, qui participent directement ou indirectement dans le processus en cours
d'évaluation. Ces parties prenantes définissent les activités du processus. Afin de s'assurer que
les intérêts de ces participants sont respectés, le propriétaire du processus les engage lors de
la conception du processus.
Le rôle convergent du Manager de projets
 Le chef de projet (Project Manager) gère l'initiative de BPM et est responsable de faire prendre
les décisions et de livrer les résultats attendus. Le chef de projet travaille avec une équipe, y
compris les analystes de processus, les propriétaires de processus, et concepteurs de
processus. Le chef de projet est responsable de la planification, de l’ordonnancement, de la
gestion de la communication, de la gestion du changement, de la gestion des risques, etc.
Les Résultats de l’Analyse d’Affaires
Pour les professionnels de l'analyse d’Affaires, travaillant au sein de la discipline de la gestion des
processus d'affaires, les résultats comprennent:
 Modèles de processus d'affaires,
 Règles métier,
 Les mesures de performance des processus,
 L'évaluation de la performance des processus,
 Des décisions d'affaires.
1. Modèles de processus d'affaires
Les modèles de processus d'affaires commencent au plus haut niveau, en tant que modèle de
l'ensemble du processus, de bout-en-bout, et peuvent devenir aussi précis que la modélisation des flux
de travail spécifique. Les modèles de processus d'affaires servent à la fois en sortie et en point de
départ pour l'analyse du processus. Ils sont divisés en l'état actuel (as-is) et l'état futur (to-be) modèles.
Les modèles d’état actuel décrivent le processus tel qu'il fonctionne actuellement, sans amélioration. Le
modèle d’état futur prévoit ce à quoi processus pourrait ressembler si toutes les options d'amélioration
sont incorporées. L'avantage de développer le modèle d’état actuel est de justifier l'investissement dans
le processus en permettant à l'analyste d'affaires de mesurer l'effet des améliorations du processus et
de prioriser les changements apportés au processus. Les modèles de transition décrivent les états
intermédiaires nécessaires pour passer de l'état actuel du processus à l’état futur du processus.
2. Les Règles de gestion du Métier
Les règles de gestion guident les processus d'affaires et visent à affirmer la structure de l'entreprise ou
de contrôler le comportement de celle-ci. Les règles métier sont identifiées au cours de l’élicitation des

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exigences et de l'analyse des processus et se concentrent souvent sur des calculs commerciaux, les
questions de contrôle d'accès, et les politiques d'une organisation. La classification des règles d'affaires
peut aider à décider comment elles seront mieux mises en œuvre. L'analyse des règles métier permet
de mieux comprendre la façon de fonctionner de l'entreprise et comment les processus contribuent à
l'atteinte des buts et objectifs commerciaux. Les analystes d'entreprise analysent les raisons de
l'existence d'une règle de gestion et étudient son impact sur le processus d'affaires avant son
amélioration ou sa refonte. Les règles de gestion peuvent, le cas échéant, être mappées à des
processus individuels à travers les décisions qu'elles influencent sauf si elles sont strictement liées à la
performance du processus.
3. Les mesures de performance des processus
Les mesures de performance de processus sont des paramètres qui sont utilisés pour identifier les
opportunités d'amélioration des processus. Des mesures de la performance des processus sont définies
et déployées pour garantir que les processus sont alignés sur les besoins de l'entreprise et les objectifs
stratégiques de l'organisation. Ces mesures de la performance des processus peuvent aborder de
nombreux aspects d'un processus dont la qualité, le temps, le coût, l'agilité, l'efficacité, la réactivité,
l'adaptabilité, la flexibilité, la satisfaction du client, la vitesse, la variabilité, la visibilité, la variété,
retravailler, et le volume. Bon nombre des mesures de performance des processus cherchent à mesurer
l'efficacité et l'efficience du processus ainsi que la mesure dans laquelle les objectifs du processus
soient atteints. Lorsqu'elles sont déployées dans toute l'entreprise, les mesures de performance de
processus peuvent indiquer le niveau de maturité de la culture de processus dans une organisation et
permettent de générer une compréhension commune de la performance des processus dans celle-ci.
Les mesures de performance sont la clé pour définir des accords de niveau de service où une
organisation fournit des services à ses clients.
4. Les décisions d'affaires
Les décisions d'affaires sont un type spécifique de tâche ou d’activité dans un processus métier, qui
déterminent quel ensemble d'options sera sollicité par le processus. Les décisions doivent être prises
(en utilisant une tâche ou une activité) et sont ensuite actée (souvent avec une passerelle dans le
processus). Les décisions peuvent être manuelles ou automatisées, sont modélisées indépendamment,
et sont mieux décrites en utilisant les règles d'affaires. Les règles de décision d’affaires, souvent mises
en œuvre grâce à un moteur de règles métier, peuvent ainsi être automatisées.
5. Processus d'évaluation de la performance
Le succès de toute initiative de BPM repose sur l'intention et la capacité de mesurer et de surveiller, en
permanence, la performance des processus d'affaires ciblés. L'évaluation peut être statique et être
documentée avec des rapports et des tableaux de bord d’évaluation, ou dynamique et être livrée par le
biais de tableaux de bord. Elle fournit les informations nécessaires aux décideurs d’une organisation
afin de redéployer et ajuster les ressources pour atteindre les objectifs de performance des processus.
Pour plus d'informations sur le Guide BABOK® v3 et la perspective de la gestion des processus
d'affaires, veuillez s'il vous plaît visiter : www.iiba.org/BABOK