1. La mobilisation, gage de réussite organisationnelle
Volet 3 – Les pistes d’intervention
Comment intervenir dans l’organisation pour encourager et optimiser la mobilisation des
employés? Des études et des analyses ont permis de dégager certaines pratiques de gestion et
certains savoir-faire mobilisateurs ainsi que quelques facteurs de succès qui permettent de se
lancer sur des pistes d’intervention mobilisatrices.
Des pratiques de gestion mobilisatrices
Les activités en entreprise deviennent des pratiques de gestion lorsqu'elles ont pour objectif :
1) la coordination des processus ou des rapports entre les personnes1 ou leur organisation;
2) leur exécution; ou
3) leur contrôle,
Ces pratiques peuvent être officielles, c’est-à-dire issues de politiques et de procédures clairement
établies, ou officieuses, c’est-à-dire être le produit de traditions ou la conséquence de croyances et
de valeurs propres aux personnes de l’entreprise. Les pratiques de gestion sont à la fois des
réponses aux impératifs administratifs de l’entreprise et des manifestations des façons de faire
particulières aux dirigeants.
De nombreuses pratiques de gestion dites mobilisatrices ont été dénombrées dans le cadre du
programme de recherches des HEC2,3 dont il a été question aux volets I et II de cet article. Le
tableau qui suit en dresse une liste partielle, chacune des pratiques de gestion y est mise en
relation avec le levier de mobilisation qu’elle appuie.
1
Pour Strategis Conseil, l’état de mobilisation est désirable pour toutes les personnes oeuvrant dans l’entreprise peu
importe le statut et le genre d’activités exercées. Un vice-président démobilisé éprouvera certes de grandes
difficultés à mettre en place et à gérer des pratiques de gestion mobilisatrices s’il n’y croit pas lui-même.
2
Strategis Conseil n'a aucunement participé à ni l'une ni l'autre des recherches et études dont il est fait mention dans
le texte qui suit. Son auteur partage toutefois les idées des chercheurs et s'en est abondamment inspiré.
3
Tremblay, et al.

2. Leviers de
Pratiques de gestion mobilisatrices
mobilisation
 Journaux d’entreprise
 Conférences
 Vidéos
LE PARTAGE DE  Séances d’information sur des aspects critiques des
L’INFORMATION résultats de l’entreprise comme :
 Concurrence
« Je me sens  Budgets d’exploitation
mobilisé lorsque je  Orientations stratégiques
comprends et que je  Technologies
suis compris. »  Rétroaction issue des sondage (survey feedback)
 Ombudsman
 Petits déjeuners avec le président
 Rencontres entre cadres et employés

3. Leviers de
Pratiques de gestion mobilisatrices
mobilisation
 Actions à caractère promotionnel
 Activités sociales orientées vers les employés et leurs
L’ADHÉSION
familles
 Célébrations en tous genres
« Je me sens
 Activités de clarification de mission
mobilisé lorsque j’y
 Activités de diffusion de la mission et des valeurs comme :
crois. »
 Consolidation d’équipe
 Réunions de mobilisation
 « Réaménagement » du travail
 Activités touchant la planification et le contrôle des
L’APPRO-
résultats
PRIATION
 Cercles de qualité
 Groupes d’amélioration continue
« Je me sens
 Activités favorisant l’impact réel du travailleur en
mobilisé lorsque je
l’impliquant dans le processus de prise de décision et en
participe et que je
favorisant son autonomie d’action et son initiative
contribue. »
 Équipes autonomes et semi-autonomes
 Groupes de projets
 Mécanismes d’appréciation liés au travail
LA RECONNAIS-
 Voyages à l’étranger pour évaluer la concurrence
SANCE
ou juger la technologie offerte par les fournisseurs
 Formules de reconnaissance publique telles qu’un
« Je me sens
prix pour la meilleure suggestion
mobilisé lorsque je
 Formules de répartition des résultats
retire propor-
 Partage des gains de productivité
tionnellement de
 Partage de la propriété (actionnariat et formule
mes efforts. »
coopérative)
Ces pratiques de gestion sont jugées mobilisatrices parce qu’elles contribuent à l’habilitation des
personnes qui en font l’objet, c’est-à-dire que les employés sentent que leur travail est important,
qu’ils sont compétents, qu’ils ont un impact et qu’ils peuvent exercer des choix. Aucune
recherche n’a encore établi avec précision la relation de causalité entre l’une ou l’autre des
pratiques de gestion, ni même leur ensemble, et le degré du sentiment d’habilitation ou
simplement le degré de la mobilisation chez le personnel.4 Ce que la recherche indique toutefois
c’est que dans les entreprises où l’on constate la mobilisation des personnes, on retrouve aussi des
pratiques de gestion parmi celles énumérées plus haut.
DES SAVOIR-FAIRE MOBILISATEURS
Il ne suffit pas de mettre en œuvre des pratiques dites mobilisatrices pour que la mobilisation se
manifeste. Il faut, à tout le moins, que ces pratiques aient cours dans un environnement propice à
leur déploiement.
Une recherche5 nous informe que l’obstacle à la mobilisation le plus souvent cité par les
professionnels de la GRH est le style de gestion des cadres.
4
Rondeau, et al.

4. Obstacles Facteurs favorables
• Favoritisme • Responsabilisation
• Décisions arbitraires • Participation
• Manque de transparence • Reconnaissance
• Manque de communication • Relation de confiance avec les
• Manque de reconnaissance supérieurs
• Obsession du contrôle
• Mépris des employés
• Manque de développement
• Manque de justice procédurale
Ainsi, on constate que les obstacles à la mobilisation se situent plus du côté de l’attitude que de
celui des pratiques et que « … la démobilisation est surtout une réaction des employés à un style
de gestion inadéquat6 ».
Cette recherche indique aussi qu’on ne mobilise pas les personnes, mais que ce sont elles qui
choisissent plutôt de se mobiliser. Que faire? Combiner pratiques de gestion mobilisatrices et
raisons de se mobiliser en n'oubliant pas de reconnaître les efforts de mobilisation serait
possiblement la meilleure option. En effet, de cette façon, les pratiques favoriseront l’éclosion des
comportements et les attitudes favoriseront l’engagement.
« Se mobiliser suppose de pouvoir faire confiance à l’organisation, d’avoir
suffisamment l’assurance que les retombées pour soi seront positives, notamment
sur le plan du succès personnel (tel qu’on le conçoit). Un employé consent à se
mobiliser parce que les pratiques de gestion correspondent à ses valeurs, satisfont
ses besoins et lui apportent des récompenses intrinsèques et extrinsèques7. »
Voici quelques pratiques qui relèvent d’un savoir-faire mobilisateurs :
Troquer Contre
• La sécurité d’emploi • Un investissement en formation
garantissant l’employabilité
• L’avancement hiérarchique • Des emplois comportant des
défis
• La reconnaissance couronnant le • La reconnaissance de la mise à
sacrifice et l’obéissance contribution significative des
compétences
• Des décisions prises selon • Des décisions prises selon la
l’ancienneté performance
5
Wills, et al.
6
Wills, et al.
7
Wills, et al.

5. • Le manque de communication • Une communication tous
azimuts
• Le mode de gestion autoritaire • Une gestion plus participative
• La loyauté durable et • Une mobilisation conditionnelle
inconditionnelle
LES FACTEURS DE SUCCÈS
Pour plus de 50 % des entreprises interrogées dans le cadre d’une étude8, la base du succès de leur
programme de mobilisation repose sur sept facteurs, soit :
♦ L’engagement de la haute direction;
♦ Le soutien aux cadres intermédiaires;
♦ La stratégie de communication adéquate;
♦ Les attentes réalistes de la haute direction;
♦ La disponibilité des ressources;
♦ L’analyse des besoins de l’organisation;
♦ La participation du syndicat.
Bien qu’il n’y ait aucune garantie que les personnes seront mobilisées si l’entreprise applique les
critères de succès, il est probable que sans eux la mobilisation ne se fera pas.
Après avoir présenté des pratiques de gestion mobilisatrices efficaces et reconnues telles que le
partage de l’information, l’adhésion, l’appropriation et la reconnaissance et par la suite, les
manifestations de la mobilisation chez les personnes ainsi que ses bienfaits pour l’entreprise. La
mobilisation chez les employés en trois volets se conclut donc ainsi sur un exposé des pistes
d’interventions.
Veuillez prendre note que cet article est paru en trois volets. Les leviers de mobilisation en est le
premier et le second, Les impacts de la mobilisation, sont parus précédemment.
À propos de l’auteur
Jean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. Les coordonnées pour le
joindre sont, par téléphone, au 450 679.9886 ou au moyen du site Web de l’entreprise au
www.strategisconseil.com.
Suggestion de lectures :
RONDEAU A, LEMELIN M et LAUZON N, Les pratiques de mobilisation : vers une typologie
d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du
Congrès Annuel de la section Ressources humaines de l’Association des sciences administratives
du Canada, 1993.
88
Tremblay, et al.

6. TREMBLAY M, LEMELIN M, RONDEAU A et LAUZON N, Les stratégies de mobilisation
des ressources humaines, HÉC, date inconnue.
WILS T, LABELLE C, GUÉRIN G et TREMBLAY M, Qu’est-ce que la « mobilisation » des
employés? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion, numéro 23,
été 1998.