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News-Service 5|12
Oktober 2012
Die Schwanenhöfe –
bald das neue Zuhause
von JP|KOM
Geschäftsführer Andreas Voß über den
bevorstehenden Umzug des Düsseldorfer
Standortes.
Storytelling gibt
Unternehmen Profil
Immer mehr Unternehmen versuchen, sich
mit Geschichten den Weg in die Herzen
der Konsumenten zu bahnen. Aber was
können sie damit erreichen?
Die Richtigen an Bord
holen – und halten
Gut gemachtes Employer Branding wird
auch in China immer mehr zum entschei-
denden Wettbewerbsfaktor.
Lecture at Blue Focus in China
Future trends in international communication
Zugegeben: JP|KOM ist nicht die größte Agentur
im Markt – und befindet sich auch nicht im Besitz
eines internationalen Netzwerks. Trotzdem ge-
hören das Management und die Realisierung in-
ternationaler Kommunikation seit Jahren zu un-
seren Schwerpunkten. Tendenz weiter steigend.
Wie das geht? Mit viel Erfahrung. Mit international
aufgestellten Mitarbeitern, die das Ausland nicht
nur aus dem Urlaub kennen. Mit dem Ansatz, rund
die Hälfte unserer Jobs von vornherein in Englisch
zu planen und zu realisieren. Wir sind so internatio-
nal wie die Unternehmen, für die wir arbeiten!
Und wir haben Kooperationspartner, die unsere
Leistung steigern: über unser Netzwerk IPRN.
Über gewachsene Beziehungen, z. B. in China.
Über erfahrene Experten, in Deutschland und
rund um den Globus. In dieser Ausgabe unseres
News-Services lernen sie drei von ihnen kennen,
für so unterschiedliche Felder wie PR in China,
Employer Branding und Storytelling.
Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/zurückZurück zur ÜbersichtVideo
Kann JP|KOM
international?
Legende:
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Future trends in international communication	 3
This summer on his trip to China Jörg Pfannenberg
visited JP|KOM’s partner agency Blue Focus and gave a
lecture on future trends in communication.
Die Richtigen an Bord holen – und halten	 7
Gut gemachtes Employer Branding wird auch in China
immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
Storytelling gibt Unternehmen Profil	 11
Immer mehr Unternehmen versuchen, sich mit
Geschichten den Weg in die Herzen der Konsumenten
zu bahnen. Aber was können sie damit erreichen?
Die Schwanenhöfe – 	 15
bald das neue Zuhause von JP|KOM
Geschäftsführer Andreas Voß über den bevorstehenden
Umzug des Düsseldorfer Standortes.
Ist das Kunst, oder kann das weg?	 16
Jeff Koons ist einer der populärsten Künstler der
Gegenwart – und einer der umstrittensten. Beim
JP|KOM „Art after Work“ sorgte er für Gesprächsstoff.
	 Jörg Pfannenberg
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What are the trends in international communi-
cation? How do cultural differences between
Germany and China effect the expectations to-
wards companies, the relevance of corporate
issues, the media landscape and the role of
journalists? Which communication strategy and
media portfolio is needed to meet the challeng-
es of the future? This summer on his trip to
China Jörg Pfannenberg visited JP|KOM’s part-
ner agency Blue Focus and gave a lecture on
“Future Trends in Communication”.
Lecture at Blue Focus in China
Future trends
in international
communication
Today’s public communication is driven by the internet
and social media. The structural changes of the public
sphere result in new challenges – in Europe and China.
News-Service
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Internet and social media
drive structural changes
of the public sphere
Referring to Grunig/Hunt’s Four Models of Pub-
lic Relations (Managing Public Relations, 1984),
Pfannenberg showed how the internet and so-
cial media have driven structural change of the
public sphere (see table 1).
In the United States and Europe, it took about
100 years for this development, speeding up in
the recent 20 years. In the BRIC countries Brazil,
Russia, India and China, this transformation
does not happen step by step – phases take
place simultaneously.
Today’s public communication is driven by the
internet and social media, with channels like
­Facebook, Twitter and YouTube. In China,
equivalents like Weibo and Tudou play the same
role. Pfannenberg made clear that the low bar-
riers to entry – good technical availability, ease
of use, low cost of production, distribution and
storage – and the higher media competency of
users have led to a balance of power between
companies/organizations on the one hand and
their stakeholders on the other hand.
Target groups have become senders and receiv-
ers alike. The role of journalists as gatekeepers
and the control of the state or publishing hous-
es have diminished every­where – in Europe and
in China as well.
Challenges caused by the
changes of the public sphere
These structural changes of the public sphere, es-
pecially the opportunity for nearly everybody to
become a powerful sender and the availability of
channels/tools on the internet, result in new chal-
lenges for the public communication of companies
and organizations, as ­Pfannenberg pointed out:
1.	 Corporate behaviors – e.g. ecology, diversity,
citizenship, performance, working condi-
tions – easily become critical issues. Tudou is one of China's largest internet video portals. Weibo, the Chinese equivalent of Twitter.
Table 1: Timeline models of public relations in the Western world (acc. to Grunig/Hunt, 1984)
From 1900 From 1950 From 1994 From 2008
Structure of the
public sphere
Publicity Classic PR Two-way asymmetric
communication
Two-way symmetric
communication
Model of PR Propaganda/advertising One-way communication via
the media
Consensus-building,
feedback-orientated
Open communication,
balance of power
From propaganda to open dialog
Styrolution Group GmbH, Erlenstrasse 2, 60325 Frankfurt am Main, Germany
Phone +12 345 678910, Fax +12 345 678910, globalinfo@styrolution.com, www.styrolution.com 1 / 2
PRESS RELEASE
PRESSEINFORMATION
Frankfurt, Month XY, 201X
HEADLINE OF PRESS RELEASE
Subline of press release Subline of press release Subline of press release
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aliquam erat volutpat.
...
About Styrolution
Styrolution is one of the leading global styrenics suppliers with a focus on styrene monomers,
polystyrene, copolymers, and ABS. As a joint venture of BASF and INEOS, it combines the key
styrenics assets of two of the biggest chemical companies in the world – with more than 70 years
of experience, complementary competencies and portfolios. Styrolution employs about 3,400
people at 18 sites in 9 countries. The company serves a broad range of industries, including
automotive, electrical/electronics, building and construction, household appliances,
toys/sports/leisure, packaging, health care and diagnostics. In 2010, pro forma combined sales
were at 6.4 billion euros, resulting in an EBITDA before exceptionals of 407 million euros.
More information: www.styrolution.com
News-Service
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2.	 The stakeholders get connected, even
without the help of the company as a
moderator.
3.	 International spill-overs of critical issues take
place very fast.
4.	 It is more and more difficult to get
stakeholder support for products/services
and corporate change.
5.	 In an overcomplex world, the reputation
and credibility of the sender gets decisive
for message control – this is a strength of
the NGOs.
Of particular interest to the consultants of
Blue Focus were the information and com-
ments on activities of NGOs in Europe, and
the impact of cultural differences in Germany
and China on the expectations towards com-
panies, the strategic issues in public discus-
sion as well as the media landscape and the
role of journalists.
Pfannenberg presented results from an inter-
national workshop of the Deutsche Public
­Relations Gesellschaft (DPRG) from 2008/2009:
While the role of the journalist in Germany is
still perceived as being to "critically enlighten"
the public, in China the press primarily serves
to facilitate harmony in the society. This role
has – apart from the fact that the media are
still controlled by the state – led to a significant
loss of credibility (see table 2).
Pfannenberg concluded his presentation with
proposals on how communication profession-
als can meet the challenges of international
communication:
Germany USA China
„„ Media diversity (1, 5)
„„ Freedom of press (1, 5)
„„ Moderately significant role of social media in
forming public opinion
„„ Highly significant role of the mass media
(good infrastructure, high user numbers)
(1, 5)
„„ Role of journalism: to inform, scrutinize, and
critique (1)
„„ High level of economic pressure (3)
„„ Various sources of research, including PR (1)
„„ Straightforward layout, small amount of text,
not very detailed (2, 5)
„„ Focus on USA (2)
„„ Dominant role of visual media (2)
„„ Moderately significant role of social media in
forming public opinion
„„ Few specialist titles (2)
„„ Personalization (2)
„„ PR instruments are accepted, incl. (paid)
placement (2, 3, 5)
„„ Role of journalism: to inform and investigate
(1, 2)
„„ Agenda setting is increasingly done via the
web, state news agencies lag behind (1, 2, 5)
„„ Mass media: regional fragmentation (except
for TV) and low user numbers (1, 2, 5)
„„ Extremely significant role of social media in
forming public opinion (2, 5)
„„ Need for harmony instead of voicing
differences of opinion (1, 2, 5)
„„ High frequency of exchanges, low content
depth (5)
„„ There is a tradition of paying for positive
reports, placing negative reports about
competitors, and reporting on the negative
experiences of product users (2, 5)
Table 2: Cultural dimensions exerting an influence: (1) power distance, (2) individualism/collectivism, (3) masculinity/femininity, (4) uncertainty avoidance, (5) high-context/low-context.
(DPRG NRW Communication Management Platform 2008/2009)
Business Portrait
With around 1,500 employees Blue Focus
is the leading PR agency in China. Blue
Focus was founded in 1996 and is owner-
managed. Headquartered in Beijing, the
agency has two subsidiaries in Guangzhou
and Shanghai.
23 regional offices across the country
ensure an excellent regional service level.
In February 2010 the agency became the
first Chinese PR agency listed on the stock
exchange (stock code “300058”).
The skyline of Beijing, China
Media landscape and role of journalists in Germany, USA, China
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„„ Active participation in social media to
establish an open dialog with the stake­
holders everywhere in the world.
„„ Understanding and management of cultural
differences, i.e. respect the system of rules
and cultural paradigms of the host country
and behave/communicate accordingly.
„„ Integrated communication in order to
manage the communication flow between
all stakeholders and in all media.
„„ Cross-linking over a multitude of own
media and external channels.
In the next edition of JP|KOM’s News-Service, we
will take a deep dive into top issues in China’s
public sphere and expectations of stakeholders.
Feedback from the lecture
“The most impressive is the
difference in the way of think-
ing and the working attitude
in China and the West. China
is rapidly developing in vari-
ous fields, and the gap to the
West is narrowing. How-
ever, by the comparison, we
could clearly see that there
are very apparent differ-
ences in terms of mindset.”
Xu Di
“The content was very specific
and complete. The case stud-
ies were enlightening, with
good interpretation of the
cultural differences between
Germany and China, and the
new characteristics of PR after
the emerging of the internet.”
Huang Xin
“I feel that the knowledge in
the fields of management and
marketing could be applied
in PR. This was inspiring, it
was worth to have a closer
look at Hofstede’s cultural
dimensions theory again.”
Liu Yibin
Jörg Pfannenberg at Blue Focus, Beijing: The lecture took place as an internal excellence meeting, which is held on a regular basis. 60 consultants from Blue Focus participated. The lecture was translated and explained in detail by the Blue Focus
consultant for International Communication Jing Zheng (first picture, second from left). ­Pfannenberg was the first speaker from abroad.
The lecture was recorded –
an excerpt is ­available here.
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Zwar produziert China Absolventen in beein-
druckender Zahl – allein 6 Millionen Studenten
traten 2011 in den Arbeitsmarkt ein. Dennoch
zeigen Umfrageergebnisse, dass nur ein Bruch-
teil dieser Absolventen den Ansprüchen inter-
nationaler Unternehmen genügt – McKinsey
geht bei Ingenieuren von ca. 10 Prozent aus.
Besonders oft fehlen praktische Berufserfah-
rung und Englischkenntnisse. Die führenden
Unternehmen vor Ort leiden, wie Aon Hewitt
feststellt, zusätzlich unter einer allgmeinen
Turn­overrate von 24 Prozent.
Der „War for Talents“ wird in China bereits hart
geführt: Ausländische Unternehmen, die in der
Vergangenheit einen klaren Wettbewerbsvor-
Kaum ein Markt ist für deutsche Unternehmen so wichtig wie der chinesische.
Ein Großteil der Umsätze wird mittlerweile in der größten Volkswirtschaft Asiens
erwirtschaftet. Deutsche Unternehmen zeigen vor Ort eine starke Präsenz und
stehen bisher im Wettbewerb gut da. Das muss nicht immer so bleiben, denn
im Personalbereich haben deutsche Unternehmen nach wie vor Probleme da-
mit, qualifiziertes Personal und Top-Manager anzulocken und zu binden. Gut
gemachtes Employer Branding wird auch in China immer mehr zum entschei-
denden Wettbewerbsfaktor.
Employer Branding in China
Die Richtigen an Bord holen – und halten
von Martin Regnet
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teil hatten, stehen in zunehmend harter Kon-
kurrenz zu chinesischen Großunternehmen.
„Das Alleinstellungsmerkmal, das ausländische
Unternehmen aufgrund ihrer Internationalität
und des guten Gehaltes in der Vergangenheit
hatten, erodiert zumnehmend“, so Wu Jiun-
Yan (吴俊彦), Head of HR Strategy Initiatives &
Communication bei Siemens China. „Dennoch
werden ausländische Arbeitgeber auf absehba-
re Zeit weiterhin in Feldern wie Management
Skills und Weiterbildung punkten.“
Besonders im internationalen Top-Manage-
ment sind chinesische Kandidaten zahlenmäßig
noch die Ausnahme und werden dementspre-
chend hart umworben. Die führenden Unter-
nehmen investieren hohe Summen in die Fort-
und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. Der
potenzielle Schaden durch den hohen Personal-
Turnover und Know-How-Abfluss ist folglich
hoch. Die besten Firmen schaffen es, Ideal­
kandidaten für erfolgskritische Stellen zu ge-
winnen und schaffen so die Voraussetzung
zum Erreichen ihrer Geschäftsziele. Den ent-
scheidenden Unterschied in diesem kostenin-
tensiven Wettbewerb macht ein gutes ­Employer
Branding, das einen nachhaltigen Zugang zu
qualifizierten Arbeitskräften im Recruiting
schafft und diese langfristig bindet.
Versprechen halten
Die Gewinnung von Mitarbeitern und deren Bin-
dung tragen entscheidend zum Unternehmens­
erfolg bei. Bei der Entwicklung der Employee
Value Propostion (EVP) sollten darum Faktoren
ins Blickfeld rücken, die beiden Zielgruppen, Mit-
arbeitern und Bewerbern, Rechnung tragen.
Dies sind:
„„ Karriereoptionen
„„ Fortbildungsmöglichkeiten
„„ Vertrauen und Fairness
„„ Respekt für Mitarbeiter
„„ Einbindung der persönlichen und fachlichen
Interessen in die Arbeit.
Bei der Abstimmung der EVP auf eine chinesi-
sche Zielgruppe muss beachtet werden, dass
globale Corporate Values ausreichend Berück-
sichtigung finden. Für Wu Jiun-Yan von ­Siemens
China ist es zum Beispiel wichtig, dass die Kern-
werte Responsibility, Excellence und ­Innovation
gut reflektiert sind. Die Message selbst wird
aufgrund der hohen Arbeitsmarktdynamik alle
ein bis zwei Jahre neu angepasst. Wichtig ist
allerdings auch, dass die gegebenen Verspre-
chen gehalten werden und die Partnerschaft
zwischen den Angestellten und ihrem Unter-
nehmen immer wieder aufs Neue demonstriert
wird. Dazu dienen Townhall Meetings, Awards
und auch Employee Surveys.
Was bewegt Mitarbeiter
und Kandidaten?
Die Zielgruppe internationaler Unternehmen
besteht auf dem heutigen chinesischen
­Arbeitsmarkt größtenteils aus der „Post-80s-
Generation“. Diese ist von der 1979 eingeführ-
ten Ein-Kind-Politik als demographische ­Kohorte
stark geprägt. Charakteristische Merkmale die-
ser Generation sind:
„„ Sie besitzen eine hohe Affinität zu Social
Media und mobilem Internet.
„„ Die Famile übt einen starken Einfluss auf die
beruflichen Entscheidungen ihrer Kinder aus.
„„ Persönliche Netzwerke spielen eine
außerordentlich große Rolle.
„„ Die Meinung und Empfehlungen von
Lehrern, Ausbildern und Vorgesetzten zur
Karriereplanung haben in China großes
Gewicht.
„„ Absolventen haben bisweilen überzogene
Erwartungen und ein ausgeprägtes
Anspruchsdenken.
„„ Sie sehen es als altmodisch an, dass harte
Arbeit zum Erfolg führt.
„„ Bei der Bildungs- und Berufswahl fehlen oft
klare Vorstellungen – dies sorgt für
Frustration.
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Die besten Kanäle zur Positionierung des Unter-
nehmens in China sind:
„„ Mundpropaganda
„„ Employee Referral Programs
„„ Familie und Freunde
„„ Karrierewebsites
„„ Job-Portale
„„ Campus-Events
„„ Karriere-Events
„„ Social Media
„„ TV und Zeitungen
„„ Recruiter am Stand bei Produktmessen.
Eine weitere Feinsteuerung lässt sich vorneh-
men, indem man auf die Archetypen (Karrierist,
Hedonist, Materialist) eingeht. Vereinfacht zu-
sammengefasst lassen sich in China drei Haupt-
strömungen unterscheiden (siehe Tabelle).
Was können die Unternehmen tun?
1Unternehmen sollten für den chinesischen
­Arbeitsmarkt eine klare EVP entwickeln basie-
rend auf den für sie wichtigen Archetypen.
2Der Online-Auftritt sollte in Visualität, In-
halt und Funktionalität die chinesische Ziel­
gruppe ansprechen.
3Für die Karriereplanung ist es wichtig, An-
gestellte und Talente zu Partnern zu ma-
chen sowie Karriereoptionen und Wege aufzu­
zeigen, durch die sich Unternehmen und
Mitarbeiter gemeinsam weiterentwickeln kön-
nen. Die Betonung von gut durchdachten und
leicht zu erklärenden Fortbildungs- und Nach-
wuchsprogrammen sind besonders beim
Karriere­einstieg wichtig.
Karrierist Hedonist Materialist
Motivationstreiber Chancen, Potenzial
Lifestyle,
Selbstverwirklichung
Wohlstand,
Reputation
Unternehmens­
kommunikation &
Spokesperson
  
Karriereseiten   
Jobportale   
Social Media   
Lehrer & Ausbilder   
Familie   
Freunde   
TV & Zeitung   
Jobmessen   
Unterscheidung der Archetypen nach Informationsquellen
Martin Regnet
ist Managing Partner
der China Intelligence
Group (CIG) mit Sitz
in Shanghai. CIG
berät internationale
Kunden zu den Themen Medien,
Corporate Publishing und Unternehmens­
kommunikation in China und Europa.
Derzeit plant CIG in Kooperation mit
einer führenden deutschen Wirt-
schaftspublikation eine Spezialausgabe
für chinesische Leser zum Thema
„Karriere bei deutschen Unternehmen“.
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4Die Zielgruppe des Unternehmens sollte mög-
lichst frühzeitig umworben werden – schon
bereits vor ihrer Studienwahl. Dabei ist es wichtig,
dass das Employer Branding die Meinungen der
Familie und Peer Group miteinbezieht und früh
überzeugende Karrierewege aufgezeigt werden.
5Die Mitarbeiter sind Employer Brand Ambassa-
dors – diese Tatsache können sich Unterneh-
men in China ausgiebig zu Nutze machen. Wenn
Unternehmen ihren Mitarbeitern die richtigen Ma-
terialien mit an die Hand geben, können diese auch
ihren Arbeitsplatz so einfach wie möglich weiter-
empfehlen. Erfolgreiche Firmen wie Siemens China
generieren weit mehr als 30 Prozent ihrer Neuein-
stellungen aus Employee Referral Programmen.
6Erfolgreiche Unternehmen schalten Influen-
cer hinzu. Vertrauenspersonen wie Ausbilder,
Professoren, Lehrer, Vorgesetzte können aktiv als
Kooperationspartner in die Unternehmensaktivi-
täten mit eingebunden werden. Campusver­
anstaltungen sind hierfür ein sehr gutes Tool.
7Eine auf China angepasste einheitliche Online-
und Offline-Präsenz ist unabdingbar. Das bedeu-
tet, dass Inhalte visuell, inhaltlich und sprachlich auf
die Zielgruppe vor Ort abgestimmt sind. Gut ge-
machte Karriereseiten sind ein Muss. Denn Jobsu-
chende informieren sich oft auf Rekrutierungspor-
talen wie YingJieSheng und dajie – diese liefern
zwar Kandidaten in hoher Zahl, sind aber nicht im-
mer spezifisch genug, was die Bearbeitung durch
die Personalabteilung stark beeinträchtigen kann.
8Die hohe Social Media-Affinität der jungen
Chinesen sollte von Unternehmen genutzt
werden. Unternehmen können sich durch eine
aktive Präsenz auf bekannten Social Media-
Plattformen einen Pool an Interessierten schaf-
fen, die in direkten Kontakt mit Mitarbeitern
treten können.
9Arbeitgeber können ihre Branding Perfor-
mance verbessern, indem sie massge-
schneiderte Pakete für die jeweiligen Zielgrup-
pen kommunizieren.
10Regelmäßige Messeauftritte sind unver-
zichtbar für nachhaltige Employer Bran-
ding- und Recruitingaktivitäten. Branchen­
messen sind oft außerordentlich gut besucht.­
	 Martin Regnet
von Tanja Faust
News-Service
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Geschichten bewegen
Die Informationsgesellschaft wird gerade abge-
löst von der „Dream Society“ – einer Gesell-
schaft, in der Mythen, Rituale und Geschichten
wieder eine größere Bedeutung haben. Das hat
der dänische Zukunftsforscher Rolf Jensen um
die Jahrtausendwende gesagt. Die Unterneh-
men der Zukunft seien erfolgreich auf Basis ihrer
Geschichten und Mythen. Seither hört man im-
mer häufiger Sätze wie Facts tell, stories sell.
Damit ist gemeint, dass wir für ein Produkt mit
Story mehr Geld ausgeben: für die teure Uhr, das
moralisch einwandfreie Bio-Ei oder den Marken-
Sportschuh. Neurowissenschaftler haben das
Phänomen untersucht: Laut Werner Fuchs orga-
nisieren Menschen Erfahrungen entsprechend
ihrer emotionalen Reaktion auf das Erlebte.
Geschichten können mit wenigen Worten sehr viel
überMenschenaussagen.DerKomponistArvoPärt
wartete während einer Schaffenskrise einmal an
einer Bushaltestelle und sah einem Straßenkehrer
zu. Er entschloss sich, ihn zu fragen, was seiner
Meinung nach einen guten Komponisten ausma­
che. Der Straßenkehrer dachte eine Weile nach
und antwortete: „Er muss jede Note lieben. Und
so ist es mit allem.“ Diese Anekdote zeigt deutli-
cher, wer Arvo Pärt wirklich ist und was er will, als
lange Erklärungen über seine Art zu komponieren.
Darin liegt die enorme Kraft von Storytelling: mit
sehr wenigen Worten das Wesentliche zu zeigen,
zu porträtieren, zu informieren und zu bewegen.
Und das machen sich Unternehmen zu nutze.
Das Rezept für Anziehungskraft
Alle erfolgreichen Marken lassen das Wesent­
liche leicht erkennen – das, was sie unterschei-
det, einzigartig macht. Harley ­Davidson steht
für Freiheit. Alfa Romeo lockt mit aufregenden
Gefühlen, Volvo verspricht sicher anzukom-
men. Nike verkauft nicht Sportschuhe, son-
dern den Glauben an die eigenen Fähigkeiten
und daran, dass jeder ein Gewinner sein kann.
Die Werbespots während der Olympischen
Spiele diesen Sommer erzählen Geschichten
zum Claim Find your greatness. Das sind Ge-
schichten von Menschen wie Nathan, einen
übergewichtigen Zwölfjährigen. Die Kamera
zeigt Nathan, der eine einsame Straße entlang
läuft. Er läuft und läuft durch eine schöne
Landschaft, in seinem eigenen Tempo, und
eine Stimme aus dem Off spricht darüber, dass
wahre Größe nicht beschränkt ist auf Super-
stars. „Greatness“ ist in jedem von uns.
Unternehmen wie Nike bezeichnet Rolf Jensen
als Unternehmen der Dream Society, weil ihre
Marke auf einem Mythos aufbaut. Dieser
Marken­kern ist der Ausgangspunkt für ihre
Identität und schließlich für jede Art von Kom-
munikation. Das gilt sowohl für Produkt­
marken, als für Personen oder Unternehmen,
die sich mit einem klaren Profil positionieren.
Klaus Fog und seine Kollegen bezeichnen die-
sen Markenkern in „Storytelling – Branding in
Practice“ als Core Story. Eine Core Story lässt
sich ganz systematisch entwickeln, nach ­genau
Immer mehr Unternehmen versuchen, sich mit Geschichten den Weg in die
Herzen der Konsumenten zu bahnen. Aber was können Unternehmen mit
Storys erreichen? Wie können sie mit Geschichten zeigen, wer sie sind und wie
wird aus Geschichten ein strategisches Instrument?
Vom verstaubten Leitbild zum Impulsgeber
Storytelling gibt
Unternehmen Profil
News-Service
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den Grund­regeln, die eine gute Geschichte
ausmachen: Sie enthält eine überzeugende
Botschaft, einen Konflikt, archetypische Cha-
raktere und eine spannende Handlung, die da-
raus erwächst. Eine Story muss glaubwürdig
sein, und laut Chip und Dan Heath, den Auto-
ren von „Made to Stick“, einfach, konkret,
unerwartet und emotional. Dann erreicht
sie die Menschen dort, wo sie ent-
scheiden: im Herzen. Sie bleibt dort
haften und baut ein Zugehörigkeits-
gefühl auf. Diese Kraft der Zugehörigkeit
kann jedes Unternehmen für sich nutzen, das
sich positionieren will für Kunden, Banken,
Liefer­anten oder für die begehrten Fachkräfte
auf dem Arbeitsmarkt.
Die Core Story ...
„„ schafft Klarheit und Eindeutigkeit.
„„ baut ein über die Zeit hinweg konsistentes
Bild auf und damit Vertrauen.
„„ macht Werte sichtbar und setzt sie in
Kontext; dadurch bekommen sie einen Sinn
und sprechen Verstand und Gefühl an.
„„ strahlt aus auf alles, was das Unternehmen
von sich zeigt, und liefert ein abteilungs-
übergreifendes Bild.
„„ hilft, das Unternehmen von innen und
außen zu verstehen.
„„ macht Identität und Image deckungsgleich.
„„ macht die Unternehmenskultur sichtbar.
„„ gibt wie ein Kompass die Richtung für alle vor.
„„ ist Ausgangspunkt für die gesamte
Kommunikation des Unternehmens.
Die Essenz daraus lässt sich mit wenigen Wor-
ten ausdrücken: Greenpeace kämpft für die
Umwelt, Ikea steht für einen besseren Alltag,
Aldi konzentriert sich auf das Wesentliche.
Eine Core Story macht
das Leitbild griffig
Leitbilder sollen der Orientierung dienen, wer-
den aber viel kritisiert als wirklichkeits­ferne An-
sammlung von Allgemeinplätzen. Core Storys
sind das Gegenteil davon: wirklichkeitsnah,
weil sie ein Extrakt sind aus den vielen Ge-
schichten, die im und über das Unternehmen
erzählt werden. Sie dienen der Orientierung,
weil sie konkret und unverwechselbar sind.
Deshalb liegt es nahe, das Leitbild auf einer
Core Story aufzubauen.
Der Autor Marty Neumeier hat die Bedeutung
des innersten Kerns erkannt und ihn als Un-
ternehmenszweck an die Spitze der Strategie­
pyramide gesetzt: Aus dem sich nie ver­
ändernden Unternehmenszweck leiten sich
Mission und Vision ab, daraus wiederum die
kurzfristigeren Ziele.
Nach Jim Collins und Jerry Porras („Built to
Last“) ist der Unternehmenszweck die elemen-
tare Begründung für die Existenz des Unterneh-
mens, über das Geldverdienen hinaus. Story­
telling ist eine hervorragende Methode, um
dem Unternehmenszweck auf die Spur zu kom-
men: Denn in einer Core Story ist genau das
enthalten. Und weil sie systematisch entwickelt
wird, nach den Bedingungen für gute Ge-
schichten, wirkt sie anziehend, kraftvoll und
unverwechselbar. Damit wird die Core Story
eines Unternehmens zur Basis eines Leitbilds,
das seiner Rolle gerecht werden kann.
Das wirkt stabilisierend auf die instabile Na-
tur von Unternehmensidentitäten. Denn als
komplexe Systeme müssen sich Unterneh-
men ständig organisieren und dabei
anpassungs­fähig bleiben gegenüber Verän-
derungen. Austauschbare Mission State-
ments oder abstrakte Leitbilder sind wir-
kungslos bis schädlich.
Vision und Mission
Aus dem beständigen Unternehmenszweck
leiten sich Mission und Vision ab, gültig für
Zeiträume von mehreren Jahren, und daraus
wieder­um die kurzfristigeren Ziele. Peter
Senge hat in „The Fifth Discipline“ den Un-
terschied zwischen Unternehmenszweck
und Vision mit dem Beispiel der Mond­
landung veranschaulicht: Der Zweck lag dar-
in, die Möglichkeiten des Menschen zu er-
weitern, um das All erkunden zu können.
Die Vision lautete konkret: Ein Mann auf
dem Mond bis zum Ende der sechziger Jahre.
Die Mission schließlich beschreibt konkret,
welcher Weg beschritten wird, damit sich
die Vision erfüllen kann.
News-Service
Oktober 2012
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Unternehmensstorys
Das sind die Geschichten, die über das Unter-
nehmen erzählt werden. In der Kaffeeküche,
bei den Lieferanten, in der Presse, bei den Kun-
den. Bei allen, die mit dem Unternehmen zu
tun haben. Es hat Vorteile, wenn das Unterneh-
men Einfluss darauf nimmt, welche Geschich-
ten erzählt werden. Das wird umso wichtiger,
je besser der Zugang zu Informationen wird
und je mehr sich die Menschen vernetzen.
Unter­nehmen können sich nicht mehr hinter
Werksmauern verstecken. Sie müssen deutlich
machen, wer sie sind und wofür sie stehen.
Storytelling ist nicht nur ein Instrument für die
strategische Markenführung, sondern auch
sehr effektiv für die Kommunikation auf der
operativen Ebene.
Zahllose Geschichten und Anekdoten können
die Unternehmensbotschaft transportieren,
nach innen und nach außen. Solche Geschich-
ten haben eine enorme Kraft, denn sie können
die Core Story zum Leben erwecken:
Der Mitarbeiter der Kaufhauskette ­Nordstrom
bügelt ein neues Hemd, das der Kunde für ein
Meeting am Nachmittag braucht. Ein anderer
verpackt fröhlich ein Geschenk, das der Kunde
bei der Konkurrenz gekauft hat.
Ein Abteilungsleiter bei dem Sensoren­­her­
steller ifm electronic in Tettnang verlängert
den befristeten Arbeitsvertrag einer Mitarbei­
terin, bei der gerade ein Gehirn­tumor diag­
nostiziert wurde – ohne Rücksprache mit der
Geschäftsleitung.
Diese Unternehmensstorys haben Beweiskraft:
Sie zeigen, was es wirklich bedeutet, das Kauf-
haus mit dem besten Service oder ein verlässli-
cher Arbeitgeber zu sein.
Mit Geschichten führen
Geschichten inspirieren, geben eine Richtung vor
und motivieren – deshalb sind sie nicht zuletzt ei-
nes der wirkungsvollsten Mittel erfolgreicher Ma-
nager. Auch diese Storys müssen glaubwürdig
sein, einfach, konkret, unerwartet und emotional.
Antoine de Saint-Exupéry hat das so formuliert:
Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle
nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaf­
fen und Aufgaben zu verteilen, sondern lehre
die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen
weiten Meer.
Eine klare Positionierung macht die Kommu-
nikation leicht. Einer der CEOs von Southwest
­Airlines behauptet, das Unternehmen mit ei-
nem einzigen Satz geleitet zu haben. Er lau-
tet: We are THE low-fare Airline. Das ist nicht
nur ein Versprechen an die Kunden, sondern
auch eine klare Handlungsanweisung an die
Mitarbeiter. Damit wird die Core Story zu ei-
ner Unterstützung für alle, die Entschei­
dungen im Sinne des Unternehmens treffen
müssen. Eine klare Core Story verlangt aller-
dings ihrerseits Klarheit: Alle Entscheidungen
des Managements müssen mit der Core Story
im Einklang stehen.
Wer braucht eine Core Story?
Imagelücke. Wird das Unternehmen anders
wahrgenommen, als beabsichtigt? Die Entwick-
lung einer Core Story trägt dazu bei, die Lücke
zwischen Identität und Image zu schließen
(vgl. Klaus Fog et al., Storytelling – Branding in
Practice).
Change. Befindet sich das Unternehmen in
einem Veränderungsprozess? Die Core Story
wirkt stabilisierend auf die damit verbunde-
nen Unsicherheiten und gibt eine klare
­Richtung vor.
Positionierung und Neupositionierung.
Den Kunden ist das Angebot nicht klar? Das
Unter­nehmen hebt sich wenig von der Konkur-
renz ab? Ein neu gegründetes Unternehmen soll
schnell bekannt werden?
Mitarbeiterbindung und Führungs­
kräfte-Kommunikation. Das Unterneh-
men befindet sich in der Provinz oder hat
aus anderen Gründen Schwierigkeiten, die
guten Leute im Markt zu gewinnen?
Die fertige Core Story ist die strategi-
sche Storytelling-Plattform für die
Tanja Faust ist Geschäftsführerin von FaustCommunications, Journa­
listin, Autorin und Konzeptionstexterin. Sie entwickelt Core Storys für
Unternehmen auf Profilsuche und erweitert ständig die eigene Story-
Datenbank mit Geschichten, Anekdoten und Metaphern. Diese verhelfen
Rednern, Vortragenden und Präsentatoren zu begeisterten Zuhörern.
News-Service
Oktober 2012
5|12 14
Marke, ein Kompass für jede Form von interner
oder externer Kommunikation und Quelle für
unzählige Geschichten. Als nächstes muss sie
wie jedes Innovations- oder Veränderungs­
programm intern verankert und nach außen
kommuniziert werden. Dazu gehört, Strategie
und Leitbild zu formulieren, Firmenporträt,
Unter­zeile oder Claim zu überprüfen. Nun kann
der ­dynamische und kontinuierliche, strukturier-
te Prozess beginnen, die vielen Unternehmens­
storys zu sammeln, zu verarbeiten und zu kom-
munizieren. Je besser jede kleinste Story die
Core ­Story unterstützt, umso konsistenter wird
die Marke erscheinen.
Entstehungsprozess der Core Story
1Screening der
Basisdaten des
Unternehmens intern
und extern, u.a.
Leitbild, Strategie,
Angebot, Markt-
position, Image,
Partner, Wett­bewerb
und Markttrends.
2Sammeln
aussagekräftiger
Identitätsstorys im
engen und weiteren
Umfeld des Unter-
nehmens: Mitarbeiter,
CEO, Gründungsge-
schichte und Meilen-
steine (Erfolge und
Krisen, Produktstorys,
Businesspartner-
Storys, Kundenstorys,
Meinungsführer).
3Der Nachruf-Test
hilft dabei, der
Daseinsberechtigung
des Unternehmens
auf die Spur zu
kommen: Was würde
fehlen, wenn es das
Unternehmen morgen
nicht mehr gäbe?
4Die Ergebnisse
werden ausge-
wertet und die selbst
formulierte Iden-
tität wird mit dem
tatsächlichen Image
abgeglichen. Sollten
Identität und Image
nicht übereinstim-
men, ist es Aufgabe
der Core Story, die
Lücke zu schließen.
1Die Botschaft
sagt aus, was das
Unternehmen für
richtig oder falsch
hält. Bei Volvo
kommt es darauf an,
sicher anzukommen.
Alfa Romeo geht
es um die Leiden-
schaft beim Fahren.
2Den Konflikt zu
zeigen, gegen wel-
che Umstände ein Un-
ternehmen ankämpft,
ist wesentliches
Element der Core
Story. Jede Geschichte
lebt von einer geg-
nerischen Kraft, die
den Spannungsbo-
gen ermöglicht: Das
Gegenteil von Lego’s
kreativem Spielen
ist passive Unterhal-
tung. Das Gegenteil
von Nike’s Sieger-
willen ist Verlieren.
3Der Held:
Jede Geschichte
hat eine Reihe von
Charakteren: Den Hel-
den, den Unterstützer
und den Bedürftigen.
Der Held ist im Falle
der Core Story das
Unternehmen; die
Bedürftigen sind die
Kunden, denen zugute
kommt, was der Held
in seinem Kampf
erreicht. Der Held
repräsentiert meist
einen Archetypus,
wie zum Beispiel den
stürmischen Lieb-
haber (Alfa Romeo)
oder den Rebellen
(Harley Davidson).
4Überprüfen auf
Einzigartigkeit:
Die Core Story muss
einzig­artig sein, sonst
erfüllt sie nicht eine
der wichtigsten
Anforderungen an
eine gute Geschichte,
nämlich zu überra-
schen. Finden sich
auf dem Markt zu
viele Unternehmen
mit einer ähnlichen
Core Story, muss die
eigene noch weiter
differenziert werden.
Schritt 1: Analyse Schritt 2: Entwicklung
	 Tanja Faust
Was sich verändert und auf was sich Kunden, Mitarbeiter und Gäste freuen
dürfen. Andreas Voß, Geschäftsführer bei JP|KOM, zum bevorstehenden Umzug.
Auch wenn das Areal der Schwanenhöfe einer
großen Baustelle gleicht, ist das Konzept des neu-
en Quartiers überzeugend: Auf dem Gelände der
ehemaligen Seifenpulverfabrik Dr. Thompson‘s,
mitten im Düsseldorfer Stadtteil Flingern, entste-
hen auf 40.000 m² moderne Büro­flächen mit
Wohlfühl-Charakter. Auf dem JP|KOM Sommer-
fest machten sich Kunden, Freunde und Mitar-
beiter einen ersten Eindruck von den neuen
Räumlichkeiten von JP|KOM am Standort Düssel-
dorf. Der Umzug ist für den 1. April 2013 ge-
plant. Andreas Voß, Geschäftsführer bei JP|KOM,
treibt mit Kollegen die Planungen rund um das
neue Quartier voran.
Warum hat sich JP|KOM für die Schwanen­
höfe entschieden?
Andreas Voß: Die Schwanenhöfe sind etwas
komplett Neues für Düsseldorf. In einem char-
manten Industrieumfeld entsteht ein lebendi-
ges Forum verschiedener Unternehmen – mit
vielen Kreativen und viel Management-Know-
how. Entscheidend war außerdem, dass die
WHU School of Management dort ihren Cam-
pus für berufsbegleitende MBA-Programme er-
öffnet. Wir erhoffen uns ein innovatives, leben-
diges Umfeld und regen Austausch mit anderen
Professionals.
Was verspricht sich JP|KOM vom Umzug?
Andreas Voß: Mit dem Umzug verbinden wir
ein klares Ziel: Wir möchten die Leistungsfähig-
keit von JP|KOM weiter erhöhen. Das bedeutet
zweierlei: Erstens, wir wollen unsere Arbeits-
schritte noch effizienter gestalten. Mit dem neu-
en Büro implementieren wir auch eine neue
Organisationsform. Die Grafiker sind zukünftig
direkt in die Beratungsteams integriert. So sind
unsere Grafiker noch näher am Geschehen und
direkt in das operative Kundengeschäft invol-
viert. Damit reagieren wir auf die gestiegene
Bedeutung der visuellen Kommunikation.
Und zweitens?
Andreas Voß: Wir möchten die besten Mitar-
beiter für JP|KOM gewinnen – räumlich schaffen
wir dafür in Düsseldorf jetzt die Voraussetzun-
gen. Mitarbeiter erwarten heute ein Arbeitsum-
feld, das den Einzelnen wertschätzt. Die neuen
Büroräumen geben unseren Mitarbeitern mehr
Freiheiten: Es gibt mehr Raum für den Aus-
tausch und für Besprechungen, aber auch Rück-
zugsmöglichkeiten.
Worauf dürfen sich Mitarbeiter, Kunden
und Gäste besonders freuen?
Andreas Voß: Auf die Plaza – das ist ein großzü-
gig angelegter Kommunikationsbereich zwischen
den einzelnen Teams. Die Plaza ist Treffpunkt und
Ruhepol zugleich, mit einem Lounge-Bereich und
einer Bibliothek. Ein weiteres Highlight ist die rie-
sige Dachterrasse, die unmittelbar an den Konfe-
renzraum angrenzt. Hier freuen wir uns auf Ver-
anstaltungen und Besuch von unseren Kunden,
Gästen und Freunden.
Umzug des Düsseldorfer Büros
Die Schwanenhöfe – bald das
neue Zuhause von JP|KOM
Das Symbol der ehemaligen Seifenpulverfabrik
Dr. Thompson‘s ist der Schwan – deshalb Schwanenhöfe.
News-Service
Oktober 2012
5|12 15
	 Hannah Klose
Jeff Koons ist einer der populärsten Künstler der Gegenwart – und einer der
umstrittensten. Beim JP|KOM „Art after Work“ sorgte er für Gesprächsstoff.
Es ist einfach, Jeff Koons nicht zu mögen. Zu
grell, zu banal scheinen seine Motive, zu auf-
dringlich seine Anspielungen und Darstellun-
gen von Konsum, Glück und Sex. Wer etwas
über den Künstler selbst erfahren möchte, be-
kommt die Geschichte vom geschäftstüchti-
gen Jungen erzählt, der bereits in frühster
Kindheit anfing zu malen und neben seinem
Kunststudium als Broker an der Wall Street ar-
beitete. Er schwingt den Pinsel noch nicht ein-
mal selbst, sondern lässt von seiner Factory
malen. Wie kann so einer zu einem der bedeu-
tendsten – und teuersten – Künstler der Ge-
genwart avancieren?
Beim JP|KOM „Art after Work“ in Frankfurt
konnten sich die Teilnehmer ein eigenes Bild
von Jeff Koons machen. Die erfolgreiche Son-
derausstellung in der Schirn und im Liebighaus
bot Skulpturen und Malerei an zwei Orten und
ermöglichte so eine genaue Betrachtung auch
des malerischen Werks. Fragen wie „Was will
uns der Künstler damit sagen?“ laufen bei Ko-
ons prinzipiell ins Leere. Keine versteckten
Botschaften, kein tieferer Sinn – so wird be-
hauptet. Der Betrachter soll sich einfach nur
wohlfühlen – so wird gesagt. Das ‚Enfant ter-
rible‘ der zeitgenössischen Kunst provoziert
damit, Kunst zu schaffen, die scheinbar glatt
‚runtergeht‘.
Gleichzeitig schafft Koons handgemalte Uni-
kate, an denen – okay, nicht der Meister
selbst, sondern seine Mitarbeiter – mindestens
sechs Monate arbeiten. Die mit Photoshop
entworfenen Collagen beeindrucken dadurch,
dass sie eben keine Drucke sind. Koons-Lieb-
haber bewundern die perfekte Illusion, die er
durch das Spiel mit den Bildebenen erschafft.
Die Reaktionen der Teilnehmer bestätigten
den von Salvador Dalí überlieferten Satz: „Wer
interessieren will, muss provozieren.“ Und al-
lein die Frage „Ist das Kunst?“ beweist – es ist
nicht Handwerk, es ist Kunst!
JP|KOM „Art After Work“
Ist das Kunst,
oder kann das weg?
Die Ausstellung sorgte auch beim Get-together für
Diskussionen.
© Jeff Koons, Loopy, 1999
News-Service
Oktober 2012
5|12 16
	 Hannah Klose
IMPRESSUM
Verantwortlich: Jörg Dörwald,
JP|KOM GmbH, Grafenberger Allee 115,
40237 Düsseldorf,
Tel: +49 211 687835-44
Kostenloses Abo und Abbestellung über
­news-service@jp-kom.de.
Bei Änderung Ihrer E-Mail-Adresse, Anre­
gungen oder Fragen klicken Sie bitte hier.
JP|KOM ist eine der führenden Agenturen für
Unternehmens-, Finanz-, B2B- und Health-
care-Kommunikation in Deutschland. An den
Standorten Düsseldorf, Frankfurt am Main
und Berlin beschäftigt JP|KOM derzeit 35
feste Mitarbeiter. JP|KOM hat als Mitglied des
International PR Network (IPRN) weltweit mehr
als 40 Kooperations­partner.
Abbildungen: shutterstock.com, Blue Focus,
Schwanenhöfe, Schirn, Mother Tongue
Writers, olivervoss.com
Facebook-Strategien von Global Brands
Think global, act local!
Aktuell im Blog
Der 26-Jährige US-Ameri-
kanerMichael­Henrichsen
hat die Spielregeln des
Web 2.0 perfekt genutzt,
um sich einen Traum zu erfüllen: Die New-
Wave-Legende Billy Idol spielte auf dessen Ge-
burtstagsparty.
Originelle Motive und
ausdrucksstarke Sym-
bolbilder wirken – das
zeigten viele Preisträger
des Internationalen Deutschen PR-Preises.
Nischennetze boomen:
Wer sich mit Gleichge-
sinnten vernetzen will,
hat in beinahe jedem
Bereich die Möglichkeit, online eine Commu-
nity zu finden – weit über Facebook hinaus.
News-Service
Oktober 2012
5|12 17
Eine Facebook-Präsenz zählt für global agieren-
de Unternehmen mittlerweile zum gängigen
Kommunikationsrepertoire. Die Frage ist: Stellt
das Unternehmen den Content lokal oder global
bereit? Die Sprachexperten von Mother Tongue
Writers haben die Facebook-Auftritte von 50
Global Brands von Amazon bis Visa untersucht.
Das Ergebnis: Ein großer Teil (37 %) der unter-
suchten Marken hat mehrere lokale Facebook-
Seiten in der jeweiligen Landessprache, aller-
dings ohne gemeinsame Inhalte. Rund ein Drittel
(31 %) der Marken haben eine zentral gesteuer-
te Facebook-Präsenz, die nur in einer Sprache (in
der Regel Englisch) verfügbar ist. Bislang setzten
lediglich 12 % der untersuchten Unternehmen
bei ihrer Facebook-Kommunikation auf Shared
Content, der lokal angepasst wird. Dabei ist die-
se Strategie, die auch bei globalen Marketing-
kampagnen dominiert, nach Ansicht der Auto-
ren die sinnvollste: Abgestimmte Botschaften
werden mit Blick auf kulturelle Besonderheiten
übersetzt und lokal implementiert. So wird eine
einheitliche globale Kommunikation unterstützt,
ohne den lokalen Bezug zu verlieren.

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JP│KOM News-Service 5/12

  • 1. News-Service 5|12 Oktober 2012 Die Schwanenhöfe – bald das neue Zuhause von JP|KOM Geschäftsführer Andreas Voß über den bevorstehenden Umzug des Düsseldorfer Standortes. Storytelling gibt Unternehmen Profil Immer mehr Unternehmen versuchen, sich mit Geschichten den Weg in die Herzen der Konsumenten zu bahnen. Aber was können sie damit erreichen? Die Richtigen an Bord holen – und halten Gut gemachtes Employer Branding wird auch in China immer mehr zum entschei- denden Wettbewerbsfaktor. Lecture at Blue Focus in China Future trends in international communication
  • 2. Zugegeben: JP|KOM ist nicht die größte Agentur im Markt – und befindet sich auch nicht im Besitz eines internationalen Netzwerks. Trotzdem ge- hören das Management und die Realisierung in- ternationaler Kommunikation seit Jahren zu un- seren Schwerpunkten. Tendenz weiter steigend. Wie das geht? Mit viel Erfahrung. Mit international aufgestellten Mitarbeitern, die das Ausland nicht nur aus dem Urlaub kennen. Mit dem Ansatz, rund die Hälfte unserer Jobs von vornherein in Englisch zu planen und zu realisieren. Wir sind so internatio- nal wie die Unternehmen, für die wir arbeiten! Und wir haben Kooperationspartner, die unsere Leistung steigern: über unser Netzwerk IPRN. Über gewachsene Beziehungen, z. B. in China. Über erfahrene Experten, in Deutschland und rund um den Globus. In dieser Ausgabe unseres News-Services lernen sie drei von ihnen kennen, für so unterschiedliche Felder wie PR in China, Employer Branding und Storytelling. Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/zurückZurück zur ÜbersichtVideo Kann JP|KOM international? Legende: News-Service Oktober 2012 5|12 2 Future trends in international communication 3 This summer on his trip to China Jörg Pfannenberg visited JP|KOM’s partner agency Blue Focus and gave a lecture on future trends in communication. Die Richtigen an Bord holen – und halten 7 Gut gemachtes Employer Branding wird auch in China immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Storytelling gibt Unternehmen Profil 11 Immer mehr Unternehmen versuchen, sich mit Geschichten den Weg in die Herzen der Konsumenten zu bahnen. Aber was können sie damit erreichen? Die Schwanenhöfe – 15 bald das neue Zuhause von JP|KOM Geschäftsführer Andreas Voß über den bevorstehenden Umzug des Düsseldorfer Standortes. Ist das Kunst, oder kann das weg? 16 Jeff Koons ist einer der populärsten Künstler der Gegenwart – und einer der umstrittensten. Beim JP|KOM „Art after Work“ sorgte er für Gesprächsstoff. Jörg Pfannenberg
  • 3. News-Service Oktober 2012 5|12 3 What are the trends in international communi- cation? How do cultural differences between Germany and China effect the expectations to- wards companies, the relevance of corporate issues, the media landscape and the role of journalists? Which communication strategy and media portfolio is needed to meet the challeng- es of the future? This summer on his trip to China Jörg Pfannenberg visited JP|KOM’s part- ner agency Blue Focus and gave a lecture on “Future Trends in Communication”. Lecture at Blue Focus in China Future trends in international communication Today’s public communication is driven by the internet and social media. The structural changes of the public sphere result in new challenges – in Europe and China.
  • 4. News-Service Oktober 2012 5|12 4 Internet and social media drive structural changes of the public sphere Referring to Grunig/Hunt’s Four Models of Pub- lic Relations (Managing Public Relations, 1984), Pfannenberg showed how the internet and so- cial media have driven structural change of the public sphere (see table 1). In the United States and Europe, it took about 100 years for this development, speeding up in the recent 20 years. In the BRIC countries Brazil, Russia, India and China, this transformation does not happen step by step – phases take place simultaneously. Today’s public communication is driven by the internet and social media, with channels like ­Facebook, Twitter and YouTube. In China, equivalents like Weibo and Tudou play the same role. Pfannenberg made clear that the low bar- riers to entry – good technical availability, ease of use, low cost of production, distribution and storage – and the higher media competency of users have led to a balance of power between companies/organizations on the one hand and their stakeholders on the other hand. Target groups have become senders and receiv- ers alike. The role of journalists as gatekeepers and the control of the state or publishing hous- es have diminished every­where – in Europe and in China as well. Challenges caused by the changes of the public sphere These structural changes of the public sphere, es- pecially the opportunity for nearly everybody to become a powerful sender and the availability of channels/tools on the internet, result in new chal- lenges for the public communication of companies and organizations, as ­Pfannenberg pointed out: 1. Corporate behaviors – e.g. ecology, diversity, citizenship, performance, working condi- tions – easily become critical issues. Tudou is one of China's largest internet video portals. Weibo, the Chinese equivalent of Twitter. Table 1: Timeline models of public relations in the Western world (acc. to Grunig/Hunt, 1984) From 1900 From 1950 From 1994 From 2008 Structure of the public sphere Publicity Classic PR Two-way asymmetric communication Two-way symmetric communication Model of PR Propaganda/advertising One-way communication via the media Consensus-building, feedback-orientated Open communication, balance of power From propaganda to open dialog Styrolution Group GmbH, Erlenstrasse 2, 60325 Frankfurt am Main, Germany Phone +12 345 678910, Fax +12 345 678910, globalinfo@styrolution.com, www.styrolution.com 1 / 2 PRESS RELEASE PRESSEINFORMATION Frankfurt, Month XY, 201X HEADLINE OF PRESS RELEASE Subline of press release Subline of press release Subline of press release Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. ... About Styrolution Styrolution is one of the leading global styrenics suppliers with a focus on styrene monomers, polystyrene, copolymers, and ABS. As a joint venture of BASF and INEOS, it combines the key styrenics assets of two of the biggest chemical companies in the world – with more than 70 years of experience, complementary competencies and portfolios. Styrolution employs about 3,400 people at 18 sites in 9 countries. The company serves a broad range of industries, including automotive, electrical/electronics, building and construction, household appliances, toys/sports/leisure, packaging, health care and diagnostics. In 2010, pro forma combined sales were at 6.4 billion euros, resulting in an EBITDA before exceptionals of 407 million euros. More information: www.styrolution.com
  • 5. News-Service Oktober 2012 5|12 5 2. The stakeholders get connected, even without the help of the company as a moderator. 3. International spill-overs of critical issues take place very fast. 4. It is more and more difficult to get stakeholder support for products/services and corporate change. 5. In an overcomplex world, the reputation and credibility of the sender gets decisive for message control – this is a strength of the NGOs. Of particular interest to the consultants of Blue Focus were the information and com- ments on activities of NGOs in Europe, and the impact of cultural differences in Germany and China on the expectations towards com- panies, the strategic issues in public discus- sion as well as the media landscape and the role of journalists. Pfannenberg presented results from an inter- national workshop of the Deutsche Public ­Relations Gesellschaft (DPRG) from 2008/2009: While the role of the journalist in Germany is still perceived as being to "critically enlighten" the public, in China the press primarily serves to facilitate harmony in the society. This role has – apart from the fact that the media are still controlled by the state – led to a significant loss of credibility (see table 2). Pfannenberg concluded his presentation with proposals on how communication profession- als can meet the challenges of international communication: Germany USA China „„ Media diversity (1, 5) „„ Freedom of press (1, 5) „„ Moderately significant role of social media in forming public opinion „„ Highly significant role of the mass media (good infrastructure, high user numbers) (1, 5) „„ Role of journalism: to inform, scrutinize, and critique (1) „„ High level of economic pressure (3) „„ Various sources of research, including PR (1) „„ Straightforward layout, small amount of text, not very detailed (2, 5) „„ Focus on USA (2) „„ Dominant role of visual media (2) „„ Moderately significant role of social media in forming public opinion „„ Few specialist titles (2) „„ Personalization (2) „„ PR instruments are accepted, incl. (paid) placement (2, 3, 5) „„ Role of journalism: to inform and investigate (1, 2) „„ Agenda setting is increasingly done via the web, state news agencies lag behind (1, 2, 5) „„ Mass media: regional fragmentation (except for TV) and low user numbers (1, 2, 5) „„ Extremely significant role of social media in forming public opinion (2, 5) „„ Need for harmony instead of voicing differences of opinion (1, 2, 5) „„ High frequency of exchanges, low content depth (5) „„ There is a tradition of paying for positive reports, placing negative reports about competitors, and reporting on the negative experiences of product users (2, 5) Table 2: Cultural dimensions exerting an influence: (1) power distance, (2) individualism/collectivism, (3) masculinity/femininity, (4) uncertainty avoidance, (5) high-context/low-context. (DPRG NRW Communication Management Platform 2008/2009) Business Portrait With around 1,500 employees Blue Focus is the leading PR agency in China. Blue Focus was founded in 1996 and is owner- managed. Headquartered in Beijing, the agency has two subsidiaries in Guangzhou and Shanghai. 23 regional offices across the country ensure an excellent regional service level. In February 2010 the agency became the first Chinese PR agency listed on the stock exchange (stock code “300058”). The skyline of Beijing, China Media landscape and role of journalists in Germany, USA, China
  • 6. News-Service Oktober 2012 5|12 6 „„ Active participation in social media to establish an open dialog with the stake­ holders everywhere in the world. „„ Understanding and management of cultural differences, i.e. respect the system of rules and cultural paradigms of the host country and behave/communicate accordingly. „„ Integrated communication in order to manage the communication flow between all stakeholders and in all media. „„ Cross-linking over a multitude of own media and external channels. In the next edition of JP|KOM’s News-Service, we will take a deep dive into top issues in China’s public sphere and expectations of stakeholders. Feedback from the lecture “The most impressive is the difference in the way of think- ing and the working attitude in China and the West. China is rapidly developing in vari- ous fields, and the gap to the West is narrowing. How- ever, by the comparison, we could clearly see that there are very apparent differ- ences in terms of mindset.” Xu Di “The content was very specific and complete. The case stud- ies were enlightening, with good interpretation of the cultural differences between Germany and China, and the new characteristics of PR after the emerging of the internet.” Huang Xin “I feel that the knowledge in the fields of management and marketing could be applied in PR. This was inspiring, it was worth to have a closer look at Hofstede’s cultural dimensions theory again.” Liu Yibin Jörg Pfannenberg at Blue Focus, Beijing: The lecture took place as an internal excellence meeting, which is held on a regular basis. 60 consultants from Blue Focus participated. The lecture was translated and explained in detail by the Blue Focus consultant for International Communication Jing Zheng (first picture, second from left). ­Pfannenberg was the first speaker from abroad. The lecture was recorded – an excerpt is ­available here.
  • 7. News-Service Oktober 2012 5|12 7 Zwar produziert China Absolventen in beein- druckender Zahl – allein 6 Millionen Studenten traten 2011 in den Arbeitsmarkt ein. Dennoch zeigen Umfrageergebnisse, dass nur ein Bruch- teil dieser Absolventen den Ansprüchen inter- nationaler Unternehmen genügt – McKinsey geht bei Ingenieuren von ca. 10 Prozent aus. Besonders oft fehlen praktische Berufserfah- rung und Englischkenntnisse. Die führenden Unternehmen vor Ort leiden, wie Aon Hewitt feststellt, zusätzlich unter einer allgmeinen Turn­overrate von 24 Prozent. Der „War for Talents“ wird in China bereits hart geführt: Ausländische Unternehmen, die in der Vergangenheit einen klaren Wettbewerbsvor- Kaum ein Markt ist für deutsche Unternehmen so wichtig wie der chinesische. Ein Großteil der Umsätze wird mittlerweile in der größten Volkswirtschaft Asiens erwirtschaftet. Deutsche Unternehmen zeigen vor Ort eine starke Präsenz und stehen bisher im Wettbewerb gut da. Das muss nicht immer so bleiben, denn im Personalbereich haben deutsche Unternehmen nach wie vor Probleme da- mit, qualifiziertes Personal und Top-Manager anzulocken und zu binden. Gut gemachtes Employer Branding wird auch in China immer mehr zum entschei- denden Wettbewerbsfaktor. Employer Branding in China Die Richtigen an Bord holen – und halten von Martin Regnet
  • 8. News-Service Oktober 2012 5|12 8 teil hatten, stehen in zunehmend harter Kon- kurrenz zu chinesischen Großunternehmen. „Das Alleinstellungsmerkmal, das ausländische Unternehmen aufgrund ihrer Internationalität und des guten Gehaltes in der Vergangenheit hatten, erodiert zumnehmend“, so Wu Jiun- Yan (吴俊彦), Head of HR Strategy Initiatives & Communication bei Siemens China. „Dennoch werden ausländische Arbeitgeber auf absehba- re Zeit weiterhin in Feldern wie Management Skills und Weiterbildung punkten.“ Besonders im internationalen Top-Manage- ment sind chinesische Kandidaten zahlenmäßig noch die Ausnahme und werden dementspre- chend hart umworben. Die führenden Unter- nehmen investieren hohe Summen in die Fort- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. Der potenzielle Schaden durch den hohen Personal- Turnover und Know-How-Abfluss ist folglich hoch. Die besten Firmen schaffen es, Ideal­ kandidaten für erfolgskritische Stellen zu ge- winnen und schaffen so die Voraussetzung zum Erreichen ihrer Geschäftsziele. Den ent- scheidenden Unterschied in diesem kostenin- tensiven Wettbewerb macht ein gutes ­Employer Branding, das einen nachhaltigen Zugang zu qualifizierten Arbeitskräften im Recruiting schafft und diese langfristig bindet. Versprechen halten Die Gewinnung von Mitarbeitern und deren Bin- dung tragen entscheidend zum Unternehmens­ erfolg bei. Bei der Entwicklung der Employee Value Propostion (EVP) sollten darum Faktoren ins Blickfeld rücken, die beiden Zielgruppen, Mit- arbeitern und Bewerbern, Rechnung tragen. Dies sind: „„ Karriereoptionen „„ Fortbildungsmöglichkeiten „„ Vertrauen und Fairness „„ Respekt für Mitarbeiter „„ Einbindung der persönlichen und fachlichen Interessen in die Arbeit. Bei der Abstimmung der EVP auf eine chinesi- sche Zielgruppe muss beachtet werden, dass globale Corporate Values ausreichend Berück- sichtigung finden. Für Wu Jiun-Yan von ­Siemens China ist es zum Beispiel wichtig, dass die Kern- werte Responsibility, Excellence und ­Innovation gut reflektiert sind. Die Message selbst wird aufgrund der hohen Arbeitsmarktdynamik alle ein bis zwei Jahre neu angepasst. Wichtig ist allerdings auch, dass die gegebenen Verspre- chen gehalten werden und die Partnerschaft zwischen den Angestellten und ihrem Unter- nehmen immer wieder aufs Neue demonstriert wird. Dazu dienen Townhall Meetings, Awards und auch Employee Surveys. Was bewegt Mitarbeiter und Kandidaten? Die Zielgruppe internationaler Unternehmen besteht auf dem heutigen chinesischen ­Arbeitsmarkt größtenteils aus der „Post-80s- Generation“. Diese ist von der 1979 eingeführ- ten Ein-Kind-Politik als demographische ­Kohorte stark geprägt. Charakteristische Merkmale die- ser Generation sind: „„ Sie besitzen eine hohe Affinität zu Social Media und mobilem Internet. „„ Die Famile übt einen starken Einfluss auf die beruflichen Entscheidungen ihrer Kinder aus. „„ Persönliche Netzwerke spielen eine außerordentlich große Rolle. „„ Die Meinung und Empfehlungen von Lehrern, Ausbildern und Vorgesetzten zur Karriereplanung haben in China großes Gewicht. „„ Absolventen haben bisweilen überzogene Erwartungen und ein ausgeprägtes Anspruchsdenken. „„ Sie sehen es als altmodisch an, dass harte Arbeit zum Erfolg führt. „„ Bei der Bildungs- und Berufswahl fehlen oft klare Vorstellungen – dies sorgt für Frustration.
  • 9. News-Service Oktober 2012 5|12 9 Die besten Kanäle zur Positionierung des Unter- nehmens in China sind: „„ Mundpropaganda „„ Employee Referral Programs „„ Familie und Freunde „„ Karrierewebsites „„ Job-Portale „„ Campus-Events „„ Karriere-Events „„ Social Media „„ TV und Zeitungen „„ Recruiter am Stand bei Produktmessen. Eine weitere Feinsteuerung lässt sich vorneh- men, indem man auf die Archetypen (Karrierist, Hedonist, Materialist) eingeht. Vereinfacht zu- sammengefasst lassen sich in China drei Haupt- strömungen unterscheiden (siehe Tabelle). Was können die Unternehmen tun? 1Unternehmen sollten für den chinesischen ­Arbeitsmarkt eine klare EVP entwickeln basie- rend auf den für sie wichtigen Archetypen. 2Der Online-Auftritt sollte in Visualität, In- halt und Funktionalität die chinesische Ziel­ gruppe ansprechen. 3Für die Karriereplanung ist es wichtig, An- gestellte und Talente zu Partnern zu ma- chen sowie Karriereoptionen und Wege aufzu­ zeigen, durch die sich Unternehmen und Mitarbeiter gemeinsam weiterentwickeln kön- nen. Die Betonung von gut durchdachten und leicht zu erklärenden Fortbildungs- und Nach- wuchsprogrammen sind besonders beim Karriere­einstieg wichtig. Karrierist Hedonist Materialist Motivationstreiber Chancen, Potenzial Lifestyle, Selbstverwirklichung Wohlstand, Reputation Unternehmens­ kommunikation & Spokesperson    Karriereseiten    Jobportale    Social Media    Lehrer & Ausbilder    Familie    Freunde    TV & Zeitung    Jobmessen    Unterscheidung der Archetypen nach Informationsquellen
  • 10. Martin Regnet ist Managing Partner der China Intelligence Group (CIG) mit Sitz in Shanghai. CIG berät internationale Kunden zu den Themen Medien, Corporate Publishing und Unternehmens­ kommunikation in China und Europa. Derzeit plant CIG in Kooperation mit einer führenden deutschen Wirt- schaftspublikation eine Spezialausgabe für chinesische Leser zum Thema „Karriere bei deutschen Unternehmen“. News-Service Oktober 2012 5|12 10 4Die Zielgruppe des Unternehmens sollte mög- lichst frühzeitig umworben werden – schon bereits vor ihrer Studienwahl. Dabei ist es wichtig, dass das Employer Branding die Meinungen der Familie und Peer Group miteinbezieht und früh überzeugende Karrierewege aufgezeigt werden. 5Die Mitarbeiter sind Employer Brand Ambassa- dors – diese Tatsache können sich Unterneh- men in China ausgiebig zu Nutze machen. Wenn Unternehmen ihren Mitarbeitern die richtigen Ma- terialien mit an die Hand geben, können diese auch ihren Arbeitsplatz so einfach wie möglich weiter- empfehlen. Erfolgreiche Firmen wie Siemens China generieren weit mehr als 30 Prozent ihrer Neuein- stellungen aus Employee Referral Programmen. 6Erfolgreiche Unternehmen schalten Influen- cer hinzu. Vertrauenspersonen wie Ausbilder, Professoren, Lehrer, Vorgesetzte können aktiv als Kooperationspartner in die Unternehmensaktivi- täten mit eingebunden werden. Campusver­ anstaltungen sind hierfür ein sehr gutes Tool. 7Eine auf China angepasste einheitliche Online- und Offline-Präsenz ist unabdingbar. Das bedeu- tet, dass Inhalte visuell, inhaltlich und sprachlich auf die Zielgruppe vor Ort abgestimmt sind. Gut ge- machte Karriereseiten sind ein Muss. Denn Jobsu- chende informieren sich oft auf Rekrutierungspor- talen wie YingJieSheng und dajie – diese liefern zwar Kandidaten in hoher Zahl, sind aber nicht im- mer spezifisch genug, was die Bearbeitung durch die Personalabteilung stark beeinträchtigen kann. 8Die hohe Social Media-Affinität der jungen Chinesen sollte von Unternehmen genutzt werden. Unternehmen können sich durch eine aktive Präsenz auf bekannten Social Media- Plattformen einen Pool an Interessierten schaf- fen, die in direkten Kontakt mit Mitarbeitern treten können. 9Arbeitgeber können ihre Branding Perfor- mance verbessern, indem sie massge- schneiderte Pakete für die jeweiligen Zielgrup- pen kommunizieren. 10Regelmäßige Messeauftritte sind unver- zichtbar für nachhaltige Employer Bran- ding- und Recruitingaktivitäten. Branchen­ messen sind oft außerordentlich gut besucht.­ Martin Regnet
  • 11. von Tanja Faust News-Service Oktober 2012 5|12 11 Geschichten bewegen Die Informationsgesellschaft wird gerade abge- löst von der „Dream Society“ – einer Gesell- schaft, in der Mythen, Rituale und Geschichten wieder eine größere Bedeutung haben. Das hat der dänische Zukunftsforscher Rolf Jensen um die Jahrtausendwende gesagt. Die Unterneh- men der Zukunft seien erfolgreich auf Basis ihrer Geschichten und Mythen. Seither hört man im- mer häufiger Sätze wie Facts tell, stories sell. Damit ist gemeint, dass wir für ein Produkt mit Story mehr Geld ausgeben: für die teure Uhr, das moralisch einwandfreie Bio-Ei oder den Marken- Sportschuh. Neurowissenschaftler haben das Phänomen untersucht: Laut Werner Fuchs orga- nisieren Menschen Erfahrungen entsprechend ihrer emotionalen Reaktion auf das Erlebte. Geschichten können mit wenigen Worten sehr viel überMenschenaussagen.DerKomponistArvoPärt wartete während einer Schaffenskrise einmal an einer Bushaltestelle und sah einem Straßenkehrer zu. Er entschloss sich, ihn zu fragen, was seiner Meinung nach einen guten Komponisten ausma­ che. Der Straßenkehrer dachte eine Weile nach und antwortete: „Er muss jede Note lieben. Und so ist es mit allem.“ Diese Anekdote zeigt deutli- cher, wer Arvo Pärt wirklich ist und was er will, als lange Erklärungen über seine Art zu komponieren. Darin liegt die enorme Kraft von Storytelling: mit sehr wenigen Worten das Wesentliche zu zeigen, zu porträtieren, zu informieren und zu bewegen. Und das machen sich Unternehmen zu nutze. Das Rezept für Anziehungskraft Alle erfolgreichen Marken lassen das Wesent­ liche leicht erkennen – das, was sie unterschei- det, einzigartig macht. Harley ­Davidson steht für Freiheit. Alfa Romeo lockt mit aufregenden Gefühlen, Volvo verspricht sicher anzukom- men. Nike verkauft nicht Sportschuhe, son- dern den Glauben an die eigenen Fähigkeiten und daran, dass jeder ein Gewinner sein kann. Die Werbespots während der Olympischen Spiele diesen Sommer erzählen Geschichten zum Claim Find your greatness. Das sind Ge- schichten von Menschen wie Nathan, einen übergewichtigen Zwölfjährigen. Die Kamera zeigt Nathan, der eine einsame Straße entlang läuft. Er läuft und läuft durch eine schöne Landschaft, in seinem eigenen Tempo, und eine Stimme aus dem Off spricht darüber, dass wahre Größe nicht beschränkt ist auf Super- stars. „Greatness“ ist in jedem von uns. Unternehmen wie Nike bezeichnet Rolf Jensen als Unternehmen der Dream Society, weil ihre Marke auf einem Mythos aufbaut. Dieser Marken­kern ist der Ausgangspunkt für ihre Identität und schließlich für jede Art von Kom- munikation. Das gilt sowohl für Produkt­ marken, als für Personen oder Unternehmen, die sich mit einem klaren Profil positionieren. Klaus Fog und seine Kollegen bezeichnen die- sen Markenkern in „Storytelling – Branding in Practice“ als Core Story. Eine Core Story lässt sich ganz systematisch entwickeln, nach ­genau Immer mehr Unternehmen versuchen, sich mit Geschichten den Weg in die Herzen der Konsumenten zu bahnen. Aber was können Unternehmen mit Storys erreichen? Wie können sie mit Geschichten zeigen, wer sie sind und wie wird aus Geschichten ein strategisches Instrument? Vom verstaubten Leitbild zum Impulsgeber Storytelling gibt Unternehmen Profil
  • 12. News-Service Oktober 2012 5|12 12 den Grund­regeln, die eine gute Geschichte ausmachen: Sie enthält eine überzeugende Botschaft, einen Konflikt, archetypische Cha- raktere und eine spannende Handlung, die da- raus erwächst. Eine Story muss glaubwürdig sein, und laut Chip und Dan Heath, den Auto- ren von „Made to Stick“, einfach, konkret, unerwartet und emotional. Dann erreicht sie die Menschen dort, wo sie ent- scheiden: im Herzen. Sie bleibt dort haften und baut ein Zugehörigkeits- gefühl auf. Diese Kraft der Zugehörigkeit kann jedes Unternehmen für sich nutzen, das sich positionieren will für Kunden, Banken, Liefer­anten oder für die begehrten Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt. Die Core Story ... „„ schafft Klarheit und Eindeutigkeit. „„ baut ein über die Zeit hinweg konsistentes Bild auf und damit Vertrauen. „„ macht Werte sichtbar und setzt sie in Kontext; dadurch bekommen sie einen Sinn und sprechen Verstand und Gefühl an. „„ strahlt aus auf alles, was das Unternehmen von sich zeigt, und liefert ein abteilungs- übergreifendes Bild. „„ hilft, das Unternehmen von innen und außen zu verstehen. „„ macht Identität und Image deckungsgleich. „„ macht die Unternehmenskultur sichtbar. „„ gibt wie ein Kompass die Richtung für alle vor. „„ ist Ausgangspunkt für die gesamte Kommunikation des Unternehmens. Die Essenz daraus lässt sich mit wenigen Wor- ten ausdrücken: Greenpeace kämpft für die Umwelt, Ikea steht für einen besseren Alltag, Aldi konzentriert sich auf das Wesentliche. Eine Core Story macht das Leitbild griffig Leitbilder sollen der Orientierung dienen, wer- den aber viel kritisiert als wirklichkeits­ferne An- sammlung von Allgemeinplätzen. Core Storys sind das Gegenteil davon: wirklichkeitsnah, weil sie ein Extrakt sind aus den vielen Ge- schichten, die im und über das Unternehmen erzählt werden. Sie dienen der Orientierung, weil sie konkret und unverwechselbar sind. Deshalb liegt es nahe, das Leitbild auf einer Core Story aufzubauen. Der Autor Marty Neumeier hat die Bedeutung des innersten Kerns erkannt und ihn als Un- ternehmenszweck an die Spitze der Strategie­ pyramide gesetzt: Aus dem sich nie ver­ ändernden Unternehmenszweck leiten sich Mission und Vision ab, daraus wiederum die kurzfristigeren Ziele. Nach Jim Collins und Jerry Porras („Built to Last“) ist der Unternehmenszweck die elemen- tare Begründung für die Existenz des Unterneh- mens, über das Geldverdienen hinaus. Story­ telling ist eine hervorragende Methode, um dem Unternehmenszweck auf die Spur zu kom- men: Denn in einer Core Story ist genau das enthalten. Und weil sie systematisch entwickelt wird, nach den Bedingungen für gute Ge- schichten, wirkt sie anziehend, kraftvoll und unverwechselbar. Damit wird die Core Story eines Unternehmens zur Basis eines Leitbilds, das seiner Rolle gerecht werden kann. Das wirkt stabilisierend auf die instabile Na- tur von Unternehmensidentitäten. Denn als komplexe Systeme müssen sich Unterneh- men ständig organisieren und dabei anpassungs­fähig bleiben gegenüber Verän- derungen. Austauschbare Mission State- ments oder abstrakte Leitbilder sind wir- kungslos bis schädlich. Vision und Mission Aus dem beständigen Unternehmenszweck leiten sich Mission und Vision ab, gültig für Zeiträume von mehreren Jahren, und daraus wieder­um die kurzfristigeren Ziele. Peter Senge hat in „The Fifth Discipline“ den Un- terschied zwischen Unternehmenszweck und Vision mit dem Beispiel der Mond­ landung veranschaulicht: Der Zweck lag dar- in, die Möglichkeiten des Menschen zu er- weitern, um das All erkunden zu können. Die Vision lautete konkret: Ein Mann auf dem Mond bis zum Ende der sechziger Jahre. Die Mission schließlich beschreibt konkret, welcher Weg beschritten wird, damit sich die Vision erfüllen kann.
  • 13. News-Service Oktober 2012 5|12 13 Unternehmensstorys Das sind die Geschichten, die über das Unter- nehmen erzählt werden. In der Kaffeeküche, bei den Lieferanten, in der Presse, bei den Kun- den. Bei allen, die mit dem Unternehmen zu tun haben. Es hat Vorteile, wenn das Unterneh- men Einfluss darauf nimmt, welche Geschich- ten erzählt werden. Das wird umso wichtiger, je besser der Zugang zu Informationen wird und je mehr sich die Menschen vernetzen. Unter­nehmen können sich nicht mehr hinter Werksmauern verstecken. Sie müssen deutlich machen, wer sie sind und wofür sie stehen. Storytelling ist nicht nur ein Instrument für die strategische Markenführung, sondern auch sehr effektiv für die Kommunikation auf der operativen Ebene. Zahllose Geschichten und Anekdoten können die Unternehmensbotschaft transportieren, nach innen und nach außen. Solche Geschich- ten haben eine enorme Kraft, denn sie können die Core Story zum Leben erwecken: Der Mitarbeiter der Kaufhauskette ­Nordstrom bügelt ein neues Hemd, das der Kunde für ein Meeting am Nachmittag braucht. Ein anderer verpackt fröhlich ein Geschenk, das der Kunde bei der Konkurrenz gekauft hat. Ein Abteilungsleiter bei dem Sensoren­­her­ steller ifm electronic in Tettnang verlängert den befristeten Arbeitsvertrag einer Mitarbei­ terin, bei der gerade ein Gehirn­tumor diag­ nostiziert wurde – ohne Rücksprache mit der Geschäftsleitung. Diese Unternehmensstorys haben Beweiskraft: Sie zeigen, was es wirklich bedeutet, das Kauf- haus mit dem besten Service oder ein verlässli- cher Arbeitgeber zu sein. Mit Geschichten führen Geschichten inspirieren, geben eine Richtung vor und motivieren – deshalb sind sie nicht zuletzt ei- nes der wirkungsvollsten Mittel erfolgreicher Ma- nager. Auch diese Storys müssen glaubwürdig sein, einfach, konkret, unerwartet und emotional. Antoine de Saint-Exupéry hat das so formuliert: Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaf­ fen und Aufgaben zu verteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer. Eine klare Positionierung macht die Kommu- nikation leicht. Einer der CEOs von Southwest ­Airlines behauptet, das Unternehmen mit ei- nem einzigen Satz geleitet zu haben. Er lau- tet: We are THE low-fare Airline. Das ist nicht nur ein Versprechen an die Kunden, sondern auch eine klare Handlungsanweisung an die Mitarbeiter. Damit wird die Core Story zu ei- ner Unterstützung für alle, die Entschei­ dungen im Sinne des Unternehmens treffen müssen. Eine klare Core Story verlangt aller- dings ihrerseits Klarheit: Alle Entscheidungen des Managements müssen mit der Core Story im Einklang stehen. Wer braucht eine Core Story? Imagelücke. Wird das Unternehmen anders wahrgenommen, als beabsichtigt? Die Entwick- lung einer Core Story trägt dazu bei, die Lücke zwischen Identität und Image zu schließen (vgl. Klaus Fog et al., Storytelling – Branding in Practice). Change. Befindet sich das Unternehmen in einem Veränderungsprozess? Die Core Story wirkt stabilisierend auf die damit verbunde- nen Unsicherheiten und gibt eine klare ­Richtung vor. Positionierung und Neupositionierung. Den Kunden ist das Angebot nicht klar? Das Unter­nehmen hebt sich wenig von der Konkur- renz ab? Ein neu gegründetes Unternehmen soll schnell bekannt werden? Mitarbeiterbindung und Führungs­ kräfte-Kommunikation. Das Unterneh- men befindet sich in der Provinz oder hat aus anderen Gründen Schwierigkeiten, die guten Leute im Markt zu gewinnen? Die fertige Core Story ist die strategi- sche Storytelling-Plattform für die
  • 14. Tanja Faust ist Geschäftsführerin von FaustCommunications, Journa­ listin, Autorin und Konzeptionstexterin. Sie entwickelt Core Storys für Unternehmen auf Profilsuche und erweitert ständig die eigene Story- Datenbank mit Geschichten, Anekdoten und Metaphern. Diese verhelfen Rednern, Vortragenden und Präsentatoren zu begeisterten Zuhörern. News-Service Oktober 2012 5|12 14 Marke, ein Kompass für jede Form von interner oder externer Kommunikation und Quelle für unzählige Geschichten. Als nächstes muss sie wie jedes Innovations- oder Veränderungs­ programm intern verankert und nach außen kommuniziert werden. Dazu gehört, Strategie und Leitbild zu formulieren, Firmenporträt, Unter­zeile oder Claim zu überprüfen. Nun kann der ­dynamische und kontinuierliche, strukturier- te Prozess beginnen, die vielen Unternehmens­ storys zu sammeln, zu verarbeiten und zu kom- munizieren. Je besser jede kleinste Story die Core ­Story unterstützt, umso konsistenter wird die Marke erscheinen. Entstehungsprozess der Core Story 1Screening der Basisdaten des Unternehmens intern und extern, u.a. Leitbild, Strategie, Angebot, Markt- position, Image, Partner, Wett­bewerb und Markttrends. 2Sammeln aussagekräftiger Identitätsstorys im engen und weiteren Umfeld des Unter- nehmens: Mitarbeiter, CEO, Gründungsge- schichte und Meilen- steine (Erfolge und Krisen, Produktstorys, Businesspartner- Storys, Kundenstorys, Meinungsführer). 3Der Nachruf-Test hilft dabei, der Daseinsberechtigung des Unternehmens auf die Spur zu kommen: Was würde fehlen, wenn es das Unternehmen morgen nicht mehr gäbe? 4Die Ergebnisse werden ausge- wertet und die selbst formulierte Iden- tität wird mit dem tatsächlichen Image abgeglichen. Sollten Identität und Image nicht übereinstim- men, ist es Aufgabe der Core Story, die Lücke zu schließen. 1Die Botschaft sagt aus, was das Unternehmen für richtig oder falsch hält. Bei Volvo kommt es darauf an, sicher anzukommen. Alfa Romeo geht es um die Leiden- schaft beim Fahren. 2Den Konflikt zu zeigen, gegen wel- che Umstände ein Un- ternehmen ankämpft, ist wesentliches Element der Core Story. Jede Geschichte lebt von einer geg- nerischen Kraft, die den Spannungsbo- gen ermöglicht: Das Gegenteil von Lego’s kreativem Spielen ist passive Unterhal- tung. Das Gegenteil von Nike’s Sieger- willen ist Verlieren. 3Der Held: Jede Geschichte hat eine Reihe von Charakteren: Den Hel- den, den Unterstützer und den Bedürftigen. Der Held ist im Falle der Core Story das Unternehmen; die Bedürftigen sind die Kunden, denen zugute kommt, was der Held in seinem Kampf erreicht. Der Held repräsentiert meist einen Archetypus, wie zum Beispiel den stürmischen Lieb- haber (Alfa Romeo) oder den Rebellen (Harley Davidson). 4Überprüfen auf Einzigartigkeit: Die Core Story muss einzig­artig sein, sonst erfüllt sie nicht eine der wichtigsten Anforderungen an eine gute Geschichte, nämlich zu überra- schen. Finden sich auf dem Markt zu viele Unternehmen mit einer ähnlichen Core Story, muss die eigene noch weiter differenziert werden. Schritt 1: Analyse Schritt 2: Entwicklung Tanja Faust
  • 15. Was sich verändert und auf was sich Kunden, Mitarbeiter und Gäste freuen dürfen. Andreas Voß, Geschäftsführer bei JP|KOM, zum bevorstehenden Umzug. Auch wenn das Areal der Schwanenhöfe einer großen Baustelle gleicht, ist das Konzept des neu- en Quartiers überzeugend: Auf dem Gelände der ehemaligen Seifenpulverfabrik Dr. Thompson‘s, mitten im Düsseldorfer Stadtteil Flingern, entste- hen auf 40.000 m² moderne Büro­flächen mit Wohlfühl-Charakter. Auf dem JP|KOM Sommer- fest machten sich Kunden, Freunde und Mitar- beiter einen ersten Eindruck von den neuen Räumlichkeiten von JP|KOM am Standort Düssel- dorf. Der Umzug ist für den 1. April 2013 ge- plant. Andreas Voß, Geschäftsführer bei JP|KOM, treibt mit Kollegen die Planungen rund um das neue Quartier voran. Warum hat sich JP|KOM für die Schwanen­ höfe entschieden? Andreas Voß: Die Schwanenhöfe sind etwas komplett Neues für Düsseldorf. In einem char- manten Industrieumfeld entsteht ein lebendi- ges Forum verschiedener Unternehmen – mit vielen Kreativen und viel Management-Know- how. Entscheidend war außerdem, dass die WHU School of Management dort ihren Cam- pus für berufsbegleitende MBA-Programme er- öffnet. Wir erhoffen uns ein innovatives, leben- diges Umfeld und regen Austausch mit anderen Professionals. Was verspricht sich JP|KOM vom Umzug? Andreas Voß: Mit dem Umzug verbinden wir ein klares Ziel: Wir möchten die Leistungsfähig- keit von JP|KOM weiter erhöhen. Das bedeutet zweierlei: Erstens, wir wollen unsere Arbeits- schritte noch effizienter gestalten. Mit dem neu- en Büro implementieren wir auch eine neue Organisationsform. Die Grafiker sind zukünftig direkt in die Beratungsteams integriert. So sind unsere Grafiker noch näher am Geschehen und direkt in das operative Kundengeschäft invol- viert. Damit reagieren wir auf die gestiegene Bedeutung der visuellen Kommunikation. Und zweitens? Andreas Voß: Wir möchten die besten Mitar- beiter für JP|KOM gewinnen – räumlich schaffen wir dafür in Düsseldorf jetzt die Voraussetzun- gen. Mitarbeiter erwarten heute ein Arbeitsum- feld, das den Einzelnen wertschätzt. Die neuen Büroräumen geben unseren Mitarbeitern mehr Freiheiten: Es gibt mehr Raum für den Aus- tausch und für Besprechungen, aber auch Rück- zugsmöglichkeiten. Worauf dürfen sich Mitarbeiter, Kunden und Gäste besonders freuen? Andreas Voß: Auf die Plaza – das ist ein großzü- gig angelegter Kommunikationsbereich zwischen den einzelnen Teams. Die Plaza ist Treffpunkt und Ruhepol zugleich, mit einem Lounge-Bereich und einer Bibliothek. Ein weiteres Highlight ist die rie- sige Dachterrasse, die unmittelbar an den Konfe- renzraum angrenzt. Hier freuen wir uns auf Ver- anstaltungen und Besuch von unseren Kunden, Gästen und Freunden. Umzug des Düsseldorfer Büros Die Schwanenhöfe – bald das neue Zuhause von JP|KOM Das Symbol der ehemaligen Seifenpulverfabrik Dr. Thompson‘s ist der Schwan – deshalb Schwanenhöfe. News-Service Oktober 2012 5|12 15 Hannah Klose
  • 16. Jeff Koons ist einer der populärsten Künstler der Gegenwart – und einer der umstrittensten. Beim JP|KOM „Art after Work“ sorgte er für Gesprächsstoff. Es ist einfach, Jeff Koons nicht zu mögen. Zu grell, zu banal scheinen seine Motive, zu auf- dringlich seine Anspielungen und Darstellun- gen von Konsum, Glück und Sex. Wer etwas über den Künstler selbst erfahren möchte, be- kommt die Geschichte vom geschäftstüchti- gen Jungen erzählt, der bereits in frühster Kindheit anfing zu malen und neben seinem Kunststudium als Broker an der Wall Street ar- beitete. Er schwingt den Pinsel noch nicht ein- mal selbst, sondern lässt von seiner Factory malen. Wie kann so einer zu einem der bedeu- tendsten – und teuersten – Künstler der Ge- genwart avancieren? Beim JP|KOM „Art after Work“ in Frankfurt konnten sich die Teilnehmer ein eigenes Bild von Jeff Koons machen. Die erfolgreiche Son- derausstellung in der Schirn und im Liebighaus bot Skulpturen und Malerei an zwei Orten und ermöglichte so eine genaue Betrachtung auch des malerischen Werks. Fragen wie „Was will uns der Künstler damit sagen?“ laufen bei Ko- ons prinzipiell ins Leere. Keine versteckten Botschaften, kein tieferer Sinn – so wird be- hauptet. Der Betrachter soll sich einfach nur wohlfühlen – so wird gesagt. Das ‚Enfant ter- rible‘ der zeitgenössischen Kunst provoziert damit, Kunst zu schaffen, die scheinbar glatt ‚runtergeht‘. Gleichzeitig schafft Koons handgemalte Uni- kate, an denen – okay, nicht der Meister selbst, sondern seine Mitarbeiter – mindestens sechs Monate arbeiten. Die mit Photoshop entworfenen Collagen beeindrucken dadurch, dass sie eben keine Drucke sind. Koons-Lieb- haber bewundern die perfekte Illusion, die er durch das Spiel mit den Bildebenen erschafft. Die Reaktionen der Teilnehmer bestätigten den von Salvador Dalí überlieferten Satz: „Wer interessieren will, muss provozieren.“ Und al- lein die Frage „Ist das Kunst?“ beweist – es ist nicht Handwerk, es ist Kunst! JP|KOM „Art After Work“ Ist das Kunst, oder kann das weg? Die Ausstellung sorgte auch beim Get-together für Diskussionen. © Jeff Koons, Loopy, 1999 News-Service Oktober 2012 5|12 16 Hannah Klose
  • 17. IMPRESSUM Verantwortlich: Jörg Dörwald, JP|KOM GmbH, Grafenberger Allee 115, 40237 Düsseldorf, Tel: +49 211 687835-44 Kostenloses Abo und Abbestellung über ­news-service@jp-kom.de. Bei Änderung Ihrer E-Mail-Adresse, Anre­ gungen oder Fragen klicken Sie bitte hier. JP|KOM ist eine der führenden Agenturen für Unternehmens-, Finanz-, B2B- und Health- care-Kommunikation in Deutschland. An den Standorten Düsseldorf, Frankfurt am Main und Berlin beschäftigt JP|KOM derzeit 35 feste Mitarbeiter. JP|KOM hat als Mitglied des International PR Network (IPRN) weltweit mehr als 40 Kooperations­partner. Abbildungen: shutterstock.com, Blue Focus, Schwanenhöfe, Schirn, Mother Tongue Writers, olivervoss.com Facebook-Strategien von Global Brands Think global, act local! Aktuell im Blog Der 26-Jährige US-Ameri- kanerMichael­Henrichsen hat die Spielregeln des Web 2.0 perfekt genutzt, um sich einen Traum zu erfüllen: Die New- Wave-Legende Billy Idol spielte auf dessen Ge- burtstagsparty. Originelle Motive und ausdrucksstarke Sym- bolbilder wirken – das zeigten viele Preisträger des Internationalen Deutschen PR-Preises. Nischennetze boomen: Wer sich mit Gleichge- sinnten vernetzen will, hat in beinahe jedem Bereich die Möglichkeit, online eine Commu- nity zu finden – weit über Facebook hinaus. News-Service Oktober 2012 5|12 17 Eine Facebook-Präsenz zählt für global agieren- de Unternehmen mittlerweile zum gängigen Kommunikationsrepertoire. Die Frage ist: Stellt das Unternehmen den Content lokal oder global bereit? Die Sprachexperten von Mother Tongue Writers haben die Facebook-Auftritte von 50 Global Brands von Amazon bis Visa untersucht. Das Ergebnis: Ein großer Teil (37 %) der unter- suchten Marken hat mehrere lokale Facebook- Seiten in der jeweiligen Landessprache, aller- dings ohne gemeinsame Inhalte. Rund ein Drittel (31 %) der Marken haben eine zentral gesteuer- te Facebook-Präsenz, die nur in einer Sprache (in der Regel Englisch) verfügbar ist. Bislang setzten lediglich 12 % der untersuchten Unternehmen bei ihrer Facebook-Kommunikation auf Shared Content, der lokal angepasst wird. Dabei ist die- se Strategie, die auch bei globalen Marketing- kampagnen dominiert, nach Ansicht der Auto- ren die sinnvollste: Abgestimmte Botschaften werden mit Blick auf kulturelle Besonderheiten übersetzt und lokal implementiert. So wird eine einheitliche globale Kommunikation unterstützt, ohne den lokalen Bezug zu verlieren.