News-Service 5|13
September 2013
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im Visier der Öffentlichkeit
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Herr Pfuhler, haben Versicherungen ein
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Zahlreiche Unternehmen, Versicherungsgesellschaften und Kreditinstitute
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Neuausrichtung
von Andreas Voß und Tim Thomas, JP I KOM
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und prägnant.
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Nein, es gibt nicht das eine Thema, das alle Kommunikatoren in
Versicherungsunternehmen in Deutschland derzeit beschäftigt...
IMPRESSUM
Verantwortlich: Andreas Voß
JP | KOM GmbH
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40233 Düsseldorf
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JP│KOM News-Service 5/13

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"Versichern heißt Verändern": Unsere neue Ausgabe des JP│KOM News-Service geht der Frage nach, warum sich "Herr Kaiser" verändern muss. Viel Spaß mit der Schwerpunktausgabe "Change in der Versicherungswirtschaft".

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  1. 1. News-Service 5|13 September 2013 Licence to operate behalten, Zukunftschancen nutzen Ein Schutzengel für Herrn Kaiser und Kollegen
  2. 2. Versicherungen–eineVereinbarungauf gegenseitigemMisstrauen? Versicherungen–eineVereinbarungauf gegenseitigemMisstrauen? Versichern heißt verstehen – das verspricht die Werbung. Was aber, wenn die meisten Kunden heute ihre Versicherungspolicen nicht durch- schauen und wenn auch die Versicherungs- unternehmen die Kunden von heute nicht mehr verstehen? Was tun, wenn Krankenversicherun- gen durch eine „Bürgerversicherung“ plötzlich ihre Licence to operate verlieren oder die Lebens- versicherungen durch die Zinskrise am Kapital- markt ihre Attraktivität? Dann kann es nicht reichen, sich einzuigeln oder abzuschotten. Vielmehr ist ein kontinuierlicher Abgleich mit allen Stakeholdern erforderlich: Neben die Kommunikation über klassische Me- dien tritt das Gespräch mit den Stakeholdern auch auf einer anderen, unmittelbareren Ebene. Wir von JP | KOM sehen zukünftig bei Versiche- rungen einen offeneren, transparenteren Dia- log im eigenen Haus und nach außen hin, auch über die sozialen Medien. Mit einem ganz neu- en Führungsstil und weniger zynischen, son- dern ehrlich motivierten Mitarbeitern. Klar ist: Einiges muss sich ändern, damit Versi- chern in Zukunft wirklich „verstehen“ heißt. Als allererstes sind die Versicherungen selbst ge- fragt: Veränderung und Veränderungskommu- nikation lautet für sie die Devise. Manche von ihnen dürften nicht weniger versuchen, als sich selbst und ihre Kommunikation neu zu erfinden. Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/zurückZurück zur ÜbersichtVideo Versichern heißt Verändern Legende: News-Service September 2013 5|13 2 Andreas Voß Ein Schutzengel für Herrn Kaiser 3 Wie die Versicherungen ihre Licence to operate behalten und Zukunftschancen nutzen – eine Bestandsaufnahme und Herleitung der kommunikativen Handlungsbedarfe. „Versicherer brauchen wieder ein Gesicht“ 7 Rainer Pfuhler vom Rheingold Salon über die Glaubwürdig- keitskrise der Versicherer, den drohenden Preisverfall und attraktive Leitbilder. Themen setzen im Wirtschafts-, Finanz- 8 und Verbraucherjournalismus Attraktive Themen mit hohem Nutzwert finden ihren Weg leichter in die Medien – eine Anleitung zum Agenda Setting. Ver(un)sicherungen verändern?! 10 Restrukturierungen und die Neuausrichtung des Geschäftsmo- dells sind bei fast jedem Versicherer große Themen. Welche Aufgaben müssen Kommunikatoren dabei konkret angehen? Was treibt die Kommunikatoren gerade um? 12 Dr. Heike Heidenreich, Leiterin Employee & Leadership Communication von Munich Re, im Interview. Veränderungsprozesse in anderen Branchen 13 Best Practices: Wie E.ON den IT-Change verständlich kommunizierte und MSD Betroffene zu Akteuren machte.
  3. 3. Licence to operate behalten, Zukunftschancen nutzen Ein Schutzengel für Herrn Kaiser und Kollegen von Andreas Voß unter Mitwirkung von Anne Tessmer Was Banken, Energieversorger und Arzneimittelhersteller in den vergangenen Jahren durchgemacht haben, hat mittlerweile auch die Versicherungen erreicht: Krisen erschüttern die Branche, die Unternehmen verlieren an Reputation und Glaubwürdigkeit, der Gesetzgeber zieht die Zügel an und gibt neue Spielregeln vor. Die zunehmende Digitalisierung schlägt auf die Märkte durch. Wer sich ab- schottet, verliert Sichtbarkeit und Einfluss. Interne wie externe Kommunikation werden in so einer Situation zu echten Erfolgsfaktoren, wenn sie richtig ein- gesetzt werden. Eine Bestandsaufnahme und Herleitung der kommunikativen Handlungsbedarfe. Die Kommunikationsthemen der Versicherer Vertrauensverlust – eine Branche im Visier der Öffentlichkeit Regulierung – Spielball der Politik oder Spielgestalter? Wettbewerbsdruck – die Macht der Großen, die Ohnmacht der Kleinen Digitalisierung – neuartige Kostentransparenz, neue Chancen Demografie – das Langlebigkeitsrisiko und seine Folgen News-Service September 2013 5|13 3
  4. 4. Vertrauensverlust – eine Branche im Visier der Öffentlichkeit Versicherungen sind komplexe Produkte, die jeder benötigt, aber längst nicht jeder ver- steht. Deshalb ist das Vertrauensverhältnis zwischen Anbieter und Kunde so wichtig: Man will nicht übers Ohr gehauen werden. Die (Sex-)Skandale der vergangenen Jahre rückten die Versicherungswirtschaft ins öffent- liche Interesse. Plötzlich wurde das Provisions- system ebenso hinterfragt wie die Leistungser- bringung im Schadensfall. TV-Formate wie Monitor oder Frontal 21 bedienen wiederholt das „David gegen Goliath“-Schema und tun ihr übriges für einen Verfall der Glaubwürdig- keit der Versicherer. Kommunikationsbedarf Vertrauen aufzubauen ist eine Branchenaufga- be, die jeder Versicherer auch selbst erfüllen muss. Es geht um das Verhalten der Versicherer und die eigenen oder indirekten Erfahrungen der Kunden damit. Lösungsansatz Vertrauen lässt sich nicht durch Werbekampag- nen herstellen. Der erneuerte Verhaltenskodex des Verbands der Deutschen Versicherer kann ein Schritt in die richtige Richtung sein. Jeder Versicherer wird sich allerdings in den nächsten Monaten fragen lassen müssen, was konkret getan wird, um den Kodex intern umzusetzen, und wie weit das Unternehmen bei der Umset- zung bereits ist. Erfolgreiche Kommunikatoren wirken daran mit, Verhalten zu verändern. Viel- versprechend ist hier zum Beispiel „Experiencial Learning“ an der Schnittstelle von Kommunika- tion und Human Resources. Regulierung – Spielball der Politik oder Spielgestalter? Viele Politiker machen sich intensiv Gedanken dazu, wie die Versicherungswelt von Morgen aussehen kann. Ob Honorarberatung oder Bürgerversicherung: Geschäfts- und Versiche- rungsmodelle stehen auf dem Spiel. Kommunikationsbedarf Versicherer müssen sich in der kommunikativen Arena so positionieren und bewegen, dass der Nutzen ihrer Leistungen auch gesamtgesell- schaftlich deutlich wird. Lösungsansatz Im ersten Schritt bringt ein detailliertes Stake- holder-Mapping ans Licht, wer für den Versiche- rer wichtig ist, wer welche Meinung vertritt und wie die Beteiligten zusammenwirken. Bevor Ko- alitionen geschmiedet und gemeinsame Pro- gramme aufgesetzt werden, muss die Story ent- wickelt werden: Mit dieser „Erzählung“ bezieht ein Unternehmen Stellung, pointiert und in ver- ständlicher Sprache. Ohne Marketingfloskeln. Nur damit kann ein Versicherer auf der öffentli- chen Bühne mutig auftreten – hier geht es nicht um Kungeleien im Hinterzimmer. News-Service September 2013 5|13 4
  5. 5. Wettbewerbsdruck 1: die Macht der Großen Versicherungskonzerne wie Ergo und Generali vereinen mittlerweile unzählige namhafte Versi- cherungsgesellschaften unter einem Dach. Sie haben sich damit eine große Marktmacht ver- schafft, aber auch eine immense Komplexität ins Haus geholt. Je besser die Konzerne Synergien nutzen, desto mehr Preisdruck können sie aus- üben. Wobei es schon ein Statement ist, wenn die Konzerne bei steigenden Schaden-Kosten-Quo- ten die Beitragsspirale nicht nach oben mitgehen. Kommunikationsbedarf Viele Versicherer haben Mitarbeiter, die nach mehreren Übernahmen und Strategie- schwenks innerlich gekündigt haben. Sie gilt es wieder zu mobilisieren – sonst greift allge- mein Zynismus um sich. Lösungsansatz Unternehmen sind keine Fabriken und Men- schen sind keine Maschinen. Wer Mitarbeiter verändern will, muss deshalb auch auf Kontinui- tät setzen und kommunizieren, was bleibt, weil es gut ist. Die Ressourcen für Veränderungen liegen in der Vergangenheit begründet – inso- fern muss jedes Unternehmen Veränderungs- projekte in größere Frames einbetten, will es die Mitarbeiter noch erreichen. Veränderungskom- munikation muss Mitarbeiter für aktuelle The- men öffnen und ihre Handlungsautonomie be- rücksichtigen bzw. stärken. Wettbewerbsdruck 2: die Ohnmacht der Kleinen Die kleinen Anbieter müssen sich mit den neuen Marktgegebenheiten arrangieren – und auf Nischenmärkte oder ihre ureigene Stärke set- zen: die regionale Nähe. Kommunikationsbedarf Kleinere Versicherungsgesellschaften müssen die Aufmerksamkeitsschwelle im Markt über- winden, um marktrelevant zu bleiben. Lösungsansatz Soll extern die Aufmerksamkeitsschwelle über- wunden werden, können sich kleinere Versiche- rer das „David gegen Goliath“-Schema selbst zunutze machen: Konsequente Personalisierung der Kommunikation, Abgrenzung vom Groß- konzern, Verankerung in der Region, Authenti- zität und Transparenz. Digitalisierung – neuartige Kostentransparenz, neue Chancen Schon 2010 konnte sich jeder zweite Deutsche dafür erwärmen, Versicherungen auch online ab- zuschließen (Quelle: Accenture). Für die deutsche Aldi-Mentalität ist die hohe Kostentransparenz einfach verlockend. Versicherungen sind in der Wahrnehmung schnell reduziert auf den Monats- beitrag und die potenzielle Leistungshöhe. In Sachen Digitalisierung, Online-Vertrieb und Web 2.0 hinken die Versicherungsunternehmen trotzdem stark hinterher. Den von der FH Köln entwickelten „Social Media-Reifegrad“ erreicht kein deutsches Versicherungsunternehmen. Kommunikationsbedarf Alle Onlineaktivitäten müssen vernünftig or- chestriert werden – Vertrieb, Marketing, Emplo- yer Branding und Kommunikation. Da die Gren- zen zwischen Innen- und Außenwelt ohnehin aufbrechen, müssen die Mitarbeiter möglichst schnell an die Chancen des Social Web heran- geführt werden. Vor allem Führungskräfte müs- sen Berührungsängste abbauen. Lösungsansatz Mehr Kanäle, mehr Meinung, mehr Personali- sierung, mehr Interaktion und eine schnellere Taktung – es gibt keinen Zauberstab, der die heute erforderliche Kommunikation im Hand- streich installieren kann. Hier ist die strategische Planung und kluge Implementierung aller On- line-Aktivitäten gefragt. Wenn die Web 2.0 Governance mit den richtigen Beteiligten entwi- ckelt wird, ist dies ein wichtiger erster Schritt. Nach der stufenweisen Einbindung weiterer Mitarbeiter ist aber auch klar: Die Unterneh- menskommunikation bleibt in der Pflicht, Inhal- te intern wie extern aufzubereiten, anzumode- rieren und zu begleiten. Content ist und bleibt King – auch in den neuen Medien. Zusätzlich News-Service September 2013 5|13 5
  6. 6. werden die Kommunikatoren zu Wächtern des Kommunikationsstils, denn mehr als bisher macht der Ton die Musik. Und zwar möglichst persönlich, direkt und offen. Demografie – das Langlebigkeitsrisiko und seine Folgen Die Deutschen werden immer älter. Das ist schön. Aber das ist auch eine Gefahr für die Berechnun- gen der Versicherer: Wer 20 Jahre in eine private Rentenversicherung eingezahlt hat, sollte da- nach bitte nicht noch 30 Jahre leben – das ren- tiert sich nicht. Die Allianz stellt das Modell der kapitalgebundenen Lebensversicherungen des- halb offen infrage (Quelle: Versicherungsbote). Kommunikationsbedarf Mit Vokabeln wir „Langlebigkeitsrisiko“ und „Sterbetafeln“ verbessern Versicherer nicht gera- de ihre öffentliche Wahrnehmung. Trotzdem muss es gelingen, die finanzmathematischen Erkenntnisse in die breite Diskussion einzubrin- gen – und neue Lösungen zu entwickeln. Lösungsansatz Die Komplexität eines Themas steht schon per definitionem einer leichten Verständlichkeit im Weg. Social Forecasting und Prediction Markets können Instrumente sein, über die zuerst Mitar- beiter und später auch Externe in die Denk- modelle für die Produktenwicklung einbezogen werden. Den Markt verstehen, das läuft zukünf- tig nicht mehr nur über Marktforschung, son- dern über fortlaufende Interaktionen und Dia- log kreuz und quer durch das Unternehmen sowie darüber hinaus. Fazit Bildlich gesprochen gilt: Versicherer befinden sich in rauer See, aber sie haben das Steuer noch selbst in der Hand. Mit den Kommunikations- mustern von gestern werden sie die neuen Ziele nicht erreichen, ebenso wenig die eigenen Mit- arbeiter oder die Digital Natives. Die Unterneh- men müssen sich substanziell um Erneuerung bemühen – und kommen dabei um professio- nelle Kommunikation nicht herum. Andreas VoSS Geschäftsführer JP|KOM Anne Tessmer Seniorberaterin JP|KOM Best Practices: Digitalisierung Ergo Versicherung Die „Mehr Verstehen“-App stellt die Produkte von Ergo vor – locker aufbereitet mit Animatio- nen, Bewegtbild und kurzen Texten. Sparkassen Versicherung Sachsen Der Facebook-Auftritt hat über 2.600 Fans. Er- folgsfaktoren sind: das web-weite durchgehen- de Corporate Design, eine kurze Reaktionszeit und hohe Transparenz. WGV Himmelblau (WGV Versicherungen) „Verrückt, wie einfach Versicherung geht!” Die Website des Online-Versicherers WVG Himmel- blau überzeugt durch Übersichtlichkeit und Be- nutzerfreundlichkeit. Versicherungsbüro der Allianz in Münster/Hiltrup Ob konkrete Versicherungstipps, Verlosungen oder eine Einladung zum Kaffeetrinken: Das Ver- sicherungsbüro der Allianz in Münster/Hiltrup zeigt auf Facebook, wie man mit Content punk- ten kann. Quelle: Ergo Quelle: Gogolok Quelle: Gogolok Quelle: Gogolok News-Service September 2013 5|13 6 Andreas Voß Anne Tessmer
  7. 7. News-Service September 2013 5|13 7 Herr Pfuhler, haben Versicherungen ein Akzeptanzproblem bei Verbrauchern? Versicherungsgesellschaften befinden sich in einer Glaubwürdigkeitskrise. Die meisten von ihnen erscheinen Verbrauchern als gesichts- lose Organisationen ohne klare Prinzipien. Das Resultat ist, dass Versicherungsnehmer regel- mäßig nur noch von „der Versicherung“ spre- chen. Egal, ob sie positive oder negative Erfah- rungen gemacht haben. Zurück bleiben viele illoyale, eher gleichgültige Versicherte. Gegen- seitiges Misstrauen ist somit die Regel und nicht die Ausnahme. Droht Versicherern ein weiterer Preisver- fall für ihre Leistungen? Die Gefahr besteht! Den Versicherten ist es weitgehend egal geworden, wo sie versichert sind. Hauptsache günstig ist die Devise. Wie bei Aldi oder Lidl. Solange die Versicherten nicht wissen, wieso sie für eine bestimmte Ver- sicherung „mehr“ bezahlen sollten, bestimmt der Preis den Abschluss. Dabei ist durchaus Raum für das Premiumpreissegment gegeben. Der Großteil der Versicherten wünscht sich eine Beziehung zur Versicherung, die mehr ist als ein Geschäft. Und die Basis dazu wäre durchaus gegeben, denn kaum jemand kennt mehr von persönlichen Lebensumständen ihrer Kunden als Versicherungen. Was müssen Versicherungen anders machen? Versicherer brauchen Bilder, um emotionale Kundenbeziehungen zu schaffen. Das Image nur kurz aufzupolieren wäre zu kurz gedacht. Dazu müssen sich Versicherungen in erster Li- nie besser positionieren und vor allem ihrer Versprechen im Schadenfall auch einlösen. Denken Sie an „die gelben Engel“ als Bild für den ADAC. Versicherungen benötigen ein at- traktives Leitbild – ein gelebtes Bild, das alle Mitarbeiter und Kunden einschließt. Versicher- ten wird so eine klare Zuordnung und Bindung geboten. Der Vertrieb erhält Leitlinien für seine Arbeit, während die übrigen Mitarbeiter dauer- haft motiviert und reaktiviert werden. Mehr- wert schaffen statt Preise senken lautet die Aufgabe. 3 Fragen an Rainer Pfuhler, Rheingold Salon „Versicherungen brauchen wieder ein Gesicht” Versicherungen – eine Vereinbarung auf gegenseitigem Misstrauen? Versicherungen erscheinen gesichtslos. „Die Versicherungen sind doch alle gleich.” Versicherungen – eine Vereinbarung auf gegenseitigem Misstrauen? Rainer Pfuhler Seit 2008 arbeitet Rainer Pfuhler bei Rheingold und seit 2011 im Rheingold Salon. Davor war er als Pressespre- cher bei HSBC Trinkaus tätig. Rheingold Salon kombiniert tiefenpsychologische Expertise aus Moderation, Projekt- und Prozess- begleitung, Research und Marketing – und positioniert sich dabei „zwischen“ den klassischen Angeboten aus Unternehmensberatung und Marktforschung.
  8. 8. von Prof. Dr. Barbara Brandstetter Zahlreiche Unternehmen, Versicherungsgesellschaften und Kreditinstitute publizieren Verbrauchernewsletter. Journalisten nutzen diese Informationen auf vielfache Weise. Zum einen, um Themenideen zu generieren. Zum anderen, um Zitate von Experten für eigene Texte zu entnehmen. Sofern der Verbraucher- text der Versicherungsgesellschaft besonders gelungen ist, übernehmen einige Medien Text und Tabellen gleich komplett. Rückbesinnung auf echte (Nachrichten-)Werte Themen setzen im Wirtschafts-, Finanz- und Verbraucherjournalismus Weniger Zeit und Wissen in Redaktionen Die Arbeit in den Redaktionen hat sich in den vergangenen Jahren verdichtet. Mehr Informati- onskanäle in Print, Online und Mobil müssen heute oft mit deutlich weniger Personal bespielt werden. Die Zeit für die Recherche und somit für die Einarbeitung in komplexe Themen hat sich verringert (Weischenberg et al. 2006). Un- geachtet dieser Entwicklungen wollen Wirt- schaftsredaktionen verstärkt Hintergrund- und Verbraucherberichte anbieten (Mast 2011). Die- se Formen der Berichterstattung erfordern nicht nur Zeit für die Recherche, sondern auch ein fundiertes Finanz- und Wirtschaftswissen. Doch insbesondere bei Regionalzeitungen ist es um die wirtschaftliche Fachexpertise schlecht be- stellt. Oft fehlen in den Redaktionen grund- legende Wirtschaftskenntnisse (Ifv 2007). Presseabteilungen laufen offene Türen ein, wenn sie den Redaktionen zu komplexen Fi- nanz- und Wirtschaftsthemen wie Versicherun- gen oder Geldanlage Artikel, Grafiken und Fo- tos oder Telefonaktionen mit vorgefertigten Antworten andienen. Vorgefertigte Presse- pakete zu übernehmen, mag die Arbeitsbelas- tung einiger Journalisten reduzieren. Für den Wirtschaftsjournalismus ist diese Arbeitsweise bedrohlich – gibt der Journalismus mit dem ein- fachen Kopieren von Pressetexten doch sein wichtigstes Gut Preis: seine Glaubwürdigkeit. Der Leser wird enttäuscht auf den Etiketten- schwindel reagieren – schließlich zahlt er dafür, Informationen zu erhalten, die nach den journa- listischen Grundsätzen gemäß Pressekodex auf- bereitet wurden. Chance der PR: Nachrichten mit Wert Für Presseleute ergibt sich durch die aktuellen Entwicklungen ein Einfallstor – insbesondere bei komplexen Finanzthemen wie Versicherun- gen oder Geldanlage. Wie erfolgreich Presse- abteilungen agieren, hängt von den Themen und von deren Aufbereitung ab. Doch wann ist ein Thema für Journalisten überhaupt ein The- ma? Eine gute Antwort liefert die Nachrichten- werttheorie, die Walter Lippmann 1922 ausge- arbeitet hat und die seitdem von zahlreichen Forschern weiterentwickelt wurde, u. a. von Schulz (1976). Im Kern geht es um die Fragen: Nach welchen Kriterien wählen Journalisten Themen aus und entscheiden, wie umfangreich sie diese behandeln? Vereinfacht zusammengefasst kommen die For- scher zu folgendem Ergebnis: Themen haben dann einen Nachrichtenwert, wenn sie für die Mediennutzer einen Wissenswert, einen Nutz- wert, einen Gesprächs- oder Unterhaltungswert haben und zudem viele Leser betreffen. In der News-Service September 2013 5|13 8
  9. 9. Journalistenausbildung vermitteln Dozenten, dass Themen aktuell, exklusiv oder unterhaltend sein, einen Nutzwert und geographische Nähe liefern sollten. Je mehr dieser Kriterien ein Thema erfüllt, umso relevanter ist dieses für viele Mediennutzer. 100-jähriger Rentner von nebenan im Hochwasser Jedes Thema muss eine plausible Antwort auf die Frage liefern: Warum soll der Mediennutzer das jetzt lesen? Zwei gelungene Beispiele: Wenn Sie den Lesern bei dem neuerlichen Jahrhundert- hochwasser erläutern, welche Versicherung für welche Schäden aufkommt, liefern Sie zu einem aktuellen Thema einen Nutzwert. Wenn Sie in einem Artikel zur privaten Vorsorge erläutern, dass die Bundesbürger immer älter werden und die Zahl der 100-jährigen Rentner stetig steigt, liefern Sie einen Gesprächswert. Abends in einer Kneipe wäre diese Zahl interessant: Laut Deut- scher Rentenversicherung waren 14.623 Rent- ner 2012 älter als 100; im Jahr 2000 lag diese Zahl bei gerade einmal 4.656. Beliebt sind auch regionale Themen: Wo gab es in der Region im vergangenen Jahr die hef- tigsten Gewitter, die meisten Blitzeinschläge? Unter Berücksichtigung der Nachrichtenwert- theorie verwundert es nicht, dass Meldungen über die Umstrukturierung eines Unterneh- mens oder die Zertifizierung einer Firma nach DIN von den Journalisten oft links liegen gelas- sen werden. Für eine bessere Kommunikation von Versicherern Einige Versicherer und Kreditinstitute verbinden in ihren Newslettern sehr gut die Kriterien Aktu- alität und Nutzwert und liefern auf diesem Weg einen hohen Nachrichtenwert. Bei der Qualität der Newsletter gibt es jedoch erhebliche Unter- schiede. Ein Thema ohne aktuellen Aufhänger hat es schwer. Ebenso wichtig sind die Art der Aufbereitung und die Verständlichkeit des Tex- tes. Ein Verbrauchertext ohne Grafiken oder Ta- bellen ist wie Sommer ohne Sonne. Es lohnt sich, nicht nur an den Themen, sondern auch an der Sprache zu arbeiten. Texte von Ver- sicherungen und Kreditinstituten sind oft schwer verständlich und setzen zu viel Vorwissen voraus. Verständlichkeitsforscher (Langer et al. 2011) stellen vier Anforderungen an Texte: Einfachheit, Gliederung, Prägnanz und anregende Zusätze. Für Versicherungstexte bedeutet das: „„ Verzichten Sie auf Fachbegriffe bzw. erläutern Sie diese. „„ Achten Sie auf einen einfachen Satzbau und überschaubare Sätze. „„ Konzentrieren Sie sich beim Verfassen von Texten auf eine Kernaussage. Zu viele Aspekte erschweren das Verständnis. „„ Setzen Sie nichts voraus. Verständlich zu formulieren ist eine große Kunst und bedeutet mitunter viel Abstimmungsarbeit mit anderen Abteilungen. Doch die Mühe zahlt sich aus. Unverständliches Finanz- und Versiche- rungskauderwelsch irritiert nicht nur Journalis- ten ohne fundierte Fachkenntnisse, sondern auch die Leser. Themen, denen ein Nachrichten- wert innewohnt und die attraktiv aufbereitet und verständlich formuliert sind, finden ihren Weg leichter in die Medien. Literatur Ifv Institut für Verbraucherjournalismus (Hrsg.) (2007): Finanz- und Wirtschaftsjournalismus in regionalen Tageszeitungen in Deutschland, Calw. Langer, Inghard; Schulz von Thun, Friedemann; Tausch, Reinhard (2011): Sich verständlich ausdrücken. Mün- chen: Ernst Reinhardt Verlag. Lippmann, Walter (1922): Public Opinion. New York: The Macmillan Company. Mast, Claudia (2011): Zeitungsjournalismus im Inter- netzeitalter. Umfragen und Analysen. Berlin: LIT Verlag. Schulz, Winfried (1976): Die Konstruktion von Realität in den Massenmedien. Freiburg: Alber. Weischenberg, Siegfried; Malik, Maja; Scholl, Armin (2006): Die Souffleure der Mediengesellschaft. Report über die Journalisten in Deutschland. Konstanz: UVK. Prof. Dr. Barbara Brandstetter ist seit März 2011 Professorin für Wirtschaftsjournalis- mus an der Hoch- schule Neu-Ulm und verantwortet den Studienschwerpunkt „Crossmedialer Journalismus“. Vorher war Brandstetter stellvertretende Redaktionsleiterin bei der Welt kompakt und Teamleiterin Verbrau- cherfinanzen bei Welt, Welt am Sonntag, Welt kompakt und Berliner Morgenpost (Schwerpunkte: Altersvorsorge, Steuern, Versicherungen, Geldanlage). Themen setzen 1. Liefern Sie aktuelle Themen und Thesen. Viele Redakteure sind dankbar für Anregungen. 2. Liefern Sie neben dem Text Grafiken, Fotos und Footage-Material. Viele Regionalzeitungen haben keine eigene Grafikabteilung, viele Verlage besitzen für Vodcasts kein Bildarchiv. Stellen Sie das Material ohne aufwendige Registrierung zum Herunterladen zur Verfügung. 3. Liefern Sie potenzielle Ansprechpartner oder O-Töne. 4. Achten Sie auf eine schnelle und unkomplizierte Autorisierung von Zitaten. 5. Vermeiden Sie Superlative und Marketingfloskeln. 6. Formulieren Sie leicht verständlich. News-Service September 2013 5|13 9 Prof. Dr. Barbara Brandstetter
  10. 10. IT-Change Werte-Entwicklung Merger & Acquisition Neuausrichtung von Andreas Voß und Tim Thomas, JP I KOM Versicherungen stehen unter Druck. Das Umfeld ist kritisch, das Veränderungs- tempo hat sich weiter verschärft. Restrukturierungen und die Neuausrichtung des Geschäftsmodells sind bei fast jedem Versicherer große Themen. Change in Versicherungen: Projekte und Kommunikationsaufgaben Ver(un)sicherungen verändern?! Veränderungskommunikation soll die kommu- nikativen Hindernisse für Veränderungen in Un- ternehmen aus dem Weg räumen und nachhal- tigen Wandel ermöglichen. Welche Aufgaben müssen die Kommunikatoren konkret angehen? Restrukturierung Aufwändige Restrukturierungsmaßnahmen wie die Reorganisation des Innen-/Außendienstes können bei vielen Mitarbeitern eine Verweige- rungshaltung produzieren. Ohne Unterstützung der Basis sind Restrukturierungen jedoch nicht tragfähig. Die Notwendigkeit zur Restrukturie- rung muss allen Mitarbeitern verdeutlicht und mit attraktiven Zielen verbunden werden. Ungeschminkte Wahrheiten und ein hohes Maß an Transparenz helfen, den wichtigen Sense of Urgency zu schaffen. Dazu gehört es auch, Ent- scheidungen zu kommunizieren, sobald sie ge- fallen sind. Mitarbeiter wollen als erstes infor- miert werden, sonst fühlen sie sich hintergangen. Das Management muss starke Präsenz zeigen – dafür werden alle Führungskräfte mit Tools und Trainings sprechfähig gemacht, sonst entsteht der Eindruck von Chaos. Auch Geschäftspart- nern müssen Perspektiven gezeigt werden. Kommunikatoren sollten interne und externe Social-Media-Kanäle auf dem Radar haben, sich aktiv einbringen und auch emotionale Äußerun- gen aushalten können. Das gehört dazu. Je per- sönlicher der Kommunikationsstil, desto weni- ger angreifbar ist er. Gerade in turbulenten Zeiten macht der Ton die Musik. Neuausrichtung Wenn Gesetze geändert werden, kann dies tief- greifende Veränderungen bei Versicherern be- wirken. Ein Beispiel: Wenn der Gesetzgeber die Bürgerversicherung einführen würden, wäre ein neues Geschäftsmodell für die Krankenversiche- rung gefragt. Interne und externe Stakeholder wollen wissen: Was bedeutet dies für das Unter- Restrukturierung 5 AKtuelle Veränderungsfelder der Versicherer News-Service September 2013 5|13 10
  11. 11. nehmen? Antworten muss die Unternehmens- führung geben – klar formuliert, verständlich und prägnant. Zentrales Tool ist die neu zu formulierende Cor- porate Story. In ihr werden die neuen Anspruchs- haltungen im Unternehmensumfeld explizit be- nannt und daraufhin Unternehmensvision und -Mission der neuen Situation angepasst oder komplett neu aufgesetzt. Die verfolgten Unter- nehmensziele müssen gesellschaftlich legitim und wünschenswert sein. Die aus der Story ab- geleiteten Strategien müssen die Interessen aller wesentlichen Stakeholder berücksichtigen. In dieser Phase ist es besonders wichtig, dass die Unternehmensleitung Einigkeit demon- striert. Durch konsistentes Verhalten kann Glaubwürdigkeit erzeugt werden. Das persönli- che Commitment jeder einzelnen Führungskraft muss deutlich werden. Die Aktivierung der Füh- rungskräfte erfolgt zum Beispiel über Führungs- kräfte-Netzwerke. Merger & Acquisition Wenn Unternehmen fusionieren, treffen ver- schiedene Unternehmenskulturen aufeinander. Die Vorstellungen, wie das Unternehmen nach dem Zusammenschluss aussehen soll, können weit auseinander liegen. Aufgabe der Kommunikation ist es, die Erwar- tungen der Stakeholder richtig zu bedienen und zu steuern. Hilfreich ist dafür eine Cultural Due Dilligence als gemeinsamer Aufsatzpunkt. Die Unternehmenskulturen beider Parteien werden in einer vergleichenden Analyse auf ihre Kom- patibilität untersucht. Der Kommunikationsstil wird „greifbar“. Ein guter Anlass, den künftigen Stil zu definieren und die Führungskräfte zu mehr Offenheit und Dialog zu bewegen. Schon bei der Bekanntgabe des Deals sollten so viele Details wie möglich kommuniziert werden – diese Inhalte müssen für die Zeit der kartell- rechtlichen Prüfung genügen. Nach dem Tag 1 beginnt dann die Kommunikationsaufgabe der Zusammenführung beider Unternehmen – mit einem ausgewogenen Mix von Informations- medien und persönlichen Abgleichprozessen. Werte-Entwicklung Verbraucher sind erbost und die deutsche Medienlandschaft zeigt mit wütendem Zeige- finger auf „die Versicherung“. Mitarbeiter kün- digen innerlich – so kann es nicht weitergehen. Wenn das bisherige Verhalten keinen Erfolg mehr verspricht, starten viele Unternehmen Werte-Prozesse. Die Werte sollen neues Verhal- ten definieren und die Mitarbeiter orientieren. Intelligentes Storytelling, bei dem die Vergan- genheit interpretiert und ein Bild der neuen ge- meinsamen Zukunft entwickelt wird, bildet den Rahmen eines Werte-Prozesses. Aus dem Nichts kann nichts entstehen. Die eigentliche Werte-Entwicklung kann über neue Medien deutlich partizipativer gestaltet werden als früher. Hier muss der Kommunikator den richtigen Spagat zwischen Führung und Öffnung des Prozesses schaffen. Denn Schwarm- intelligenz kann bisweilen auch in Schwarm- dummheit umschlagen. Anders als früher weiß man heute: Die Implementierung beginnt schon in dieser Phase. Es gibt keine klar trenn- baren Prozessschritte. Und doch muss natürlich ein Roll-out folgen, in dem die Mitarbeiter die notwendigerweise abstrakten Verhaltensziele auf ihr Handeln übertragen (lernen). Hierfür können strukturierte Workshops oder innovati- ve Formate für „experiencial learning“ genutzt werden. IT-Change Wenn die IT-Systeme in die Jahre gekommen sind, steht immer öfter grundlegender IT- Change vor der Tür. Selten wird hier bisher die Veränderungskommunikation mitgedacht: Da- bei ist zumeist gerade das Verständnis und der Support durch Nicht-Fachleute für IT-Change erfolgsentscheidend. Wichtig ist zuvorderst, dass IT-Projekte kommu- nikativ in einen strategischen Rahmen einge- bettet werden. Nur wenn sie an unternehmens- weite Projekte andocken, entsteht für den bisher Unbeteiligten die erforderliche Relevanz. Der Nutzwert für die einzelnen Stakeholder soll- te jederzeit klar kommuniziert werden: Features müssen mit Argumenten hinterlegt werden. Die kontinuierliche Berichterstattung über Projekt- verlauf und Meilensteine sorgt in Kombination mit einem leicht verständlichen Wording für hohe Akzeptanz und Verständnis. News-Service September 2013 5|13 11
  12. 12. Nein, es gibt nicht das eine Thema, das alle Kommunikatoren in Versicherungsunternehmen in Deutschland derzeit beschäftigt. Angesichts der Vertrauenskrise der Branche und der Reputation des eigenen Unternehmens sehen die Kommunikatoren ihre Unternehmen gut gerüstet. Nachbesserungsbedarf besteht kurz vor der Bundestagswahl bei Politik und Regulierung sowie im aktuellen Zinstief beim Thema Kapitalmarkt. Die neuen Me- dien haben die Kommunikatoren im Blick, die Unternehmen insgesamt sind aber noch nicht wirklich gut dafür aufgestellt. Hier klafft derzeit die größte Lücke. Welche kommunikativen Aufgaben hat die Versicherungs- branche Ihrer Meinung nach zu lösen? Die Aufgaben sind nicht branchenspezifisch. Es geht immer darum, die Themen des Unternehmens glaubwürdig nach außen zu brin- gen – und mit den Interessen des Gegenübers zusammenzuführen. Und funktioniert das heute noch so wie früher? Wir fragen uns tatsächlich, wo die Reise für die Kommunikation hingeht. Bisher sind wir bei Munich Re nach Zielgruppen organi- siert – also interne Kommunikation, externe Kommunikation und Marketing. Nicht zuletzt durch die Sozialen Medien bewegen sich die Gruppen aufeinander zu. Ich glaube nicht, dass die Grenzen gänzlich verschwinden. Strategische Themen beispielsweise wer- den sich immer vor allem nach intern, an Führungskräfte und Mit- arbeiter richten. Aber wir fragen uns schon, wie wir die stärkere Vernetzung organisatorisch beantworten. Sie erwähnen die Führungskräfte. Wie schaffen Sie es, dass Sie die Führungskräfte erreichen und bewegen? Indem wir Kommunikation passgenau für Führungskräfte gestal- ten. Nicht alles, was wir an die Mitarbeiter kommunizieren, inter- essiert auch die Führungskräfte. Deshalb bauen wir eine eigene Plattform für die Führungskräfte auf, die als Drehscheibe für alles relevante Wissen fungieren soll. Nach unseren Strategiekonferen- zen bieten wir den Führungskräften ein Debriefing Package an – inklusive CEO-Videostatement, Agenda, Masterpräsentation und Fragen zur Diskussion. Wir verstehen uns als Dienstleister für die Führungskräfte. Flipcam-Talk mit Alexandra Bufe (Ergo) Interview mit Dr. Heike Heidenreich, Leiterin Employee & Leadership Communication von Munich Re Kurzbefragung von Kommunikatoren in zehn Versicherungen in Deutschland 2,0 VertrauenskriseinderBranche ReputationdesUnternehmens PolitikundRegulierung KapitalmarktundZinsen ProdukteundServices NeueM edienundDigitalisierung Veränderungintern 2,5 3,0 3,5 Welche Themen beschäftigen Sie derzeit wie intensiv? Wie gut ist Ihr Unternehmen für diese Themen kommunikativ aufgestellt? Versicherungen im Juni 2013: Was treibt die Kommunikatoren um? (1 = "--" bis 4 = "++") Marktüberblick Was treibt die Kommunikatoren gerade um? News-Service September 2013 5|13 12
  13. 13. IMPRESSUM Verantwortlich: Andreas Voß JP | KOM GmbH Erkrather Str. 228b, 40233 Düsseldorf Tel: +49 211 687835-43 Kostenloses Abo und Abbestellung über ­news-service@jp-kom.de. Bei Änderung Ihrer E-Mail-Ad- resse, Anregungen oder Fragen klicken Sie bitte hier. JP | KOM ist eine der führenden Agen- turen für Unternehmens-, Finanz-, B2B- und Healthcare-Kommunikation in Deutschland. An den Standorten Düsseldorf, Frankfurt am Main und Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 38 feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mit- glied des International PR Network (IPRN) weltweit mehr als 40 Kooperations­partner. Abbildungen: JP | KOM, Rheingold Salon, Shutterstock, Dr. Heike Heidenreich IT-Projekte mit Erfolg kommunizieren und umsetzen Knapp 140 Websites und gut 30 Content-Management-Systeme: E.ON stand 2011 vor der Herausforderung, Synergien und Kostenvorteile durch Verbundeffekte (Economies of Scale) zu realisieren. Aufgabe war es, ein weltweit zentrales Websystem zu entwickeln – zu bestmöglichen Kosten und mit schlanken Prozessen. IT-Projekte dieses Ausmaßes sorgen in Großunternehmen oft für Ressen- timents. Umso wichtiger war die Starthilfe, die durch das Einbetten des IT-Projekts in einen strategischen Rahmen geleistet wurde. Das Effizienz- steigerungsprogramm E.ON 2.0, das direkt an die Unternehmensstrategie angeschlossen ist, wurde zum Rahmen des Projekts. In der Konzeptions- phase wurden die Interessen aller Stakeholder erfasst und bedacht. Türöffner war das formale Mandat seitens der Management Boards, von Corporate Communications und des internen IT-Dienstleisters. Anschließend konnte das Middle-Management für das Projekt gewonnen werden, u. a. durch Roadshows und den direkten Kontakt zu den Projektverantwortlichen. Die Stakeholder innerhalb des Unternehmens traten dem Projekt so mit Ver- trauen und Akzeptanz entgegen. Klar, präzise, auf den Punkt: Oberste Regel für die Kommunikation war es, den Nutzwert für Nicht-Fachleute jederzeit klar zu benennen. Jedes Feature wurde mit Argumenten hinterlegt. Kontinuierlich wurde über Projektver- lauf und Meilensteine berichtet. Die neue Offenheit in der Kommunikation wurde durch einfache Sätze und den Verzicht auf technische Fachbegriffe gestützt. IT verständlich machen? Nichts ist unmöglich. Betroffene werden zu Akteuren DerinternationaleZusammenschlussderamerikanischenMerckmitSchering- Plough war die zweitgrößte Pharma-Übernahme in 2009. Auch in Deutsch- land formierte sich mit MSD einer der markführenden Anbieter. Vor dem Tag 1 des neuen Unternehmens in Deutschland standen allerdings harte Restrukturierungsmaßnahmen: Der Außendienst von Essex Pharma für niedergelassene Ärzte wurde geschlossen. Viele Mitarbeiter mussten das Unternehmen verlassen. Dieser Prozess dauerte bis in den Sommer 2010 – mit Ungewissheiten und Irritationen in beiden Unternehmen. Dennoch musste es Ziel sein, die neue MSD zum Tag 1 mit einer zukunftsweisenden Botschaft zu starten. Die neuen Teams sollten schnell zusammenwachsen. Eine kontinuierlich fortgeschriebene Botschaften-Roadmap für alle Stake- holder half dabei, die Dramaturgie der Kommunikation mit dem organisa- torischen Wandel zu synchronisieren. Change Driver wirkten als Multiplika- toren und Übersetzer und spielten Stimmungen und Meinungen von den Kollegen an das Führungsteam zurück. Videobotschaften des CEO wurden mit einer komplett neuen Medienlandschaft kombiniert. In einer gemeinsa- men Führungskräftetagung lernten sich die Kollegen kennen und entwickel- ten Antworten auf Fragen nach einer gemeinsamen Unternehmenskultur. An den beiden Hauptsitzen wurde die neue MSD auch optisch Wirklichkeit: Gemischte Teams dekorierten die Räume im neuen Corporate Design und trennten sich von Relikten vergangener Tage. Kollegen-Duos erkundeten die neue MSD, tauschten Erfahrungen und Informationen aus – und er- leichterten sich so das Zurechtfinden in der neuen Arbeitsumgebung. Veränderungsprozesse in anderen Branchen News-Service September 2013 5|13 13

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