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JP│KOM: Neuauflage „Veränderungskommunikation“: BASF SE – Integration von Cognis

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Jörg Pfannenberg (Hg.): Veränderungskommunikation. So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll. 3. Auflage mit Web 2.0 und neuen Fallstudien
http://www.amazon.de/Ver%E4nderungskommunikation-unterst%FCtzen-Sie-Change-Prozess-wirkungsvoll/dp/3899813081

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JP│KOM: Neuauflage „Veränderungskommunikation“: BASF SE – Integration von Cognis

  1. 1. 159 2 Mergers & Acquisitions BASF SE – Integration von Cognis Anna-Maria Diefenthal/Tanja Molitor/Kristina Winzen Projektsteckbrief Unternehmen BASF SE Projekt Akquisition und Integration des Spezialchemieherstellers Cognis Fokus Mitarbeiter-Kommunikation • Transparenz schaffen über Veränderungsschritte im Projekt • Identifikation mit BASF fördern • Motivation erhöhen, das Zusammenwachsen zu unterstützen Zentrale Maßnahmen • Mehr als 40 weltweite „Day 1“-Events für neue Mitarbeiter binnen einer Woche • Globale interne Kommunikationskaskade zur Ankündigung der Integrationspläne • Kontinuierliche Mitarbeiterkommunikation in Dialog­ veranstaltungen und eigenen Integrationsmedien (Newsletter, Online, Videos) • Vorbereitung der Kommunikation für externe Zielgruppen wie Kunden und Lieferanten Das Veränderungsprojekt Am 9. Dezember 2010 übernahm die BASF SE die Cognis Holding GmbH, die bis dahin von den Private-Equity-Investoren Permira, GS Capital Part- ners und SV Life Sciences kontrolliert worden war. Cognis, ein weltweit führender Anbieter von Inhaltsstoffen für die Kosmetikindustrie mit star- ker Position bei Wasch- und Reinigungsmitteln und in der Humanernäh- rung, war 1999 von der Henkel KGaA ausgegründet worden. Die Übernahme von Cognis für 3,1 Milliarden Euro stand für BASF in einer Reihe von größeren Akquisitionen, wie die der Degussa Bauchemie und des amerikanischen Katalysatorherstellers Engelhard im Jahr 2006 und der Schweizer Ciba im Jahr 2008. Mit ihnen erweiterte das weltgröß- te Chemieunternehmen sein Portfolio an konsumentennahen Spezialitä- ten. Durch die Akquisition von Cognis übernahm BASF mehr als 5.500 Mit­arbeiter in Produktionsstätten und Servicecentern in 30 Ländern.
  2. 2. 160 Dem Legal Closing am 9. Dezember 2010 war eine über fünf Monate lange Übergangsphase vorangegangen, die mit der Einigung über den Erwerb von Cognis am 23. Juni 2010 angefangen hatte. Bereits in dieser Phase begannen in den beiden noch getrennten Unternehmen die Vor- bereitungen für die Integration, während sie auf die kartellrechtlichen Genehmigungen und den daran anschließenden rechtlichen Vollzug des Zusammenschlusses warteten. Mit dem Legal Closing im Dezember nahmen die Integrationsteams ihre gemeinsame Arbeit auf. Nur wenige Tage nach dem Abschluss der Ak- quisition gab BASF die Besetzung der obersten Führungsebene in den kombinierten Geschäften bekannt und hieß ihre neuen Mitarbeiter an Standorten in der ganzen Welt willkommen. Rund 1.200 Kolleginnen und Kollegen begannen in Projektteams unter der Führung des globalen Integration Management Office (IMO), die Geschäftsaktivitäten von BASF und Cognis zu durchleuchten und auf dieser Basis die Integrationspläne auszuarbeiten. Ziel war die vollständige Integration von Cognis in die BASF-Gruppe. Vom 25. März 2011 an wurden den Mitarbeitern in einer weltweiten Großaktion die detaillierten Integrationspläne bekannt gegeben. Die Geschäfte von Cognis gingen zum allergrößten Teil in die beiden Un- ternehmensbereiche Care Chemicals und Nutrition & Health des BASF- Segments Performance Products über. Die Zentralfunktionen von Cog- nis, wie Einkauf, Finanzen, IT und Personal, wurden in die jeweiligen Funktionen der BASF integriert. Im Januar 2012 verkündete BASF den Abschluss der strukturellen Integration von Cognis in die BASF und löste das zentrale Integrationsmanagement auf. Wesentliche Schritte für die Integration der Funktionen und der Geschäfte waren getan. Die weiteren Integrationsaktivitäten, etwa die Entwicklung von Strategien für kombi- nierte Geschäftsfelder, übernahmen nun dezentral Kollegen in den Un- ternehmensbereichen. Abbildung 28: Projektphasen der Akquisition und Integration von Cognis Signing 2011 Day 1 Legal Closing Bekanntgabe der Integrationspläne SAP Rollout Welle 1 2010 Juni März JuliDezember Implementation Phase Concept & Plan Phase Discovery Phase Preparation Phase
  3. 3. 161 Kommunikationssituation Vor dem Closing konzentrierte sich die Kommunikation eher auf externe Medien sowie Analysten und Investoren, intern drehte sich alles um die aufwändige Vorbereitung der Kommunikation nach dem Legal Closing. Dennoch war sich das BASF-Kommunikationsteam auch in dieser frü- hen Phase bewusst, dass jede externe Kommunikation von den künftigen neuen Mitarbeitern genau verfolgt werden würde. Die Medien nahmen die Ankündigung der Akquisition von Cognis im Juni 2010 sehr positiv auf – deutlich positiver als etwa die Akquisi­tion der Schweizer Ciba, die zu Beginn der Finanzkrise im Herbst 2008 bekannt gegeben worden war. Regionale Medien an den Cognis-Hauptstandorten in Nordrhein-Westfalen bewerteten den Erwerb im Hinblick auf die Mit- arbeiter jedoch kritischer, da sie den Abbau von Arbeitsplätzen befürch- teten. Einige Medien sahen die Akquisition von Cognis als Teil einer langfristigen BASF-Strategie, das Unternehmen konjunktur­robuster zu machen, und schrieben diese vor allem dem damaligen BASF-Vorstands- vorsitzenden Jürgen Hambrecht zu. „Ein schöner Abschluss einer länge- ren Einkaufstour“, urteilte die Financial Times Deutschland. Die Mitarbeiter von Cognis sahen die Übernahme ihrer Firma mit ge- mischten Gefühlen: Während Produktionsmitarbeiter moderat positiv reagierten, war die Wahrnehmung von Mitarbeitern aus den Zentral- funktionen und der Verwaltung eher von Sorge geprägt. Nach dem Closing fokussierte sich die Kommunikation gemäß den klas- sischen Phasen eines solchen Projekts immer intensiver auf interne Maß- nahmen. Dabei standen im Zentrum aller Aktivitäten sowohl die neuen Mitarbeiter der bis dato eigenständigen Cognis als auch die Mitarbeiter der aufnehmenden BASF-Einheiten. Eines wurde für BASF schnell klar: Die Cognis-Mitarbeiter hatten seit der Ausgründung ihrer Firma aus dem Henkel-Konzern im Jahr 1999 ein starkes Selbstbewusstsein entwickelt, das sie durch ihren Erfolg am Markt in enger Ausrichtung auf ihre Kun- den begründet sahen. Sie hatten den Eindruck, mit der Ausgründung aus einem Großkonzern Flexibilität gewonnen und neue Chancen genutzt zu haben. Deshalb sahen viele Mitarbeiter die anstehende Eingliederung in das größte Chemieunternehmen der Welt durchaus skeptisch. Sie be- fürchteten im Großkonzern eine verstärkte Bürokratie und ein deutlich hierarchischer geprägtes Arbeiten als in ihrer im Vergleich wesentlich kleineren Organisation.
  4. 4. 162 Aufgaben der Veränderungskommunikation Die Ausgangslage bei der Cognis-Integration unterschied sich deutlich von den vorhergehenden Akquisitionen der BASF: Die Cognis-Mitarbeiter hatten in den vorangegangenen Jahren bereits eine andere, starke Ver- änderungskommunikation erlebt, die sie nach dem „Leben im Henkel- Konzern“ auf den ursprünglich geplanten Börsengang als eigenständiges Unternehmen vorbereiten sollte. Dies führte zu einer starken Identifika- tion der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen und seiner Strategie, aus­ gedrückt in dem selbstbewussten Claim „cognis. we know how“. Wie bei den vorherigen Akquisitionen hatte die Veränderungskommu- nikation die übergeordnete Aufgabe, eine möglichst reibungslose Inte­ gration von Cognis in die BASF zu unterstützen und so den langfristigen Erfolg der kombinierten Geschäfte zu ermöglichen. Zu den hier zentralen internen Zielgruppen zählten vor allem die zu integrierenden Cognis-Mitarbeiter, aber auch (nicht zu vergessen!) die Mitarbeiter, die bei BASF von der Integration betroffen waren, etwa in den aufnehmenden Geschäftseinheiten. Die Führungskräfte, das mittlere Management, die Arbeitnehmervertreter und auch die Vertriebsteams beider Unternehmen erhielten speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnit- tene Informationen. Darüber hinaus gab es mehrere Wellen mit allge- meiner Kommunikation an die weltweit mehr als 100.000 Mitarbeiter der BASF-Gruppe. Die Liste der externen Zielgruppen war lang: Sie reichte von Anteils- eignern, Analysten, Medien, Kunden, Dienstleistern, Distributoren und Joint-Venture-Partnern bis hin zu Industrieverbänden, Gewerkschaften, Behörden und Politikern. Angesichts der besonderen Unternehmenskultur bei Cognis und der gleichzeitigen Notwendigkeit, die neuen Mitarbeiter von der BASF zu überzeugen, verwandte die Veränderungskommunikation große Energie darauf, die BASF vorzustellen und gemeinsame Ziele – etwa Kunden­ nähe und Nachhaltigkeit – zu betonen. Dabei arbeiteten die Kommuni- kationsteams von BASF und Cognis eng zusammen. Noch in der Übergangsphase zwischen der Ankündigung der Akquisi­ tion und dem Closing konnten Cognis-Mitarbeiter zum Beispiel in ihrem Intra­net ein Wissensquiz über die BASF spielen, das auf Material von BASF beruhte. Auch ein kleines Wörterbuch zur leichteren Verständi- gung wurde vorbereitet: Cognis-Bezeichnungen hier, BASF-Abkürzungen dort. Als Teams von BASF und Cognis sich nach dem Closing treffen
  5. 5. 163 konnten, entspannen sich – wie nicht anders zu erwarten – schnell engagierte und durchaus kontroverse Fachdiskussionen. In diesem Umfeld konzentrierte sich die Veränderungskommunikation auf folgende Kernaufgaben: • Ein Klima unter den Beschäftigten zu schaffen, das zum Erfolg der Integration beiträgt. Abbildung 29: Der Integrationsnewsletters erschien weltweit in rund einem Dutzend Sprachen

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