Zukunft mit Risiko
Corporate Real Estate – Globale Trends 2013
Jones Lang LaSalle 3Jones Lang LaSalle 3
Tod Lickerman
Global Director und CEO
Corporate Solutions, Region Amerika
John Fo...
4 Global Corporate Real Estate Trends 20134 Global Corporate Real Estate Trends 2013
Druck durch Unternehmensführung
erfor...
Jones Lang LaSalle 5Jones Lang LaSalle 5
Die Einführung neuer Arbeitsweisen und
die Implementierung unterstützender
neuer ...
Aufbau von Erwartungen und Druck erhöhen das
Risiko einer Minderleistung
Globaler Trend 1:
• Da sie primär der Vorstandseb...
Jones Lang LaSalle 7Jones Lang LaSalle 7
Nur 28%sehen sich
als ‘gut gerüstet’, um den
verschiedenen, derzeit auf
ihnen las...
8 Global Corporate Real Estate Trends 20138 Global Corporate Real Estate Trends 2013
Fast 60 % der globalen CRE-Leiter sin...
Jones Lang LaSalle 9Jones Lang LaSalle 9
Leitende Führungskräfte fordern weiterhin rasche und entschlossene Maßnahmen zur
...
10 Global Corporate Real Estate Trends 201310 Global Corporate Real Estate Trends 2013
Die
Produktivitätssteigerung
nimmt ...
Jones Lang LaSalle 11Jones Lang LaSalle 11
Die stärkere Zusammenarbeit mit der Vorstandsebene und die verstärkte Abstimmun...
12 Global Corporate Real Estate Trends 201312 Global Corporate Real Estate Trends 2013
Strukturelle und
finanzielle Zwänge...
Jones Lang LaSalle 13Jones Lang LaSalle 13
Die zukünftig
vom CRE-Team
abverlangten
Eigenschaften werden
durch aktuelle
Str...
14 Global Corporate Real Estate Trends 201314 Global Corporate Real Estate Trends 2013
• Verstärkt durch das Entstehen ein...
Jones Lang LaSalle 15Jones Lang LaSalle 15
Bei der Mietverwaltung
sowie den Energie- und
Nachhaltigkeitsdienstleistungen
w...
16 Global Corporate Real Estate Trends 201316 Global Corporate Real Estate Trends 2013
92 Prozent der Unternehmen praktizi...
Jones Lang LaSalle 17Jones Lang LaSalle 17
9% 21% 33%
Outsourcing stellt eine
taktische Transaktion
dar, in der Regel mit
...
18 Global Corporate Real Estate Trends 201318 Global Corporate Real Estate Trends 2013
• Dort, wo es Marktsituation und re...
Jones Lang LaSalle 19Jones Lang LaSalle 19
Dennoch geben bis zu
an, dass in den letzten drei
Jahren keine Veränderung bei
...
20 Global Corporate Real Estate Trends 201320 Global Corporate Real Estate Trends 2013
CRE-Portfolios haben in den vergang...
Jones Lang LaSalle 21Jones Lang LaSalle 21
Abbildung 14: Meist gewünschte technische Hilfsmittel für die
Belegungsplanung ...
22 Global Corporate Real Estate Trends 201322 Global Corporate Real Estate Trends 2013
• Das Voranbringen einer anspruchsv...
Jones Lang LaSalle 23Jones Lang LaSalle 23
identifizieren sich mit dem Modell der
Shared-Services-Integration zwischen
CRE ...
24 Global Corporate Real Estate Trends 201324 Global Corporate Real Estate Trends 2013
FRAGE: In welcher Abteilung ist der...
Jones Lang LaSalle 25Jones Lang LaSalle 25
Die nächste Welle der
Zusammenarbeit wird
für den Erfolg von CRE
entscheidend s...
26 Global Corporate Real Estate Trends 201326 Global Corporate Real Estate Trends 2013
• Der in unserem Bericht von 2011 e...
Jones Lang LaSalle 27Jones Lang LaSalle 27
Die Mehrheit rechnet mit einemPortfoliorückgang in den meisten europäischenMärk...
28 Global Corporate Real Estate Trends 201328 Global Corporate Real Estate Trends 2013
Abbildung 18: Weltweite BIP-Wachstu...
Jones Lang LaSalle 29Jones Lang LaSalle 29
Karte 1: Voraussichtliches Netto-Portfoliowachstum in den nächsten drei Jahren
...
30 Global Corporate Real Estate Trends 201330 Global Corporate Real Estate Trends 2013
Viele der avisierten
Wachstumsmärkt...
Jones Lang LaSalle 31Jones Lang LaSalle 31
Abbildung 20: Zeit, die CRE voraussichtlich in den nächsten drei Jahren in
aufs...
32 Global Corporate Real Estate Trends 201332 Global Corporate Real Estate Trends 2013
Dieser Bericht fasst die globalen a...
Jones Lang LaSalle 33Jones Lang LaSalle 33
Antworten nach Abteilung, in der die Befragten tätig sind
Antworten nach Untern...
34 Global Corporate Real Estate Trends 201334 Global Corporate Real Estate Trends 2013
Jones Lang LaSalle Global Corporate...
Jones Lang LaSalle 35Jones Lang LaSalle 35
Über Jones Lang LaSalle
Jones Lang LaSalle (NYSE: JLL) ist ein Dienstleistungs-...
www.jll.com
Zukunft mit Risiko Corporate Real Estate – Globale Trends
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Zukunft mit Risiko Corporate Real Estate – Globale Trends

718 Aufrufe

Veröffentlicht am

http://www.gcre.joneslanglasallesites.com

Veröffentlicht in: Immobilien
0 Kommentare
1 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
718
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
3
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
13
Kommentare
0
Gefällt mir
1
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Zukunft mit Risiko Corporate Real Estate – Globale Trends

  1. 1. Zukunft mit Risiko Corporate Real Estate – Globale Trends 2013
  2. 2. Jones Lang LaSalle 3Jones Lang LaSalle 3 Tod Lickerman Global Director und CEO Corporate Solutions, Region Amerika John Forrest Global Director und CEO Corporate Solutions, Region Asien/Pazifik Vincent Lottefier Global Director und CEO Corporate Solutions, Europa, Naher Osten und Afrika Wir denken jedoch, dass mit dem erhöhten Risiko auch ein höherer Nutzen einher geht. Wenn die richtigen Entscheidungen getroffen werden, werden diejenigen, die die Risiken wirksam bewältigen, die Chance haben, die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens zu steigern. Wir danken ausdrücklich all jenen unter Ihnen, die uns ihre Gedanken und Sichtweisen mitgeteilt haben. Aus Ihrer Rückmeldung wurde klar ersichtlich, unter welchem Druck die CRE-Teams weltweit stehen. Es entstand ein klares, wie auch komplexes Bild, da einige Regionen und Industriezweige sich stark voneinander unterscheiden. Daher werden wir bis Ende des Jahres Zusatzberichte, die sich auf Ergebnisse auf Länder- und Branchenebene konzentrieren, sowie Beiträge, die eingehender auf die spezifischen, in diesem globalen Bericht aufgeworfenen Themen und Fragen eingehen, veröffentlichen. Diese Berichte und alle Details zu den Trends finden Sie nach ihrer Veröffentlichung auf unserer Seite www.jll.com/globalCREtrends. Einleitung Wir freuen uns, den nächsten Zweijahresbericht von Jones Lang LaSalle zu globalen Trends im Bereich Corporate Real Estate (CRE) vorstellen zu können, der einen umfassenden Einblick in den aktuellen Zustand und die künftige Ausrichtung von CRE gewährt. Mehr als 600 CRE-Führungskräfte aus 39 Ländern beteiligten sich in Umfragen und Interviews an diesem Bericht. Ihre Antworten zeigen, dass inmitten anhaltender Herausforderungen im wirtschaftlichen und operativen Umfeld weitere Risiken lauern. Die CRE-Teams wurden seit der Veröffentlichung unseres ersten Berichts 2011 mit einer breiter aufgestellten und strategischeren Agenda beauftragt. Es zeichneten sich fünf globale Trends ab, jeder mit verbundenen Risiken. Nach der globalen Finanzkrise hat der Aufstieg von CRE zu einem neuen Wendepunkt geführt. CRE muss mit der zunehmenden Geschwindigkeit und den Ansprüchen des Kerngeschäfts Schritt halten, um nicht eine Rückkehr zur unterbewerteten Positionierung zu riskieren. Dies erfordert Änderungen bei Mandat, Struktur, Positionierung und Methode von CRE-Einheiten in den Konzernen.
  3. 3. 4 Global Corporate Real Estate Trends 20134 Global Corporate Real Estate Trends 2013 Druck durch Unternehmensführung erfordert Maßnahmen auf taktischer und strategischer Ebene. CRE-Teams stehen vor der Herausforderung, auf eine breitere Palette an Agendapunkten einzuwirken und deren Wert zu erhöhen. Ein Trend, der sich seit unserem Bericht von 2011 verstärkt hat, sind die steigenden Erwartungen von Führungskräften, die den CRE-Teams wesentliche Veränderungen abverlangen. Angesichts der minimalen Investition in interne CRE-Mitarbeiter in den letzten Jahren stellt dies eine Herausforderung dar. Es besteht ein Mangel an angemessenen strategischen Fähigkeiten, um klare Ergebnisse bei der Arbeitsplatzproduktivität zu erzielen und dem zunehmenden Fokus auf die Mitarbeiterproduktivität Rechnung zu tragen. In Kombination mit Ressourcenbeschränkungen ist eine vollständige Umsetzung dieser Agenda unrealistisch. Risiko: Wahrgenommene Minderleistung, wenn wesentliche Veränderungen ausbleiben Was Sie tun können: Seien Sie sich über Ihre Prioritäten im Klaren. Nutzen Sie kooperativ Ihre Lieferkette und schaffen Sie Kapazitäten, sodass Sie sich auf interne Interessengruppen konzentrieren können. Erweiterte und komplexe Anforderungen an interne CRE-Teams führen zu rasantem Wachstum beim CRE- Outsourcing in mehr Regionen, mehr Funktionsbereichen und aus mehr Gesellschaften. Bei vorliegender Erfahrung mit CRE- Outsourcing werden weiterhin innovative Liefermodelle gesucht, die sich größere strategische Beiträge zunutze machen und beste Praktiken bereitstellen; ein Trend, der sich seit 2011 wesentlich verstärkt hat. Heute gibt es eine wachsende Zahl neuer Gesellschaften, die unterschiedliche, teils innovative Wege zum strategischen Outsourcing einschlagen. Einige davon beginnen die Reise zunächst mit taktischem Outtasking, während andere rasch fortschreiten, indem sie die von einzelnen Vorreitern eingeschlagenen Wege verfolgen. Die Mehrzahl betrachtet das Outsourcing als eine Partnerschaft, und die Beschaffung wird mehr und mehr in CRE-Entscheidungen einbezogen. Risiko: Unterbewertung externer Beiträge Was Sie tun können: Übernehmen Sie die Kontrolle über Ihre Lieferkette. Arbeiten Sie proaktiv mit dem Beschaffungsteam Ihres Unternehmens zusammen, damit es CRE und seinen potenziellen Beitrag zur Firmenstrategie besser verstehen lernt. Dadurch verringert sich das Risiko einer Unterbewertung von Beziehungen mit Servicepartnern oder einer Einschränkung ihrer Fähigkeit, langfristig zu liefern. Kurzfassung Fünf globale Trends gestalten die Zukunft von CRE: CRE-Teams sehen sich einem zunehmenden Druck ausgesetzt. In Kombination mit fehlenden Investitionen oder einer unzureichenden Förderung eines qualifizierten Nachwuchses in diesen Teams in den letzten Jahren ergeben sich für die Zukunft erhebliche Risiken. Die vielen durch das aktuelle Geschäftsklima entstandenen Risiken bieten den CRE-Teams jedoch auch unglaubliche Chancen. Gewinnen wird, wer sein Unternehmen proaktiv zu einem produktiveren Arbeitsplatz umgestaltet. CRE-Teams befinden sich jetzt in der einzigartigen Position, um die Kultur, Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit ihrer Unternehmen drastisch zu beeinflussen. Diese Position erfordert ein grundlegendes Überdenken des Beitrags von CRE; dieser sollte nicht allein die künftige Form und Funktion der CRE-Teams gestalten, sondern darüber hinaus die Chance ergreifen, strategischen Mehrwert zu schaffen und Wettbewerbsvorteile zu erzeugen. Aufbau von Erwartungen und Druck erhöhen das Risiko einer Minderleistung1 Erhöhte Anforderungen führen zu beschleunigter Entwicklung des CRE-Outsourcing2 54 123
  4. 4. Jones Lang LaSalle 5Jones Lang LaSalle 5 Die Einführung neuer Arbeitsweisen und die Implementierung unterstützender neuer Arbeitsplätze ist seit Jahren eine strategische Vision, wenn nicht sogar unmittelbare Absicht. Das ändert sich rapide. Die Arbeitsplatzumgestaltung stößt in entwickelten Ländern auf neue Resonanz, da Topmanager auf ein sich verbesserndes wirtschaftliches Umfeld reagieren. Der Schwerpunkt liegt auf der Kostenkontrolle, sowie auf Effizienz- und Produktivitätssteigerungen. In sich entwickelnden Ländern, in denen das Wachstum nachlässt, gewinnt die Arbeitsplatzumgestaltung an Bedeutung und Dynamik. Das erforderliche Investitionskapital vorausgesetzt, besitzt es weltweit das Potenzial, den strategischen Beitrag, die finanziellen Auswirkungen und die Positionierung des CRE- Funktionsbereichs zu beeinflussen. Risiko: Nicht genügend Investitionen zum Ausschöpfen des strategischen Potenzials Was Sie tun können: Schrecken Sie nicht vor dem strategischen Beitrag zurück, den CRE bereits leistet. Greifen Sie auf relevante Kennzahlen, Analysen und Leistungsverfolgung zurück, um seinen Wert zu beweisen. Seien Sie sich klar darüber, was erreicht wurde und was noch erreicht werden kann. Noch klarer sollten Sie sich jedoch darüber sein, welche Investitionen erforderlich sind, um den strategischen Beitrag zu maximieren, den CRE leisten kann, insbesondere in Bezug auf die Arbeitsplatz- und Mitarbeiterproduktivität. Ein größerer Fokus auf der Arbeitsplatzumgestaltung verlangt nach einem Kulturwandel innerhalb des CRE-Teams. CRE-Teams müssen lernen, versiert innerhalb des Unternehmens zu arbeiten und sich als Motor und Manager für Veränderungen im unterstützenden Nicht-Kerngeschäftsbereich zu positionieren. Die Zusammenarbeit zwischen CRE, Informationstechnik (IT), Personalabteilung (HR) und Finanzen findet bereits mit überraschender Intensität projektbezogen, auf Ad-hoc-Basis statt. In Zukunft wird eine Zusammenarbeit — möglichst angetrieben durch Veränderungen in der Unternehmensstruktur — notwendig sein, wenn ein wirklicher, arbeitsplatzbezogener Wert erzielt werden soll. Die Partnerschaft mit diesen Shared Services muss zu einer Kernkompetenz von CRE werden. Diese Chance, eine Führungsposition einzunehmen, kann es CRE ermöglichen, innerhalb des Unternehmens mehr Einfluss und Ansehen zu erlangen. Risiko: Verlust von Einfluss und Ansehen als Spezialist Was Sie tun können: Übernehmen Sie die Führung. Nutzen Sie Immobilien und den Arbeitsplatz als gemeinsame Grundlage für eine verstärkte Zusammenarbeit mit Funktionsbereichen wie IT, HR und Finanzen. Treten Sie mit Ihren Ansprechpartnern für Supportprozesse in Kontakt, um die Schnittpunkte mit CRE zu ermitteln und deren Wert eindeutig zu benennen. Der CRE-Funktionsbereich ist weiterhin beauftragt, operative Plattformen in ausgewählten Wachstumsmärkten bereitzustellen. Diese Märkte werden eine entscheidende Rolle bei der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens spielen. Topmanager werden hohe Ansprüche an Geschwindigkeit und Qualität der Zielerfüllung in aufstrebenden Märkten stellen, die wenig transparent und operativ herausfordernd sind. Zeit und Kosten können schnell außer Kontrolle geraten, sodass Kompromisse bei der Qualität der Immobilienlösung unvermeidbar sind. Die Zielerreichung ist eine erhebliche und häufig unterschätzte Belastung für die endlichen Ressourcen und Kompetenzen des CRE-Funktionsbereichs. Bleibt ein sorgfältiges Management aus, kann dies den Ruf von CRE im gesamten Unternehmen in Gefahr bringen. Risiko: Rufschädigung durch Nichterfüllung von Zielen Was Sie tun können: Lassen Sie aufstrebende Märkte nicht zum größten Reputationsrisiko von CRE werden. Steuern Sie die Erwartungen und klären Sie das Unternehmen über die Herausforderungen bei der Bereitstellung von Immobilienlösungen in weniger transparenten Märkten auf. Sorgen Sie dafür, dass dies in einer frühen Phase des Prozesses klar kommuniziert wird. Die Umgestaltung von Arbeitswelten ist der Schlüssel zur Mitarbeiterproduktivität und zur Optimierung von Portfolios 3 CRE muss zu einem abteilungsübergreifenden Change Agent werden4 Nichterfüllung von Zielen in aufstrebenden Märkten wird zu einem der größten Reputationsrisiken von CRE 5
  5. 5. Aufbau von Erwartungen und Druck erhöhen das Risiko einer Minderleistung Globaler Trend 1: • Da sie primär der Vorstandsebene — Führungskräften, wie CEO, COO und CFO — gegenüber verantwortlich sind, konnten CRE-Teams die Unternehmens- und CRE-Strategie verstärkt aufeinander abstimmen. Dennoch sind die CRE- Teams durch die wirtschaftlichen Gegebenheiten und Einschränkungen bei den Kapitalaufwendungen weiterhin dem Druck ausgesetzt, kurzfristige Taktiken zu implementieren - häufig zulasten längerfristiger Strategien. Dieser Fokus hat zum Ziel, die finanzielle Unternehmensperformance durch Kosteneinsparungen und/oder Kapitalfreisetzung zu unterstützen. • Die meisten CRE-Teams empfinden es als eine Herausforderung, durch taktische Maßnahmen weiter Kostenziele im Jahresvergleich zu erreichen, da die meisten der einfacheren Möglichkeiten innerhalb von Portfolios bereits umgesetzt wurden. • Eine Reihe von strategischer ausgerichteten Anforderungen gewinnt daher an Bedeutung, wie z.B. die Verbesserung der Arbeitsplatz- und Mitarbeiterproduktivität. Die Anforderungen erhöhen den Druck auf die CRE-Teams weiter und legen strukturelle Mängel frei, die ihren Beitrag und ihre Position in Zukunft aufs Spiel setzen. • Der Widerstand des Unternehmens gegenüber Kapitalaufwendungen, die zuweilen kleine und fragmentierte Struktur des CRE-Funktionsbereichs, unzureichender Zugang zu relevanten Kennzahlen und zu Analysen zur Wertermittlung, sowie eine grundlegende Kompetenz- und Wissenslücke innerhalb von CRE-Teams sind Hürden bei der Erfüllung dieser zunehmenden Anforderungen. • Die Qualitäten, die von CRE- Teams in Zukunft am dringendsten verlangt werden, legen nahe, dass diese Kapazitätsobergrenzen und Kompetenzlücken deren Beitrag und endgültigen Erfolg noch weiter erschweren werden. 6 Global Corporate Real Estate Survey 2013
  6. 6. Jones Lang LaSalle 7Jones Lang LaSalle 7 Nur 28%sehen sich als ‘gut gerüstet’, um den verschiedenen, derzeit auf ihnen lastenden taktischen und strategischen Anforderungen gerecht zu werden 68%betrachten die Anforderungen des Vorstands und der leitenden Führungskräfte als stärksten Faktor für die Steigerung der Produktivität des Immobilienportfolios 72%sehen sich konfrontiert mit hohen Erwartungen, deutliche Produktivitätssteigerungen beim Arbeitsplatz und 61% bei den Arbeitskräften zu liefern 75%der Befragten nehmen steigende Anforderungen von Topmanagern zur Reduzierung direkter Immobilienkosten wahr Mehr als 70% erwähnen steigende taktische Anforderungen in Bereichen wie die Verbesserung der Arbeitsplatzauslastungsraten und die Senkung der Betriebskosten 48%sehen in finanziellen Zwängen die größte Einschränkung bei der Erbringung eines strategischen Mehrwerts durch CRE für ihr Unternehmen, wobei 34% das Fehlen aussagekräftiger Daten und Analysen als größtes Hemmnis nennen
  7. 7. 8 Global Corporate Real Estate Trends 20138 Global Corporate Real Estate Trends 2013 Fast 60 % der globalen CRE-Leiter sind direkt dem Vorstand unterstellt (Abb. 1), eine Beziehung, die sich seit Beginn der globalen Finanzkrise weiterentwickelt hat. Dadurch wurde gewährleistet, dass zwischen Unternehmensstrategie und CRE-Strategie eine enge Abstimmung erfolgt ist und weiterhin erfolgt (Abb. 2). 52 Prozent der CRE-Führungskräfte beschreiben die Unternehmens- und CRE-Strategien heute als „vollständig aufeinander abgestimmt“. Dieser Wert steigt in den nächsten drei Jahren auf 72 %. Durch diese Abstimmung können immobilienbezogene Risiken oder Chancen frühzeitig in der Strategieentwicklung berücksichtigt werden. Sie spricht außerdem für die zunehmende Bedeutung des CRE-Funktionsbereichs. Strenges Reporting gegenüber dem Vorstand stärkt strategische Abstimmung Heute In drei Jahren 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Moderat abgestimmtVollständig abgestimmt Nicht abgestimmt Keine Unternehmensziele bekannt Minimal abgestimmt 1%1% Vorstandsebene 58% Managementebene 26% Exekutivebene Operative Ebene Sonstige 14% Abbildung 2: Abstimmung der CRE-Strategie auf die Unternehmensstrategie, heute und in drei Jahren Abbildung 1: Berichtswege für die globale CRE-Leitung FRAGE: Welcher Organisationsebene ist die globale Leitung von CRE aktuell unterstellt? Grundlage: 470 befragte Personen Hinweis: Vorstandsebene bezeichnet die oberste Führungsebene, wie CEO, COO und CFO; die Managementebene umfasst Presidents, Vice Presidents, Manager; zur Exekutivebene zählen leitende Angestellte und Aufsichtsfunktionen; die operative Ebene beinhaltet Verwalter, persönliche Assistenten und Sachbearbeiter. FRAGE: Inwieweit ist Ihre CRE-Strategie auf die umfassenderen Geschäftsstrategien/ Unternehmensziele abgestimmt? Grundlage: 545 befragte Personen
  8. 8. Jones Lang LaSalle 9Jones Lang LaSalle 9 Leitende Führungskräfte fordern weiterhin rasche und entschlossene Maßnahmen zur Identifizierung und Sicherung von Kosteneinsparungen. Die Erwartungen in Bezug auf die Höhe von Kosteneinsparungen aus Immobilien sind hoch und nachhaltig. CRE- Teams reagieren mit einer Reihe von taktischen Immobilienstrategien zur Generierung von Kosteneinsparungen (Abb. 3). Dennoch ist die Herausforderung, weiter Jahr für Jahr signifikante Kosteneinsparungen durch taktische Initiativen vorzuweisen, enorm. Viele einfachere Kosteneinsparungspotenziale innerhalb von Portfolios wurden bereits umgesetzt. Für CRE-Teams stellt dies ein Problem dar, da die mit Immobilienportfolios einher gehende Inflexibilität zusammen mit umfassenderen Marktkräften zu Trägheit führt und zu langfristigem Denken zwingt. Aufgrund unsicherer wirtschaftlicher Rahmenbedingungen hat die Forderung nach kurzfristigen Kosteneinsparungen durch taktische Immobilien weiterhin Priorität Abbildung 3: Steigende taktische Anforderungen an CRE FRAGE: Wie ändern sich die Anforderungen von Führungskräften / der Vorstandsebene an das CRE-Team in den folgenden Bereichen? Grundlage: 545 befragte Personen, nach deren Ansicht die Anforderungen steigen. 75% 74% 73% 64% 63% 57% 49% 28% Senkung der direkten Immobilienkosten Verstärkte Nutzung bestehender Gebäude im Portfolio Senkung der Betriebskosten des Immobilienportfolios Herausforderung an das Geschäft hinsichtlich seines veranschlagten Raumbedarfs Eingrenzung künftiger Immobilienkosten Ermittlung der Größe/Möglichkeiten des Portfolios durch Datenerhebung Reduzierung der Portfoliogröße Durchführung von Optionsanalysen (Eigentum vs. Miete)
  9. 9. 10 Global Corporate Real Estate Trends 201310 Global Corporate Real Estate Trends 2013 Die Produktivitätssteigerung nimmt als strategische Priorität eine Spitzenposition ein und ist ausschlaggebend für die an CRE-Teams gestellten Anforderungen Das Reporting an die Vorstandsebene bringt eine enorme Kontrolle über Kosten, Struktur und Nutzung des Immobilienportfolios mit sich, da Führungskräfte den CRE-Teams einen strategischeren Ansatz abverlangen (Abb. 4). Ihre Anforderungen haben zum Ziel, eine Umwandlung innerhalb der Portfolios hervorzurufen, insbesondere zur Verbesserung der Arbeitsplatz- und Mitarbeiterproduktivität. Die Erwartungen an die Erzielung von Verbesserungen bei der Produktivität steigen allgemein an (Abb. 5). Während sich die Verbesserung der Arbeitsplatzproduktivität in unserem Bericht von 2011 als sich abzeichnender Trend bei der führenden Arbeitsplatzstrategie darstellte, wird sie nun als ‘hohe Erwartung’ eingestuft. Außerdem werden die CRE-Teams dadurch veranlasst, neben der Arbeitsplatzproduktivität auch die Produktivität der Mitarbeiter, des Unternehmens und der Vermögenswerte in Angriff zu nehmen. Abbildung 4: Steigende strategische Anforderungen an CRE Abbildung 5: Erwartungen des Unternehmens an Produktivitätsergebnisse von CRE QUESTION: Welche Produktivitätsergebnisse erwartet Ihr Unternehmen vom CRE-Funktionsbereich? Grundlage: 545 befragte Personen, nach deren Ansicht die Erwartungen, in diesen Bereichen Produktivitätsergebnisse zu erzielen, hoch sind. FRAGE: Wie ändern sich die Anforderungen von Führungskräften / der Vorstandsebene an das CRE-Team in den folgenden Bereichen? Grundlage: 545 befragte Personen, nach deren Ansicht die Anforderungen steigen. 68% 65% 65% 56% 55% 54% 53% 46% 46% Steigerung der Produktivität des Immobilienportfolios Umwandlung der Qualität des Arbeitsplatzes Vorstellung von Szenarien und Lösungen für alle Kerngeschäftsbereiche Flexibilisierung des Portfolios Ermöglichen von Telearbeit bzw. mobilem Arbeiten Vorantreiben der Nachhaltigkeitsagenda Anpassung von CRE an Einflussfaktoren des Kerngeschäfts und Funktionsbereiche Bereitstellung einer Plattform für Wachstum in ausgewählten Märkten Gewinnung und Bindung von Talenten Arbeitsplatzproduktivität 72% Mitarbeiterproduktivität 61% Unternehmensproduktivität 57% Produktivität der Vermögenswerte 47%
  10. 10. Jones Lang LaSalle 11Jones Lang LaSalle 11 Die stärkere Zusammenarbeit mit der Vorstandsebene und die verstärkte Abstimmung von Unternehmens- und CRE-Strategie haben zu einer unangenehm breiten Palette an Anforderungen geführt, die jetzt an CRE-Fachkräfte gestellt werden. Infolgedessen sieht sich nur ein gutes Viertel der CRE-Führungskräfte als ‘gut gerüstet’, um diesen Anforderungen gerecht zu werden (Abb. 6). Die Reife des CRE-Outsourcing in Amerika spiegelt sich darin wider, dass sich fast 40 % der dort ansässigen CRE-Führungskräfte als ‘gut gerüstet’ sehen, während in anderen Teilen der Welt die subjektiv wahrgenommene Fähigkeit, der Herausforderung gewachsen zu sein, relativ begrenzt ist. Ein geringer Anteil der CRE-Führungskräfte sieht sich als ‘gut gerüstet’, um den unterschiedlichen, an sie gestellten Anforderungen gerecht zu werden Abbildung 6: Fähigkeit der CRE-Führungskräfte, neuen Anforderungen gerecht zu werden FRAGE: Wie gut gerüstet sehen Sie sich, den in Abbildung 3 und 4 aufgeführten Anforderungen gerecht zu werden? Grundlage: 545 befragte Personen Weltweit Amerika APAC Gut gerüstet 28% 37% 21% 25% Kann den meisten Anforderungen gerecht werden 65% 58% 67% 69%EMEA Schlecht gerüstet 7% 5% 12% 6%
  11. 11. 12 Global Corporate Real Estate Trends 201312 Global Corporate Real Estate Trends 2013 Strukturelle und finanzielle Zwänge stellen ein erhebliches Risiko bei der Bewältigung der an Führungskräfte gestellten Anforderungen dar Obwohl nur wenige der Befragten sich als ‘schlecht gerüstet’ für die anstehenden Herausforderungen einstufen, wird deutlich, dass neue Qualifikationen und größere Kapazitäten erforderlich sind, wenn CRE eine derart breit angelegte und anspruchsvolle Agenda bewältigen soll. Die bestehende Struktur und Qualifikation von CRE-Teams wird etwa einem Viertel der CRE-Führungskräfte zufolge beim Ausbau der strategischen Position von CRE hinderlich sein (Abb. 7). Die größte Einschränkung ist jedoch finanzieller Art. Dies kann als Abwechslung zu der in den CRE-Trends 2011 ermittelten Haupteinschränkung „Ungewissheit über die zukünftige Form und Größe des Unternehmens“ angesehen werden. Der Fokus hat sich nun hin zu internen Hürden verschoben. Als erschwerend kann angesehen werden, dass die Budgetverantwortung häufig einem anderen Funktionsbereich oder einer anderen Geschäftssparte obliegt. Fast die Hälfte der CRE-Führungskräfte sind der Ansicht, dass umfassendere strategische Agenden ohne Investitionen nicht vollständig erfüllt werden können, und ein Drittel sehen sich durch das Fehlen aussagekräftiger Daten und Analysen zur Wertmessung eingeschränkt. Im Vergleich dazu sind finanzielle Einschränkungen in Japan kaum von Bedeutung (4 %), dafür gelten fragmentierte Teams als Haupteinschränkung (50 %), was die organisatorische Unreife von CRE in diesem Land widerspiegelt. Abbildung 7: Haupteinschränkungen, die CRE an der Verbesserung seiner strategischen Position hindern FRAGE: Welches sind Ihrer Meinung nach die zwei Haupteinschränkungen, die CRE daran hindern, sich in Ihrem Unternehmen als strategischer Mehrwert zu positionieren? Grundlage: 545 befragte Personen 26% 48% Finanzielle Einschränkungen 34% Daten und Analysen 32% Verpflichtung gegenüber Vorstand 27% Fragmentiertes Team Kompetenzen und Wissen
  12. 12. Jones Lang LaSalle 13Jones Lang LaSalle 13 Die zukünftig vom CRE-Team abverlangten Eigenschaften werden durch aktuelle Strukturen nicht ausreichend gefördert, und das Risiko einer Minderleistung durch CRE ist hoch Die von CRE-Teams erforderten Eigenschaften (Abb. 8) zeigen, dass die Kapazitätsobergrenzen und Kompetenzlücken bei CRE-Teams ihren Beitrag und endgültigen Erfolg in Zukunft noch weiter erschweren werden. Von den neun Eigenschaften, die für eine CRE-Organisation wichtig sind, ist nur eine unmittelbar immobilienspezifisch (Präsentation von Immobilienlösungen und -szenarien). Die übrigen Hauptanforderungen konzentrieren sich vielmehr auf breiter angelegte Management-Fähigkeiten. Dem wird mit einer Kombination aus Investitionen und einem grundlegenden Überdenken von Form und Funktion des CRE-Teams begegnet werden müssen. Ohne diese beiden Maßnahmen bleibt das Risiko einer Nichterfüllung der Erwartungen von Führungskräften durch CRE-Teams hoch. Abbildung 8: Die Hauptanforderungen an CRE-Teams FRAGE: Stufen Sie die folgenden CRE-Eigenschaften gemäß der Wichtigkeit für Ihr Unternehmen ein. Grundlage: 545 befragte Personen Hinweis: Diese Tabelle enthält nur die meistgenannten Anforderungen. Die Summe ergibt rundungsbedingt nicht immer 100%. 22% 20% 17% 12% 8% 8% 5% 4% 3% Zukunftsorientiertes Denken/Infragestellen des Status quo Präsentation von Immobilienlösungen und -szenarien Verständnis des weiteren Kerngeschäfts Bereitstellung von Daten und Erkenntnissen Fokus auf Innovation Effizientes Stakeholder-Management außerhalb CRE Verbesserung der internen Reputation von CRE Verbesserung der kommunikativen Fähigkeiten bzw. Beziehungskompetenzen Hinzufügen neuer Kompetenzen (z.B. Veränderungsmanagement, finanzwirtschaftliche Kompetenzen etc).
  13. 13. 14 Global Corporate Real Estate Trends 201314 Global Corporate Real Estate Trends 2013 • Verstärkt durch das Entstehen einer breiteren strategischen CRE-Agenda haben Kapazitätsobergrenzen und Kompetenzlücken in vielen Inhouse- CRE-Teams wiederum das Wachstum im CRE-Outsourcing-Markt befeuert. Dieser Trend gewinnt seit 2011 an Dynamik, wird in den nächsten drei Jahren anhalten und bewegt sich derzeit mit deutlich größerer Geschwindigkeit. • Das CRE-Outsourcing gewinnt in mehreren Regionen, Branchen und Gesellschaften an Fahrt. Nur noch 8 % der Unternehmen haben keinen Aspekt ihres CRE-Funktionsbereichs ausgelagert, 2011 waren es noch 24 %. Das zeigt, dass das CRE-Outsourcing rasch zu anderen ausgelagerten Funktionsbereichen — wie IT, HR und Finanzen — aufschließt, die entlang der Outsourcing-Kurve bereits als weiterentwickelt gelten. • Die meisten Unternehmen betrachten Outsourcing fest als langfristige, strategische Beziehung zur Generierung von Mehrwert, statt als preisbedingte, taktische Transaktion. Dies gilt unabhängig davon, ob sie CRE-Dienstleistungen aktuell in hohem Maße auslagern oder nicht. Diese Unternehmen nutzen Outsourcing, um auf Expertise und Kompetenzen zurückzugreifen, die innerhalb ihrer eigenen Organisation nicht verfügbar sind, und setzen interne Kapazitäten frei, um sich darauf zu konzentrieren, dem strategischen Druck entgegenzuwirken. • Dieser strategische Standpunkt ist wichtig, da die Einkaufsfunktion bei der CRE- Kaufentscheidung zunehmend an Bedeutung gewinnt. Es besteht die Auffassung, dass Beschaffungsteams das Verständnis der Eigenschaften von CRE-Dienstleistungen fehlt und ein wachsendes Risiko besteht, dass diese Qualitäten in einem vom Preis bestimmten Beschaffungsprozess übersehen werden. • Die Einbeziehung des Einkaufs kann den strategischen Einfluss von CRE- Teams behindern. Daher ist es dringend erforderlich, dass die CRE-Community über ihr Nutzenversprechen aufklärt und es klar formuliert. Erhöhte Anforderungen führen zu beschleunigter Entwicklung des CRE-Outsourcing Globaler Trend 2:
  14. 14. Jones Lang LaSalle 15Jones Lang LaSalle 15 Bei der Mietverwaltung sowie den Energie- und Nachhaltigkeitsdienstleistungen wird es voraussichtlich den größten Rückgang bei der komplett internen Bereitstellung geben; der Anteil wird in den nächsten drei Jahren um derer, die eine aktive Einbeziehung der Beschaffung angaben, sind der Auffassung, dass die Beschaffung nur begrenztes Wissen darüber besitzt, worauf es bei der Sicherung von CRE-Dienstleistungen ankommt. 58% der Befragten betrachten CRE-Outsourcing als ausschließlich strategische Beziehung, während 6 % darin eine rein taktische Transaktion sehen 30% haben Projektmanagement, Ausbau und Planung intern beibehalten — der niedrigste Wert aller Dienstleistungstypen — obwohl nur 18 % diese Dienstleistungen vollständig ausgelagert haben. 12% Anstieg des Full-Outsourcing werden sowohl beim Portfolio und Facilities Management als auch bei Dienstleistungen zur Mietverwaltung erwartet; der höchste vorhergesagte Zuwachs beim Full-Outsourcing in den nächsten drei Jahren. 9% haben Portfoliostrategie- Aufgaben intern beibehalten, und nur 3 % haben diese Dienstleistung in einem vollständig ausgelagerten Liefermodell untergebracht. 52% haben Beschaffungsteams aktiv in die CRE-Entscheidungsfindungeinbezogen; 36 % geben einepermanente Einbeziehung an. 69% abnehmen. 8%lagern derzeit keine CRE-Dienstleistungen aus. In APAC sind dies 12 %. In beiden Fällen ist dieser Wert sehr niedrig gegenüber 2011 (24 %). 11%
  15. 15. 16 Global Corporate Real Estate Trends 201316 Global Corporate Real Estate Trends 2013 92 Prozent der Unternehmen praktizieren irgendeine Form von Immobilien-Outsourcing. Das Ausmaß variiert je nach Region, wobei eine größere Anzahl von Firmen mit Sitz in den USA und in Australien in dieser Hinsicht am weitesten entwickelt sind. Weltweit stellen nur 8 % alle Immobiliendienstleistungen vollständig intern bereit, ein deutlicher Rückgang gegenüber 24 % in 2011. Das Gleichgewicht von intern geleisteten und ausgelagerten Dienstleistungen verschiebt sich (Abb. 9). Fachkraft- und ressourcenintensive Dienstleistungen werden weiterhin am ehesten ausgelagert, wobei das Projektmanagement die Transaktionsdienstleistungen als am häufigsten ausgelagerter Funktionsbereich seit 2011 überholt hat. Die Mehrheit bevorzugt es weiterhin, sensible Elemente, wie die Portfoliostrategie, intern zu belassen. In den nächsten drei Jahren wird es im Outsourcing-Bereich eine Weiterentwicklung geben, da CRE-Teams bei der Bereitstellung von taktischen und strategischen Immobiliendienstleistungen zunehmend Unterstützung auf dem Markt suchen. Das CRE-Outsourcing erfährt in verschiedenen Regionen, Branchen und einem breiteren Dienstleistungsspektrum eine rasante Entwicklung. Die Suche nach Lösungen erfolgt über die Schaffung neuer Modelle, neuer Wechsel- beziehungen und neuer Berührungspunkte. Abbildung 9: Outsourcing-Aktivität nach Geschäftsbereich, heute und in drei Jahren FRAGE: Wie würden Sie die Bereitstellung der folgenden CRE-Dienstleistungen, heute und in drei Jahren, am ehesten beschreiben? Grundlage: 519 befragte Personen (Outsourcing betreibende Unternehmen) Hinweis: Die Summe ergibt rundungsbedingt nicht immer 100%. 15%22% 27% 15%21% 14%18% 22% 23%23% 15%34% 18% 18%16% 12%26% 20% 23%19% 19%28% 24% 11%17% 13%17% 29% 18%23% 18%12% 30% 18% 14%11% 26% 22%28% 22% 17%25% 25% 13%19% 14%21% 22% 22%21% 22%52% 15% 3%8% 19%44% 20% 5%11% Energie- und Nachhaltigkeitsdienstleistungen Mietverwaltung 12%42% 14% 19%13% 11%31% 12% 28%19% Transaktionsgeschäft Projektmanagement/Ausbau/Planung Portfolio und Facilities Management Portfoliostrategie Property Management Heute In drei Jahren Komplett ausgelagert43Komplett intern 2
  16. 16. Jones Lang LaSalle 17Jones Lang LaSalle 17 9% 21% 33% Outsourcing stellt eine taktische Transaktion dar, in der Regel mit dem günstigsten Anbieter 6% Outsourcing stellt eine strategische Partnerschaft dar, bei der ich einen längerfristigen Mehrwert mit einem Partner erziele 30% Eine große Mehrheit der CRE-Führungskräfte ist der Ansicht, dass Outsourcing eine strategische Beziehung darstellt, bei der der Wert der Partnerschaft langfristig bewertet wird. Im Gegensatz dazu betrachtet nur eine Minderheit es als taktische Transaktion, hauptsächlich mit dem günstigsten Anbieter (Abb. 10). Eine wachsende Anzahl an Gesellschaften blickt über das taktische Outtasking hinaus, um sich den Mehrwert und die Synergien zunutze zu machen, die sich aus tieferen, strategischen Partnerschaften ergeben. Nur ein kleiner Teil der Gesellschaften verwendet keine Key-Performance- Indikatoren (KPIs) bzw. beabsichtigt nicht, diese einzusetzen. Viele beginnen, einen Teil des finanziellen und operativen Risikos auf externe Partner abzuwälzen. Dabei ist in einigen Fällen eine Entwicklung hin zu Verträgen mit Risikoteilung zu beobachten. Abbildung 10: Aktuelle Einstellung zu Outsourcing CRE-Führungskräfte sehen Outsourcing als strategische Notwendigkeit, deren Wert sich aus einer langfristigen Partnerschaft und der Entwicklung von gemeinsamen Zielen ergibt Abbildung 11: Die Rolle der Beschaffung in CRE Die aktive Beteiligung der Einkaufsfunktion an CRE-Outsourcing- Entscheidungen birgt das Risiko einer Unterbewertung von Partnerschaften und eines Ausbleibens nötiger grundlegender Veränderungen Die Beschaffung ist eine Unternehmensfunktion, die immer enger mit CRE verbunden ist. 36 Prozent der CRE-Führungskräfte beschreiben die Beschaffung als ‘dauerhaft’ aktiv in CRE involviert (Abb. 11). Dieser Anteil liegt in unserer Stichprobe bei den größten Unternehmen mit einer weltweiten Mitarbeiterzahl von mehr als 100.000 höher (47 %). Selbst bei den 33 %, die eine Einbeziehung ‘auf Ad-hoc-Basis’ angaben, zeichnet sich ein deutlicher Trend zu einer verstärkten Integration von Beschaffung und CRE ab. CRE-Führungskräfte können viel von der Beschaffung lernen, nicht zuletzt im Hinblick auf Prozesse und Verkäufermanagement. Es gibt jedoch Anzeichen dafür, dass dies in manchen Fällen eine unglückliche Ehe sein kann. 58 Prozent geben an, dass die Beschaffung ein begrenztes Wissen über Immobilien und die Beschaffenheit und Komplexität der erbrachten Dienstleistungen besitzt. Die CRE-Teams, sowie auch die Servicepartner, haben die Verantwortung, die Beschaffung wirksamer zu schulen und den möglichen Mehrwert eines effektiven CRE-Managements zu formulieren. Andernfalls besteht die Gefahr, dass ausgelagerte Modelle preisorientiert statt wertorientiert werden und die gewünschten Ziele zur Kapazitätsausweitung und Innovation nicht umgesetzt werden. FRAGE: Bitte bewerten Sie Ihre Einstellung zum Outsourcing auf einer Skala von 1-5. Grundlage: 519 befragte Personen (Outsourcing betreibende Unternehmen) Hinweis: Die Summe ergibt rundungsbedingt nicht immer 100%. FRAGE: Ist Ihr internes Beschaffungsteam aktiv an CRE beteiligt? Grundlage: 545 befragte Personen, 373 befragte Personen mit Einbeziehung der Beschaffung) 36% Dauerhafte Beteiligung 42% Wissen über CRE 33% Beteiligung auf Ad-hoc-Basis 58%Begrenztes Wissen über CRE Wir beauftragen externe Beschaffungsberater 3% Keine Einbeziehung der Beschaffung23% 3% Kein internes Beschaffungsteam Sonstige2%
  17. 17. 18 Global Corporate Real Estate Trends 201318 Global Corporate Real Estate Trends 2013 • Dort, wo es Marktsituation und rechtliche Möglichkeiten es erlauben, haben CRE- Teams bereits die Größe des belegten Portfolios reduziert und gleichzeitig die Qualität, Belegungsdichte und Nutzungsrate der Flächen erhöht. Im Hinblick auf die Produktivität ist dies zwar ermutigend, es besteht jedoch ein deutlicher und wachsender Druck seitens der Führungsebene, mehr zur Erschließung der Produktivität von Mitarbeitern zu unternehmen. • Die größte Einschränkung beim Vorantreiben der Arbeitsplatzumgestaltung und der Schaffung produktiverer Flächen ist finanzieller Art. Das Fehlen von Investitionskapital zur Unterstützung von Transformationsprogrammen ist ein weitaus schwerwiegenderes Hindernis als der kulturelle und von der Unternehmensführung ausgehende Widerstand, der in unserem Bericht 2011 als größtes Hindernis wahrgenommen wurde. • Dies stellt ein erhebliches Risiko für CRE-Teams dar. Während Teamstrukturen und ausgelagerte Beziehungen auf eine strategische Agenda abgestimmt werden können, bleibt der Fortschritt ohne Investitionskapital immer gedämpft. • Belegungsplanungsdaten, ein Eckstein der Arbeitsplatzstrategie und -planung, sind das meist gewünschte Planungswerkzeug zur Steigerung der künftigen CRE-Performance. Die Arbeitsplatzumgestaltung ist der Schlüssel zur Mitarbeiterproduktivität und zur Optimierung von Portfolios Globaler Trend 3: • Wir haben gesehen, wie die neue und erweiterte CRE-Agenda die Aufmerksamkeit auf die Produktivität des Unternehmens lenkt. Der Arbeitsplatz ist ein wichtiger Faktor dieser Agenda und — bei angemessener Strukturierung, finanzieller Ausstattung und Fokussierung — eine einzigartige Chance für den CRE-Funktionsbereich, einen strategischen, unternehmensweiten Beitrag zu leisten.
  18. 18. Jones Lang LaSalle 19Jones Lang LaSalle 19 Dennoch geben bis zu an, dass in den letzten drei Jahren keine Veränderung bei der Quantität, Qualität, Nutzung oder Dichte des Arbeitsplatzes zu beobachten war. 27% haben in den letzten drei Jahren bereits eineVerringerung der Größe ihresImmobilienportfolios betreut. 31%sind der Ansicht, dass sich die Qualität ihres Arbeitsplatzes in den letzten drei Jahren verbessert hat, wobei 68% andeuten, dass auch die Flächenauslastung gestiegen ist. 67% identifizieren Belegungsplanungsdaten als meist gewünschtes technologisches Hilfsmittel zur Verbesserung der CRE-Performance. 46% betrachten den Mangel an Investitionskapital als Haupthindernis bei der Arbeitsplatzumgestaltung, gefolgt von 15%, die Schwierigkeiten bei der Veränderung von Führungsstilen zur Unterstützung von Veränderungen am Arbeitsplatz als größte Hürde nennen. 22%sind der Ansicht, dass dieFlächenauslastung in dennächsten drei Jahren weitersteigen wird, während lediglich42% glauben, dass dasImmobilienportfolio in diesemZeitraum an Größe zunehmen wird. 79%
  19. 19. 20 Global Corporate Real Estate Trends 201320 Global Corporate Real Estate Trends 2013 CRE-Portfolios haben in den vergangenen drei Jahren zweifellos einen Umwandlungsprozess durchlaufen (Abb. 12). Der anhaltende Druck auf die Betriebskosten hat mehr als zwei Drittel der CRE- Führungskräfte dazu bewegt, die Nutzungsrate von Flächen auf globaler Basis zu steigern. Die Qualität der Flächen stand ebenfalls im Fokus, wobei zwei Drittel der CRE-Führungskräfte auf Verbesserungen bei der Gestaltung oder dem Umfeld der belegten Flächen hinwiesen. Die Belegungsdichten sind ebenfalls gestiegen; so verzeichneten 62 % einen Anstieg des Verhältnisses von Personenzahl zu Flächeneinheit. Der von CRE wahrgenommene Druck zur Transformation wird sich erst in den nächsten drei Jahren intensivieren (Abb. 12). CRE-Teams werden vor der Herausforderung stehen, die Belegungsdichten und Nutzungsraten weiter zu erhöhen, ohne die Qualität oder die Mitarbeitererfahung zu beeinträchtigen. Dies legt nahe, dass die Nachfrage nach modernen, flexiblen, dicht belegten Flächen hoher Qualität, die ein kreatives und integratives Arbeiten sowie die Gewinnung und Bindung von Talenten unterstützen, steigen wird. Abbildung 12: Der Umfang der Arbeitsplatzumgestaltung in den letzten drei Jahren und der vorgesehene Umfang für die nächsten drei Jahre Die Arbeitsplatzproduktivität wird von CRE angegangen, jedoch wird anerkannt, dass mehr getan werden könnte und sollte FRAGE: In welchem Umfang haben sich weltweit die Arbeitsplätze in Ihrem Unternehmen hinsichtlich Quantität, Qualität, Nutzung und Dichte in den letzten drei Jahren gewandelt bzw. werden sich in den nächsten drei Jahren wandeln?. Grundlage: 545 befragte Personen ZugenommenAbgenommen Letzte drei Jahre Nächste drei Jahre Quantität Qualität Nutzung Dichte 48% 31% 42% 36% 67% 73% 68% 79% 62% 72% 6% 4% 12% 7% 15% 9%
  20. 20. Jones Lang LaSalle 21Jones Lang LaSalle 21 Abbildung 14: Meist gewünschte technische Hilfsmittel für die Belegungsplanung zur Erreichung der Zukunftsvision Abbildung 13: Hindernisse bei der Umsetzung der Arbeitsplatzumgestaltung Als größtes Hindernis beim Vorantreiben der Arbeitsplatzumgestaltung und der Schaffung produktiverer Flächen gelten finanzielle Einschränkungen (Abb. 13). Der Mangel an Investitionskapital zur Unterstützung der Arbeitsplatzumgestaltung ist ein weitaus schwerwiegenderes Hindernis als der kulturelle und von der Unternehmensführung ausgehende Widerstand, der in Berichten über Arbeitsplatzprogramme und in unserem Bericht 2011 häufig hervorgehoben wurde. Dabei sollte der Einfluss dieser weicheren, menschlichen Aspekte nicht unterschätzt werden. Es ist jedoch festzustellen, dass derzeit die Einschränkungen bei Investitionen die Agenda zur Arbeitsplatzumgestaltung am meisten beeinflussen. Dies führt zu einem enormen Risiko, da jeder echte Fortschritt ohne Investitionen immer gedämpft bleibt. CRE-Teams müssen stärker für weitere Investitionen plädieren, wenn die Produktivitätsziele erreicht werden sollen. Durch zahlreiche Einschränkungen blieb der Umfang der Arbeitsplatzumgestaltung bisher begrenzt, verantwortlich war davon jedoch in erster Linie der Mangel an Investitionskapital und Belegungsplanungsdaten Es ist klar, dass einige wesentliche technologische Hilfsmittel vorhanden sein müssen, um die Arbeitsplatzplanung zu unterstützen. 46 % der CRE-Führungskräfte benötigen Hilfsmittel zur Belegungsplanung, die ihnen helfen, in Zukunft bessere Ergebnisse zu erzielen (Abb. 14). Die Belegungsplanung ist für die Bereitstellung einer Arbeitsplatzlösung sowie bei der Messung von Produktivitätssteigerungen unerlässlich. Es wurde ein Mangel an angemessenen technologischen Hilfsmitteln festgestellt, und die wichtigsten Akteure der Branche arbeiten an der Entwicklung umfassenderer Lösungen. 46% 33% 33% 31% 26% Belegungsplanungsdaten Portfolio-Kennzahlensysteme Finanzbasierte Szenarien/Modelle Mietkosten-Vergleiche Mietvertragsmanagement FRAGE: Was ist in Ihrem Unternehmen der am meisten einschränkende Faktor beim Vorantreiben der Arbeitsplatzumgestaltung? Grundlage: 545 befragte Personen Hinweis: Tabelle enthält nicht „Sonstige“ (6%) und „Keine“ (4%). Die Summe ergibt rundungsbedingt nicht immer 100%. FRAGE: Welche technologischen Hilfsmittel würden Ihre Performance als CRE-Fachkraft am meisten steigern? Grundlage: 536 befragte Personen Hinweise: Diese Tabelle enthält nur die meistgenannten Hilfsmittel. Die am wenigsten gewünschten Hilfsmittel sind „Einzelhandels-Netzwerkplanung“, „elektronische Dokumente“ und „Sonstige“. 22% 15% 14% 10% 7% 7% 7% 5% 2% Fehlendes Investitionskapital Schwierigkeiten bei der Veränderung von Führungsstilen Widerstand der Mitarbeiter Fehlendes Engagement der Geschäftsleitung Mangelnde nachhaltige Förderung durch den Vorstand Mangel an Gelegenheiten durch Immobilientaktik Komplexität aufgrund kultureller Verschiedenheiten Schwierigkeiten beim Aufbau eines überzeugenden Business Case Technologische Mängel
  21. 21. 22 Global Corporate Real Estate Trends 201322 Global Corporate Real Estate Trends 2013 • Das Voranbringen einer anspruchsvolleren strategischen Agenda, die sich insbesondere auf die Arbeitsplatz- und Mitarbeiterproduktivität konzentriert, erfordert eine engere Zusammenarbeit mit anderen unterstützenden Funktionsbereichen im Unternehmen. • IT, HR, Finanzen und CRE arbeiten bereits bei der Verfolgung aktueller Arbeitsplatzstrategien zusammen. Für einen Großteil der Befragten bleibt dies eine projektbezogene Aktivität auf Ad-hoc-Basis. Dennoch erfolgt diese Zusammenarbeit deutlich schneller als zuvor in der Branche vorhergesagt. • Die Bildung integrativer Organisationsstrukturen, wie Shared Services, wird in den nächsten drei Jahren wahrscheinlich zunehmen. Für CRE- Teams stellt dies eine Chance dar, eine Führungsposition einzunehmen, um die Einführung von Strategien zur Steigerung der Arbeitsplatz- und Mitarbeiterproduktivität wirksam voranzutreiben. • CRE-Teams können in diesen Strukturen eine starke Führungsrolle einnehmen und unternehmensweit zu Change Agents werden. Bedeutung und Einfluss von CRE werden dadurch ausgeweitet. CRE muss zu einem abteilungsübergreifenden Change Agent werden Globaler Trend 4:
  22. 22. Jones Lang LaSalle 23Jones Lang LaSalle 23 identifizieren sich mit dem Modell der Shared-Services-Integration zwischen CRE und Finanzen; die Zusammenarbeit mit den Funktionsbereichen HR, IT und Finanzen wird in den nächsten drei Jahren voraussichtlich in ein integriertes Shared-Services-Modell verlagert 51% 45% arbeiten projektbezogen oder auf Ad-hoc-Basis mit dem IT-Funktionsbereich innerhalb ihres Unternehmens zusammen, wobei fast ein Drittel auf eine formalere Zusammenarbeit oder Shared-Services- Integration hinweisen 14% 39% der Befragten arbeiten innerhalb einer eigenständigen CRE-Abteilung geben an, dass ihre Organisation über keinen globalen CRE-Leiter verfügt, einige verweisen dabei auf dezentrale und fragmentierte CRE-Strukturen 8% ist der CRE-Funktionsbereich in einer Verwaltungs- oder Shared- Services-Gesellschaft enthalten Bei
  23. 23. 24 Global Corporate Real Estate Trends 201324 Global Corporate Real Estate Trends 2013 FRAGE: In welcher Abteilung ist der globale CRE-Leiter organisatorisch aufgehängt? Grundlage: 545 befragte Personen Hinweis: Tabelle enthält nicht „Sonstige“ (7 %). Die Summe ergibt rundungsbedingt nicht immer 100%. Fast 40 % der Befragten verfügen global über eine eigenständige CRE-Abteilung mit einem globalen CRE-Leiter (Abb. 15). Dies ist umso eher der Fall, je größer das Unternehmen ist. 49 % der größten Unternehmen in unserer Stichprobe — deren weltweite Mitarbeiterzahl über 100.000 liegt — besitzen eine eigenständige CRE-Abteilung. Da Topmanager eine strategischere CRE-Agenda fordern, insbesondere rund um Themen der Arbeitsplatzproduktivität, sind CRE-Teams dazu aufgefordert, über eine breitere Palette an Unternehmensfunktionen Einfluss auszuüben. In gewisser Hinsicht hat die Arbeit der CRE-Teams künftig Einfluss auf jeden im Unternehmen, zu jeder Zeit. Wenn Transformation und Wettbewerbsvorteil erreicht werden sollen, wird die Zusammenarbeit mit anderen unterstützenden Funktionsbereichen ebenso notwendig sein wie eine enge Beziehung zur Unternehmensführung. Dies wird am meisten für die unterstützenden Funktionsbereichen gelten, die ein eigennütziges Interesse an der Produktivitätsagenda besitzen oder einen Beitrag dazu leisten — insbesondere HR, IT und Finanzen. Für die meisten ist CRE ein eigenständiger Funktionsbereich innerhalb der Organisation Abbildung 15: Abteilung, in der der globale CRE-Leiter eingesetzt wird Die Arbeitsplatzumgestaltung erfordert eine verstärkte Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensfunktionen CRE kann auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit zurückblicken, diese erfolgte jedoch in erster Linie ad hoc und projektbezogen Die Zusammenarbeit zwischen unterstützenden Funktionsbereichen ist bei der Verfolgung aktueller CRE-Strategien bereits erkennbar (Abb. 16), obwohl sie für eine Mehrzahl eine projektbezogene und vorübergehende Beziehung auf Ad-hoc-Basis bleibt. CRE-Führungskräfte stellen fest, dass die Zusammenarbeit regelmäßig zwischen den Leitern dieser Abteilungen auf einer leicht strategischeren Ebene erfolgt. In den drei unterstützenden Funktionsbereichen identifizieren durchschnittlich 15 % eine Zusammenarbeit auf Ebene der Funktionsbereichsleiter. Abbildung 16: Abnehmende Ad-hoc-Zusammenarbeit zwischen CRE und anderen unterstützenden Funktionsbereichen FRAGE: Wie würden Sie die Zusammenarbeit zwischen CRE und den folgenden Unternehmensfunktionen heute beschreiben? Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Zusammenarbeit zwischen CRE und den folgenden Unternehmensfunktionen in drei Jahren gestalten? Grundlage: 545 befragte Personen Hinweis: In dieser Tabelle sind die meistgenannten Antworten zur Ad-hoc- und projektbezogenen Zusammenarbeit aufgeführt. 39% 15% 10% 8% 2% 2% 1% 1% 14% Eigenständige CRE-Abteilung Unternehmenszentrale/Gesamtgeschäftsführung Finanzen Verwaltung/Shared Services Beschaffung Personal Lieferkette und Logistik Kein globaler CRE-Leiter Informationstechnologie Heute In drei Jahren HR IT Finanzen 41% 30% 45% 34% 31% 26%
  24. 24. Jones Lang LaSalle 25Jones Lang LaSalle 25 Die nächste Welle der Zusammenarbeit wird für den Erfolg von CRE entscheidend sein und führt zu strukturellen Veränderungen Eine verstärkte und potenziell formal strukturierte Zusammenarbeit zwischen unterstützenden Dienstleistungen könnte für CRE eine neue Einflusschance darstellen Wenn in den nächsten drei Jahren die Agenda zur Arbeitsplatzproduktivität zu greifen beginnt und Transformationsprogramme finanziert und verfolgt werden, werden formalere Strukturen der Zusammenarbeit notwendig sein. Im Zuge dessen könnte CRE in eine Verwaltungs- oder Shared- Services-Struktur absorbiert werden (Abb. 17). Dies wird eine Abstimmung zwischen den Teams der einzelnen Funktionsbereiche erzwingen und wiederum zu einer weiteren Abstimmung auf breiter angelegte Geschäftsstrategien und Ziele führen. Das bedeutet, dass die aktive Zusammenarbeit mit HR, IT und Finanzen in Zukunft eine Kernkompetenz für CRE-Führungskräfte darstellen wird. Diese Integration wird in den nächsten drei Jahren voraussichtlich in allen drei Disziplinen deutlich ansteigen, wobei im Funktionsbereich HR ein beachtlicher Anstieg von 67 % zu verzeichnen sein wird. Es ist zwar natürlich, dass CRE-Fachkräfte die Entwicklung von Shared-Service-Modellen mittelfristig mit Besorgnis betrachten, doch in Wirklichkeit stellen diese Chancen dar. Anstatt sie als Bedrohung für ihren Einfluss oder ihre Spezialisierung wahrzunehmen, sollten CRE-Teams diese formalen Strukturen der Zusammenarbeit als Mittel für positive Veränderungen im Unternehmen betrachten. Wir denken, dass CRE-Teams eine starke Führungsrolle in diesen neuen Strukturen einnehmen sollten, um kreative und produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Indem sich CRE als unternehmensweiter Auslöser für Veränderungen am Arbeitsplatz, und nicht als taktischer Spezialist, positioniert, wird es seine Bedeutung ausweiten und das Risiko verringern, ins Abseits gedrängt zu werden. Abbildung 17: Zunehmende Shared-Service-Integration FRAGE: Wie würden Sie die Zusammenarbeit zwischen CRE und den folgenden Unternehmensfunktionen heute beschreiben? Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Zusammenarbeit zwischen CRE und den folgenden Unternehmensfunktionen in drei Jahren gestalten? Grundlage: 545 befragte Personen Heute In drei Jahren Veränderung HR 67% 44% 26% IT 48% 46% 31% Finanzen 18% 60% 51%
  25. 25. 26 Global Corporate Real Estate Trends 201326 Global Corporate Real Estate Trends 2013 • Der in unserem Bericht von 2011 ermittelte Schwerpunkt sowohl auf der Bildung operativer Plattformen in aufstrebenden Wachstumsmärkten als auch auf der richtigen Dimensionierung von Portfolios in reifen oder entwickelten Märkten bleibt bestehen. • Die Portfoliogrößen in entwickelten westlichen Volkswirtschaften werden stagnieren oder abnehmen, wobei mehr Unternehmen eine Abnahme als eine Steigerung der Portfoliogröße voraussagen. • Das Portfoliowachstum wird am stärksten in den aufstrebenden Volkswirtschaften ausfallen, in denen auch tendenziell die am wenigsten transparenten Immobilienmärkte ansässig sind. Die Tätigkeit in diesem undurchsichtigen Umfeld stellt in den nächsten drei Jahren ein potenzielles Reputationsrisiko für CRE dar. Nichterfüllung von Zielen in aufstrebenden Märkten wird zu einem der größten Reputationsrisiken von CRE Globaler Trend 5: • Es besteht die Gefahr, dass das Wachstumsstreben und die Notwendigkeit eines Wettbewerbsvorteils in aufstrebenden Märkten zu unrealistischen Anforderungen an CRE-Teams führen. • Die Aufgabe, neue operative Plattformen in aufstrebenden Märkten bereitzustellen, wurde von CRE-Führungskräften unterschätzt. Der Aufbau von Plattformen in aufstrebenden Märkten kann die Kapazität von CRE-Teams schnell aufzehren und Ressourcen von der Erfüllung ihrer übergeordneten und erweiterten Agenda ablenken. Die Steuerung von Erwartungen und die Unterrichtung von Führungskräften werden von entscheidender Bedeutung sein.
  26. 26. Jones Lang LaSalle 27Jones Lang LaSalle 27 Die Mehrheit rechnet mit einemPortfoliorückgang in den meisten europäischenMärkten: -12% in Großbritannien, in Frankreich -15% Der Rückgang fällt in Deutschland (-5%) und inden nordischen Ländern (-4%) moderat aus. der Befragten sehen in der Bereitstellung einer Plattform für Wachstum in ausgewählten Märkten als eine wachsende strategische Anforderung an CRE-Teams durch Führungskräfte 46% Die befragten Personen sind beim erwarteten Portfoliowachstum in Lateinamerika sehr optimistisch; 31% erwarten ein Wachstum in Brasilien und 16% in Mexiko, während das Netto-Portfoliowachstum sich in den USA wieder stabilisiert hat (1%), nachdem es zuvor zurückgegangen war sehen in einem unzureichenden Angebot an geeignetenImmobilien die größteHerausforderung. Bei den asiatischen Befragten lag dieser Wert höher (14%). 10% geben an, dass sie nicht mehrals 50% ihrer Zeit (oder garkeine Zeit) aufstrebendenMärkten widmen; 34% rechnendamit, dass sie für diese Märktenicht mehr als einen Tag proWoche aufwenden werden. 62%19% bezeichnen die fehlende Transparenz in Immobilienmärkten als die größte Herausforderung bei der Expansion in aufstrebende Märkte. Schwellenländern kommt weiterhin viel Aufmerksamkeit zu; 44% der Befragten rechnen für die nächsten drei Jahre mit einem Netto-Portfoliowachstum in China und 38% in Indien, 20% in Russland, 12% in der Türkei und 8% in Südafrika.
  27. 27. 28 Global Corporate Real Estate Trends 201328 Global Corporate Real Estate Trends 2013 Abbildung 18: Weltweite BIP-Wachstumsraten 2013-16 vs. 2009-12 (% jährliches Wachstum) 2013-20162009-2012 9.2 7.6 2.5 2.7 2.0 0.8 -0.3 3.3 0.7 0.1 0.1 8.3 7.2 2.9 4.2 3.5 2.7 1.7 4.8 1.4 1.4 0.8 China Indien Afrika Brasilien Global Australien USA UK Deutschland Japan Frankreich Die Bestrebungen der Unternehmen hinsichtlich des Portfoliowachstums stehen sich diametral gegenüber; während in aufstrebenden Märkten mit einem relativ robusten Wachstum gerechnet wird, wird in der „entwickelten“ Welt ein kraftloses Wachstum erwartet. Diese Bestrebungen entsprechen sehr den BIP-Wachstumsprognosen (Abb. 18). Quelle: IHS Global Insight, 2013 Gedämpfte Wachstumsraten in der Weltwirtschaft zwingen Gesellschaften dazu, Portfoliogrößen in entwickelten Volkswirtschaften zu überdenken Während die Portfoliogrößen in den USA leicht ansteigen sollen, werden sie in Westeuropa in den nächsten drei Jahren insgesamt abnehmen (Karte 1). Dies wird den Trend zu höheren Leerstandsraten, die infolge von Flächenrationalisierung und -konsolidierung gestiegen sind, in entwickelten Immobilienmärkten verlängern. Entsprechend dem in diesem Bericht dargestellten Schwerpunkt auf die Produktivitätsfaktoren haben Unternehmen die Portfoliogröße in entwickelten Märkten durch die Verbesserung der Nutzungsraten, die Steigerung der Belegungsdichten und die Optimierung von Portfolios in den verschiedenen Märkten reduziert. Im aktuellen Weltwirtschaftsklima bestehen gute Möglichkeiten, einen Wettbewerbsvorteil durch Erstellung neuer oder verbesserter operativer Plattformen in aufstrebenden Märkten zu erzielen. Die Schwellenländer bleiben im Fokus. Der Anteil der CRE-Führungskräfte, die in diesen Märkten mit einem Portfoliowachstum rechnen, ist konstant hoch (Karte 1.); damit wird der in unserem Bericht von 2011 ermittelte Trend fortgesetzt. Ein Hauptunterschied ist das Aufstreben von Afrika als Wachstumsschwerpunkt. So sehen beispielsweise 8,5% für südafrikanische Portfolios ein Wachstum voraus. Dieser Trend deckt sich mit unserer Feststellung, dass 46 % der CRE-Führungskräfte die Bereitstellung von operativen Plattformen für das Wachstum in ausgewählten Märkten als zunehmende strategische Anforderungen von Topmanagern nennen (siehe Abb. 4). Er stimmt außerdem mit der Tatsache überein, dass knapp ein Drittel der CRE-Führungskräfte denken, dass ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren risikobereiter geworden ist. Diese erhöhte Risikobereitschaft ist in Amerika besonders ausgeprägt, und beeinflusst die Einstellung gegenüber aufstrebenden Märkten, insbesondere Mexiko und Brasilien. Punktuelle Wachstumschancen werden jedoch weiterhin aktiv in den Schwellenländern verfolgt
  28. 28. Jones Lang LaSalle 29Jones Lang LaSalle 29 Karte 1: Voraussichtliches Netto-Portfoliowachstum in den nächsten drei Jahren Karte 2: Global real estate transparency 2012 Quelle: Global Real EstateTransparency Index, Jones Lang LaSalle, 2012 30% + Netto-Portfoliowachstum Rückgang des Netto-Portfoliowachstums (20%-10%) Übrige Länder der Region Rückgang des Netto-Portfoliowachstums (10%-1%) Gleichbleibend (0 % Netto-Wachstum) 1%-10% Netto-Portfoliowachstum 11%-30% Netto-Portfoliowachstum Land Not covered Sehr transparent Transparent Halbtransparent Wenig transparent Intransparent FRAGE: Wie wird sich Ihr Portfolio in den nächsten drei Jahren in den folgenden Regionen entwickeln? Hinweis: Die in dieser Tabelle aufgeführten Prozentsätze zum Netto-Portfoliowachstum ergeben sich nach Abzug der Antworten zu einem voraussichtlichen Rückgang von Portfolios von den Antworten zu einer voraussichtlichen Zunahme von Portfolios. Andere mögliche Antworten („bleiben gleich“, „weiß nicht“ und „nicht zutreffend“) wurden nicht berücksichtigt.
  29. 29. 30 Global Corporate Real Estate Trends 201330 Global Corporate Real Estate Trends 2013 Viele der avisierten Wachstumsmärkte werden erhebliche Herausforderungen an die Transparenz und die Zielerreichung stellen Die Errichtung operativer Plattformen stellt in neuen Märkten zwar eine strategische Notwendigkeit dar. Die Zielerreichung ist jedoch ebenfalls eine taktische Anforderung, die in diesem Zusammenhang aufgrund der mangelnden Transparenz der Märkte besonders anspruchsvoll ist. Das Problem der Transparenz ist allgemein anerkannt, jedoch auch vielfältig. So nennen 19 % speziell die Transparenz des Immobilienmarkts als Problem (Abb. 19). Abbildung 19: Wahrgenommene Herausforderungen bei der Bereitstellung von Plattformen in aufstrebenden Märkten FRAGE: Welche der folgenden Herausforderungen ist Ihrer Meinung nach bei der Expansion in sich entwickelnde / aufstrebende Märkte am größten? Grundlage: 545 befragte Personen 19% 18% 17% 10% 7% 7% 8% 14% Transparenz des Immobilienmarkts Politische Transparenz Wirtschaftliche Transparenz Fehlen eines geeigneten Immobilienangebots Fehlen von einheitlichen Immobilienstandards Anlaufkosten Sonstige Keine Aufschlussreich ist der Vergleich von Karte 1 mit Karte 2, die aus dem „Global Real Estate Transparency Index“ von Jones Lang LaSalle für das Jahr 2012 stammt und den Grad der Markttransparenz in den verschiedenen Ländern der Welt zeigt. Es besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Märkten mit einem hohen Portfoliowachstum und Märkten mit einem geringen Grad an Transparenz. Praktisch gesehen sind intransparente Märkte mit einer langsameren Markteinführungszeit, größeren Hindernissen beim Marktzugang sowie Kosten und Komplexität auf dem Weg zum Marktzugang verbunden. Diese Auffassung vertreten auch einige CRE-Führungskräfte, die auf die Herausforderungen durch das begrenzte Immobilienangebot oder das Fehlen von einheitlichen Marktpraktiken in aufstrebenden Märkten hinwiesen. Die CRE-Teams müssen zwar Wachstumsstrategien ermöglichen, das restliche Unternehmen ist jedoch möglicherweise schlecht über die praktischen Einzelheiten einer Expansion in einem intransparenten, aufstrebenden Markt informiert.
  30. 30. Jones Lang LaSalle 31Jones Lang LaSalle 31 Abbildung 20: Zeit, die CRE voraussichtlich in den nächsten drei Jahren in aufstrebende Märkte investiert Die Bereitstellung von Immobilienlösungen in aufstrebenden Märkten stellt ein erhebliches Reputationsrisiko für CRE dar Der zeitliche und finanzielle Aufwand bei der Bereitstellung von Immobilienlösungen in vielen dieser ausgewählten Wachstumsmärkte ist beachtlich. In der Regel ist dies zwar nicht die Sache des Topmanagements, doch ohne ein effektives Management der Erwartungen der Stakeholder kann der Status des CRE-Teams in Gefahr geraten. Die Möglichkeit, die Erwartungen des Topmanagements nicht zu erfüllen, ist groß, und eine Nichterfüllung von Zielen kann Ruf und Ansehen des Teams beschädigen. Das Risiko wird dadurch verstärkt, dass anscheinend wenige CRE-Teams beabsichtigen, viel Zeit dieser strategischen Priorität zu widmen. Nur 19 % werden wahrscheinlich mehr als die Hälfte ihrer Zeit in aufstrebende Märkte investieren (Abb. 20). Es besteht die Auffassung, dass die Größe der Aufgabe und ihre Komplexität unterschätzt werden können, wodurch die aktuelle Kapazität und Kompetenzen von Teams weiter unter Druck gesetzt und so die Fähigkeit des CRE-Teams, die Ziele seiner sich erweiternden Agenda zu erfüllen, weiter untergraben kann. FRAGE: Wie viel Ihrer Zeit als CRE-Fachkraft werden Sie in den nächsten drei Jahren für sich entwickelnde / aufstrebende Märkte verwenden? Grundlage: 545 befragte Personen 19% 34% 28% 14% 5% Keine Minimale Zeitinvestition (bis zu 20%) Moderate Zeitinvestition (20-50%) Große Zeitinvestition (50-80%) Hauptzeit (>80%)
  31. 31. 32 Global Corporate Real Estate Trends 201332 Global Corporate Real Estate Trends 2013 Dieser Bericht fasst die globalen aggregierten Ergebnisse der zweiten weltweiten Umfrage zu Corporate Real Estate von Jones Lang LaSalle zusammen. Die Erhebungsphase der Untersuchung fand im Dezember 2012 statt. Die Beteiligung an der Umfrage war beispiellos. Mit einer Mischung aus Online- und Telefonbefragungen erhielten wir 636 Umfrageergebnisse von CRE-Führungskräften aus 39 Ländern. Dies entspricht einem Anstieg um 24 % gegenüber unserer Umfrage von 2011 und verdeutlicht die zunehmende Reife von CRE sowie die Bedeutung, die dieser Branche für die Zukunft beigemessen wird. Die Umfragebasis spiegelt außerdem einen breiten Querschnitt der Unternehmensgemeinschaft wider. Unsere Basisstichprobe, wie im vorliegenden Bericht verwendet, umfasst 545 Unternehmen, die jeweils mehr als 1.000 Personen weltweit beschäftigen. Wie aus den hierin enthaltenen Zahlen hervorgeht, waren unsere Umfrageergebnisse sehr ausgewogen und spiegelten die Ansichten von CRE-Führungskräften aus unterschiedlichsten Bereichen, Standorten und Einsatzorten sowie aus Unternehmen unterschiedlicher Größe wider. Jones Lang LaSalle wurde durch die Experten für Markterhebungen von Kadence International bei der Erhebung, Zusammenstellung und Segmentierung der gewonnenen Forschungsdaten unterstützt. Antworten nach Region, in denen die Befragten ansässig sind (nur Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern) Antworten nach Branche Über diese Umfrage Asien/Pazifik 155 Europa, Naher Osten und Afrika 216 Amerika 174 Regierung Sonstige33% 8% Konsumgüter 8% Energie 8% Professionelle Dienstleistungen 12% 24% Technologie, Medien und Telekommunikation28% Fertigung und Industrie 17% Bank- und Finanzdienstleistungen
  32. 32. Jones Lang LaSalle 33Jones Lang LaSalle 33 Antworten nach Abteilung, in der die Befragten tätig sind Antworten nach Unternehmensgröße (Anzahl Mitarbeiter) 10% 5.001-10.000 31% 10.001-50.000 18% 1.000-5.000 25% Mehr als 100.000 16% 50.001-100.000 55% Eigenständige CRE-Abteilung 15% Unternehmens- zentrale/Geschäfts- führung 10% Finanzen 9% Verwaltung oder Shared Services 1% IT 1% HR 1% supply chain and logistics 6% others
  33. 33. 34 Global Corporate Real Estate Trends 201334 Global Corporate Real Estate Trends 2013 Jones Lang LaSalle Global Corporate Research Team Christian Beaudoin Head of Corporate Research, Americas christian.beaudoin@am.jll.com +1 312 228 2020 Mit Sitz in Chicago, ist Christian verantwortlich für die Durchführung des Corporate Research-Programms von Jones Lang LaSalle in Amerika. Sein Schwerpunkt liegt auf der Unternehmensstrategie und den Trends im Zusammenhang mit großen Unternehmen und ihren globalen Wachstumsmöglichkeiten. Er besitzt mehr als zwölf Jahre umfangreiche Erfahrung auf dem Gebiet der Gewerbeimmobilien, darunter in den Bereichen Forschung, Planung, Entwicklung und Bau. Tom Carroll Director of Corporate Research, Europe, Middle East and Africa tom.carroll@eu.jll.com +44 0 20 3147 1207 Tom besitzt internationale Erfahrung in der Bereitstellung von Forschungsberatung und strategischer Unterstützung für Firmenkunden, darunter die Deutsche Bank, Microsoft, AstraZeneca, UBS und Credit Suisse. Er hat zudem eine Reihe von Informationsschriften zu Themen, wie CRE-Organisationsgestaltung, Veräußerung überschüssiger Anlagen und Strategien für aufstrebende Märkte, erarbeitet. Anne Thoraval Director of Corporate Research, Asia Pacific anne.thoraval@ap.jll.com +65 9616 1656 In Singapur ansässig und mit mehr als zehn Jahren Erfahrung im Bereich der strategischen Forschung, zeichnet Anne verantwortlich für die Durchführung des Corporate Research-Programms von Jones Lang LaSalle in der Region APAC. Sie ist zudem an der weltweiten Corporate Research-Plattform beteiligt. Holly Yang Regional Director of Corporate Research, Asia Pacific holly.yang@ap.jll.com +65 6494 3844 Holly arbeitet von Singapur aus seit mehr als zehn Jahren bei Jones Lang LaSalle in der Region Asien/Pazifik, wo sie ein Team aus Marketing-, Forschungs- und Strategieexperten leitet. Sie hat mehr als elf Jahre im Bereich CRE gearbeitet und besitzt mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Forschung und Berichterstattung über weltweite Unternehmenstrends Dr Lee Elliott (Lead Author) Head of Corporate Research, Europe, Middle East and Africa lee.elliott@eu.jll.com +44 0 20 3147 1206 In London ansässig und mit mehr als zehn Jahren Erfahrung im Bereich der Immobilienforschung, zeichnet Lee verantwortlich für die Durchführung des Corporate Research-Programms von Jones Lang LaSalle in der Region EMEA. Er ist außerdem verantwortlich für die Gewinnung von Einblicken in die Nutzermärkte und in CRE-Trends auf globaler Ebene.
  34. 34. Jones Lang LaSalle 35Jones Lang LaSalle 35 Über Jones Lang LaSalle Jones Lang LaSalle (NYSE: JLL) ist ein Dienstleistungs-, Beratungs- und Investment-Management- Unternehmen im Immobilienbereich. Das Unternehmen bietet spezialisierte Dienstleistungen für Eigentümer, Nutzer und Investoren, die im Immobilienbereich Wertzuwächse realisieren wollen. Der Jahresumsatz beträgt $ 3,9 Milliarden. Jones Lang LaSalle ist weltweit in mehr als 1.000 Städten in 70 Ländern tätig. Das Unternehmen verantwortet im Bereich Management und Real Estate Outsourcing Services ein Portfolio von über 241 Millionen Quadratmetern. LaSalle Investment Management, der Investment-Management-Geschäftszweig des Unternehmens, verwaltet ein Vermögen von $ 47 Milliarden. Über Jones Lang LaSalle Corporate Solutions Als führende Größe im Bereich Immobilien-Outsourcing hilft Corporate Solutions von Jones Lang LaSalle Unternehmen, die Produktivität ihrer nationalen, regionalen oder globalen Immobilienportfolios hinsichtlich Kosten, Effizienz und Leistung zu verbessern, indem es Outsourcing-Partnerschaften zur Organisation und Durchführung einer Reihe von Corporate Real Estate-Dienstleistungen herstellt. Diese Dienstleistungen helfen Unternehmen, ihre Geschäftsperformance zu verbessern, besonders wenn Unternehmen ihre Immobilienaktivität auslagern, um Kosten zu senken und die Rentabilität zu erhöhen. Danksagungen Jones Lang LaSalle bedankt sich bei allen Professionals für Corporate Real Estate, die an dieser Umfrage teilgenommen haben. Darüber hinaus danken wir Kadence International, unserem Forschungspartner für dieses Projekt. Wir freuen uns über Feedback zu den veröffentlichten Ergebnissen, um künftige Ausgaben weiter verbessern und für unsere Leser möglichst aussagekräftig gestalten zu können. Falls Sie Kommentare haben oder an zukünftigen Umfragen teilnehmen möchten, schicken Sie bitte eine E-Mail an insightteam@am.jll.com. Besuchen Sie www.jll.com/globalCREtrends, um sich mit den weltweiten Trends eingehender zu beschäftigen. Erfahren Sie, wie CRE-Führungskräfte aus Ihrer Region geantwortet haben und vergleichen Sie Ihre Antworten mit den Ergebnissen der weltweiten Umfrage. Weitere Berichte zu spezifischen Ländern und Branchen werden nach ihrer Veröffentlichung im Laufe des Jahres auf dieser Website bereitgestellt. COPYRIGHT © JONES LANG LASALLE 2013. All rights reserved.
  35. 35. www.jll.com

×