Es la actividad del marketing que tiene el fin de generar relaciones rentables con los clientes. Esto parte del estudio de comportamiento de los compradores con base en el diseño de estrategias y acciones destinadas a facilitar la interacción con los mismos y brindarles una experiencia memorable.
El término marketing relacional fue acuñado por primera vez en el ámbito de marketing de servicios en el año 1986 por el Dr. Leonard L. Berry quien lo definió como método para establecer, mantener y consolidar las relaciones con los clientes. Podemos definir de manera general este término como: aquellos esfuerzos encaminados a advertir a los potenciales clientes de la existencia de nuestros productos y servicios, a situar nuestro negocio en sus mentes como la elección obvia, y a ayudarnos a construir, de por vida relaciones rentables con ellos
Los sistemas de manejo de relaciones con clientes (CRM, por sus siglas en inglés) conforman un conjunto de herramientas que se utilizan en el Marketing Relacional siendo muy útiles para recolectar información de los consumidores y comunicar a los mismos los beneficios y soluciones que ofrece la empresa.
En los últimos años se observa en la práctica del marketing una evolución en el alcance de su objeto de estudio desde la transacción aislada o esporádica hasta las relaciones de intercambio. esto supone considerar que el objetivo básico de las relaciones en marketing no es sólo conseguir una transacción, sino el establecimiento de vínculos estables y duraderos con los usuarios que sean provechosos tanto para la organización como para los usuarios. hemos pasado de un marketing de transacciones aisladas a uno de relaciones.
Aunque la transacción supone un intercambio de valores entre las partes, con ella no concluye, en general, la relación entre estas. En muchos casos ocurre todo lo contrario y la relación se intensifica a partir del primer contacto, de manera que la transacción acostumbra suponer el inicio de nuevas relaciones (Levitt,1986, pp. 115-118)relevancia de mantener vínculos estables entre quien ofrece y quien consume dio lugar a la denominación del marketing relacional.
Las relaciones comienzan a ser verdaderamente fructíferas cuando se prolongan en el tiempo e intentan huir del simple intercambio fortuito. a medida que estas se desarrollan y mantienen en el tiempo, los vínculos entre las partes se estrechan, aumenta la confianza y ambas tienen mayor predisposición a ayudarse mutuamente. de hecho el marketing de relaciones implica el establecimiento de vínculos estables y duraderos con los usuarios en la búsqueda de su satisfacción y lealtad.(McKenna, 1994)
2. 3 objetivos para la sesión
1. Entender los básicos del Marketing Relacional y el
Customer Centric
2. Analizar las claves de una optimización del
Marketing Relacional
3. Practicar con los conceptos analizados.
2
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3. En la sesión de hoy…
1
2
3
Del marketing
tradicional al
marketing relacional
Top 5 Key Success
Factors para
optimizar tu MR.
Workshop
Conclusiones &
Recomendaciones
¿Por qué Marketing Relacional?
Invierte en quien se lo merece
Explorando los mitos del
Marketing Relacional
Las relaciones en el Marketing de
clientes.
En el momento adecuado
Customer Value Chain
La verdadera hoja de ruta para el
enfoque a cliente
Modelos de retención segmentada
Modelo de relación único con el
cliente
Automatización de los contactos
con el cliente
3
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4. En la sesión de hoy…
1
2
3
Del marketing
tradicional al
marketing relacional
Top 5 Key Success
Factors para
optimizar tu MR.
Workshop
Conclusiones &
Recomendaciones
¿Por qué Marketing Relacional?
Invierte en quien se lo merece
Explorando los mitos del
Marketing Relacional
Las relaciones en el Marketing de
clientes.
En el momento adecuado
Customer Value Chain
La verdadera hoja de ruta para el
enfoque a cliente
Modelos de retención segmentada
Modelo de relación único con el
cliente
Automatización de los contactos
con el cliente
4
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6. El Marketing Relacional
es la gestión de las
relaciones entre los
stakeholders del
mercado.
*Adaptación de la definición realizada por Gummensson, E. (2012)
6
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8. La relación básica es
“La Diada”:
Empresa
Clientes
* Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing
8
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9. Los 4 fundamentos del Marketing
Relacional:
1. El Marketing debe ser parte de la compañía, no
solamente un departamento.
2. Colaboración a largo plazo y Win-win relaciones.
3. La relación debe ser bidireccional.
4. La relación y el servicio primero, los términos legales
y burocráticos después.
* Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing
9
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11. Y menos en estos
tiempos…
11
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12. Los 4 principales grupos de
relaciones dentro del Mercado.
1. Clásicas: Las relaciones más tradiciones y fundamentales para la
interacción comercial.
2. Especiales: Relaciones con el resto de Steakholders que son de vital
importancia para el éxito marketiniano.
3. Mega-relaciones: Son las relaciones por encima del mercado.
Afectan a la sociedad y al contexto donde se ejecutan las relaciones
comerciales.
4. Nano-relaciones: Las relaciones que ocurren dentro de la
propia organización.
* Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing
12
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13. Los 4 principales grupos de
relaciones dentro del Mercado.
1. Clásicas: Las relaciones más tradiciones y fundamentales para la
interacción comercial.
2. Especiales: Relaciones con el resto de Steakholders que son de vital
importancia para el éxito marketiniano.
3. Mega-relaciones: Son las relaciones por encima del mercado.
Afectan a la sociedad y al contexto donde se ejecutan las relaciones
comerciales.
4. Nano-relaciones: Las relaciones que ocurren dentro de la
propia organización.
13
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14. La relación básica es
“La Diada”:
Empresa
Clientes
* Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing
14
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15. Marketing tradicional vs. Relacional
Tradicional
Relacional
Vender productos
Servir a consumidores
Orientación
Orientación al mercado
Orientación a la interacción
Criterio de
gestión
Portafolio de productos
Portafolio de clientes
Motivación
estratégica
Incrementar la satisfacción del
cliente
Incrementar la rentabilidad del
cliente
¿A cuantos clientes podemos
vender nuestros productos?
¿Cuantos productos podemos
vender a nuestros clientes?
Maximizar las ventas
Maximizar el ciclo de vida de los
clientes
Filosofía
Enfoque de la
venta
Resultado
estratégico
* Leather, D., 2013. The Customer Centric Blueprint
15
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16. Marketing tradicional vs. Relacional
Retorno para los accionistas
Crecimiento en ventas
S&P500
Compañías
Estudio entre
2001 y 2007
Extensión desde
1999 a 2007
Compañías
enfoque a cliente
S&P500
Compañías
Compañías
enfoque a cliente
14%
150%
53%
134%
0,6%
130%
10%
233%
* Gulati, R., Reorganize for Resilience: Putting Customers at the center of your business
16
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17. 5 Pasos a seguir para establecer
relaciones con tus clientes:
* Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing
17
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18. 1.- Identifica a los consumidores
individualmente y establece
como poder alcanzarlos.
18
* Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing
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25. 4.- Customiza.
Trata a cada cliente como un
individuo, bien a través de un
contacto personal o automático.
* Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing
25
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31. Pasos a seguir para establecer
relaciones con tus clientes:
1.
Identifica a los consumidores individualmente y
establece como poder alcanzarlos.
2. Diferencia a los clientes en función de sus necesidades
3.
Interactúa con tus consumidores, genera diálogo.
4. Customiza. Trata a cada cliente como un individuo, bien
a través de un contacto personal o automático.
5.
Consigue que tu relación aprenda continuamente.
* Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing
31
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39. Road Map de enfoque a cliente.
A qué preguntas va a responder
un mejor enfoque al cliente:
+ estratégico
estrategia de clientes
¿A quien?
y
¿Para qué?
conocimiento del cliente
segmentación estratégica de clientes
Estados del cliente
Retención
Fidelización
Captación
selectiva
oficina
innovación
Alarmas
comerciales
publicidad y
Comunicación
Pricing, produc
tos y política
comercial
Up selling
Cross selling
plan de clientes segmentados
¿Qué?
modelo único de relación de clientes
sistemática comercial multicanal
Herramientas
comerciales
monitorización y seguimiento
+ operativo
39 |
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¿Cómo?
40. En la sesión de hoy…
1
2
3
Del marketing
tradicional al
marketing relacional
Top 5 Key Success
Factors para
optimizar tu MR.
Workshop
Conclusiones &
Recomendaciones
¿Por qué Marketing Relacional?
Invierte a quien se lo merece
Explorando los mitos del
Marketing Relacional
Las relaciones en el Marketing de
clientes.
En el momento adecuado
Customer Value Chain
La verdadera hoja de ruta para el
enfoque a cliente
Modelos de retención
Modelo de relación único con el
cliente
Automatización de los contactos
con el cliente
40
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41. Road Map de enfoque a cliente.
A qué preguntas va a responder
un mejor enfoque al cliente:
+ estratégico
estrategia de clientes
¿A quien?
y
¿Para qué?
conocimiento del cliente
segmentación estratégica de clientes
Estados del cliente
Retención
Fidelización
Captación
selectiva
oficina
innovación
Alarmas
comerciales
publicidad y
Comunicación
Pricing,
productos y
política
comercial
Up selling
Cross selling
plan de clientes segmentados
¿Qué?
modelo único de relación de clientes
sistemática comercial multicanal
Herramientas
comerciales
monitorización y seguimiento
41 |
+ operativo
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¿Cómo?
42. A cada cliente lo que necesita
(…y lo que se merece)
42
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43. Para una mejor orientación a cliente, la organización
debe ser capaz de diferenciar entre…
… ¿Cómo ES el
cliente?
… ¿Cómo ESTA el
cliente?
Segmentación de clientes
Por naturaleza, mas
estable en el tiempo
43 |
Estados de clientes
Un cliente puede
cambiar de estado de
una manera más
dinámica
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44. Segmentación estratégica de clientes
• Generar el conocimiento necesario para definir y
adecuar un plan de acción con el objetivo de
incrementar las ventas y fidelidad de los clientes.
• Identificar dónde invertir los recursos disponibles.
• Identificar cuánto invertir en cada cliente, que
productos potenciar acorde a sus necesidades y cuales
son el proceso y sistemática comercial más adecuados.
44
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45. Ejes de segmentación
Permite conocer el potencial
de venta en cada Cliente
Permite ajustar
el proceso
comercial al
grado de acceso
a cada Cliente
Valor Potencial
Valor actual/
Cuota
Accionabilidad
Necesidad
Permite ajustar el
portfolio de producto a
las necesidades de cada
Cliente
- 45 -
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Permite
conocer el
“share” sobre
cada Cliente
46. Ejes de segmentación
Diamante
Oro
Nulo
Plata
Bronce
Alto
Valor Potencial
Accionable I
Valor actual/
Cuota
Accionabilidad
Accionable II
Necesidad
FAN
Ilustrativo
Mueblista
tradicional
Comercial
vanguardista
Comercial
independiente
Ilustrativo
- 46 -
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Medio
Bajo
“No cliente”
…….
48. Ejes de segmentación – valor potencial.
1
•
Definición del valor potencial
• El valor potencial se define como la máxima venta que podría realizarse sobre un Cliente
2
•
Metodología para el cálculo
• Se realiza un modelo de estimación usando como variable objetivo la venta total a partir de una
muestra limpia estadísticamente representativa del total de Clientes
• Se seleccionan las variables a priori para construir el modelo.
• Por ejemplo:
Variables PdV
Variables Entorno
Nº de vendedores línea blanca
Población
M2 de la tienda
Nº locales comerciales
M2 de exposición de línea blanca
Índice comercial: nº locales comerciales / población
M2 de ambientes de cocina
Nº locales industriales
Nº de ambientes de cocina
Índice industrial: nº locales industriales / nº locales
Marcas de muebles de cocina –nº- 48 -
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49. Ejes de segmentación
Alto
Valor Potencial
Valor actual/
Cuota
Accionabilidad
Necesidad
- 49 -
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Medio
Bajo
“No cliente”
50. Ejes de segmentación – valor actual
1
•
Definición del valor actual
• El valor actual se define como la cuota sobre el potencial de venta en cada cliente.
•
2
Metodología para el cálculo
• El valor actual es el cociente entre la venta actual calculada a partir del “modelo actual” y el potencial
de venta calculado a partir del “modelo potencial”
- 50 -
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51. Ejes de segmentación
Valor Potencial
Valor actual/
Cuota
Accionabilidad
Necesidad
Mueblista
tradicional
Comercial
vanguardista
Comercial
independiente
Ilustrativo
- 51 -
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…….
52. Ejes de segmentación – eje de necesidad
1
•
Definición de necesidad
• Las necesidad de un cliente se define como aquellas características específicas de un determinado
cliente que le impulsan a consumir un portfolio concreto de marcas y productos
2
•
Metodología para el cálculo:
• Se realiza un modelo de “clusterización” sobre una muestra limpia del total de Clientes en los que la
organización tiene “alto” valor actual –cuota• Se realiza un modelo de estimación usando como variable objetivo el “cluster/grupo”
- 52 -
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54. Ejes de segmentación
Nulo
Valor Potencial
Accionable I
Valor actual/
Cuota
Accionabilidad
Accionable II
FAN
Necesidad
Ilustrativo
- 54 -
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55. Ejes de segmentación
1
•
Definición de accionabilidad
• Las accionabilidad de un Cliente se define como el grado de accesibilidad y proactividad
del Cliente para ser objeto de realizar acciones en él
2
•
Metodología para el cálculo:
• Se estructura los vehículos de comunicación existentes en la compañía y se analiza el
grado de accesibilidad a cada uno de ellos.
• Se establece una serie de estadios en los que se pueden colocar a los clientes.
- 55 -
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56. Matriz de segmentación
La segmentación por valor va a permitir identificar
dónde invertir los recursos disponibles
Valor Potencial
Diamante
CAPTAR/
RECUPERAR
DESARROLLAR
FIDELIZAR
Oro
Plata
CAPTAR/
RECUPERAR II
MANTENER
RACIONALIZAR
Bronce
NO INVERTIR
“No cliente”
- 56
-
Bajo
Medio
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Alto
Valor Actual
57. Ilustrativo de accionabilidad
FAN
Accionable I
Accionable II
Nulo
- 57 -
• “PdV que es cliente, es factible visitar, acepta plv, tiene interés por crear espacios
de marca y no tiene promotores de línea blanca”
• “PdV que es factible visitar, tiene firmado el acuerdo de Compliance y tiene
autonomía en el diseño del lineal”
• “PdV que es factible visitar, tiene firmado el acuerdo de Compliance, no tiene
autonomía en el diseño del lineal y si promotores de línea blanca”
• “PdV que no es factible visitar”
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58. Ilustrativo de segmentos de necesidad
Valor/Necesidad
Accionabilidad
“Mueblista
Tradicional”
“Comercial
Vanguardista”
“Comercial
Independiente”
……..
Acc I Acc II Nulo
Fidelizar
FAN
Tipos y frecuencia de
visita
Desarrollar
Política comercial
–
promociones, implantac
iones-
Mantener
Trade Marketing –
plv,…-
Racionalizar
Captar I
Captar II
No invertir
- 58 -
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59. A cada cliente lo que necesita
en el momento adecuado
59
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60. Para una mejor orientación a cliente, la organización
debe ser capaz de diferenciar entre…
… ¿Cómo ES el
cliente?
… ¿Cómo ESTA el
cliente?
Segmentación de clientes
Por naturaleza, mas
estable en el tiempo
60 |
Estados de clientes
Un cliente puede
cambiar de estado de
una manera más
dinámica
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61. Definición de los estados de cliente de una
organización
Cliente En
Alto Riesgo*
A
prevenir
Cliente
Nuevo
(< 3 meses)
Cliente
Activo
A
retener
Cliente en
proceso de
baja **
Clientes
Retenidos
Cliente
perdido
61 |
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62. Definición de los estados de cliente de una
organización
Cliente En
Alto Riesgo*
A
prevenir
95%
Cliente
Nuevo
(< 3 meses)
90%
Cliente
Activo
10%
5%
A
retener
20%
80%
64%
Clientes
Retenidos
Cliente en
proceso de
baja **
80%
Cliente
perdido
62 |
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63. Definición de los estados de cliente de una
organización
Cliente En
Alto Riesgo*
A
prevenir
Cliente
Nuevo
(< 3 meses)
Cliente
Activo
A
retener
Cliente en
proceso de
baja **
Clientes
Retenidos
Cliente
perdido
63 |
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64. El modelo único de relación
con el cliente
64
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65. Objetivos de un modelo único de relación con el cliente
• Alinear la comunicación a nuestros clientes y
mantener coherencia.
• Proponer un plan de acción más enfocado al
cliente, según la fase del ciclo de vida en la que se
encuentra e identificar los clientes a desarrollar, a
fidelizar y a recuperar.
• Limitar la presión que se ejerce en el cliente en
cuanto a comunicación.
• Buscar sinergias entre los canales, productos y
objetivos de cada área e identificar
oportunidades
• Priorizar los esfuerzos en función de los objetivos
de la compañía
65
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Comunicar de
manera
ESTRATEGICA
66. Todo comienza con una buena calidad de los datos
Estandarización
Normalización
Deduplicación
Enriquecimiento
Actualización.
66
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67. ¿Porqué es necesario Normalizar?
Posibilidad de segmentación
Encontrar duplicados internamente
Enfrentamiento con ficheros externos para enriquecer y evitar
duplicados
Personalizar
Hacer análisis
Evitar devoluciones
67
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68. La deduplicación puede ser nada sencilla
Duplicados con distinto nombre: (Juan Jose – Juanjo)
Misma persona con distintas posiciones (fallo de actualización)
Datos sin normalizar
Abreviaturas
5% de los registros suelen estar duplicados
15% de las compañías cambian de domicilio cada año.
68
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69. Principales problemas de comunicación en una
organización
• Una visión producto, en función de las necesidades comerciales se contacta a
los clientes para realizarles presión comercial.
• No existe un modelo de relación con el cliente que tenga en cuenta su ciclo de
vida, que permita de forma estructurada plantear cuales son los contactos a
realizar con el cliente de manera proactiva / reactiva.
• Las comunicaciones no permite aprovechar los contactos del cliente, para
lograr otros objetivos adicionales, como: venta cruzada, obtención de
información del cliente, informar al cliente, …
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70. El modelo único de relación refleja las
necesidades de todos las unidades de negocio
de la compañía
Unidad A
Modelo de
relación a
nivel
compañía por
Segmento
Unidad B
A
B
C
Compañía
Modelo de
relación a
nivel
grupo
70
Unidad n
Reglas, canales y
priorización de
parámetros del
Modelo de Relación
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Modelo de Relación
único por cliente
71. Proactivo y reactivo
1
2
Modelo de contactos proactivos:
Modelo de contactos reactivos:
Contactos planificados con antelación, independientes del
comportamiento del cliente, en la que se busca algún tipo
de beneficio concreto (a corto, medio o largo plazo) de un
grupo o segmento de clientes.
Contactos realizados como consecuencia del comportamiento
del cliente, en este caso se diferencia entre:
a. Si el cliente no contacta con el Grupo.
b. Si el cliente contacta con el Grupo.
Los contactos proactivos deben contemplar dos horizontes
temporales:
Debe estar previsto el contacto a realizar a consecuencia de
cada situación desencadenante.
• El año natural para comunicaciones fijas en el tiempo.
a
• En función del ciclo de vida e hitos del cliente.
Contactos Proactivos:
Objetivo
Objetivo
Captación
Renovación
Desarrollo
Comunicación Primer Año
Fidelización
Retención
Revistas, Newsletter
Carta del Presidente
Campañas
b
Comportamiento del cliente sin contactar con el Grupo:
• Alarmas y oportunidades del cliente por su
importancia, generarán un contacto reactivo con el
cliente.
• La realización de trámites y operaciones, generarán
contactos con el cliente.
Comportamiento del cliente contactando con el Grupo:
• Definir que hacer en los diferentes contactos de los
procesos / operativas clave de la compañía: Los
momentos de la verdad.
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72. Para el plan proactivo hay que definir para
cada segmento:
• El canal:
Presencial, Telefónico, Email, sms, correo, fax…
• Fecha:
Puede ser una fecha fija en el calendario o en función del ciclo de vida del
cliente
• Acción:
Asignar las acciones a cada momento y a cada segmento
• Objetivo de las acciones:
Captación, Desarrollo, Fidelización, Retención, Cualificación, redireccionamiento
de canales de atención…
72
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73. El modelo de relación proactivo refleja el ciclo
de vida del cliente y el calendario natural
Acciones asociadas al año natural
Segmentación
Ene
Feb
Mar
May
Invitación
a eventos
A
B
Abr
Jun
Jul
Ago
Oct
Nov
Invitación
a eventos
Revista
Carta
del
preside
nte
Sep
Dic
Revista
Revista
on-line
Revista
on-line
C
Acciones asociadas al ciclo de vida del cliente e hitos
Segmentación
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
A
B
C
73
Welcome
pack
(solo el
primer
año)
MGM
Venta
cruzada
MGM
on-line
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Accion
de
fideliza
ción
Renovación
del Acciones de
vencimiento prevención
Información
de
productos
afines
Venta
cruzada
Por
cumplir
un año
74. Para el plan reactivo hay que definir para
cada segmento:
• Identificación de los momentos de la verdad:
Aquellos touchpoint con el cliente en el que la compañía “se la juega”
• El canal:
Presencial, Telefónico, Email, sms, correo, fax…
• Acción:
Asignar las acciones a cada momento y a cada segmento
• Objetivo:
Captación, Desarrollo, Fidelización, Retención, Gestión.
*Hay que prestar atención a aquellos contactos realizados mediante terceros: distribuidores, servicio
postventa…
74
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75. Ejemplo de plan de contactos reactivo
Segmentación
Tipo
Objetivo
Identificación del momento que generará una acción
Vencimiento póliza con competencia
A
B
C
Realización de la acción a través de canales
Teléfono
Email
Recordatorio petición presupuesto
Sms
Sms
Email
Abandono petición presupuesto empezado vía web (y se informó datos
de contacto)
Email
Email
Email
Teléfono
Teléfono
Teléfono
Sms
Sms
Email
Riesgo de abandono póliza/compañía alta (no uso servicios de salud,
baja inversiones Mutuactivos, impagos, etc.)
Teléfono
Email
Email
Quejas, reclamaciones, incidencias, etc.
Teléfono
Teléfono
Teléfono
Resultados encuesta de satisfacción muy bajo
Sms
Sms
Email
Nº de siniestros anormalmente alto
Email
Email
Email
Teléfono
Teléfono
Teléfono
Tramite de prestación empezado y abandonado vía web
Venta
Teléfono
Sms
Sms
Email
Falta un dato de alta relevancia del cliente
Email
Email
Email
Se realice una siniestro a través de un taller y se le envia un mail para
encuesta de satisfacción con el servicio
Email
Email
Email
Resultados encuesta satisfacción muy altos
Vencimiento póliza
Abandono
Alarmas
Satisfacción
Gestión
Datos
Siniestros
Fidelización
Avisos importantes sobre la gestión de una prestación de más de X €
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77. 1
2
PREVENCIÓN
cliente
3
RECUPERACIÓN
RETENCIÓN
Cualquier cliente puede abandonarnos
Serán todas las acciones que las compañías llevan a cabo para
evitar que el cliente piense en darse de baja.
Es fundamental que le Compañía sepa cómo adelantarse a la
intención del cliente y para ello debemos identificar a las personas
más propensas a causar baja.
El cliente nos ha abandonado
Una vez perdido el cliente, todavía podemos llevar a
cabo acciones comerciales para que vuelva a ser cliente
El cliente muestra intención de
abandonarnos
Son las acciones que la compañía pone en marcha en el momento en el
que el cliente ha mostrado su intención de causar baja.
• Comunicación del cliente
• Una devolución
• Un impago
77
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78. 1
PREVENCIÓN
1. Estudio y Análisis de clientes
Perfiles de
abandonistas y
scoring
Matriz de
prevención
Eventos del
cliente
Identificación de la propensión de baja de
cada cliente en función de la probabilidad
de abandono y sus actuaciones con la
compañía.
78
2. Definición de Acciones
Plan de acción por
cliente
Modelo de
seguimiento
Definición de Planes de
Prevención por cliente según
su perfil de riesgo, valor y
eventos del cliente
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79. 2
RETENCIÓN
Para realizar un plan de retención hay que:
•Tener en cuenta los canales por los cuales los clientes se están dando de baja.
•Desarrollar un sistemática de seguimiento y control para cada uno de los
canales de baja .
•Definir una actuación diferenciada por segmento y por motivo de baja.
•Poner a disposición del Front de la sistemática de retención para poder
responder ante bajas en “tiempo real”.
Creación de la
matriz de
abandono
79
Desarrollar una
sistemática de
seguimiento y
control
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Definir un modelo de
actuación diferenciado
por motivo de baja y
segmento de cliente
80. 3
RECUPERACIÓN
Como paso previo habrá que evaluar el marco legal que existe de aquellos ex-clientes que se
puedan recuperar.
Es importante definir que es un Ex-cliente
Es importante realizar acciones de Winback con productos previamente contratados por el cliente
Habrá que definir una sistemática que :
•Genere una pre-segmentación de la masa de clientes según el segmento al que pertenecían los
clientes antes de la baja y el motivo de baja .
•Defina las acciones a realizar a cada uno de los segmentos
•Defina los momentos de contacto con el ex-cliente.
Segmentación
80
Propuesta de
valor para el
win-back
Lanzamiento de
las acciones
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82. Funcionalidades del gestor de campañas
Visión global
• Ofrecer una visión global de las campañas (campañas planificadas, abiertas y cerradas y sus resultados).
• Visión de la capacidad de los canales según fecha y tipo campaña.
Parametrización
•Nº. de acciones máximas y frecuencia según segmento
•Evitar duplicidad de contacto
•Parámetros de asignación de acciones
Alta y definición
• Definición de los parámetros de la campaña: producto, ámbito territorial , tipología, periodo de vigencia, canal(es)
de ejecución, tipificación de las respuestas.
• Permitir Campañas en varios canales de forma simultanea, además de campañas que sean multiprocesos.
• Selección para la ejecución y reutilización de campañas (adaptándolas)
Público objetivo
• Definición del público objetivo (incluye visualización del nº de clientes incluidos, posibilidad de selección de muestra
aleatoria, creación de grupos de control).
• Posibilidad de lanzar oleadas en función de la prioridad de grupos de publico objetivo.
Definición de
Objetivos y
Generación
Gestión de la
campaña en los
Canales
Resultado,
Seguimiento y
reporting
• Definición de objetivos globales e individuales de campaña
• Generación automática de acciones asociadas al lanzamiento de campañas si el canal lo permite (email, SMS)
• Posibilidad de asignación de acciones a personas
• Posibilidad de reparto de las acciones por un administrador/jefes de equipo
• Obligatoriedad de informar del resultado de las acciones comerciales con el cliente
• Informes de seguimiento básicos y predefinidos según tipo de acción y canal, pudiendo comparar informes entre sí.
• Medir tanto el éxito de la campaña (tasa de respuesta/compra) como su rentabilidad.
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83. En la sesión de hoy…
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2
3
Del marketing
tradicional al
marketing relacional
Top 5 Key Success
Factors para
optimizar tu MR.
Workshop
Conclusiones &
Recomendaciones
¿Por qué Marketing Relacional?
Invierte a quien se lo merece
Explorando los mitos del
Marketing Relacional
Las relaciones en el Marketing de
clientes.
En el momento adecuado
Customer Value Chain
La verdadera hoja de ruta para el
enfoque a cliente
Modelos de retención
Modelo de relación único con el
cliente
Automatización de los contactos
con el cliente
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84. Mito 1:
“CRM va sobre tecnología”
Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management.
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85. Realidad 1:
“CRM va sobre estrategia”
Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management.
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86. Mito 2:
“En la Era del One to One, la
segmentación carece de
sentido”
Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management.
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87. Realidad 2:
“La estrategia de clientes
comienza con la segmentación
y termina con el individuo”
Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management.
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88. Mito 3:
“Satisfacción de cliente, calidad
percibida, valor percibido, y
fidelidad son conceptos
intercambiables para medir
una relación”
Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management.
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89. Realidad 3:
“Las métricas difieren en el
grado de compromiso que
existe entre el cliente”
Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management.
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90. Mito 4:
“CRM y la estrategia de marca
pueden tener diferentes
objetivos”
Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management.
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91. Realidad 4:
“Ambos conceptos están
íntimamente ligados y
persiguen el mismo objetivo”
Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management.
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92. Mito 5:
“Poniendo amplia cantidad de
información de cliente en los
empleados les hará gestionar
mejor las relaciones con sus
clientes”
Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management.
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93. Realidad 5:
“Los datos deben ser
transformados en conocimiento
de cliente”
Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management.
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94. Mito 6:
“La responsabilidad de
implementación de una
estrategia de CRM no radica en
las capas altas de la
organización”
Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management.
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95. Realidad 6:
“El éxito depende de la buena
sponsorización de la estrategia
y un alineamiento de toda la
organización”
Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management.
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