DIE DIGITALE LÜCKE
Was kleine und mittelständische Unter-
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Für Unternehmen ist die technologische Lücke bei der IT-Infrastrukt...
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Gründe, die für eine Digitalisierung sprechen:
a) Die Sicherung der...
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Empfohlene Industrie 4.0 Konferenzen im September 2015
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Eine Transformation betrifft alle Unternehmensbereiche
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Innovative Personalbeschaffung und Personalentwicklung
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  1. 1. DIE DIGITALE LÜCKE Was kleine und mittelständische Unter- nehmen im Wettbewerb um Talente tun können, um der enormen Knappheit am Arbeitsmarkt zu begegnen. Unternehmen der KMU müssen jetzt strategische Maßnahmen ergreifen, um den Zeitpunkt nicht zu verpassen, sich mit den Heraus- forderungen des digitalen Wandels zu beschäftigen. Siehe auch Spezial Seite 5: Konferenzen im September zu Industrie 4.0 und Internet der Dinge. HESSLER Executive Search & Consulting
  2. 2. © Hessler Executive Search & Consulting, August 2015 2 "Echtes Leben ist anstrengend. Aber die Fremden in der S-Bahn sind diejenigen, die wir erreichen müssen.“ Das schreibt Britta Poetzsch, Global Creative Director bei Ogilvy im Handelsblatt Anfang Juli nach einer sommerlichen S-Bahn-Fahrt in Berlin. Einen Schritt weitergedacht, bedeutet das: Die Beschreibung einer S-Bahnfahrt, die Konfrontation mit unterschiedlichsten Menschen, sympathisch, unsympathisch, skurril, denen man sonst nicht mit der Nase und hautnah begegnen würde, das Nichtvorhersehbare der Begegnungen spiegelt die Situation von potentiellen Kunden, Nachfragern und Unternehmen, die heute in einem dynamischen, sich schnell verändernden Umfeld agieren müssen. Digitalisierung ist eine solche zentrale Herausforderung und Aufgabe; sie verändert die Bedingungen permanent. Kleinere und mittlere Unternehmen der Fertigungsindustrie haben Nachholbedarf Unternehmen richten Ihre Digitalstrategie an veränderten, sich erneuernden oft digitalen Kundenbedürfnissen oder nutzenstiftenden digitalen Applikationen aus. Wie immer in Markt und Wettbewerb gibt es Avantgardisten, Trendsetter, Fast Followers und Slow Mover. Lieferanten in der Wertschöpfungskette müssen meist ihren Kunden folgen und setzen Digitalisierungsanforderungen seitens ihrer Kunden stringent um. Digitale Neuentwicklungen, sei es im Geschäftsprozess oder die ausgereifte Produktinnovation eines Lieferanten, werden erfahrungsgemäß von B2B-Kunden bereitwillig aufgenommen, vorausgesetzt es stimmt der Kundennutzen. Jedoch machen die Menschen im Unternehmen den Unterschied und digitale Innovationen, Produkte oder Dienstleistungen sind das Resultat fachkompetenter und kreativer Mitarbeiter/innen. Ein Digital HR-Check-Up, durchgeführt von einem erfahrenen Personalberater, gibt rasch Aufschluss über die fachlichen und sozialen Kompetenzen und Potenziale im vorhandenen Personalgerüst, verteilt in den Teams oder Bereichen. Der HR-Check-Up gibt auch Auskunft darüber, ob die Bereichs- und Teamleiter Unterstützungsbedarf in puncto Personalplanung, Qualifizierung und immer wichtiger bei Kollaboration und in Konflikten haben. Unsicherheiten bei Entscheidungen und in der Folge Verzögerungen oder gar Unterlassungen von Maßnahmen haben fatale Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit. Kleine und mittlere Unternehmen sind einerseits starke Magneten für moderne Berufsprofile wie gute IT-Architekturspezialisten, versierte Marketing- oder Social Media-Fachleute. Aber im Wettbewerb um Talente verpassen Unternehmen der KMU leicht den Zeitpunkt, sich mit neuen Herausforderungen, z.B. der enormen Knappheit am Arbeitsmarkt zu beschäftigen. Bisher waren es die fehlenden Fachkräfte in den Hightech-Sektoren, Stichwort demografischer Wandel. Jetzt kommt dazu, dass in fast allen Berufsprofilen die Zusatzkompetenz IT bzw. Elektronik und selbstverständliche Onlinefähigkeiten mit sämtlichen Softwareanwendungen für die Betriebs- und Produktionssteuerung unabdingbar geworden sind. Mitarbeiter sind es inzwischen aus dem privaten Bereich gewohnt, mit dem Smartphone oder Tablet zu „arbeiten“, haben eine digitale Affinität und Offenheit entwickelt und für kaufmännische Applikationen, die neue Materialwirtschaft- und Logistiksteuerung mittels mobiler Technik schafft meist professionelle Schulung durch externe Anbieter rasch Abhilfe. Die Architektur (IT-Hardware) im Unternehmen muß jedoch oft angepasst oder erneuert werden, damit erstens die digitale Vernetzung im Unternehmen sowie mit B2B-Partnern (Kunden, Lieferanten) und last but not least mit Endkunden (B2C) stattfinden kann. Für wachsende Aufgaben sollten die Systeme mindestens mittelfristig skalierbar bleiben.
  3. 3. © Hessler Executive Search & Consulting, August 2015 3 Für Unternehmen ist die technologische Lücke bei der IT-Infrastruktur meist leichter zu schließen als das eigentliche Problem der Personalbeschaffung zu lösen: Die digitale Lücke oder Digital Talent Gap, ist dann nicht nur das temporäre Problem einer langwierigen Stellenbesetzung, sondern es unterbleiben auch Innovationen im Unternehmen, solang die geeigneten Fachkräfte nicht an Bord sind. Das betrifft zum einen die Umsetzung der zuletzt beschriebenen IT-Infrastrukturmaßnahmen mit Prozessschnittstellen zu Kunden, Lieferanten oder 3rd-Party-Dienstleistern. Also den Lebensadern eines Unternehmens. Diese Lücken können kurzfristig spezialisierte (IT-)Dienstleister, Freelancer und Berater schließen, aber bereits mittelfristig könnten operative Tätigkeiten kostengünstiger durch eigene Mitarbeiter erfüllt werden. Die beschriebene Lösung muß aber im Konditional formuliert werden, da aktuell nicht einmal 30-50% der zu besetzenden Stellen mit geeigneten Fachkräften besetzt werden können! Selbst bei den Millenials, der ersten Internet-Generation, landläufig bezeichnet sind das Menschen der Generation-Y (1982-2000 Geborene) weißt einer von fünf IT-Programmierern bereits Knowhow-Mängel auf. Der 20-jährige Techie bringt einem Unternehmen einen höheren Mehrwert als ein 35-Jähriger. Das läuft auf die Aussage hinaus: „Die Laufzeit eines IT-Spezialisten beträgt ca. 15 Jahre“. Dann ist trotz laufender Produkt- und Auffrischungsschulungen wieder eine intensive Fortbildung nötig. Muß künftig alles im Unternehmen digitalisiert werden? Wir können die Kirche im Dorf zu lassen, nicht jeder Geschäftsprozess muß zwingend kurzfristig als Selbstzweck digitalisiert werden und ob eine Online-Bestellung für jedes Produkt möglich sein sollte, ist zu am Einzelfall zu untersuchen. Zum Zurücklehnen und Abwarten gibt es aber keinen Grund mehr. Der spezialisierte Spirituoseneinzelhändler um die Ecke bis zum Acrylglasproduzenten hat selbstverständlich einen Onlineshop mit Online Payment-Funktion. Ohne digitale Martktwirtschafts- systeme (Bestands-, Bestell-, Logistikmanagement) im Hintergrund sind E-Commerceshops nicht realisierbar. Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit hat Vorrang Ein Lieferant für technische Komponenten ist ohne digitale Schnittstellen für CAD-Daten oder Änderungsmanagement kaum mehr wettbewerbsfähig. Die erwähnten Beispiele kann man nicht einmal strategisch nennen, da ein Unternehmen ohne diese Adaptionen kaum noch anschlussfähig ist. So unter massiven Druck geraten, verstricken sich Unternehmen gern panisch in eine Vielzahl von Initiativen und Projekten, die rasch unüberschaubar sind, viele Mitarbeiter binden, manchmal redundant laufen und damit letztlich sehr kostenintensiv werden. Bei hastigen unkoordinierten Projektinitiativen werden die dringendsten Probleme als erstes gelöst, dann das nächste brennende Feuer gelöscht usw. Am Ende droht das Budget durch Infrastrukturprojekte aufgezehrt zu werden, bevor über eine langfristige Unternehmensdigitalstrategie nachgedacht wurde. Ist die digitale Vision klar und die Strategie beschlossen, bleibt Veränderungsgeschwindigkeit für Unternehmen im Wettbewerb dennoch ein wichtiger Erfolgsfaktor und Velocity = Beschleunigung bei simultanen und iterativen Projektabläufen dient ebenfalls der raschen Zielerreichung. Echte „Quick Wins“ sind jedoch selten und Maßnahmen der Kategorie „Low Hanging Fruits“ führen eher zu Aktionismus und nicht immer in die Zukunft. Grob gesagt sollten taktische und wettbewerbssichernde Maßnahmen unverzüglich evaluiert werden und bei positiver Rechnung durchgeführt werden.
  4. 4. © Hessler Executive Search & Consulting, August 2015 4 Gründe, die für eine Digitalisierung sprechen: a) Die Sicherung der eigenen Wettbewerbsposition durch digitale Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden im B2B-Bereich. Sehr gute Kenntnis des eigenen Marktes und laufende Markt-/Wettbewerbsanalysen sind unabdingbare Maßnahmen. b) Steigerung des Kundennutzens und leichterer Zugang der Kunden zu Ihrem Angebot. Beispiel Online-Shop. c) Ein gerechneter Business Case, der Ihre Annahmen gut fundiert mit großer Wahrscheinlichkeit bestätigt. Hier geht es nicht nur darum, was der neue Nutzen an Erlösen bringt sondern die gesamte Finanzierung des Investments sollte sich letztlich gewinnbringend auswirken und die Finanzkraft und Zahlungsfähigkeit des Unternehmens nicht gefährden. d) Bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen oder der Nutzung von digitalen Plattformen für betriebliche Anwendungen mit ratierlichen monatlichen Ausgaben gilt die Faustregel: Bei erkennbarer Relevanz für Ihr Unternehmen xxx? In jedem Fall prüfen aber nur wenn die Bedingungen a) bis c) zutreffen realisieren. Fragen Sie nach kostenfreien Testperioden. Vor der Entscheidung für ein Investment sollten Sie eine kleinteilige Pilotierung Ihres Vorhabens in Betracht ziehen, damit Sie reale Inhouse-Ergebnisse bewerten können. e) Die reine Kommunikation mit Ihren Kunden und PR können mit meist einfachen Social Media-Maßnahmen rasch gestartet werden. Die Vernetzung bei Instagram, Facebook & Consorten dient nicht nur der Produktwerbung sondern ist inzwischen zu einem entscheidenden Faktor im Employermarketing und Brandmanagement geworden. Ein Unternehmensprofil auf den Berufsplattformen XING und LinkedIn ist zum absoluten „Must Have“ geworden. Viele Unternehmen nutzen Vimeo und Youtube für Image-, Produkt- und Recruiting-Kampagnen. Dafür schaffen die meisten Unternehmen die Stelle eines Social Media Managers. i. Anmerkung: Diese Checkliste ist ein verkürztes unvollständiges Beispiel und kann je nach Unternehmensart und Branche stark variieren. Für Fertigungsunternehmen gibt es nur Gründe für eine neue Vision, wie sich das Geschäftsmodell in einem digitalen Ökosystem erfolgreich fortentwickeln soll und kann Unternehmen mit Führungskräften oder Personal, die über Erfahrung mit strategischen Struktur- projekten verfügen, sollten spätestens jetzt eine Vision und Digitalisierungsstrategie entwickeln. Wenn dies wie meistens der Fall neben der operativen Verantwortung schwierig ist, ist es angezeigt, entsprechende Spezialisten einzustellen oder externe Dienstleister mit der Strategieentwicklung und Umsetzung bzw. der Projektleitung zu beauftragen. Jedes Projekt im Unternehmen bindet Mitarbeiter und Führungskräfte in oft ungeahntem Ausmaß. Bereits vor einem Projektstart sollte unbedingt ein Projektplan mit erreichbaren Meilensteinen und Verantwortlichkeiten fertig sein. Mit einem professionellen Projektmonitoring können auch komplexe Projekte und eine Multiprojektlandschaft überwacht und gesteuert werden. Mit regelmäßige Statusüberprüfungen läßt sich ein Projektfortschritt messen und dokumentieren. In den Projektgremien ist das Monitoring Basis für Entscheidungen, das Risk Management und für Planänderungen.
  5. 5. © Hessler Executive Search & Consulting, August 2015 5 Empfohlene Industrie 4.0 Konferenzen im September 2015 als Foren zum Netzwerken und persönlichen Austausch Für Fertigungsunternehmen nahezu unerlässliche Veranstaltungen zu Industrie 4.0 und Digitalisierung werden u.a. in diesen Konferenzen angeboten: Berlin: 31. August – 03. September 2015 Internet of Things Conference [ https://iotcon.de/2015/ ] Hamburg: 8. September 2015 Year of the Goat, Digitale Transformation und Innovation [ http://yearofthegoat.co/ ] Hamburg: 9. bis 11. September: solutions.hamburg 2015 + Track Industry 4.0 & Internet of Things [ http://solutions.hamburg/ ] Weitere kommende Events (Auswahl): Hamburg: 18. und 19. September 2015: Industrie 4.0-Hackathon Hamburg: 24. und 25. September: NEXT Festival 2015 und der 11. Fachkongress: Digitale Fabrik@Produktion 10.11. bis 11.11.2015 ebenfalls in Hamburg Siehe Zusammenfassungen nächste Seite! Führungskräfte, Kapitaleigner und Nachfolger müssen jetzt weitreichende Entscheidungen in Richtung Digitalisierung treffen Die Insider muß man nicht besonders zu diesen ernstzunehmenden Fachkonferenzen oder Festivals, wie sie cool und auf ein neuartiges hinweisendes Format genannt werden, einladen. An Führungskräfte und Familienunternehmer/innen der KMU im German Mittelstand gerichtet: Sehen und hören Sie mit eigenen Augen und Ohren; überlassen Sie nicht das Feld nur Ihren Fachabteilungen oder IT- Spezialisten. Ohne Informationen aus solchen Leit-Veranstaltungen fehlt Ihnen ein wesentliches Stück für Ihre Vision. Wer noch kein Digital Native ist und sich fachkundig über Digitalstrategien oder über den Stand des Internets der Dinge informieren möchte, hat hier die Möglichkeit die letzten Neuigkeiten von Mainstream bis Avantgarde zu erfahren und vor allem auch mit Anbietern und den Fachleuten direkt nach den Vorträgen oder auf den Partys ins Gespräch zu kommen. Digitalisierung ist wie eiskaltes Wasser, zugegeben, aber es hilft nicht, Sie müssen hinein springen! Insbesondere die solutions.hamburg aber auch alle anderen Konferenzen sind für die mittelständischen Unternehmerinnen und Unternehmerinnen auch aus den Fertigungsindustrien zu empfehlen. Michael Ziesemer, Präsident des ZVEI sagt: „Der größte Wettbewerber ist Stagnation.“ Insbesondere sei auf der solutions.hamburg auf den Track Industrie 4.0 & Internet of Things hingewiesen. Dieser Teil ist sehr interessant auch für die geräte-produzierende Industrie in Hamburg und die solutions.hamburg ist als ein Treffpunkt für diese Firmen konzipiert, auf dem in einem spannenden IT-Umfeld das Zusammenwachsen von Industrie und IT diskutiert werden kann.
  6. 6. © Hessler Executive Search & Consulting, August 2015 6 Hier eine Zusammenfassungen der kommenden Konferenzen im September 2015 Die solutions.hamburg ist die Hamburger Industrie 4.0 Konferenz im September Die solutions.hamburg-Konferenz punktet mit 150 Sessions. Unter den Who´s who der Vortragenden, um nur einige zu nennen, sind Maximilian von Garnier von yelp, Sascha Lobo, Inken Arntzen, Daniel Domscheit-Berg, Olaf Scholz (Erster Bürgermeister), Hamburgs Wirtschaftssenator Frank Horch, der SAP- Vorstand Bernd Leukert, der Gesundheits- unternehmer Prof. Heinz Lohmann und Jeremy Tai Abbett, Creative Evangelist Google, der als einer der 100 einflussreichsten Menschen in der europäischen Digitalindustrie bezeichnet wird. Der größte norddeutsche Kongress für Digitalisierung, Business und IT! Track IoT (Internet of Things)/Industrie 4.0. Geballtes Wissen, richtig gutes Networking mit Sommerfest auf Kampnagel in Hamburg. Nach der Begrüßung durch Bürgermeister Olaf Scholz und der Einführung in das Big Picture der digitalen Revolution von Domscheit-Berg geht´s zur Sache mit 3D-Druck, 3DD, 3D, was kommt, was passiert und warum man und wie wir Führung und Organisation neu denken. Vor 12 Uhr werden die IT-Megatrends vorgestellt, Digital Health 4.0, die Smart City und das Datenmanagement der Finanzbranche. Der Maschinenbauverband VDMA stellt Business- Modelle 4.0 vor. Am Nachmittag geht´s weiter mit Smart Mobility, Industrielle Fertigung 4.0, Industrie 4.0 – Sicherheit 0.1. Ein Kreativworkshop zu Interactive IoT Value Creation. In der Expertenwerkstatt folgen Deep Dive Workshops u.a. zu Elastic Hybrid Cloud und Data Lake, Internet of Things in der Produktion am praktischen Beispiel RFID und ein juristisches Barcamp zu den Themengebieten: "App-Entwicklung", "Lizensmodelle" & "Datenschutz". Fast schon bekannt klingt´s bei Besuchsplanung u. Routenoptimierung im CRM und B2B Commerce unter Einbindung von CRM aber es geht um einen Akzeleratoreffekt durch Digitalisierung. Am Tag 3 auf der solution.hamburg entdeckt Deutschland die Cloud, und Big Data beim gläsernen Fußballprofi, die Grundlagen Design Thinking – Wie entwickle ich eine erfolgreiche Geschäftsidee?, Finanzierungssessions, und was sind und bringen Inkubatoren, Akzeleratoren, wie kommt man vom Standard zur Innovation und wie wird man mit einem Start-Up Weltmarktführer? Das Internet der Dinge – oder „To IP or not to IP, that ist the Question“! Die Internet of Things-Konferenz in Berlin bietet Workshops zum Design Thinking für das Internet der Dinge an. Michael Ziesemer, Präsident des ZVEI sagte in der FAZ, "Start Small. Start Now. Learn in small steps." 3 Easy Steps to Building an Internet of Things Solution for your Company. Everyone is talking about the Internet of Things. It is time to stop the talk, and start building Internet of Things Solutions for your company. Your biggest competitor is stagnation, and not doing anything. But how do you start? Ein anderer Vortrag lautet Mobile Payment – Die Zukunft des Bezahlens. Spannend könnte der Diskurs Programming for Non-Programmers werden. Es werden Insights aus der G+J-Mobile-360°- Studie vorgestellt. Wer das Internet-Protokoll MQTT noch nicht kennt, lernt es in 0 auf 100 in einer Stunde. Auf Englisch erfährt man neues über den Lean Approach to Connected Car Business Models oder die Antwort der Antworten To IP or not to IP, that is the Question. Ein spielerischer Kreativworkshop titelt mit Game of Things, oder wie Sie sinnstiftende Anwendungsfälle für Unternehmen finden. Was also will man mehr?
  7. 7. © Hessler Executive Search & Consulting, August 2015 7 Was können wir von der neuen Start-Up-Bewegung lernen? Auf der Year of the Goat-Konferenz (die Veranstalter nennen es Festival) geht es unkonventioneller zu. How to Hack Inequality: Teach Kids How to Code. Oder fail fast, fail often, fail cheap – What Can We Learn From the Lean Startup Movement? Digital Transformation is Bullshit. Long Live Strawberry Ice. Das und der nächste Vortrag riechen schon richtig nach Pulverdampf und Revolution: Transformation is the Wrong Way. Weiter geht´s mit Innovative Business Models for Internet of Things und Why Digital is About People and Lego Bricks. Ferner hören Sie Quantified Self: Living in a World of Personal Data und Sie fahren gut mit The Future of Autonomous Driving. Auf den Socializing-Punkt bringt es The Great Paradigm Shift – From Hierachies to Networks. Und vor der Party noch etwas spirituelles From Resistance to Resilience. [ https://www.youtube.com/watch?v=2-CPWAQliLE ] Die erwähnten Titel der Vorträge und Workshops sind ein Querschnitt der Themen und können auf den Webpages der Konferenzen nachgelesen werden. Big Data- und Security- Aspekte werden auf allen diesen Konferenzen vertieft. Transformation vs. Revolution? Zwei Vorträge könnten Ihnen widersprüchlich vorkommen und es soll hier kurz darauf eingegangen werden: dass Digital Transformation einmal „Bullshit“ und Transformation der „falsche Ansatz“ sei obwohl die Mehrheit der Berater und Journalisten in Fachzeitschriften und der Tagespresse wie im Netz berichten jedoch seit langem über eine anstehende Transformation = Umwandlung. Auch Strategieberater haben selbstverständlich berücksichtigt, dass es sich bei der Industrie 4.0 (R)Evolution) um Disruptive Technologies = umwälzende Technologien handelt. Die Referenten auf der Year of the goat-Konference sehen die digitale Zukunft im Internet der Dinge allerdings offensichtlich als so radikal anders und neu an, dass sie lieber von einem Neu-Start oder Revolution als von einer Transformation sprechen. Wenn man beispielsweise die Erfindung der Smart Watch isoliert betrachtet, kann man natürlich glauben, es hätte davor nichts traditionelles, also auch keine Transformation gegeben. Von einer Rolex zur Smart Watch? Eine Rolex ist ein Zeitanzeiger, ein Statussymbol, eine Wertanlage und ein Luxusgut, das durch Emotionalität dem Träger ein hohes Prestige verleihen soll und dem Unternehmen eine starke Marke beschert, die Kunden nicht nur anzieht sondern diese auch langfristig binden. Künftig kann eine Rolex mit einem Blutdrucksensor ausgestattet werden und eine Smart Watch mit Brillanten bestückt werden. Es wird beides kommen oder ist schon am Markt, aber wer sich im Markt durchsetzt, bleibt spannend zu beobachten. Beide Unternehmen müsse für ihre Ziele eine Transformation durchlaufen und die beiden Autoren gehen vielleicht davon aus, dass traditionelle Unternehmen viel zu starre Strukturen, zu viel Hierarchie aufweisen, dass diese Organisationsform gar nicht zu transformieren ist. Im Kampf um digitale Talente besetzen traditionelle Unternehmen ihre Stellen nur dann mit den Besten, wenn das umworbene Talent das Unternehmen für attraktiv genug hält.
  8. 8. © Hessler Executive Search & Consulting, August 2015 8 Eine Transformation betrifft alle Unternehmensbereiche Es genügt sicher nicht, für ein traditionelles Unternehmen, gleich in welcher Branche, eine Strategie zur Digitalisierung und für das Internet der Dinge zu entwickeln und diese partiell, ohne daß die Voraussetzungen geschaffen sind, umzusetzen. Disruptive = engl. umwälzend bedeutet, dass Verhaltensweisen innerhalb einer Organisation radikal verändert werden, sonst wird jede Transformation scheitern. Beispielsweise müssen IT und Business und Produktion sehr viel enger und abgestimmter zusammenarbeiten, als es das Unternehmen je gewohnt war. Nicht kommunizierende Silobereiche im Unternehmen wirken dann wie saure Dickmilch und jede Collaboration = Zusammenarbeit stockt. Unter Umständen müssen alte Regeln gebrochen werden. Es muss ggf. sogar erlaubt sein, Regeln zu brechen und anstatt durch die Hierarchie zu gehen, direkt mit den Verantwortlichen zu kommunizieren. Ein Teil der Zentralisierung muß in dezentrale Einheiten umgewandelt werden. Wie in jedem Change-Projekt müssen sich die Führungskräfte einig sein, und alle Mitarbeit mit ins berühmte gemeinsame „Boot“ holen. Und diese Einigkeit im Management muß schnell herbeigeführt werden. Das überfordert oft auch fortschrittliche Unternehmensstrukturen und Kulturen und nicht erst seit 4.0 zum Hype geworden ist. Das Internet der Dinge zwingt bisherige Geschäftsmodelle in eine neue, digitale Kultur Das Internet der Dinge hat längst eine eigene digitale Kultur entwickelt und es gilt rasch festzustellen, ob eine Transformation im klassischen Sinn möglich ist und genügend Zeit und Geld dafür da ist. Neue Mitarbeiter können auch über alternative Methoden beschafft werden, wenn die klassischen Wege nicht kurzfristig oder adäquat zum Ziel führen. Es kann beispielsweise mit Start-Ups kooperiert werden und durch Inkubation dem Unternehmen Einblick in neue Märkte und Labore sowie Zugang zu Innovationen und digital versierten Mitarbeitern verschafft werden. Durch eine Unternehmensbeteiligung oder kompletten Kauf eines Unternehmens (M&A) können Mitarbeiter (und deren Innovation) auf einen Schlag akquiriert werden. So gesehen macht das Statement in der Vortragsankündigung „Transformation Is The Wrong Way“ Sinn. Es ist eine Werbebotschaft für neuartige Geschäftsmodelle in der Nische, die da sind, die gefördert werden können. Von dort aus gewinnt das neue Unternehmen minimale Marktanteile, wächst zu einem ernstzunehmenden Wettbewerber und verdrängt etablierte Unternehmen und deren Produkte. Es besteht viel mehr Anpassungsdruck in traditionellen Unternehmen aber auch in Start-Ups Etablierte Unternehmen ruhen sich auf ihren Lorbeeren aus, meiden Risiken und denken später immer noch auf den Zug aufspringen zu können. Diese Strategie ist in der aktuellen Situation nicht nur riskant sondern endet mit großer Wahrscheinlichkeit fatal. Doch auch technologische- und Internet-Startups müssen im Wachstumszyklus zur Transformation bereit sein. Die Dotcom-Blase der 2000er Jahre läßt grüßen – sie hat sich mit einem großen Knall und zum großen Teil mit gigantischem Wertverlust verabschiedet. Beide, Traditionelle und Start-Ups müssen heute sehr rasch voneinander lernen, wollen sie denn erfolgreich sein. Crowdfunding ist eine gute Sache aber wo Investoren am Werk sind erwarten diese gewöhnlich ihr Geld zurück oder mindestens eine angemessene Rendite auf das eingesetzte Kapital. Spätestens am Übergang zur Wachstumsphase werden professionelle betriebswirtschaftliche Kenntnisse von den Gründern eingefordert, die zuvor mit eigenem Kompass Risiken umschifften oder von Venture Capital-Managern an den kaufmännischen Klippen vorbei gelotst wurden. Zugegeben funktioniert die Professionalisierung bei sehr erfolgreichen Start-Ups dennoch ziemlich rasch. Traditionelle Unternehmen müssen die Begrifflichkeiten Kollaboration und Kooperation in einer noch stärkeren Intensität lernen und praktizieren. Kooperation und Kollaboration mit Partnern in der Wertschöpfungskette und im Umgang Mensch-IT-Systeme als auch beim Einsatz und Kooperation von Mensch und Roboter. Sonst werden sie von den Ubers dieser Welt einfach überrannt. [ http://www.business-wissen.de/artikel/disruptive-innovationen/ ].
  9. 9. © Hessler Executive Search & Consulting, August 2015 9 Innovative Personalbeschaffung und Personalentwicklung Angesichts der Schärfe des Wettbewerbs um Talente für Digitale Transformation und das Internet der Dinge, sollten die klassischen Rekruitingmethoden intensiv ausgeschöpft werden, aber es empfiehlt sich, der ganzen Palette an Instrumenten zu bedienen:  Klassische, eigene Personalbeschaffung, Training, und Recruiting über externe Personalberater  Innovative Methoden: Definition einer Unternehmensvision und -strategie, Digital HR-Check- Up, Social Media-Plattformen, Employer Branding, Unternehmensakquisitionen, Start-Ups als Inkubatoren, Personalberater mit Fachexpertise in Assessments und HR-Diagnostics Entwicklung einer digitalen Vision und Strategie Für eigene Überlegungen, wie Sie das Unternehmen strategisch neu ausrichten wollen, ist es naheliegend sich zunächst mit den eigenen Führungskräften und vertrauten Beratern in der eigenen Peer-Group Benchmark-Vergleiche anzustellen. Eine systematische Betrachtung mit und ohne externem Strategieberater sollte folgende Bausteine beinhalten:  Überprüfen Sie die Vision, wie das Unternehmen künftig aussehen soll und definieren Sie eine Vision 4.0 oder 4.x  Jetzt stehen Sie an einer ersten Weggabel und machen einen HR-Check-Up oder/und starten mit den Schritten für die neue Strategie  Analyse der internen und externen Einflußfaktoren (Five Forces, SWOT, Daten Visualisierung usw.)  Korrektur des bisherigen Zielbildes und der Vision  Entwicklung der Optionen, Clusterung, Business Cases und Priorisierung  Management Commitment, Pilotierung, Programmplanung  Projektstarts und Umsetzung Es ist davon abzuraten, ein altes Geschäftsmodell direkt in eine neues zu integrieren, da die Komplexität überhand nehmen kann. In der Phase der Optionsentwicklung spielt die Musik. Geschäftsmodell-Module, Produkte oder Dienstleistungen werden künftig sehr viel kürzere
  10. 10. © Hessler Executive Search & Consulting, August 2015 10    Produktlebenszyklen aufweisen. Die Flexibilität / Adaptivität der neuen Geschäftsmodelle, Module zu integrieren oder abzustoßen muss extrem hoch ausgestaltet sein, damit kurzfristig auf neue Entwicklungen in Technologie und Business reagiert werden kann, ohne dass der Kern des Unternehmens bedroht ist. Abb.: Modell zur Visions- und Strategieentwicklung Analyse intern (u.a. Prozessoptimierun und Big Data) / extern; SWOT, Update Ziele; Optionen, Maßnahmen; Umsetzung •Ergebnisdaten Visualisierung •Business Cases, Priorisierung • Pilotierung, Programmplanung (Iteration), Updates •Monitoring Digital- HR-Check- Up•Weggabel HR-Check Up mit Assessments und folgenden HR-Maßnahmen (Recruiting, Personalentwicklung Mitarbeiter u. Führungskräfte), •oder/und neue Business Strategie 4.0 mit Transformation (Zahnrad rechts) Entwiklung Vision 4.0 •Zielbild vom Geschäftsmodell, Markenpositionierung, Produkten, Dienstleistungen
  11. 11. © Hessler Executive Search & Consulting, August 2015 11 Innovationen und Kreativitätstechniken Neben klassischen Strategizing-Methoden kommen Innovations- und Kreativitätstechniken ins Spiel, die sämtliche Führungskräfte und die relevanten Mitarbeiter einbeziehen sollten. Es gibt Spezialberatungen, die mit mehreren Duzend oder Hunderten von Mitarbeitern Workshops durchführen. Die digitale Reife Den Grad der digitalen Reife hat Roland Berger Strategy Consultants für einzelne Branchen ermittelt und daraus die „digitale Lücke“ ermittelt. Demnach fühlen sich Betriebe der Elektroindustrie und Maschinen-/Anlagenbau besonders bedroht von disruptiven Technologien. Die Lücke (28%/18%) könnte jedoch noch größer sein, da 300 Führungskräfte auch Ihre Chancen einschätzen mussten, die jedoch tatsächlich größer sein könnten und davon abhängig auch die Lücke. Die digitale Reife sollten Unternehmen im Rahmen einer Business Transformation ganz zu Anfang feststellen (Schritt Analyse) und diese Reife- oder Härtegrade als Ausgangspunkt für die weitere Planung nehmen. Manche nennen den Fahrplan Transformations-Matrix, andere Transformation Roadmap. Abb.: Beispiel Dimensionen zur Bestimmung des Unternehmensreifegrads. Das Risiko, einen bestehenden oder neuen Wettbewerber mit kostengünstigeren digitalen Services zu spät wahrzunehmen, ist aktuell extrem hoch. Digitale Reife Digitale- Kompetenzen IT-Systeme Daten-ExzellenzAutomation Collaboration 50 %
  12. 12. © Hessler Executive Search & Consulting, August 2015 12 Jürgen Heßler (55) war zehn Jahre in den mittelständischen Hochtechnologieunter- nehmen TRUMPF und Weinbrenner in Europa und in Russland in Vertriebs- und Führungspositionen tätig. Als Unter- nehmensberater hat er Erfahrung in komplexen internationalen IT-Architektur-, ERP-, e-Commerce- sowie in Strategie- und Restrukturierungsprojekten als Projektleiter und in Projektsteuerungsgremien. Ausbildung: 1979 Abschluss Lehre zum Maschinenbaumechaniker, 1985 Staatl. Gepr. Techniker in Konstruktion & Entwicklung, 1989-93 Studium und Auslandsaufenthalte in Frankreich und Russland mit Abschluss Diplom-Betriebswirt (FH) Außenwirtschaft Hochschule Reutlingen, 2002 Strategie- und Führungs- seminare in Boston/USA St. Galler Business School, 2007-09 Masterstudium Mergers & Acquisitions, Frankfurt School of Finance & Management. Bereits 1992 startete er als selbständiger Betriebswirt und war 3,5 Jahre bis zum Eintritt bei Ernst & Young als Gründer und Interim-Direktor eines Start-Ups für die Beschaffung technischer Komponenten in Moskau als Berater für Export-, Marketing- und Unternehmensstrategie und in Transformprogrammen in der Ukraine und Belarus tätig. Ab 2000 ist der Beratungsschwerpunkt Entwicklung und Umsetzung von Personal- und Unternehmensstrategien. Stationen waren 1996-2003 Ernst & Young und Capgemini Consulting mit Fokus mittelständische Familienunternehmen bis DAX- 30-Unternehmen. Er war an der Gründung und dem Go-to-Market der bis dahin größten Online- Plattformen für die Automobilindustrie für die Tier 1-Lieferanten zuständig. Seit 2006 ist er selbständiger Personal- und Unternehmensberater mit den Schwerpunkten Personalsuche, Unternehmensnachfolge und Business Innovation Coaching. | Kontakt: Jürgen Heßler, Hessler Executive Search & Consulting | +49-15234530416 | | info@hesslerec.de |

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