Apresentação dos trabalhos de conclusão de curso dos alunos do MBA Executivo Internacional da FIA. Desde 2005 é o único curso de origem brasileira classificado entre os melhores do mundo pelo Executive MBA Ranking do Financial Times de Londres.

1. Inovação em busca de competitividade e geração de valor
04/11/2011
ISBN 9788599809020
www.fia.com.br/profuturo

2. OPERAÇÃO DA TRIP LINHAS AÉREAS E A TEORIA DAS
RESTRIÇÕES: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, PLANO DE
FROTA, FORMAÇÃO DE TRIPULANTES
Autor: FERNANDO PAES DE BARROS
Orientador: PROF. CARLOS HONORATO TEIXEIRA

3. Agenda
• Introdução;
• Ambiente de negócios da aviação;
•Metodologia e Problema de pesquisa;
• Objetivos;
• Referencial teórico;
• Caso TRIP- A empresa;
TRIP-
• Principais resultados;
• Considerações finais.

4. Introdução: Contexto amplo do setor aéreo mundial
• Harvard University Professor, Michael Porter – IATA Vision 2050
“Over the last 40 years, the average net margin is 0.1%. And even in the best
year of the last decade – 2010 – the industry’s $18 billion profit is equal to a
pathetic margin of just 3.2%, that does not cover the 7-8% cost of capital”
… Lack of profitability is driven by poor industry structure, misguided government
structure,
intervention and inconsistent strategy choices.
choices.

5. Introdução: Contexto da aviação comercial brasileira
– Exposição e crise pós acidentes de 2006/2007;
– Crescimento 2,5 vezes o PIB;
– Concentração do Setor;
– Esgotamento de infraestrutura do setor;
(... poor industry structure, misguided government intervention and inconsistent
strategy choices).
Evolução dos mercados do transporte aéreo ( IATA, 2011).

6. Metodologia e Problema de pesquisa
• Estudo de um caso (GIL, 1994), (YIN, 2003) real do setor;
• Qual o posicionamento estratégico e como utilizar os recursos
escassos garantindo boas margens na gestão da empresa aérea.
(TOC)

7. Objetivos
• Avaliar a eficiência do planejamento estratégico adotado;
• Aplicar os conceitos da Teoria das Restrições na metodologia
da tomada de decisões, na gestão de uma empresa de
transporte aéreo regional, que obteve sucesso no mercado
brasileiro na última década.

8. Referencial Teórico
Estratégia Competitiva – Michael E. Porter (1980, 1985), Wright (2010).
• Planejamento e gestão • Vantagem competitiva
• Estratégias genéricas • Competências e capacidades
Planejamento e Gestão Estratégica adaptado pelo autor de Wright (2010)

9. Referencial Teórico
Teoria das Restrições – Elyahu M. Goldratt e Cox (2002).
A partir de uma visão abrangente e holística do sistema produtivo em estudo, a
identificação do recurso mais restritivo permite a adequação da utilização dos
demais recursos e a consequente maximização do ganho de todo o sistema.
• Princípios da OPT - Optimized Production Technology
• Abordagem TPC - Tambor-Pulmão-Corda
• Teoria das Restrições Aplicada - Processos de Raciocínio da TOC
Restrição (RRC) ou gargalo significa qualquer obstáculo que limita o
melhor desempenho do sistema em direção à meta.
A meta ou objetivo primário de qualquer negócio segundo Goldratt e
Cox (2002), é “ganhar dinheiro no presente e garantir a sua
continuidade no futuro”.

10. Caso TRIP – A Empresa

11. Caso TRIP - Características do
transporte aéreo regional
Comparativo receita por assento/km X custo por assento/km (ANAC, 2010).

12. Caso TRIP – A Empresa
• Início das operações - 1998
• Gestão e definição da frota – 2002
• Expansão das linhas - 2004
• Posicionamento no mercado - 2006
• Governança corporativa - 2007
• Maior empresa regional - 2008

13. Caso TRIP- A empresa
• Posicionamento Estratégico

14. Caso TRIP- A empresa
• Estrutura de linhas e frota

15. Caso TRIP- A empresa
• Expansão do negócio
TRIP - crescimento oferta (ASK)
4500000
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000 ASK
1500000
1000000
500000
0
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012

16. Principais Resultados
• Desafio da Gestão – Premissas
– Cenário de incertezas que envolvem a economia,
– Distorções de mercado impostas pelo duopólio,
– As restrições de infraestrutura aeroportuária e espaço aéreo para os próximos anos.
Qual o posicionamento estratégico, o dimensionamento (e mix) da frota de
mix)
aeronaves e da estrutura da empresa, de modo a garantir uma participação de
mercado compatível com a rentabilidade?
Tomada de decisão do plano de frota (2012) considerando a TOC
A abordagem da TOC recomenda o seguinte processo decisório, passo a
passo, para bem gerenciar um sistema produtivo:

17. Principais Resultados
• Passo 1: identificar a(s) restrição (ões) do processo (os RRC’s ou gargalos)
No caso da definição do plano de frota a identificação do recurso mais restritivo
pressupõe uma análise da capacidade das seguintes variáveis:
Determinação da Capacidade dos recursos
avaliados
O paradigma anterior:
Definição de frota a partir de
Informações do mercado
(crescimento da demanda)

18. Principais Resultados
• Determinação do RRC do sistema
Com a determinação da Capacidade dos
recursos avaliados
Novo Paradigma
Definição de frota a partir de
Informações da RRC
restrição de infraestrutura

19. Principais Resultados
• Prosseguindo na abordagem da TOC
• Passo 2:explorar a(s) restrição(s) do processo – USAR AO MÁXIMO
Ações internas e externas estruturadas
• Passo 3:subordinar todas as demais decisões as restrições – “CORDA”
Ajustes nos investimentos e na utilização dos demais recursos
• Passo 4: procure relaxar a restrição – “AUMENTAR O RITMO DO TAMBOR”
Ação externa no ambiente político/jurídico/regulatório
• Passo 5: se no passo 4 uma restrição foi relaxada, voltar ao passo 1
Gestão dos demais RRCs
• Aplicação do Conceito Tambor-Pumão-Corda:
RRC1 - Infraestrutura aeroportuária e navegação aérea => Limita a 10 aeronaves
RRC2 - Captação e formação de pilotos => Limita a 15 aeronaves
RRC3 -Estrutura para manutenção de aeronaves => Limita a 16 aeronaves

20. Principais Resultados
• Uso do conceito TPC no planejamento

21. Considerações Finais
• Validação da consistência no planejamento estratégico;
• Readequação no plano de investimento ;
• Reestruturação organizacional;
• Ganho de velocidade no processo decisório;
• Aumento da capacidade de implementação ;
• Melhores margens nas projeções do período;
• Menor exposição a riscos estruturais e conjunturais.
A simplicidade, clareza e abrangência dos processos de raciocínio da TOC,
propiciaram o alinhamento da visão de acionistas e gestores harmonizando o
processo da governança corporativa.

22. Muito Obrigado!
Fernando Paes de Barros
paesdebarros@brturbo.com.br

25. Considerações Finais
• No cenário atual do transporte aéreo brasileiro, o espaço para
novos entrantes e para o crescimento no setor está restrito a
projetos que se sustentem com pequena participação de
mercado, como é o caso da aviação regional;
• Os esforços da empresa no sentido de consolidar o sucesso da
estratégia inicial devem se focar na manutenção de uma
parcela significativa dos seus serviços aéreos no âmbito do
mercado restrito, enquanto a ampliação dos serviços no
mercado amplo deve ser sustentada pelo desenvolvimento de
alianças;
• O planejamento estratégico para o período é consistente com
as análises dos ambientes externo/interno e as competências
essenciais desenvolvidas;

26. Considerações Finais
• Neste contexto de limitações, o efetivo alinhamento da visão
de acionistas e gestores propiciada pela simplicidade, clareza
e abrangência dos princípios de raciocínio da TOC,
harmonizou o processo da governança corporativa da
empresa, balizando o posicionamento estratégico através da
adequação do plano de frota.
• Acelerou a implementação das ações no dimensionamento
de toda a estrutura, balanceando o fluxo da oferta dos
serviços aéreos, com vistas à obtenção do melhor ganho no
período crítico analisado, garantindo rentabilidade ao plano
de negócios e perenidade no empreendimento.

27. Crescimento da demanda de passageiros X PIB (Embraer, 2011).

28. Tarifas médias e Yield no período (ANAC, 2010)

29. Número de cidades atendidas (Embraer, 2011)

30. Evolução anual de participação no mercado.( ANAC, 2010)

31. Passageiros pagos transportados por aeroporto.( ANAC, 2010).

32. Resultados do tráfego doméstico (ANAC, 2010).

33. Utilização dos principais aeroportos (%).(Embraer, 2011).

34. Poor industry structure
• The bargaining power for suppliers of several critical airline inputs is high.
As a group suppliers earn higher returns than their cost of capital, and
returns are significantly higher than for airlines. Manufacturing is a highly
concentrated oligopoly, labor unions have been powerful in a number of
airlines, many airports and ground handling companies are local
monopolies.

35. Capacidade de formação de pilotos

36. Caso TRIP- A empresa
• Posicionamento Estratégico

37. Considerações Finais
• No cenário atual do transporte aéreo brasileiro, o espaço para novos entrantes e
para o crescimento no setor fica restrito a projetos que se sustentem com
pequena participação de mercado, como é o caso da aviação regional;
• Os esforços da TRIP no sentido de consolidar o sucesso da estratégia inicial devem
realmente se focar na manutenção de uma parcela significativa dos seus serviços
aéreos no âmbito do mercado restrito, enquanto a ampliação dos serviços no
mercado amplo deve ser sustentada pelo desenvolvimento de alianças;
• O planejamento estratégico para o período é consistente com as análises dos
ambientes externo/interno e as competências essenciais desenvolvidas;
• Neste contexto de limitações, o efetivo alinhamento da visão de acionistas e
gestores propiciada pela simplicidade, clareza e abrangência dos princípios de
raciocínio da TOC, harmonizou o processo da governança corporativa balizando o
posicionamento estratégico da empresa e acelerou a implementação das ações
dimensionando adequadamente toda a estrutura e balanceando o fluxo da
produção dos serviços aéreos, com vistas à obtenção do melhor ganho no período
crítico analisado, garantindo rentabilidade ao plano de negócios e perenidade no
empreendimento.

38. Referencial Teórico
• Abordagem TOC
Passo 1: identificar a restrição do processo (gargalo)
Passo 2: explorar a restrição do processo
Passo 3: subordinar todas as demais decisões à restrição
Passo 4: procure relaxar a restrição
Passo 5: se no passo 4 uma restrição foi relaxada, voltar ao passo 1
• Abordagem TPC - Tambor-Pulmão-Corda ( aplicação fabril na origem)
“O centro de produção gargalo torna-se o tambor, dando o ritmo para o
restante da fábrica. Esse ritmo determina a programação de setores não
gargalo, puxando o trabalho (a corda) de acordo com a capacidade do centro
de trabalho gargalo, e não de acordo com a capacidade do próprio centro de
trabalho. Nunca deve ser permitido a um gargalo trabalhar em ritmo menor
que sua capacidade máxima, estoques de proteção (pulmão) devem ser
colocados antes do gargalo, de modo a garantir que ele nunca pare por falta
de suprimento.O pulmão deve proteger a restrição de quase todas as
flutuações estatísticas do processo”.