O documento apresenta um estudo sobre o processo de captação e modelagem de ideias inovadoras na Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (AGEI-SEPLAG). A autora realiza uma revisão bibliográfica sobre gestão da inovação e analisa a estrutura e processo de inovação da AGEI-SEPLAG à luz dos modelos teóricos, concluindo que o processo carece de capacitação dos servidores e estruturação formal, apesar

1. i
Isabella Cristine Nogueira
QUER QUE EU DESENHE?
Um estudo exploratório sobre o processo
de captação e modelagem de ideias
inovadoras na SEPLAG-MG
Belo Horizonte
2012

2. ii
ISABELLA CRISTINE NOGUEIRA
QUER QUE EU DESENHE?
Um estudo exploratório sobre o processo
de captação e modelagem de Ideias
inovadoras na SEPLAG-MG.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao curso de Especialização
em Administração Pública da Fundação
João Pinheiro – Gestão Estratégica, como
parte dos requisitos para a obtenção do
título de especialista.
.
Área de Concentração: Gestão
Estratégica
Orientador: Leonardo Barbosa de
Moraes
Belo Horizonte
2012

3. iii
Autor (por extenso): Isabella Cristine Nogueira
Título e subtítulo (se houver): Quer que eu desenhe? Um estudo exploratório sobre
a captação e modelagem de ideias inovadoras na SEPLAG-MG.
Natureza, objetivo,nome da instituição: Monografia apresentada como requisito
para conclusão do Curso de Especialização em Gestão Estratégica ministrada pela
Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho.
Área de concentração: Gestão Estratégica
Aprovado(a) na Banca Examinadora
_______________________________________
Leonardo Barbosa de Moraes, Mestre, Escola de Governo Paulo Neves de
Carvalho da Fundação João Pinheiro
_______________________________________
Nome, titulação,instituição a que pertence
Belo Horizonte, data de aprovação

4. iv
FICHA CATALOGRÁFICA
NOGUEIRA, Isabella Cristine.
______ Quer que eu desenhe? Um estudo exploratório sobre a captação e
modelagem de ideias inovadoras na SEPLAG-MG/. Isabella Cristine Nogueira– Belo
Horizonte, 2012.
61f.: il.
Monografia (Especialização em Gestão Estratégica) – Escola de Governo
Paulo Neves de Carvalho, Fundação João Pinheiro, 2012.
Orientador: Leonardo Barbosa de Moraes
Referência: f.241-249
1. Gestão Estratégica. 2. Inovação. 3. Gestão da Inovação.
I. MORAES, Leonardo Barbosa de. II. Título.
CDU 5/6

5. v
DEDICATÓRIA
À Deus
“Não vos inquieteis, pois, pelo dia amanhã, porque o dia de amanhã cuidará de si
mesmo. Basta a cada dia o seu mal.” Mateus, 6:34

6. vi
AGRADECIMENTOS
Os agradecimentos são muitos, pois a cada passo da trajetória de nossas vidas
descobrimos que caminhar sozinhos é triste, solitário e entediante.
A busca do crescimento pessoal é um conjunto de contribuições reais e imaginárias
das pessoas que estão ao nosso lado na missão de viver e ser feliz.
Meu primeiro agradecimento vai para Deus, essa entidade que permeia cada espaço
de nossas existências.
A minha mãe, por ter uma infinita paciência e me ajudar a cuidar o meu bem mais
precioso;
A Sofia, por conviver em sua simplicidade em tantos momentos de ausência em
virtude do estudo;
À SEPLAG, na figura do Diogo e Cristina, que me deram a oportunidade de ampliar
meus conhecimentos;
Ao pessoal da AGEI-MG, especialmente Flavinha, Pedro, Silvete, Milena e Luana por
presenciarem e estarem ao meu lado em tantos momentos de aflição intelectual;
Aos colegas fantásticos da Pós! Foi divertido estar ao lado de vocês;
E por fim, ao Professor Leonardo, pelas longas discussões que ampliaram minha visão
sobre os assuntos e que com a sua tranquilidade me incentivou a chegar até aqui.
Felipe, valeu a companhia. Conseguimos!!
Valeu pessoal!!

7. vii
“Aqueles que sonham de dia sonham muitas coisas que fogem a quem sonha somente
a noite”
Edgar Alan Poe

8. viii
RESUMO
O presente trabalho avaliou o processo de gestão da inovação na Assessoria de
Gestão Estratégica e Inovação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
com relação requisitos necessários para a realização do processo de captação e
modelagem de ideias inovadoras. A metodologia utilizada foi a aplicação de avaliação
diante dos requisitos identificados na literatura para a execução do processo de gestão
da inovação. O estudo conclui que o processo de gestão da inovação na AGEI-
SEPLAG apresenta apoio do nível estratégico quanto ao alinhamento estratégico e
apoio da área central de inovação do Governo, mas carece de capacitação dos
servidores, estruturação do processo de captação e modelagem de ideias e
incorporação de ferramentas mais sofisticadas no trabalho.
Palavras-Chave: Gestão Estratégica – Inovação – Gestão da Inovação

9. ix
ABSTRACT
This study evaluated the process of innovation management in the Office of Strategic
Management and Innovation of the State Secretariat of Planning and Management
regarding requirements for the realization of process abstraction and modeling of
innovative ideas. The methodology was reviewed before applying the requirements
identified in the literature for the implementation of innovation management process.
The study concludes that the process of innovation management in AGEI presents
SEPLAG-level support as strategic alignment and strategic support from the Central
Government's innovation, but lacks training of servers, structuring the process of
capturing and modeling ideas and incorporation of more sophisticated tools in the
workplace.
Keywords:. Strategic Management - Innovation - Innovation Management

10. x
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Criando capacidade sistêmica de inovação segundo Gibson ,
2008 elaboração da própria autora. ................................................................. 16
Figura 2 - Modelo das 10 dimensões da Inovação de Terra(2012).......... 16
Figura 3 Relacionamentos entre estratégia corporativa, de inovação e
tecnológica por Terra(2012) ............................................................................. 18
Figura 4 Dimensão Pessoas de acordo com Terra (2012, p. 79)............. 19
Figura 5 - Modelo de Gestão da inovação da FDC (2009) – figura
elaborada pela autora ...................................................................................... 25
Figura 6 - Proposta de modelo de inovação para AGEI-SEPLAG
(elaboração da autora) ..................................................................................... 36
Figura 7- Processo de ideação segundo Osterwalder(2011, p. 137) -
elaborado pela autora ...................................................................................... 29
Figura 8 - Processo de Ideação por Ostewalder (2011) - elaboração da
autora ............................................................................................................... 30
Figura 9 Modelo de Inovação para AGEI-SEPLAGErro! Indicador não
definido.

11. xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Perspectivas do Processo de Inovação a partir dos modelos de
Gibson, Terra e Arruda. (tabela elaborada pela autora) .............................................. 38
Tabela 2 Metodologias para capturar informações e ideias de acordo com Terra
(2012, p. 142) - tabela elaborada pela autora. ............................................................ 28
Tabela 3 - Resultados da Avaliação da AGEI-SEPLAG ..................................... 53

12. xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AGEI – SEPLAG : Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação da Secretaria de
Estado de Planejamento e Gestão
NCIM: Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional
SEPLAG – MG: Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Estado de Minas
Gerais
SUGES: Subsecretaria de Gestão Estratégica

13. xiii
Sumário
1 INTRODUÇÃO ___________________________________________________ 1
2 SERÁ POSSÍVEL DESENHAR? - Revisão de Literatura ____________________ 7
3 - COMO POSSO DESENHAR? - Metodologia __________________________ 33
4 - SERÁ POSSÍVEL DESENHAR? – Apresentação e análise de dados ________ 46
5 - QUER QUE EU DESENHE? - Conclusões _____________________________ 55
Referências Bibliográficas _________________________________________ 56
Anexo I – Identidade Organizacional da Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão _____________________________________________________________ 58
Anexo II - Mapa Estratégico da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
___________________________________________________________________ 60
Anexo III – Estrutura Organizacional da SEPLAG – MG __________________ 61

14. 1
1 INTRODUÇÃO
A Administração Pública Brasileira passou por profundas mudanças nos
últimos 20 anos. A redemocratização do país em 1984, a montanha russa inflacionária
do final dos anos 80 e início dos anos 90 e por fim a estabilização monetária a partir
de 1994.
A partir da estabilização econômica após o Plano Real e a eleição de
Fernando Henrique Cardoso em 1994, iniciaram um série de reformas que impactaram
diretamente as estruturas da Administração Pública brasileira. A emenda 19 e as
mudanças constitucionais criaram o ambiente necessário para que a Administração
Pública brasileira incorporasse gradativamente ferramentas de gestão antes utilizadas
de forma mais frequente pela Administração de empresas privadas.
O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), publicado
em 1995, trouxe as principais diretrizes para o início do processo de reforma, que
segundo Fernando Henrique Cardoso, o então Presidente da República, tratava-se do
instrumento para enfrentar o desafio histórico em que se defrontava o país: ”articular
um novo modelo de desenvolvimento” em que o Estado exercesse “sua ação
reguladora, no quadro de uma economia de mercado, bem como serviços básicos que
presta e as políticas de cunho social que precisa implementar”. (Visentini, 2006, 57)
Como principais características do período pode-se identificar como
apontado por Abrucio (2007,71):
Em primeiro lugar, a maior mudança realizada foi, paradoxalmente, a
continuação e o aperfeiçoamento da civil service reform, por mais que
o discurso do Plano Diretor da Reforma do Estado se baseasse numa
visão (erroneamente) etapista — com a reforma gerencial vindo
depois da burocrática. Houve uma grande reorganização
administrativa do governo federal, com destaque para a melhoria
substancial das informações da administração pública — antes
desorganizadas ou inexistentes — e o fortalecimento das carreiras de
Estado. Um número importante de concursos foi realizado e a
capacitação feita pela Enap, revitalizada. Em suma, o ideal
meritocrático contido no chamado modelo weberiano não foi
abandonado pelo Mare; ao contrário, foi aperfeiçoado.
Uma segunda ordem de mudanças diz respeito à área legal,
especialmente no campo da reforma constitucional, com as Emendas
nos 19 e 20. Medidas que implicaram tetos para o gasto com
funcionalismo, alterações no caráter rígido e equivocado do Regime
Jurídico Único e introdução do princípio da eficiência entre os pilares
do direito administrativo. Tais mudanças constituíram peças
essenciais na criação de uma ordem jurídica que estabeleceu
parâmetros de restrição orçamentária e de otimização das
políticas.(Abrucio, 2007, 71)

15. 2
Um exemplo da incorporação de tais mecanismos pode ser percebido
na implantação do Choque de Gestão em Minas Gerais.
De acordo com Vilhena(2006), “O choque de gestão é um conjunto
integrado de políticas de gestão pública orientado para o desenvolvimento”,
constituindo-se:
“Primeiramente, constitui adequação institucional voltada para o
desenvolvimento. Não é a adequação institucional pela forma
(buscando a necessária implantação de padrões, tais como, por
exemplo, da burocracia ortodoxa ou de concepções
autodenominadas “pós-burocráticas”), tampouco a adoção de um
corolário desenvolvimentista sem chão implementador. Segundo, e
complementarmente, foi concebido a partir de uma perspectiva
integradora de políticas. Estes atributos são originais tanto em
perspectiva histórica nacional como internacional.” Vilhena (2006,
p.29)
A implantação do Choque de Gestão iniciou-se em 2006 e desencadeou
uma série de mudanças estruturais na Administração Pública mineira, passando pela
fase do Estado para Resultados com o fortalecimento dos mecanismos de
monitoramento e controle das ações governamentais, chegando em 2011 na transição
de governo com a Gestão para Cidadania, na qual apresenta como meta priorizar as
ações do Governo sob o ponto de vista do cidadão.
Ao longo dessa trajetória, novos projetos foram iniciados e modificaram
permanentemente a forma de se trabalhar com a Gestão em Minas Gerais. Um desses
projetos foi o Descomplicar, Projeto Estruturador1, iniciado em 2006. O Descomplicar
tinha como objetivo em 2006, desenvolver inovações que melhorassem o ambiente de
negócios em Minas Gerais promovendo o desenvolvimento. As ações apresentavam
características fortes de integração de sistemas e processos para melhor atendimento
de empreendedores e empresários.
O projeto evoluiu e em 2011 tornou-se Descomplicar-Minas Inova,
incorporando além dos objetivos de integração de sistemas e processos, a promoção
da inovação na gestão pública.
1
“De acordo com o PPAG (2004, p.22), projeto estruturador é uma iniciativa que:
• Transforma a visão de futuro em resultados concretos que sinalizam a
mudança desejada.
• Tem efeito multiplicador do desenvolvimento econômico e social, em virtude
de sua capacidade de gerar outras iniciativas privadas ou públicas.
^ • Mobiliza e articula recursos públicos, privados ou em parceria.
- Produz a percepção da sociedade de que quem governa tem uma visão de
futuro que sendo construída, mediante ações concretas.
• Que se organiza como um projeto, ou seja: objetivo mensurável, ações,
metas, prazos, custos, resultados esperados, elementos que permitem um
gerenciamento intensivo. (PPAG, 2004, p.22)” (Nogueira, 2005, p.42)

16. 3
A inovação na gestão pública passou, então, a ser uma das ações
prioritárias de Governo.
Uma das primeiras ações implementadas pela equipe do projeto foi a
publicação da Política de Inovação na Gestão Pública por meio da Resolução
SEPLAG nº 53/2012, a qual definiu que Inovação na Gestão Pública no Estado de
Minas como:
“(...) o desenvolvimento de iniciativas, alinhadas à estratégia
governamental, que agregam valor público às atividades dos órgãos,
autarquias e fundações do Poder Executivo Estadual, excetuada a
inovação tecnológica promovida no ambiente privado empresarial.”
MG, Caderno 1 do Poder Executivo, pag. 2.
A Resolução 53/12 definiu ainda os objetivos da Política de Inovação, sendo:
“I- incentivar a criação de uma cultura de inovação da gestão pública
e sensibilizar a Administração Pública para a importância da geração
e compartilhamento de conhecimentos e informações;
II- definir o conceito e promover a cultura de inovação da gestão
publica a ser adotada pela Administração Pública Direta, Autárquica e
Fundacional do Poder Executivo Estadual;
III- estabelecer diretrizes e orientar a Administração Pública Direta,
Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual em suas
propostas ideias, ações e projetos inovadores, alinhados à estratégia
governamental;
IV- determinar os ambientes de inovação da gestão pública, os atores
e suas responsabilidades, com vistas à geração de ideias, à
aprendizagem e à interação entre os atores; e
V- apresentar a operacionalização da Política de Inovação na Gestão
Pública do Estado de Minas Gerais e estabelecer metodologia para
fortalecer os processos de formulação, implementação e avaliação de
iniciativas governamentais inovadoras.” IOF-MG, pag,2
Conforme apresentado, a Política de Inovação visa cria um ambiente
adequado para a viabilização de um processo de inovação sistemático no âmbito do
Poder Executivo Estadual.
A operacionalização tem dois aspectos a serem citados. O primeiro é
que a operacionalização da política será realizada a partir de metodologia definida
pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG-MG) no Núcleo
Central de Inovação e Modernização Institucional, tratado nesse trabalho como NCIM.
E em segundo lugar, que a execução das ações de captação e elaboração dos pré-
projetos são responsabilidade das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação -
AGEIs2.
Como exposto por Valle (2012):
2
Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação: unidades de assessoria aos Gabinetes do Secretários
de Estado, criadas para auxiliar nos processos de gestão para resultados, gestão de projetos e processos e
modernização institucional.

17. 4
“A Metodologia de Inovação na Gestão Pública do Estado de Minas
Gerais foi elaborada pelo Núcleo Central de Inovação e
Modernização Institucional – NCIM, com vistas à introdução de
métodos de gestão da inovação, otimização de canais já existentes
na organização e ao estímulo a um ciclo de inovação governamental
que potencialize resultados, alinhados à estratégia do Governo de
Minas, expressa no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
(PMDI).
A Metodologia de Inovação na Gestão Pública do Estado de Minas
desafia-se, por meio de algumas fases, a: (i) fomentar e concentrar
ideias inovadoras ou replicáveis na organização; (ii) estruturar essas
ideias na forma de pré-projetos; (iii) validar a consistência dos pré-
projetos; (iv) transformar os pré-projetos em propostas de projetos
que, à luz dos critérios de inovação, são (v) priorizados e (vi)
direcionados, na forma de projetos, para habitats de inovação que
deem o devido suporte, desenvolvimento e respostas às demandas
da sociedade.”
A metodologia de inovação foi explicitada no Manual denominado Ciclo
da inovação na Gestão Pública Estadual (NCIM, 2012) e tem as fases apresentadas
abaixo:
1) Captação de Ideias, composta pelas etapas de:
a. Pesquisa de Ideias
b. Sistematização das Ideias
c. Estruturação em Pré-projeto
d. Validação do Pré-projeto
e. Envio das Propostas para o NCIM
2) Avaliação e Seleção, compostas pelas etapas de :
a. Avaliação das Propostas de Projeto
b. Seleção das Propostas de Projeto
3) Proposição Orçamentária, compostas pelas etapas de :
a. Elaboração da Proposta Orçamentária
b. Validação da Proposta Orçamentária
4) Pactuação, compostas pelas etapas de:
a. Destinação para os Habitats
b. Pactuação para o próximo ano
O ciclo de inovação apresenta a sistemática prevista para a promoção
da Inovação no âmbito dos órgãos e entidades do Poder Executivo e define papéis
distintos para o NCIM e as AGEIs.
Em relação à definição de papéis na execução dessas fases, ficou
definido que as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação - AGEIs executariam a
fase 1 – Captação de Ideias até o envio para o NCIM. As fases seguintes são
executadas pelo Núcleo até a pactuação dos projetos na unidade de origem.

18. 5
De acordo com o Manual Ciclo da Inovação em Gestão Pública (NCIM.
2012), as AGEIs “estão mais próximas dos servidores de seus órgãos, aqueles que
conhecem as oportunidades de melhorias e as demandas dos cidadãos e por isso
exercem um papel singular na metodologia de inovação: levantar ideias relevantes e
transformá-las em propostas de projetos.”.
Além disso, entre as atribuições das AGEIs estava “instituir, em
conjunto com a Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental, instrumentos e
mecanismos capazes de assegurar a constante inovação da SEPLAG, das entidades
a ela vinculadas e da Intendência da Cidade Administrativa, bem como a
modernização e normatização do seu arranjo institucional”. (grifo da autora).
DECRETO 45794, DE 02/12/2011
É importante salientar que as Assessorias de Gestão Estratégica e
Inovação foram criadas a partir da Lei Delegada 180/2011 como estruturas de apoio
aos Gabinetes dos Secretários com a função de dar suporte aos processos de gestão
estratégica, pactuação de resultados, gestão de projetos e processos estratégicos e
inovação institucional.
Os processos de gestão de resultados e gestão de projetos foram
incorporados de forma mais rápida, pois já existiam áreas centrais na estrutura da
SEPLAG-MG as quais já tinham conhecimento estruturado sobre o assunto. No
entanto, a função de inovação ainda carecia de estrutura de conhecimento para
capacitação das Assessorias para o exercício dessa função no âmbito das
Secretarias.
Tendo em vista as atribuições definidas na legislação para que as
Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação exercerem o papel de suportar os
processos de inovação das Secretarias e a construção de estrutura para a realização
de sua função, é claro o desafio de se apresentar o que é necessário para se obter o
sucesso no processo de inovação.
Sendo assim, entende-se ser critico o papel da AGEI para o sucesso do
ciclo de inovação. As Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação são responsáveis
pela captação e modelagem das Ideias que futuramente possam vir a ser projetos
inovadores.
Dessa forma, percebe-se a importância das organizações se
instrumentalizarem para dar conta do processo de captação e modelagem de ideias no
âmbito da administração pública e os requisitos necessários para atender ao novo
processo a ser criado.

19. 6
Apresenta-se, então, o seguinte objetivo para o trabalho:
Identificar quais são os requisitos necessários que a Assessoria de
Gestão Estratégica e Inovação deve obter para realizar o processo de captação e
modelagem de ideias inovadoras na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.
E como objetivo intermediário do trabalho:
- Apresentar um diagnóstico da situação atual da AGEI-SEPLAG em
relação aos requisitos para a execução do processo de captação e modelagem de
ideias inovadoras.
A hipótese desse trabalho é que, em virtude de sua recente criação e a
incorporação recente das metodologias de inovação na Administração Pública mineira,
a AGEI-SEPLAG apresenta um nível baixo de recursos para a execução do processo
de captação
Para corroborar a hipótese apresentada, o referencial teórico versará
sobre três propostas de processos de inovação em empresas, evidenciando os
requisitos para implementação do processo de inovação em uma organização. Serão
levantadas as características do processo de captação e modelagem de ideias, bem
como os requisitos necessários para o funcionamento do processo.
Em seguida, o trabalho apresentará baseado nos modelos do
referencial teórico, a metodologia de análise dos requisitos para o processo de
inovação no âmbito da Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação, bem como o
diagnostico da unidade.
A partir dos resultados, o trabalho será finalizado com as principais
conclusões e apontamentos em relação ao processo de inovação presente na AGEI –
SEPLAG.

20. 7
2 SERÁ POSSÍVEL DESENHAR? - Revisão de Literatura
“As organizações existem para capacitar pessoas comuns a fazer coisas extraordinárias”.
Levitt, Theodore
O capítulo de revisão de literatura apresentará os principais conceitos
utilizados para a elaboração dos instrumentos de pesquisa e para apontar os
caminhos percorridos até a incorporação do conceito de inovação no setor público
dando ênfase para a experiência recente do Governo do Estado de Minas Gerais.
2.1 A Reforma do Estado e os desafios da inovação para o Setor Público
O processo de Reforma do Estado realizado na década de 90 e
implementado nos últimos 20 anos no âmbito do Governo Federal e mais
recentemente nos âmbito estadual e municipal decorre do desafio do equacionar as
finanças públicas e prover de forma mais satisfatória as demandas crescentes da
sociedade. A ampliação de direitos decorrente da Constituição de 88, levou a União,
Estados e Municípios a buscar soluções mais eficientes nas entregas para o cidadão.
De acordo com Abrucio (2007), o processo de reforma do Estado
iniciado durante o primeiro mandato de Fernando Henrique Cardoso e capitaneado por
Bresser-Pereira teve impacto significativo na incorporação de práticas mais gerenciais
na Administração Pública. O Plano de Reforma do Estado apresentou a necessidade
de profissionalização dos gestores públicos, mudanças na legislação e retirada de
mecanismos ineficientes incorporados na Constituição de 1988 e construção de uma
agenda de modernização da gestão pública.
Além disso, houve uma mudança cultural com inserção de Ideias do que
foi chamado Administração Pública Gerencial. Abrucio (2007,72) esclarece que:
“Bresser se apoiou numa ideia mobilizadora: a de uma administração
voltada para resultados, ou modelo gerencial, como era chamado à
época. A despeito de muitas mudanças institucionais requeridas para
se chegar a este paradigma não terem sido feitas, houve um “choque
cultural”. Os conceitos subjacentes a esta visão foram espalhados por
todo o país e, observando as ações de vários governos subnacionais,
percebe-se facilmente a influência destas Ideias na atuação de
gestores públicos e numa série de inovações governamentais nos
últimos anos.” Abrucio, 2007, p. 72

21. 8
A experiência no âmbito do Governo Federal criou parâmetros para a
experiência no âmbito estadual mineiro com a implementação do chamado “Choque
de Gestão”.
De acordo Anastasia in Vilhena (2006, p.11), o Choque de Gestão
atendia a vários propósitos: ser saneador, capacitador e norteador. Além disso:
“é choque porque deve provocar constatações abruptas em relação a
um estado de coisas inaceitável — a situação fiscal e a falta de rumo;
deve render efeitos instantâneos e provocar o rompimento de
paradigmas na busca de resultados.”
Ainda de acordo com Anastasia in Vilhena (2006, p.13)
“O ideal de um aparato público funcionando com plena eficiência,
apresentando resultados positivos e, por consequência, sendo
reconhecido como adequado pela respectiva comunidade é a meta
de todo administrador bem intencionado.”
Em um amplo projeto de melhoria institucional, o Choque de Gestão
caracterizou-se por realizar mudanças em várias áreas nas organizações públicas
estaduais. É criada, então, a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, a fim de
se tornar o órgão gestor do projeto. De acordo com Vilhena(2006):
“Neste contexto, assume destaque a criação do órgão que seria
responsável pela condução do projeto: a Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão. Até então, a estrutura administrativa do
Poder Executivo de Minas Gerais apresentava duas Secretarias de
Estado, incumbidas das questões referentes ao processo de gestão
pública: a Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenação
Geral e a Secretaria de Estado de Recursos Humanos e
Administração, a par da Secretaria de Estado de Fazenda,
responsável pela receita e pela gestão do Tesouro estadual.
Com o firme propósito de se instituir um órgão central de gestão forte
e titular dos meios necessários à plena execução do Projeto Choque
de Gestão, a criação da mencionada Secretaria, cuja sigla, SEPLAG,
tornou-se bem conhecida, foi o primeiro passo na implantação das
ações do Projeto. A partir de sua instituição, as demais providências
foram acionadas.
Na concepção desta nova Secretaria de Estado, figurava a
necessidade de se concentrar, sob um único comando, todas as
ações relativas ao Projeto, ou seja, os instrumentos vinculados ao
planejamento: orçamentos anual e plurianual planificação de médio e
longo prazos, coordenação geral das ações governamentais, bem
como os instrumentos vinculados à gestão em sentido estrito:
recursos humanos, governança eletrônica, logística.”
Além da mudança institucional, outra alteração significativa no âmbito
da administração pública estadual, foi a constituição da Carteira de Projetos
Estruturadores, caracterizados pelo monitoramento intensivo e priorização de
recursos.

22. 9
De acordo com Nogueira (2005, p. 42), os projetos estruturadores
consistem em ações a serem realizadas pela administração pública estadual, de forma
a realizar a visão de futuro, as opções estratégicas e os objetivos prioritários.
Valle (2012,p.4) apresenta que foram concebidos 31 Projetos
Estruturadores para serem trabalhados no período de 2004 a 2007, e 57 para a
segunda fase de governo (2007 a 2010), no período que foi denominado “Estado para
Resultados” (segunda geração do “Choque de Gestão”), que combinaram equilíbrio
fiscal com gestão eficiente, melhorando a qualidade das políticas públicas do Estado.
A partir de 2011, foi iniciada a terceira geração do Choque de Gestão
intitulada “Gestão para Cidadania”, o qual segundo Valle(2012,5) se apoia na gestão
participativa, dando maior permeabilidade às demandas da população, a gestão
regionalizada, e o alinhamento entre a estratégia governamental e as necessidades e
particularidades regionais. Os projetos estruturadores passaram a ser chamar
Programas Estruturadores.
Entre os programas estruturadores, foi continuado o programa
Descomplicar-Minas Inova cujo objetivo é implementar práticas de gestão inovadora
afim de buscar soluções mais adequadas do cidadão e entre os projetos que estão
contidos nele está o Inovação na Gestão Pública com o foco de promover a inovação
nos órgãos e entidades da Administração Pública Estadual.
O projeto estruturador Inovação na Gestão Pública tem como objetivo
desenvolver soluções inovadoras na prestação de serviços públicos, com participação
da sociedade, a fim de tornar Minas Gerais referência na prestação desses serviços.
Foi concebido prevendo dois subprojetos sendo a incubadora de projetos e projetos
inovadores. O primeiro tem como objetivo desenvolver projetos com baixa maturidade
para posterior execução pelos órgãos responsáveis. Já os projetos inovadores,
apresentam-se como a implementação de intervenções em processos e tecnologia a
fim de atender de forma mais qualificada o cidadão.
O modelo concebido pelo NCIM atribui às AGEI’s o papel de captação e
modelagem das ideias para elaboração dos pré-projetos a serem encaminhados para
a unidade central de inovação (NCIM).
De acordo com Valle(2012):
“(...), uma das grandes superações do governo de Minas nos
próximos anos será incitar a capacidade criativa de seus servidores e
da sociedade, em geral, por meio de uma gestão inovadora,
estimulada pela contínua criação de conhecimento. Aliado a isso,
promover a cultura de inovação, por meio do fomento à geração e
implementação de iniciativas, processos, produtos ou serviços

23. 10
inovadores, resultando no aperfeiçoamento da gestão governamental
e na qualificação da prestação de serviços públicos à sociedade.”
Valle, 2012, p.8
A inovação no setor público vem ao encontro da necessidade de
encontrar soluções diferenciadas para atendimento ao cidadão, uma vez que as novas
tecnologias e modelos de gestão podem ser utilizados para melhorar a eficiência e
eficácia das políticas publicas.
2.2 A inovação na Gestão Pública
A temática de inovação no setor público foi alavancada a partir da
implantação da gestão por resultados, uma vez que tendo como parâmetros os
resultados a serem alcançados, foi criada a pressão necessária para busca de novas
soluções.
Entre as definições de gestão por resultados, Serra (2007, p.36)
apresenta a Gestão para Resultados como um marco conceitual cuja função é a de
facilitar às organizações públicas a direção efetiva e integrada de seu processo de
criação de valor público, a fim de otimizá-lo, assegurando a máxima eficácia, eficiência
e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de governo e a
melhora contínua de suas instituições.
Por essa definição pode se perceber que um dos pontos principais
apontados pelo autor é a criação de valor público a fim de obter a máxima eficácia,
eficiência e efetividade de desempenho. Em relação à criação de valor público, o
mesmo autor apresenta valor público como a consequência da ação do Estado, tendo
como papel a criação de condições para o desenvolvimento, bem estar social,
produção de serviços e oferta de infraestrutura. Já para Muers(2012,p1), o valor
público refere-se ao valor criado pelo Estado através de serviços, leis, regulação e
outras ações3. A partir, dessas definições pode perceber que o Estado tem como papel
essencial realizar entregas para sociedade em termos de serviços, leis, regulação e
infraestrutura, ocupando então o espaço como provedor de serviços, regulador e
normatizador.
Em outro ponto, o autor apresenta quais são os objetivos da
implantação da gestão por resultados, sendo ampliar a eficácia, eficiência e a
efetividade das políticas públicas. Por eficácia, entende-se como conseguir alcançar
os objetivos e eficiência entende-se como a maximização de utilização dos recursos
3
“El valor público se refiere al valor creado por el Estado a través de servicios, leyes, regulaciones
y otras acciones.”.

24. 11
para a consecução dos objetivos. Para Serra (2007, p.51), do ponto de vista da GpR
(Gestão por Resultados), a eficácia é uma condição necessária porém insuficiente,
dada a importância que está adquirindo a procura da eficiência, ou seja, a
consideração pelos custos.
A discussão sobre o conceito de gestão por resultados é necessária em
virtude de terem sido as iniciativas realizadas para o alcance de resultados e a busca
pela eficiência e eficácia que criaram o ambiente adequado para as discussões sobre
inovação no setor público. A inovação entrou na pauta da Agenda de Gestão Pública
como o caminho na busca de prover melhores serviços de forma mais eficiente e
eficaz.
A inovação tem espaço nesse contexto em virtude se prestar a ser a
busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos
produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais (Dosi in Rossi, 2009, p.
13) que no contexto da gestão pública volta-se para realizar a melhor entrega de
serviços, leis, regulação e infraestrutura para o cidadão.
Para Cançado (2012), inovação na área pública é a criação de ideias e
sua implementação por parte do Governo, com a participação dos vários atores
envolvidos naquele serviço ou política pública, que geram resultados positivos para o
grupo de cidadãos beneficiados por determinada ação.
Para Farrah (2005, p.42):
Se o conceito de inovação, principalmente em sua aplicação no setor
privado, envolve elaboração de novos produtos e alterações em
processos produtivos, o que podemos dizer da inovação no setor
público? Na verdade, nesse setor, inovação também diz respeito a
produtos e processos, embora em um sentido diferente. Os produtos
da ação estatal referem-se às políticas e aos programas
governamentais, ao passo que os processos dizem respeito ao modo
como tais políticas e programas são formulados e implementados.
Nesse trabalho, o enfoque será dado aos processos de formulação das
políticas públicas tendo em vista a atuação da AGEI no processo de inovação.
Segundo contribuição de Polignano (2011) apud Valle(2012, p.7),
“para o próprio setor público, uma importante contribuição do governo
é incentivar órgãos e organizações públicas a absorverem da
iniciativa privada a cultura por resultado, em que o principal indicador
público é a satisfação do usuário do serviço. Sendo importantes, tanto
a satisfação explícita (sentimento manifestado e verbalizado pelo
usuário), quanto a satisfação tácita (quantificada pela evolução de
métricas sociais).”
A partir da visão de Valle (2012, p.8):

25. 12
“uma das grandes superações do governo de Minas nos próximos
anos será incitar a capacidade criativa de seus servidores e da
sociedade, em geral, por meio de uma gestão inovadora, estimulada
pela contínua criação de conhecimento. Aliado a isso, promover a
cultura de inovação, por meio do fomento à geração e implementação
de iniciativas, processos, produtos ou serviços inovadores, resultando
no aperfeiçoamento da gestão governamental e na qualificação da
prestação de serviços públicos à sociedade.”
Diante disso, percebe-se que a inovação no setor público traz dois
desafios apontados pelos autores: ter como foco a satisfação ou a melhoria da
qualidade de vida do cidadão, ou seja, manter essa diretriz para os processos de
inovação no cidadão e criar condições para que os servidores públicos, como atores
desse processo, sejam capazes de captar as reais necessidades desses cidadãos e
elaborar soluções adequadas para o alcance dos objetivos elencados.
Para Farrah (2005, p.43), “a adoção contínua de novos modos de agir
focados na eficiência é a marca de um governo inovador. O quadro se completa com a
busca de qualidade no atendimento ao cidadão. A partir disso, o desafio dos governos
é se adaptar com flexibilidade aos diferentes perfis e às distintas necessidades dos
cidadãos, vistos também como clientes dos serviços públicos.”
Nesse contexto, a missão do projeto Inovação em Gestão Pública da
SEPLAG-MG vai ao encontro desse conceito na medida em que se propõe a oferecer
ao Estado de Minas Gerais um ambiente de inovação capaz de receber propostas de
projetos inovadores, com alto grau de transversalidade e maturá-los em projetos
robustos, focados em resultados para a sociedade e que contribuam para o pleno
exercício da cidadania (NCIM, 2011, p.4).
Para Terra(2012, p. 7), as organizações devem:
“Elevar a ambição com relação à inovação, (...), como processo de
contínua diferenciação no mercado e mesmo entrada em mercados
totalmente novos não significa fazer melhor do mesmo (inovação
incremental), significa, ao contrário, adotar posturas estratégicas
diferenciadas, incorporar modelos mentais mais arrojados e abertos,
e, principalmente, apoiar visivelmente e com recursos de tempo e
financeiros os intraempreendedores da organização.” Terra, 2011, p.7
Já Farrah (2005) aponta que falar sobre inovação na gestão pública
brasileira implica considerar a conexão entre uma orientação para a eficiência,
presente no conceito de inovação, e uma perspectiva democrática, focada na
ampliação de direitos sociais.
Contextualizando os apontamentos dos autores para a gestão pública,
pode-se entender que as organizações públicas deveriam ser mais ambiciosas em
relação à inovação a fim de além de melhorar os processos já existentes, adotar

26. 13
posturas mais arrojadas em relação às soluções apresentadas aos cidadãos para
maximizar a utilização dos recursos disponíveis de tempo, orçamento e inteligência de
seus gestores.
2.3. Modelos de Gestão da Inovação nas organizações
Os conceitos de inovação a serem tratados nesse trabalho são focados
no processo de gestão da inovação organizacional. Nesse contexto, as inovações
tecnológicas não serão tratadas como foco principal, sendo utilizado esse conceito na
inovação dos processos, produtos ou serviços públicos.
O Manual de Oslo (1997, p.61), apresenta que a inovação
organizacional inclui:
 introdução de estruturas organizacionais significativamente
alteradas;
 implantação de técnicas de gerenciamento avançado;
 implantação de orientações estratégicas novas ou
substancialmente alteradas.
O mesmo manual (Manual de Oslo, 1997, p.23) pontua que em um
dado período, as atividades de inovação de uma empresa podem ser de três tipos:
 bem-sucedidas em sua intenção de implantar um produto ou
processo novo ou tecnologicamente aprimorado;
 abortadas antes da implantação de um produto ou processo
novo ou tecnologicamente aprimorado, seja porque a ideia e o
know-how são vendidos ou de outra forma trocados com outra
empresa, seja porque o mercado mudou;
 correntes — atividades que estão em andamento, mas ainda
não chegaram à fase de implantação.
Para Terra (2012, p. 27), as organizações não precisam
necessariamente desenvolver uma nova tecnologia extremamente radical e nem
mesmo passar por uma inovação tecnológica. O que têm diferenciado as empresas é
a capacidade de inovar em seus modelos de negócio. A inovação no modelo de
negócios passa a estar embutida em vários elementos da cadeia de valor do negócio,
como por exemplo na relação com os fornecedores, parceiros, clientes e no contexto
das organizações públicas, com os cidadãos. A inovação em modelos de negócio é
difícil de ser reproduzida e pode vir a transformar sistematicamente todo um negócio e
modelo de organização ou criar uma nova empresa ou negócio.

27. 14
Entende-se por modelo de negócios a lógica de criação, entrega e
captura de valor por parte de uma organização (Osterwalder, 2012). O modelo de
negócios é um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas
organizacionais dos processos e sistemas. De acordo com Osterwalder (2012, p. 16-
17), um modelo de negócios pode ser melhor descrito por nove componente básicos:
 Segmentos de clientes(cidadãos): uma organização serve a um
ou diversos segmentos de clientes
 Proposta de valor: busca resolver os problemas do cliente e
satisfazer suas necessidades, com propostas de valor;
 Canais: as propostas de valor são levadas aos clientes por
Canais de comunicação, distribuição e vendas;
 Relacionamento com clientes: o relacionamento com clientes é
estabelecido e mantido com cada segmento de clientes;
 Fontes de Receita: resultam de propostas de valor oferecidas
com sucesso aos clientes;
 Recursos principais: são elementos ativos para oferecer e
entregar os elementos previamente descritos;
 Atividades-chave
 Parcerias principais: atividades que são terceirizadas e alguns
recursos adquiridos fora da empresa
 Estrutura de Custo: resultante do modelo de negócios.
Já para Gibson (2008, p. 105), a inovação é tratada no âmbito do
modelo empresarial envolvendo a criação de novos tipos de negócios ou um aumento
da variedade estratégica do setor atual, expressivo o bastante para agregar alto valor
ao cliente. Nesse caso, a definição de Gibson pode ser tratada no contexto das
organizações públicas como a criação de novas soluções em termos de serviços
públicos a fim de agregar valor ao cidadão.
Por fim, tem-se a definição de inovação organizacional apresentada por
Ferreira e Sousa (2008, p.4):
O conceito de inovação organizacional pode definir-se como um
método organizacional prática de negócios da empresa, na
organização do trabalho ou relações externas desde que estes
tenham sido utilizados pela primeira vez pela empresa.
A Inovação organizacional aplica-se ao desenvolvimento de novas
tecnologias para a criação de novos produtos e serviços, à forma em
que a organização atua num mercado em constante mudança,
servindo igualmente como forma competitiva, com vários benefícios

28. 15
para a empresa, como por exemplo a satisfação de clientes e
empregados.
Este tipo de inovação visa de um modo geral melhorar o desempenho
de uma empresa reduzindo os custos administrativos ou custos de
transação e ao mesmo tempo estimulando o local de trabalho (logo
há um aumento também na produtividade do trabalho).
A partir da visão dos autores apresentados, pode-se entender que a
inovação organizacional é método ou processo de criação de soluções e agregação de
valor para o cliente (cidadão) a partir da busca de alterações em estruturas ou
modelos de negócios.
Além de recepcionar o conceito de inovação, a organização precisa se
organizar para realizar a inovação e para isso é importante ter como referência
possíveis modelos de institucionalização da inovação.
Gibson (2008, p.223-225) afirma que não existe uma única forma de se
organizar uma empresa em termos de inovação, mas uma estrutura prática pode
orientar o desenvolvimento, instalação e sustentação da capacidade de inovação
sistêmica no contexto do próprio negócio.
A estrutura proposta por ele é definida a partir de quatro componentes
interdependentes que se alimentam mutuamente e precisam estar reunidos para que a
inovação seja institucionalizada. Sendo:
1. “Liderança e organização: os lideres da empresa e da
organização alinhados ao redor de uma visão comum da inovação – e
uma compreensão compartilhada dos objetivos da empresa que
podem ser alcançados por meio da inovação;
2. Pessoas e capacidades: abordagem disciplinada para criar
capacidades de inovação no âmbito da organização;
3. Processos e ferramentas: abordagem sistêmica e ferramentas
de suporte que possibilitem a geração de ideias e de canais de
administração do portfólio;
4. Cultura e valores: cultura aberta e colaborativos, e incentivos
que premiem o desafio ao status quo.” (Gibson, 2008, p. 224)
A proposta de Gibson (2008) pode ser representada pela seguinte
figura:

29. 16
Figura 1 Criando capacidade sistêmica de inovação segundo Gibson , 2008
elaboração da própria autora.
Terra (2012) propõe um modelo integrado de inovação baseado em 10
dimensões, no qual procura apresentar uma perspectiva abrangente e permitir
reflexões sobre o que pode ser melhorado ou adaptado de forma dinâmica para as
organizações
Figura 2 - Modelo das 10 dimensões da Inovação de Terra(2012)

30. 17
O modelo das 10 dimensões pode ser descrita em quatro blocos a
seguir:
 Alinhamento organizacional:
1. Estratégia e objetivos da inovação: nessa dimensão, o autor aponta
que em um modelo de gestão da inovação, é necessário que os objetivos de inovação
estejam alinhados ao planejamento estratégico da empresa. Assim como tenha um
conjunto de bons indicadores de inovação intimamente ligados ao posicionamento e a
estratégia.
Para Terra(2012), para evitar que a inovação seja frequentemente
postergada, é fundamental que a alta administração estabeleça mecanismos
gerenciais que tornem as discussões estratégicas mais tangíveis. A estrutura e
governança devem seguir um entendimento profundo da história, cultura e
posicionamento estratégico. Assim como, deve estar contida nos documentos que
registram o posicionamento estratégico da organização, tais como sua identidade
organizacional e o mapa estratégico.
Para tornar a estratégia de inovação mais tangível, os projetos
inovadores apresentam-se como resultados de um grande esforço para superar
incertezas, aprender com o próprio mercado, corrigir rapidamente e reorganizar o
business plan (plano de negócios).
De acordo com Terra(2012, p.38), o foco da estratégia de inovação tem
um escopo muito ligado ao mercado, às necessidades dos clientes e ao
posicionamento da empresa quanto à inovação. Do ponto de vista do autor, a
estratégia corporativa, de inovação e tecnológica se alimentam continuam no sentido
de criar a estrutura conceitual e prática necessária para a criação de ambientes
inovadores, conforme a figura abaixo representa.

31. 18
Figura 3 Relacionamentos entre estratégia corporativa, de inovação e tecnológica por
Terra(2012)
2. Modelo organizacional e governança para a inovação: nessa
dimensão, Terra(2012) apresenta a importância de se identificar a dinâmica
organizacional, quanto a flexibilidade ou rigidez com que são tratados as questões na
organização, além de apresentar o papel das discussões liderança em relação a
inovação como essencial para tornar mais tangíveis os seus objetivos em relação ao
assunto;
 Suporte e recursos organizacionais
3. Recursos Financeiros evidenciam a necessidade de alocação
adequada, considerando as diversas variáveis que caracterizam os projetos de
inovação, tais como potencial, coerência estratégica, riscos, atores envolvidos,
conhecimentos e competências desenvolvidas nos projetos de inovação. Além de
alertar para a priorização de recursos financeiros adequados e exclusivos para os
projetos de inovação, a fim de evitar uma concorrência por recursos financeiros entre
as iniciativas de inovação e as entregas usuais da organização.
4. Pessoas: nessa dimensão Terra(2012) apresenta o papel das
pessoas no contexto de uma organização inovadora e aponta as características e as
relações entre as categorias de pessoas internas e externas e as ações em nível
individual e coletivo, como apresentado na figura abaixo:

32. 19
Figura 4 Dimensão Pessoas de acordo com Terra (2012, p. 79)
Terra (2012, p.78) afirma que a maioria das pessoas pode produzir e
inovar muito mais do que acredita ser capaz de fazer e muitas vezes as organizações
se deparam com a subutilização da capacidade de aprendizado e criativa de seus
colaborares.
Em relação aos aspectos apontados na figura acima, pode-se perceber
que no âmbito da relação entre a contribuição individual internamente às
organizações, apresentam-se os desafios de se criar as melhores condições de gerar
contribuições efetivas para o processo de inovação. De acordo com o autor, o que
realmente funciona para estimular as contribuições individuais internas é propiciar
oportunidades e incentivar indivíduos a buscar novas experiências, testar hipóteses e,
principalmente, estabelecer novas formas de dialogo, sobretudo com pessoas de
outras formações, tipos de experiência e cultura. Além disso, criar mecanismos de
alocação de tempo para aprendizado e geração de ideias conciliando tempos de
profundos caos e outros de tranquilidade para elaboração de suas ideias. De acordo
com o autor, inovação e confiança precisam caminhar de mãos dadas; os inovadores
precisam acordar todos os dias dispostos a observar mais, tentar novamente e se
submeter a alguns riscos pessoais em termos de tempo investido, imagem e
autoestima.
Em relação à contribuição individual vindo externamente à organização,
demonstra como as organizações fazem trocas com os ambientes no contexto da
inovação e como ela busca atrair pessoas para contribuir para seus projetos.
Nesse caso, pode-se contextualizar essa relação de pessoas com o
setor público, na medida em que consegue tratar e considerar as diversas
contribuições dos cidadãos captados pelos canais de comunicação presentes nas
organizações públicas.

33. 20
Em relação às pessoas internas trabalhando de forma coletiva, pode-se
entender como apresentado pelo autor que o objetivo está em gerar e enriquecer
ideias e insights de maneira contínua, colaborativa e sistemática. Terra (2012, p.87)
apresenta que, embora, a criatividade individual seja importante, necessária e
altamente desejável, no ambiente corporativo ganha relevância a combinação de
múltiplas fonte criativas. Nesse ponto, essa intersecção entre as contribuição coletiva
interna mantém como foco principal como a organização pode criar contextos internos
que permitam que a criatividade individual possa ser direcionada para os objetivos da
inovação corporativa e, principalmente estimulem a criação coletiva.
5. Gestão do Conhecimento e infraestrutura tecnológica: se a inovação
pode ser vista como a combinação de conhecimentos complementares com aplicação
prática para as organizações, a gestão do conhecimento se insere como uma
contribuição importante, na medida em que apresenta um modelo para captação e
utilização dos conhecimentos dos colaboradores no contexto organizacional. Por essa
dimensão, o autor (Terra, 2012) apresenta a utilização das ferramentas e tecnologias a
serviço do processo de inovação no sentido de criar o processo de utilização eficaz do
conhecimento gerado nas organizações.
 Processos de Inovação
6. Geração de ideias e insights (fuzzy front-end)
Quando trata-se do processo de inovação em si, Terra (2012) entende
que as atividades na organização são compostas por dois momentos: a geração de
ideias e insights governadas pela busca ampla de possibilidades para encontrar
soluções que gerem valor para os clientes (cidadãos). Assim como o processo de
implementação, a ser tratado no próximo tópico.
O processo de geração de ideias pretende criar mecanismos para
captar ideias para solucionar problemas os quais a organização se depara e para isso,
utiliza as mais diversas ferramentas para capturar informações e ideias. Podendo ser
desde caixas de sugestões, programas de ideias, inteligência competitiva e
monitoramento tecnológico. Sendo que se entende por inteligência competitiva o
processo sistemático por meio do qual a organização captura, analisa, protege e
dissemina conhecimentos estratégicos sobre os ambientes competitivo e
organizacional, de forma a apoiar a tomada de decisão estratégica de curto, médio e
longo prazo. E por monitoramento tecnológico, o exercício de produzir visões de
futuro, antecipar oportunidades e potenciais ameaças, indicar tendências e prioridades
por meio do acompanhamento e mapeamento de tecnologias.

34. 21
Além disso, alguns pontos são considerados pelo autor no processo de
geração de ideias (2012, p.149)
 “Para se ter boas Ideias é preciso ter muitas Ideias;
 As pessoas em todos os níveis hierárquicos podem contribuir
com as boas Ideias;
 Pessoas que têm suas ideias implementadas se identificam mais
com seu trabalho;
 Mais importante que premiar é avaliar com rapidez e
transparência as Ideias dos funcionários;
 Às vezes, as grandes Ideias e projetos começam como
pequenos projetos.
7. Processos e estruturas para a implementação no modelo
desenvolvido por Terra(2012), apresenta como as ideias inovadores geradas podem
ser, então, transformadas em realizações. Nesse caso, são tratados os métodos,
técnicas e formas de organização dos processos de implementação das ideias. Os
processos e estruturas para implementação devem definir como e quais as ideias
deverão ser priorizadas a partir das diretrizes estratégicas. Além disso, a estrutura de
implementação deve contar com metodologias estruturadas de gestão dos projetos e
gestão de riscos a fim de trazer para a realidade as ideias previamente captadas. Além
disso, o autor apresenta que outro desafio em relação a implementação de ideias pode
ser identificado na integração dos diversos departamentos ou áreas para a execução
dos projetos.
O autor caracteriza quais os requisitos para que os projetos de inovação
possam ter sucesso na organização, sendo:
Quanto aos dois processos em conjunto, Terra (2012) diz que o
processo de design ocorre, basicamente, alternando etapas chamadas de
“divergência” e “convergência”. Na primeira, todas as atividades são voltadas para
cobrir o maior espectro possível de conhecimento, evitando ao máximo os
preconceitos e tenda organização possui. Por isso, ela é chamada de divergente. Na
segunda, as atividade conduzem à convergência em torno de um conceito que ofereça
as melhores soluções para que o produto final apresente as seguintes características:
a. Praticabilidade: é funcionalmente possível em um futuro próximo;
b. Viabilidade: apresenta potencial para um modelo de negocio
sustentável

35. 22
c. Desejabilidade: desperta o desejo e faz sentido para as pessoas
internas e externas da organização” (Terra, 2012, p. 147)
 Comportamentos e Modelo Mental
8. Mensuração e recompensas são tratadas como pontos essenciais
para a avaliação dos esforços de inovação dentro de uma organização, a partir da
visão de Terra(2012), por meio da mensuração da inovação e avaliação de
desempenho, reconhecimento e mesmo recompensa de funcionários associados às
iniciativas de inovação da empresa. De acordo com o autor, os resultados de inovação
são fortemente influenciados tanto por indicadores definidos e acompanhados pela
alta administração como pelos mecanismos de recompensa e reconhecimento que,
dependendo da implementação, podem estimular ou bloquear certos tipos de
comportamento, ideias e inovações.
Em relação aos indicadores ou métricas de inovação, deve-se
considerar que diferentes tipos de inovação demandam diferentes tipos de métricas,
desde o retorno econômico da implementação de ideias inovadoras até auferir
resultados intangíveis e nem sempre claramente quantificáveis da inovação.
Já os mecanismos de reconhecimento e recompensa, “são formas de
incentivar a participação mais engajada dos funcionários nos esforços e iniciativas de
inovação ou, de maneira ampla e ambiciosa, em como fortalecer dos valores de
inovação da empresa”. Nesse caso, há que se diferenciar os mecanismos de incentivo
com objetivos de promover a motivação dos funcionários. Trazendo os conceitos de
motivação extrínseca e intrínseca como referenciais de reconhecimento e recompensa
possam melhorar essa motivação. Aqui esclarece-se que motivação extrínseca é
entendida como uma combinação de recompensas e punições para induzir um
comportamento desejado. Enquanto motivação intrínseca é entendida como o
interesse pelo trabalho desenvolvido que pode se configurar pela satisfação e desafio
do trabalho em si e não por pressões externas.
9. Cultura organizacional para Terra(2012) “representada, em parte, por
sua missão e valores deve ser ancorada e construída por meio de atos simbólicos e
ações da alta administração que valorizam e destacam fatos, notícias e pessoas que
exemplificam os valores perseguidos.” A função da cultura organizacional e do0s
valores remete-se a importantes referências para interpretações dos fatos e
informações e da ação individual dos colaboradores de uma organização.

36. 23
Terra(2012) apresenta a definição de cultura como:
Culturas são normas que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que
é apropriado e inapropriado. Podem, portanto, ser vistas como
sistemas de controle capazes de atingir grande eficácia, na medida
em que levam a um alto grau de conformação, ao mesmo tempo em
que conferem elevada sensação de autonomia, ao contrário de
sistemas formais de controle que criam uma permanente sensação
de restrição externa.
O autor aponta algumas características de ambientes organizacionais,
cultura e comportamentos favoráveis à inovação sendo estímulo à criatividade, criação
de ambientes mais informais de trabalho, ambientes físicos com aparência criativa e a
relação com muita ou pouca pressão de tempo para a execução dos projetos.
10. Colaboração interna e externa: Entre as 10 dimensões
apresentadas por Terra (2012) em seu modelo, a dimensão que trata da colaboração
interna e externa aponta diretrizes para a construção de relacionamentos mais
flexíveis e ordenados no contexto interno do organização, bem como empresas e
pessoas no ambiente externo da organização.
Em relação à colaboração interna, Terra (2012) alerta que “inovar exige
conflito e confronto de perspectivas e ideias diferentes. È preciso que diferentes áreas
da empresa com diferentes backgrounds4 interajam entre si, embora essa não seja, na
realidade, uma tendência natural.”
As características dos ambientes que facilitam a colaboração interna
apresentadas por Terra (2012) são as seguintes:
 Existem poucos símbolos de status na empresa (áreas ou salas
para diretoria ou chefia);
 Os layouts permitem não só a interação profissional, mas
também a troca de informação, compartilhamento de ideais e a
interação informacional entre pessoas (uso de espaços abertos,
cafés, salas de diversão, etc.);
 O ambiente de trabalho disponibiliza vários objetos que
estimulam o aprendizado, a criatividade e a inovação (livros,
jornais, objetos, arte e outros);
 A liderança estimula a interação entre pessoas, áreas e
unidades de negócio;
4
Referências anteriores, antecedentes, experiências.

37. 24
 Para solução de problemas existem vários mecanismos
institucionalizados e eficientes para que as diversas áreas e
geografias da empresa colaborem;
 Existem comunidades /grupos de discussão e de aprendizagem,
inclusive com a participação de pessoas de áreas distintas.
Já em relação a colaboração externa, o autor caracteriza os ambientes
que a facilita da seguinte forma:
 A empresa estimula ou cria oportunidades para que seus
profissionais aprendam por meio de contatos e interações com
pessoas de fora da organização;
 Existem fóruns e mecanismos regulares de interação com o
ambiente externo da empresa;
 Há contato pessoal e ativo com clientes por parte dos vários
níveis da organização;
 A empresa conta com alianças e parceiras formais com
fornecedores e/ou canais de distribuição e comercialização;
 A empresa estabelece convênios e parcerias formais com
universidades e/ou instituições de pesquisa, desenvolvimento e
inovação;
 A empresa realiza projetos em parceria com outras
organizações, do mesmo ou de outro setor, promovendo o
intercâmbio de conhecimentos e aprendizagem colaborativa.
 As alianças e parcerias não se restringem ao desenvolvimento
de produtos, abrangendo várias áreas da organização.
Em relação a colaboração externa, Terra (2012) considera que o
conhecimento, know-how, mercados e tecnologias eram muito mais fáceis de ser
protegidos há uma década, mas, atualmente, a obtenção de novas habilidades,
recursos e conhecimento pode ser facilmente incorporada por pequenas e grandes
organizações podem determinar sua liderança.
Além do modelo de Gibson (2008) e Terra(2012), pode-se avaliar ainda
o modelo descrito por Arruda, Rossi e Savaget (2009) no artigo Criando Condições
para Inovar no qual os autores afirmam que estudos realizados pelo Núcleo de
Competitividade da Fundação Dom Cabral reforçam que a única variável competitiva
capaz de explicar, de modo consistente, o crescimento de uma economia é sua

38. 25
capacidade de promover a inovação, não apenas tecnológica, mas também de
produtos, processos, modelos de gestão e negócios.
De acordo com FDC (2009), o modelo surgiu da observação de
melhores práticas e do relacionamento com empresas inovadoras que operam no
Brasil. O modelo apresenta um processo integrado de gestão da inovação, baseado
nas decisões estratégicas da organização. Incorpora, ainda, uma visão sistêmica,
promovendo a integração das diversas áreas da empresa e dos níveis estratégicos,
tático e operacional. Nessa proposta, os elementos essenciais para o processo de
inovação são: estratégia e decisão da organização; cultura de inovação; processos de
curto, médio e longo prazo; e indicadores de desempenho, que são inter-relacionados:
Figura 5 - Modelo de Gestão da inovação da FDC (2009) – figura elaborada pela autora
Nessa proposta, os elementos essenciais para o processo de inovação
são: estratégia e decisão da organização; cultura de inovação; processos de curto,
médio e longo prazo; e indicadores de desempenho, que são inter-relacionados e são
abaixo descritas:
 Estratégia e decisão da organização: por essa perspectiva, os
autores, argumentam a empresa é um sistema de aprendizado
dinâmico, que exige atuação integrada, estruturada com base no
conhecimento. Segundo eles, é preciso um planejamento
estratégico de inovação, com a definição clara de metas, planos,
objetivos, investimentos e indicadores de desempenho. Além
disso, destacam o papel fundamental da liderança na criação de
um ambiente favorável e integrador, cabendo a alta direção

39. 26
promover a disseminação dos valores estratégicos e
alinhamento da estratégia e processos corporativos com os
objetivos de inovação.
 Cultura de inovação: os autores apontam que “é fundamental
que a cultura e o clima organizacional sejam favoráveis à busca
da inovação e à manifestação criativa. Trata-se de um sistema
em que a rotina da empresa se inspira na cultura e, ao mesmo
tempo, estabelece suas características e diretrizes. É importante
destacar que uma cultura é enraizada apenas quando há
consenso e intensidade nas práticas organizacionais.”
 Processos de curto, médio e longo prazo: por esse prisma, o
modelo apresentado por Arruda(2009), apresenta a reflexão
sobre a importância de processos estruturadores para tratar as
ideias que são levantadas. A estrutura de inovação torna-se um
ponto critico para boa execução das ações de inovação. Para o
curto-prazo, os autores exemplificam os processos de inovação
como melhoria contínua e revisão dos sistemas operacionais.
Outro exemplo apresentado pelos autores são as plataformas de
inovação são as plataformas de inovação, nas quais a
organização agrega conhecimento e competências, internas e
externas, na busca de soluções integradas que resultem em
produtos, processos, serviços. E como exemplo para o longo
prazo, apontam a criação novos modelos de negocio, inovação
de valor e incubadoras tecnológicas e mercadológicas.
 Indicadores de desempenho: Para os autores, tão importante
quanto o investimento em inovação é a avaliação do retorno
obtido com os processos inovadores. Os indicadores permitem
estabelecer metas quantitativas para medir e analisar o
desempenho na inovação e, a qualquer momento, a empresa
pode dinamizar o processo, redefinindo ações e metas para
melhoria contínua.
2.4 Captação e Modelagem de Ideias Inovadoras
O processo de captação e modelagem de ideias inovadoras já foi
anteriormente tratado na descrição dos processos de inovação. Nessa parte do
trabalho, será dada maior ênfase na apresentação das principais ferramentas
utilizadas para a realização da captação e modelagem de ideias inovadoras.

40. 27
Terra(2012), aponta que o processo de geração de ideais, aqui sendo
tratado como captação e modelagem de ideias, é um processo divergente, ou seja,
são atividades empresariais que promovem uma busca ampla de possibilidades para
encontrar soluções que gerem valor aos clientes. Para ter espaço esse pensamento
divergente, as equipes que trabalham em processo de gestão da inovação devem
estar aptas a: aceitar novas ideias, procurar muitas ideias, estimular combinações,
adiar julgamentos e buscar combinações de ideias.
Em processos completos de inovação, o processo divergente alinha-se
ao processo convergente no qual é necessário julgar a viabilidade das ideias
levantadas, verificar seu alinhamento com a estratégia da empresa e a capacidade de
execução dos projetos pela empresa.
No caso da AGEI-SEPLAG, tendo em vista as atribuições explicitas pela
Politica de Inovação, o processo está definido da captação das ideias até a elaboração
do pré-projeto e envio ao NCIM para estudos de viabilidade e encaminhamento para
incubadora de projetos.
É importante apresentar o alerta de Terra(2012) sobre o processo de
captação de ideias.
Na prática (e também na teoria) para gerar (grandes) ideias é preciso
prestar muita atenção e investir tempo, esforço e recurso nas fases
que antecedem o surgimento de ideias: a aquisição e o
compartilhamento de informação e conhecimento e a definição dos
problemas e/ou das necessidades que precisam ser endereçados ou
resolvidos por meio de novos produtos ou serviços. (Terra, 2012, p.
135)
De acordo com Terra (2012) e Osterwalder(2011) existem diversas
ferramentas que podem auxiliar no processo de captação e modelagem de ideias.
Umas das mais usuais ferramentas de captação de ideias é caixa de
sugestões e programa de ideias. Terra(2012, p.132) aponta que os resultados práticos
das caixas de sugestões normalmente são irrelevantes ou no máximo incrementais e
para isso, o autor esclarece que é importante diferenciar as caixas de sugestões dos
programas corporativos de gestão de ideias. Para ele os programas de geração de
ideias podem envolver entre outras coisas:
 “Direcionamento constante quanto a oportunidades e desafios
do negócio.
 Esforços sistemáticos para aumentar o potencial cognitivo
dos colaboradores.
 Várias metodologias para construção de conceitos,
recebimento de inputs do ambiente externo da empresa
(pessoas, dados, etc.)

41. 28
 Reconhecimento de que diferentes tipos de ideias precisam
de diferentes processos de avaliação, enriquecimento, tempo
de maturação, etc.
 Mecanismos de colaboração para enriquecimento de ideias.
 Mecanismos de gestão que permitem visualizar o ciclo de
vida de uma ideia.
 Governança superatenta e motivadora dos vários níveis da
organização.
 Vários mecanismos de reconhecimento que contemplem os
vários atores envolvidos no processo de inovação.
 Uso de software para gerenciar e classificar as ideias e seu
ciclo de vida.”
Além dos programas corporativos de ideias, existem diversas
ferramentas como a inteligência competitiva e monitoramento tecnológico, ideação,
design thinking, a criação de protótipos e o pensamento visual, entre outras.
A inteligência competitiva e o monitoramento tecnológico não tem como
o propósito principal a geração de ideias, mas prover os gestores da empresa com
informações de qualidade a fim de supri-los de informação sobre o ambiente no qual
estão inseridos. Terra(2012, p. 142) apresenta algumas das principais metodologias
para capturar informações e ideias:
Tabela 1 Metodologias para capturar informações e ideias de acordo com Terra (2012, p. 142) - tabela
elaborada pela autora.
Inteligência Competitiva Monitoramento Tecnológico
 Utilização de roadmaps tecnológicos
 Metodologias e ferramentas de busca
 Construção de cenários tecnológicos
e informação digital
de negócios e previsão tecnológica
 Metodologias de cenários
 Criação de redes de inteligência
 Análise de tendências sociais,
tecnológica interna e externa
culturais e visuais
 Mapeamento de parceiros
 Estímulo à formação de redes
tecnológicos
informais e comunidades de práticas
 Auditoria tecnológica
internas e externas
 Uso de experts externos (antenas)
mundiais e internos
A ideação é um processo criativo para gerar um grande número de
ideias e isolar as melhores (Osterwalder, 2011, p. 136). De acordo com o autor ela
possui duas fases principais: geração de ideias, onde a quantidade é o que importa, a
síntese, na qual as ideias são discutidas, combinadas e reduzidas a uma pequeno
número de opções viáveis.

42. 29
Figura 6- Processo de ideação segundo Osterwalder(2011, p. 137) - elaborado pela autora
Como pontos de partida do processo de ideação, o autor apresenta
duas técnicas: epicentros de inovação e perguntas “e se”.
Osterwalder (2011, p. 138) aponta quatro epicentros de inovação
possíveis de iniciar a ideação:
 A partir dos recursos: se originam a partir da infraestrutura
existente de uma organização ou parceiro;
 A partir da oferta: criação de novas propostas de valor que
afetam áreas internas do negócio;
 A partir dos clientes (cidadãos): são baseadas nas necessidades
do cliente (cidadão), no acesso facilitado ou no aumento da
conveniência;
 A partir das finanças (equilíbrio orçamentário-financeiro): são
baseadas nas restrições financeiras ou estrutura de custos.
As perguntas “e se” se remetem a desafiar equipes e organizações a
saírem da zona de conforto das soluções já conhecidas. E de acordo com
Ostewalder(2011, p. 140), as perguntas “e se” auxiliam na quebra das amarras dos
modelos atuais e tem como objetivo provocar e desafiar o pensamento das pessoas
responsáveis pelas soluções inovadoras nas organizações. Elas são pontos de
partida, provocações.
A ideação se configura como um processo, no qual parte da captação
de forma irrestrita de possíveis soluções até a concepção de protótipos.
Segue abaixo a proposta de Osterwalder (2011, p. 142) de processo de
ideação.

43. 30
Necessário reunir Fase de pesquisa e A equipe procura A equipe deve A lista de ideias
equipe estudo sobre as gerar o maior definir critérios deve ser reduzida
divesificada com questões número de ideias para reduzir o a três a cinco que
termos de propostas para possíveis sem número de ideias podem ser
experiiência, solução e análise censura. a uma quantidade simuladas.
Critério de Seleção
idade, tempo de de outras gerenciável.
empresa, experiências
"Prototipando"
Composição da
representação da
unidade de
negócio,
Expansão
Imersão
conhecimento do
Equipe
cliente/cidadão, e
capacidade
profissional
Figura 7 - Processo de Ideação por Ostewalder (2011) - elaboração da autora
O design thinking (DT) é, segundo Bonini apud Terra (2011, p. 151) é
dar forma a um contexto em vez de toma-lo como ele é. O DT concebe realidade que
ainda não existem com a criação de “futuros desejados”. Segundo o autor:
O design thinking foca o desenvolvimento de soluções estéticas com
novas funcionalidades, novas experiências, valor e, principalmente,
significado para os consumidores (cidadãos). Para isso, é de
fundamental importância que a organização inicie o processo de
inovação com o consumidor (cidadão), obtendo suas impressões
sobre produtos, serviços e processos, decifrando em conjunto os
“futuros desejados” na forma de soluções. Para isso, o método utiliza-
se de prototipagens dos conceitos gerados e testes com o usuário
final, mesmo em fases prematuras. O processo deixa de ser funil e
passa a ser uma espiral, na qual essas fases evoluem até que o todo
se torne viável.
Segundo Brown (2008) apud Bonini(2011, p.10), o processo de design
thinking gira em torno de três fases fundamentais: inspiração, ideação e
implementação. Durante essas fases, os problemas são questionados, as ideias
geradas e as respostas obtidas. Elas não são lineares, pois podem ocorrer
simultaneamente e se repetir para construir as ideias ao longo do continuum da
inovação.
A fase de inspiração começa na identificação do problema real que a
empresa/organização enfrenta. Na fase de ideação, ideias e conceitos são gerados e
prototipados com o objetivo de gerar inovações sobre os problemas identificados na
etapa de inspiração. E por fim, na fase de implementação, após as soluções estarem
bem definidas e serem inspiradas nas necessidades do usuário (foco de toda a
análise), leva-se ao mercado a implementação da solução.
A prototipagem foi abordada tanto na ideação quanto no design thinking
e se constitui um processo de questionamento que ajuda as equipes a ter uma melhor
noção do que falta na sua compreensão inicial de uma situação, trazendo

44. 31
possibilidades completamente novas até ser identificada uma alternativa correta
(Osterwalder, 2011, p. 161).
Um protótipo pode tomar forma de um desenho simples, um conceito
completamente descrito ou uma planilha que simula aspectos financeiros de um novo
negócio (Osterwalder, 2011, p. 161). O objetivo ao se construir um protótipo é explorar
diferentes direções nas quais porventura podem se encontradas as soluções
inovadoras.
Osterwalder(2011, p. 165) descreve da seguinte forma um protótipo:
O protótipo de um modelo de negócios é um raciocínio que
chamamos(...) de “atitude de design”. É uma dedicação sem
concessões a descobrir novos e melhores modelos, fazendo o
rascunho de muitos protótipos – tanto brutos quanto mais detalhados
– representando muitas opções estratégicas. Não se trata de explorar
apenas ideias novas, talvez absurdas ou até mesmo impossíveis,
adicionando ou removendo elementos de cada protótipo.
Por fim, o pensamento visual é a utilização de ferramentas visuais como
figuras, rascunhos, diagramas e notas adesivas para construir e discutir significados.
Para Osterwalder(2011, p. 148), desenhar um modelo o transforma em
um objeto e uma âncora conceitual para a qual a discussão sempre pode retornar.
Isso auxilia no deslocamento do discurso abstrato para o concreto e melhora a
qualidade do debate.
O pensamento visual aprimora os questionamentos estratégicos,
tornando o abstrato concreto, iluminando as relações entre os elementos e
simplificando o que era complexo (Osterwalder, 2011, p. 148).
O pensamento visual pode ser utilizado por meio do uso de notas auto-
adesivas e elaborando rascunhos em forma de desenhos. As vantagens da utilização
de notas ou desenhos para a captação e modelagem de ideias podem ser
identificadas na utilização de ponto de referência coletivo, tornando ideias individuais
mais tangíveis e mais simples de serem discutidas em grupo. Além disso, pode auxiliar
na criação de linguagem visual compartilhada, fornecendo um vocabulário e uma
gramática que ajudam as pessoas a se compreender melhor. E ainda pode contribuir a
criação de uma compreensão compartilhada das questões e de suas possíveis
soluções auxiliando pessoas de diferentes partes de uma organização a compreender
profundamente o todo.
Nesse item foram apresentadas algumas técnicas e ferramentas que
podem auxiliar no processo de captação e modelagem de ideias que integrados a um

45. 32
processo estruturado de gestão da inovação podem auxiliar as organizações a obter
melhores resultados a partir de ideias inovadoras.
O próximo capitulo apresentará os parâmetros metodológicos do
estudo.

46. 33
3 - COMO POSSO DESENHAR? - Metodologia
“Essa inspiração que consiste em obedecer cegamente a todo impulso é, na verdade, uma
escravidão. O clássico que escreve sua tragédia observando um certo número de regras que
conhece é mais livre do que o poeta que escreve aquilo que lhe passa pela cabeça e é escravo
de outras regras que ignora.”
Raymond Quencare in De Masi, p. 145
3.1 Tipo, etapas da pesquisa e instrumento de coleta de dados
A fim de se obter os resultados almejados no presente trabalho e
cumprir os requisitos necessários para sua obtenção, esse capítulo apresentará a
metodologia utilizada para a realização da pesquisa.
Diante do objetivo proposto nesse estudo de:
Identificar quais são os requisitos necessários que a Assessoria de
Gestão Estratégica e Inovação deve obter para realizar o processo de
captação e modelagem de ideias inovadoras na Secretaria de Estado
de Planejamento e Gestão.
E como objetivo intermediário do trabalho:
Apresentar um diagnóstico da situação atual da AGEI-SEPLAG em
relação aos requisitos para a execução do processo de captação e
modelagem de ideias inovadoras.
Este trabalho pode ser caracterizado como uma pesquisa qualitativa. As
pesquisas de caráter qualitativo buscam elementos relevantes da realidade que
permitam a tradução em fenômenos passiveis de interpretação por parte do
pesquisador. A pesquisa de caráter qualitativo adere-se aos propósitos do presente
trabalho por possibilitar aprofundar sobre a situação estudada à luz da teoria
revisitada.
Pode-se definir que quanto aos fins a pesquisa se caracteriza por ser
exploratória, uma vez que como apontado na introdução à metodologia de inovação no
governo de Minas Gerais foi recentemente implantada na Assessoria de Gestão
Estratégica e Inovação, tendo ainda pouca produção documental que possa registrar
essa experiência. Além disso, Vergara (1998, p. 45) aponta que a investigação
exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e
sistematizado. Já Mattar(1999, p. 19), explica que a pesquisa exploratória é apropriada
para os primeiros estágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a
compreensão do fenômeno são, geralmente, pouco ou inexistentes.
Ainda em relação aos fins, o presente trabalho pode ser apontado como
uma pesquisa aplicada, pois de acordo com Vergara (1998, p,45), esse tipo de
pesquisa: