Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung

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Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung: Betrachtungsweisen, Stolpersteine und Lösungsansätze. Präsentation Gateway Tagung 2014 von Andreas Mollet.

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Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung

  1. 1. Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung: Betrachtungsweisen, Stolpersteine und Lösungsansätze
  2. 2. – Wir leben Kompetenzen:  Beratung, Coaching, Sparring im Kompetenz-Management  Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen  Einführung von Kompetenz-Analyse-Systemen  Entwicklung, Betreuung und Vertrieb COMPRO+®  Über 20 Partnerunternehmen in der Schweiz und Deutschland  Betriebsökonom FH  Fachrichtung Personal- und Organisationsentwicklung  MAS Corporate Development (i.A.)  Gastdozent Hochschule Bern, Thema Kompetenzmanagement Andreas Mollet, Geschäftsleiter INOLUTION:
  3. 3. – Wir leben Kompetenzen:  Beratung im Kompetenz-Management  Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen  Erfahrung von über 60 Kompetenzmodellen für Firmen und Verwaltungen aus den unterschiedlichsten Branchen
  4. 4.  Kompetenz-Management  Einleitung, Sinn und Zweck  Abgrenzung und Sichtweise  Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung  Kompetenzmodelle  Als Kern des Kompetenz-Management  Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung Agenda
  5. 5. Kompetenzen sind erforderliche Befähigungen um eine Aufgabe im Sinne des individuellen Unternehmens erfolgreich zu erfüllen:  Wissen  Fertigkeiten  Eigenschaften  Verhalten  Einstellungen  Werte Der Fokus liegt dabei konsequent auf der gewünschten Handlung bzw. der tatsächlichen Wirkung! Definition Kompetenz-Management
  6. 6. Methodischer Ablauf 1. Kompetenzmodell 2. Anforderungsprofil 3. Einschätzungen 4. Analysen 5. Entwicklung
  7. 7.  Das Kompetenz-Management ist die Methode, um die individuelle Unternehmensstrategie mit den richtigen Personen / Mitarbeitenden zum richtigen Zeitpunkt umzusetzen. Sinn und Zweck „heute“ „morgen“ „übermorgen“ Unternehmens- entwicklung Strategie Struktur Kultur © 2014 www.inolution.com
  8. 8.  Das Kompetenz-Management ist nicht nur ein operatives Instrument der HR-Abteilung, sondern ein strategischer Kernprozess. Operativ ("heute") • Mitarbeiterbeurteilung • Individuelle Entwicklung • Stärken-Schwächen • Rekrutierungsprozess Taktisch ("morgen") • Laufbahn und Nachfolge • Talent Management • Change-Prozesse • Systematische Entwicklung Strategischer Kernprozess Strategisch ("übermorgen") • Neue Geschäftsfelder • Restrukturierungen • Kernkompetenzen • Werte und Kultur © 2014 www.inolution.com
  9. 9.  Zielgerichtete arbeitsbezogene Stärken-/Schwächenanalysen  Individuelle und systematische Kompetenzentwicklung  Vorbereitung auf zukünftige Anforderungen und Entwicklungen  Nachhaltige Bedarfsdeckung von Fach- und Führungskräften  Strukturierte Nachfolgeplanungen  Stärkung der Selbstreflektion und Wahrnehmung  Unterstützung einer gemeinsamen Sprache und Kultur  Optimierung bei der Personalselektion  Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit  Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber Ziele des Kompetenzmanagements
  10. 10.  Personal- und Teamentwicklung (360°-Beurteilung)  Internes und externes Bewerbermanagement  Mitarbeiterbeurteilung  Ausbildungsbedarfsplanung und -controlling  Talent-Management und Laufbahnplanung  Führungskräfteentwicklung  Umstrukturierungen und Sanierungen Immer wenn es darum geht, jetzige oder zukünftige Anforderungen mit dem Ist-Zustand zu vergleichen! Einsatzgebiete
  11. 11.  Qualifikation Fokus auf „harten“ Anforderungen (Ausbildungen, Diplome, etc.)  Persönlichkeitsverfahren Fokus auf unbekannten / unbenutzten Eigenschaften  Eignungsdiagnostik Fokus auf dem Abgleich zwischen Beruf und Person  Leistungsbeurteilungen Fokus auf die quantitativen Auswirkungen (Erfolge, Umsatz) Abgrenzungen zu anderen Methoden
  12. 12. Unterschiedliche Sichtweisen XY AG Funktion / Stelle / Beruf Kompetenz-Management Eignungsdiagnostik Person Organisation Leistungsbeurteilung Persönlichkeitsverfahren
  13. 13. Grösste methodische Unterschiede  Es geht nicht um „besser oder schlechter“, sondern um unterschiedliche Methoden / Instrumente / Ansätze. Persönlichkeitsverfahren • Personenbezogen • Normiert • Tendenzen / Präferenzen • Typenbildung • Person -> Person • „Nur“ Selbsteinschätzung Eignungsdiagnostik • Funktionsbezogen • Standardisiert • Prognose / Potenzial • Benchmark • Person -> Funktion • Testverfahren Kompetenz-Management • Unternehmensbezogen • Individualisiert • Ist-Zustand / Wirkung • Interpretation • Firma -> Stelle -> Person • Bis 360°- Einschätzung © 2014 www.inolution.com
  14. 14. Rekrutierung Entwicklung Laufbahn Bindung Typische, ideale und primäre Einsatzgebiete  Die Herausforderungen liegen in der Wahl der richtigen Methode und in der Gestaltung (Abgleich) der Schnittstellen. Persönlichkeits- verfahren Eignungs- Diagnostik Kompetenz- Management Kompetenz- Management Persönlichkeits- verfahren Eignungs- Diagnostik Kompetenz- Management Persönlichkeits- verfahren Eignungs- Diagnostik Kompetenz- Management Persönlichkeits- verfahren Eignungs- Diagnostik © 2014 www.inolution.com
  15. 15. Herausforderung in der Berufsbildung Ansprüche, Ziele, Anforderungen Berufsbildung Ansprüche, Ziele, Anforderungen Unternehmen
  16. 16.  „Berufsbildungs-Kompetenz-Management“ Abgeleiteter Prozess Berufsbildung Operativ ("heute") • Wissensvermittlung • Know-how-Vermittlung • Operative Tätigkeiten • Individuelle Entwicklung Fokus auf operativer Fachkraft Taktisch ("morgen") • Bildungsziele • Fortschrittskontrollen • Systematische Entwicklung • Arbeitsmarktfähigkeit Fokus auf Aus-/Berufsbildung  Der „klassische“ Personalentwicklungsprozess greift nur bedingt Strategisch ("übermorgen") • Unternehmensspezifische Fähigkeiten und Wissen • Passung Werte und Kultur • Übernahme Fachkraft • Mitarbeiterbindung Fokus auf Unternehmenssicht © 2014 www.inolution.com
  17. 17. Folgende Faktoren erschweren eine einfache Integration der Berufsbildung in das meist bestehende Kompetenz-Management der Unternehmen:  Duale Herausforderungen  Unterschiedliche strategische Prozessstruktur  Differente Anspruchsgruppen und -ziele Die Problematik liegt dabei aber nicht in der Berufsbildung oder im Kompetenz-Management an sich, sondern an der firmenspezifischen Ausgestaltung, primär des Kompetenzmodells …. Fazit für das Kompetenz-Management
  18. 18. Bildet die Grundgesamtheit aller Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhalten, Eigenschaften und Werte, die nötig sind, um die Aufgaben im Sinne des Unternehmens erfolgreich erfüllen zu können. Nutzen:  Operationalisierung der spezifischen Firmenstrategie, Werte und Anforderungen  Schaffung einer gemeinsamen Sprache im Unternehmen  Einheitliche Grundlage für die operativen Prozesse in der Personalentwicklung  Zusammenfassung / Vereinheitlichung diverser Instrumente und Formulare Kompetenzmodell Struktur Abläufe Stellen Ziele Strategie, Verfahren Prozesse Leitbilder Werte Verhalten Anforder- ungen Das Kompetenzmodell als Kern
  19. 19. „Das Modell hat sich bei meiner Ex-Firma sehr bewährt …“ „Was für andere passt, ist für uns auch passend…“ „Verkäufer ist doch einfach Verkäufer… Stolperstein 1: Kopierte Modelle oder Standardmodelle
  20. 20. Gefahren / Risiken:  Nur augenscheinliche Deckung mit Unternehmen  „Nur“ operativ sinnvoll - „kopierter“ Strategiebezug  Strategische Anforderung (Unternehmen) nicht gegeben Lösungsansätze:  Individuelle Anpassung, Erweiterung, aber auch Einengung  Gestaltung bzw. Trennung Rahmenmodell / Kompetenzmodell  Strategiebezug deutlich machen und einfordern Stolperstein 1: Kopierte Modelle oder Standardmodelle
  21. 21. „Das ist unser Modell für unsere Führungskräfte…“ „Die Forschung ist schliesslich unsere wichtigste Abteilung …“ „Das kann man sicher auch für die Berufsbildung nutzen…“ Stolperstein 2: Einseitige, unvollständige Modelle angewendetes Kompetenzmodell …
  22. 22. Stolperstein 2: Einseitige, unvollständige Modelle Gefahren / Risiken:  Bewährtes wird „einfach“ zweckentfremdet  Kein ganzheitlicher Ansatz, schleichende Prägung  Falscher Fokus, falsche und fehlende Kompetenzen  Ablehnung, Alibi- und Schattenmodelle Lösungsansätze:  Neustrukturierung und Ergänzung auf bestehender Basis  Modulare Clustermodelle für Berufsbildung  Rollenbasierte Modelle (inkl. Auszubildende) erarbeiten
  23. 23. Um die Vorteile des nachhaltigen, unternehmensspezifischen Kompetenz-Managements für die Berufsbildung zugänglich zu machen, bedarf es bestimmten Voraussetzungen:  Integration in (strategischen) Personalentwicklungsprozess  Berücksichtigung der Unterschiede zur „klassischen PE“  Korrekte Anwendung und Abgleich der Methoden  Angepasste, aber transferierbare Kompetenzmodelle Fazit
  24. 24. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!  Allfällige Fragen?  Spontane Rückmeldung?  Mehr Informationen? „Kompetenz haben, heisst zu können, ohne immer zu wollen oder zu müssen.“ Günter Seipp

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