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Führung in der Arbeitswelt 4.0. Warum Werte im Management unverzichtbar sind.

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  1. 1. Führen in der Arbeitswelt 4.0 Überflüssig oder wichtiger denn je?
  2. 2. Wirtschaftswelt 4.0 Disruptive Innovation DigitalisierungIndustrie 4.0 Netzwerkeffekt (Monopolisierung) Big Data Künstliche Intelligenz 2.0 Globalisierung 2.0/Migration
  3. 3. Menschen in der Wirtschaftswelt 4.0 Wertewandel Krisenbewusstsein (zu) hart arbeitende Eltern Multioptionalität Arbeiten inkl. Lebensqualität weniger/andere materielle Interessen Horizontale Loyalität
  4. 4. Mensch und Wirtschaft in 2016 Veränderungen kommen schneller und sind tiefgreifender.
  5. 5. Wirtschaftswelt 2016 Wie reagiert Führung?
  6. 6. Wie reagiert Führung?
  7. 7. Wie reagiert Führung? „Wir sind Chef“ Führung von unten Agile FührungHolocracy laterale Führung Kollektive Führung vs. individuelle Führung Leadership 4.0 Mindful Leadership depersonalisierte Führungpositive Leadership
  8. 8. Was ist agile Führung? agil?
  9. 9. Was ist also agiles (Projekt-) Management? 1. 2. 3. 4. Alltagsverständnis: schnell, wendig, flexibel, proaktiv iterativer, evolutionärer Prozess Führungsrollen: Prozessverantwortung, Ergbnisverantwortung Spezielles Werte-Set
  10. 10. Klassisches Projektmanagement Fundamente ZielStart Boden + Wände Dach Anstrich Party Bauplatz wählen
  11. 11. Klassisches „Projektdenken“
  12. 12. 219 bestehende Gebäude 14 Neubauten Planungszeitraum: 5 Jahre Hochbau Universität Münster
  13. 13. Klassisches Projektmanagement 20222017 Universität Münster Hochbau (5 Jahre)
  14. 14. Klassisches Projektmanagement 20222017 Bundestagswahl Landtagswahl Bundestagswahl Wetter Anzahl Studierender Etatveränderungen Universität Münster Hochbau (5 Jahre)
  15. 15. Projektmanagement Gibt es eine Alternative?
  16. 16. agiles Projektmanagement heute 2022 Universität Münster Hochbau (5 Jahre)
  17. 17. agiles Projektmanagement jetzt Zielbereich
  18. 18. agiles Projektmanagement jetzt 200 Studenten können Vorlesungen hören… 50 Verwaltungsangestellte können dort arbeiten… Ein neues Hörsaalgebäude
  19. 19. agiles Projektmanagement jetzt iterativ & evolutionär stop starting – start finishing schnelles Feedback
  20. 20. Was ist also agiles (Projekt-) Management? 1. 2. 3. 4. Alltagsverständnis: schnell, wendig, flexibel, proaktiv iterativer, evolutionärer Prozess Führungsrollen: Prozessverantwortung, Ergbnisverantwortung Spezielles Werte-Set
  21. 21. Was ist also agiles (Projekt-) Management? 1. 2. 3. 4. Alltagsverständnis: schnell, wendig, flexibel, proaktiv iterativer, evolutionärer Prozess Führungsrollen: Prozessverantwortung, Ergbnisverantwortung Spezielles Werte-Set
  22. 22. Was ist also agiles (Projekt-) Management? 1. 2. 3. 4. Alltagsverständnis: schnell, wendig, flexibel, proaktiv iterativer, evolutionärer Prozess Führungsrollen: Prozessverantwortung, Ergbnisverantwortung Spezielles Werte-Set
  23. 23. Was ist also agiles (Projekt-) Management? 1. 2. 3. 4. Alltagsverständnis: schnell, wendig, flexibel, proaktiv iterativer, evolutionärer Prozess Führungsrollen: Prozessverantwortung, Ergbnisverantwortung Spezielles Werte-Set agile Methoden = management framework
  24. 24. Agil oder klassisch?
  25. 25. Agil oder klassisch? sich mit Unsicherheit gut fühlen „agiles Mindset“
  26. 26. Führung 4.0 – neue Prinzipien
  27. 27. Gestaltungsmöglichkeiten
  28. 28. ?
  29. 29. Neue Gestaltungsmöglichkeiten in der Arbeitswelt 4.0 FedExDay Appreciative Inquiry World Café Interne Barcamps effectuation Design Thinking Open Space Dynamic Facilitation
  30. 30. Prinzip 4: Sinn Sinn
  31. 31. Die Sinnfrage im Arbeitsalltag Sinn?
  32. 32. Die Sinnfrage im Arbeitsalltag Der kleine Sinn: Kontext meiner Aufgabe
  33. 33. Die Sinnfrage im Arbeitsalltag Der kleine Sinn: Kontext meiner Aufgabe Der mittlere Sinn: Kontext meiner Rolle
  34. 34. Die Sinnfrage im Arbeitsalltag Der kleine Sinn: Kontext meiner Aufgabe Der mittlere Sinn: Kontext meiner Rolle Der große Sinn: das gelebte Leitbild
  35. 35. Die Sinnfrage im Arbeitsalltag Der kleine Sinn: Kontext meiner Aufgabe Der mittlere Sinn: Kontext meiner Rolle Der große Sinn: das gelebte Leitbild
  36. 36. Verbundenheit
  37. 37. Prinzip Verbundenheit Hirnforschung: 1. Verbundenheit ist ein neurobiologisches Grundbedürfnis 2. Bei Angst und Stress wirkt Zugehörigkeit wie ein Beruhigungsmittel 3. Arbeit im Team: + 50% Leistungsbereitschaft, + 12% Leistungsfähigkeit, - 33% Erschöpfung
  38. 38. Prinzip Verbundenheit Hirnforschung: 1. Verbundenheit ist ein neurobiologisches Grundbedürfnis 2. Bei Angst und Stress wirkt Zugehörigkeit wie ein Beruhigungsmittel 3. Arbeit im Team: + 50% Leistungsbereitschaft, + 12% Leistungsfähigkeit, - 33% Erschöpfung
  39. 39. Prinzip Verbundenheit Hirnforschung: 1. Verbundenheit ist ein neurobiologisches Grundbedürfnis 2. Bei Angst und Stress wirkt Zugehörigkeit wie ein Beruhigungsmittel 3. Arbeit im Team: + 50% Leistungsbereitschaft, + 12% Leistungsfähigkeit, - 33% Erschöpfung
  40. 40. Prinzip Verbundenheit Hirnforschung: 1. Verbundenheit ist ein neurobiologisches Grundbedürfnis 2. Bei Angst und Stress wirkt Zugehörigkeit wie ein Beruhigungsmittel 3. Arbeit im Team: + 50% Leistungsbereitschaft, + 12% Leistungsfähigkeit, - 33% Erschöpfung
  41. 41. Stärken
  42. 42. Das Hebelgesetz im Personalwesen Stärke
  43. 43. Das Hebelgesetz im Personalwesen Stärke
  44. 44. Das Hebelgesetz im Personalwesen Stärke Meisterschaft
  45. 45. Das Hebelgesetz im Personalwesen Stärke Meisterschaft 10.000 h DurchschnittSchwäche
  46. 46. Stärken und Schwächen Stärken ausbauen? Schwächen ignorieren?
  47. 47. Pascal V., Bildender Künstler Stärken: visuelle Innovation, Farbtechnik, trifft den Nerv der Zeit Schwächen: unzuverlässig (Termine), unruhiges Privatleben, launisch
  48. 48. Stärken stärken – Schwächen ignorieren? Stärken: visuelle Innovation, Farbtechnik, trifft den Nerv der Zeit Schwächen: unzuverlässig (Termine), unruhiges Privatleben, launisch
  49. 49. Stärken stärken – Schwächen ignorieren? Wohlstand unzuverlässig (Termine) Hartz IV
  50. 50. Stärken
  51. 51. Naomi´s Stärken … Frank´s Stärken … Jutta´s Stärken … Imke´s Stärken … Hendrik´s Stärken … Jan´s Stärken • Ergebnisse erzielen • Projektcontrolling • Strategisches Denken • Bestandskundenakquise Nicola (Teamleiterin)Stärken
  52. 52. Kultur des Gelingens
  53. 53. Was funktioniert? Wovon wollen wir mehr? Effectuation
  54. 54. Appreciative Inquiry „Was funktioniert ?“ „Wovon wollen wir mehr?“
  55. 55. Führung im Umbruch „Wir sind ein Kompetenzzentrum für Unternehmenskultur, und nebenbei versuchen wir, mit Türen etwas Geld zu verdienen.“ Roger Herzig, CEO RWD Schlatter
  56. 56. Führung 4.0 – Übung
  57. 57. Übung Was ist eine Stärke von Ihnen (Was können Sie gut, was fällt Ihnen leicht?) Wo können Sie diese Stärke in Ihrem beruflichen Umfeld einsetzen? Was bewirkt diese Stärke?
  58. 58. Führung 4.0 – Beispiele
  59. 59. Positive Kontrolle „Die personenbezogenen Kontrollprozesse vergiften ständig unser Betriebs- klima“ Frank S., Technischer GF, Pharma (36 MA)
  60. 60. Positive Kontrolle • Der Umfang der Kontrolle sollte individuell und reifegradabhängig festgelegt werden Verbunden- heit
  61. 61. Positive Kontrolle • Der Umfang der Kontrolle sollte individuell und reifegradabhängig festgelegt werden • Bei sehr „seniorigen“ Mitarbeitern können ausschließlich Rahmenbedingungen kontrolliert werden Verbunden- heit Stärken
  62. 62. Positive Kontrolle • Der Umfang der Kontrolle sollte individuell und reifegradabhängig festgelegt werden • Bei sehr „seniorigen“ Mitarbeitern können ausschließlich Rahmenbedingungen kontrolliert werden • Es muss immer klar erkennbar sein, warum kontrolliert wird (Der Kunde kontrolliert immer) Verbunden- heit Stärken Sinn
  63. 63. Selbstorganisation braucht Führung „Ohne enge und engste Führung tanzen mir meine Mitarbeiter auf dem Kopf herum“ Daniela C., IT-Bereichsleiterin (150 MA)
  64. 64. Selbstorganisation braucht Führung
  65. 65. Selbstorganisation braucht Führung „Die glorreichen 32“ (mein privater Kindergarten)
  66. 66. Selbstorganisation braucht Führung „Die glorreichen 32“ (mein privater Kindergarten) Kultur des Gelingens T.M.-Prinzip (effectuation) Gestaltungs- möglichkeiten Verbunden- heit
  67. 67. „Führung als Dienstleistung“ „Mein Hofstaat funktioniert nicht!“ Stephan M., seit 8 Monaten Chefarzt (12 MA)
  68. 68. „Führung als Dienstleistung“
  69. 69. „Führung als Dienstleistung“
  70. 70. „Führung als Dienstleistung“
  71. 71. „Führung als Dienstleistung“
  72. 72. „Führung als Dienstleistung“ Kultur des Gelingens Gestaltungs- möglichkeiten Stärken VerbVerbunden- heit T.M.-Prinzip (effectuation)
  73. 73. Wir sind bereit! Danke!
  74. 74. Kontakt und Copyright © 2016 / Kontakt Ingo Reidick Mauritzstraße 4-6 48143 Münster Germany info@ingo-reidick.de Bildnachweise: Alle Fotos Fotolia.com © Nadalina © Robert Kneschke © picsfive © Schlierner © Julien Eichinger © Antonioguillem © drubig-photo © contrastwerkstatt © stockyimages © UBER IMAGES © Production Perig © pressmaster © Production Perig © BillionPhotos.com © Andrey Kiselev © Kurhan © drubig-photo © fotogestoeber © Julien Eichinger © Sinuswelle © Zentangle © auremar

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