Oplægget blev holdt ved et seminar i InfinIT-interessegruppen Processer & IT afd. Nord den 6. november 2013. Læs mere om interessegruppen her: http://infinit.dk/dk/interessegrupper/processer_og_it/processer_og_it.htm

1. Scrum på virksomhedens præmisser
Seminar hos Novi, 6. november 2013
12-11-2013
1

2. Hvem er jeg?
 Nis Holst
 Konsulent i Nykredit i afdeling for Metoder, siden november 2012
 Baggrund
 Cand.merc.dat, CBS
 Udvikler/programmør siden 1999
 Projektleder
 Projektchef
 Management konsulent
 IT strategi
 Procesoptimering og implementering
 Forandringsledelse
 Proces/metodekonsulent
 Procesudvikling
 Implementering
 Forandringsledelse
12-11-2013
2

3. Vidste du dette om Nykredit...?
Bank
 Danmarks største långiver – ydet
31% af alle lån i 20121
Danmarks 4. største bank3
- 7% markedsandel (udlån)4
Danmarks 2. største kapitalforvalter
Ledende inden for obligationsudstedelse og -handel
 Mere end 1 mio. kunder
 55 centre
Realkredit
 69 samarbejdende pengeinstitutter
Danmarks største realkreditinstitut4
- 43% markedsandel
på realkredit
 3.832 ansatte
 Basisindtægter 8,9 mia. kr. i 2012
 Egenkapital 58,6 mia. kr.
 Kernekapital 20,0%2
Andre aktiviteter
Ejendomsmægler
- 22% markedsandel
Forsikringssalg
- Skade- og livsforsikring
Bank- og realkreditudlån. 2 Kernekapitalprocent inkl. hybrid kernekapital. 3 Målt på arbejdende kapital. 4 Målt på balance/bestand (kilde: MFI-statistikken).
Kilde: Halvårsrapport 2013 og Årsrapport 2012 Nykredit Realkredit-koncernen, Om Nykredit 2012 - Finansiel Bæredygtighed
1
3

4. Nykredits organisation
CEO
Michael Rasmussen
CFO
Søren Holm
Management Support
Koncernsekretariat og -strategi
Financial Management
Koncernkommunikation og -marketing
Økonomi
Juridisk afdeling
Risiko
Regulering & Rating
Finans
Kredit (politik & portefølje)
Intern revision
SUPPORT
OPERATIONS
PRODUKTER
KUNDER
Bente Overgaard
Per Ladegaard
Kim Duus
Karsten Knudsen
HR Service & Koncernindkøb
Strategi & Planlægning
Forretningsanalyse & Rentabilitet
Kredit (bevilling & komité)
Holdninger & Vilkår
Digitale medier
Bank & Realkredit
Sekretariat, Kunder
Sekretariat & Analyse
IT-Udvikling
Investering & Finansielle produkter
Vurdering
Uddannelse & Rekruttering
Leverancer & Processer
Pension & Forsikring
Marketing
HR Forretningsudvikling
Servicecenter
Rådgivning & Fagkompetencer
Corporate & Institutional Banking
Implementering & Rådgivningsværktøjer
Private Banking
Organisation & Change Management
Nykredit Direkte
Facility Management
Retail Banking
KONCERNKOMPETENCECENTRE
Realkredit
Totalkredit
Partnere
Mægler
Asset
Management
Markets
Bank
4

5. Spørgsmål
 Hvad er de væsentligste udfordringer I oplever med Scrum eller agilitet i
jeres virksomhed?
 Hvordan tror I jeres udfordringer adskiller sig fra en virksomhed som
Nykredit?
12-11-2013
5

6. Baggrund
Min opgave
 At samle op på 3 Scrum pilotforløb
 På baggrund af disse, udarbejde en endelig Nykredit Scrummodel som alle
Scrum projekter fremover skulle tage udgangspunkt i
Udgangspunktet for min opgave
 3 Pilotfoløb siden 2009 – ca. 8 projekter
 3 forskellige ansvarlige
 3 pilotforløb med relativt sparsom opfølgning, dokumentation
Observationer
 Projekter der gik godt/skidt (Scrum godt/skidt)
 Meget lidt erfaring med Scrum generelt
 Meget lidt Scrum og derfor et dårligt grundlag for konklusioner
12-11-2013
6

7. Formål – Hvorfor Scrum i Nykredit?
Få skabt et formål
 Hvorfor have et formål?
 Er formålet: ”at høste de gevinster som Scrum kan give”, et godt formål?
 Hvorfor/hvorfor ikke?
12-11-2013
7

8. Scrum i Nykredit – Hvad er målet?
Vores Mission!!!
Effektiv udvikling og forvaltning af IT
systemer
Værdi
Hastighed
Træfsikkerhed

9. Scrum i Nykredit – Hvordan skaber vi effektivitet?
Effektivitet
Hastighed og Træfsikkerhed
Fokusering
Helhed
Læring
Scrum
Kvalitet

10. Hvorfor er Scrum en god katalystor?
 Itterativ udvikling
 Fra specifikation til udvikling i en kort tidsperiode
 Øger læringsfrekvensen og gør det lettere at overskue den samlede
proces
 Giver mulighed tilpasning på baggrund af resultater med en fast
frekvens
 Tværfaglige teams som samarbejder om projektet
 Øger det tværfaglige samarbejde
 Giver øget forståelse for helheden og ens egen rolle
 Scrum registrerer kun fremdrift på baggrund af leverancer der er helt
færdige.
 Hjælper med at skabe fokus på at gøre ting færdige
 Begrænser incitamentet til hele tiden at starte nye ting op
 Man hjælper hellere andre med at gøre ting færdige, end selv at
påbegyynde nye opgaver
 Scrum er Gennemsigtighed-Inspektion-Tilpasning
 Sikrer at der bibeholdes et fokus på kvalitet
 Gør det tydeligt hvad kvalitet er og hvad det vil sige i hele processen
 Gør kvalitet til en proaktiv indsats
12-11-2013 10

11. Hvornår er Scrum en dårlig katalysator?
 Når itterationer bliver for lange og vi derfor skal bruge længere tid på at
vende os til arbejdsformen, planlægningshorisonten bliver for lange og
vores feedbackloop øges
 Når der arbejdes i isolerede faggrupper og man helst undgår at folk
blander sig i hinandens arbejde
 Når fokus er på at sætte arbejde i gang og holde folk beskæftiget
 Når interessenterne ikke vurderer hvilke dele der giver mest værdi og på
den baggrund træffes fornuftige valg om hvad der skal fokuseres på
 Når der ikke afholdes review og retrospektiv efter hver sprint
 Når der ikke føres log over de hindringer de slås med (Impediment
Backlog)
 Når der ikke løbende arbejdes med at gøre processen bedre
12-11-2013 11

12. Agilt frem for traditionelt
Traditionelt udgangspunkt
Agilt udgangspunkt
Antagelser:
• Kunden ved hvad han/hun vil
have
• Udviklerne ved hvordan det skal
bygges
• Ingenting ændres undervejs
Antagelser:
• Kunden opdager hvad han/hun vil
have
• Udviklerne opdager hvordan det
skal bygges
• Mange ting ændres undervejs

13. Scrum roller i ITU kontekst
Projektlederen bibeholder sine
normale opgaver og ansvar.
Projektlederen er dog hverken
Product Owner eller SCRUM
master, men vil have
ansvarsområder der overlapper.
Projektlederen skal sikre at PO
teamet og udviklingsteamet
arbejder effektivt sammen og skal
støtte SCRUM master og PO’ere i
at fjerne hindringer.
CPO
Der udnævnes en Chief
Product Owner (CPO) der
har det endelig ord
omkring prioritering af
Product Backlog’en (kan
være PM eller kunde
afhængig af projekt)
Projektmanager
Kunde
Projektleder
Produkt-/faglig
ansvarlig
Projektdeltagere/
SCRUM team
Projektleder kan udnævne
en SCRUM Master fra
udviklingsteamet der får
ansvar for at sikre den
daglige facilitering og
gennemførelse af SCRUM
disciplinerne i udviklingsteamet samt vedligeholde
Impediement Backloggen
Developers
Product owner opgaverne
varetages af et team
bestående af analytikere
og forretning.
Projektlederen supervisere
og hjælper med tilrettelæggelsen af dette arbejde
og er ansvarlig for
leverancerne.
PO Team
Analysts
• Test Manager
• Architect
12-11-2013 13

14. Projektforløb i Nykredit - SCRUM
Nej
Sprint n
Klar til produktion?
IA
Behov for
releaseafprøvning
Sprint warmup
Release
periode
Tjekliste før
sprint 1
Arkitektur og
design
Samlet
integration af
alle inkrements
Produktrealiseringsplan
Uddannelse og
certificering
Udvikling
Afprøvning på
produktionslign.
miljø
Product
Backlog Draft
Værktøjer og
infrastruktur
Test
Testsupport og
fejlrettelser
Milepælsplan
Kravforfindelse
sprint 1-2
Kravforfinelse
sprint x+1-2
Kravforfinelse
sprint x+1-2
IP
Implementeringsmodel
Vurdering af
Scrumkandidater
Ja
* Obligatorisk for alle Scrum projekter
Agile processer i Nykredit
16

15. Vurdering af Scrumkandidater
 Selvevaluering
 Del af IA leverance
Egnet til Scrum (Udpluk)
 Kunden er ”med”
 Størrelse er ”just right”
 Samarbejde er vigtig parameter
12-11-2013 18

16. Tjekliste før Sprint 1
 Hjælp til planlægning af
opvarmningsperioden
 Udfyldes af Scrum Coach
 Skal være komplet før projektet
starter på Sprint 1
Krav til Scrumprojekt (Udpluk)




En Certified Scrum Master
En Certified Product Owner
Product Backlog er klar
PO har etableret ”forspring”
12-11-2013 19

17. A NYK Sprint process overview
Andre PO/PL tasks
Product
Owners
Retrospective
Løbende dialog og samarbejde
Sprint Review
Sprintplanlægning
Product Backlog Grooming
Udviklingsteam
SPRINT
Tid
2 uger
11/12/2013 20

18. Ledelsens fokus på agile projekter – Ledelsens commitment
Belønne færdiggørelse frem for igangsætning i projektledelsessammenhæng
•Ledelsen skal så vidt muligt undgå at presse for meget på i forhold til at sætte ting i gang og være alt for fokuseret på at
projektet hele tiden kaster sig over opgaver.
•Det skal i højere grad tilskyndes at man fokuserer på mindre men gør det korrekt, godt og fuldendt.
Fokus på at gøre ting helt færdige og begrænse WIP
•Ledelsen bør vurdere projekternes fremdrift baseret på færdige, driftsklare leverancer til slutbrugerne.
•Dette skal delvist erstatte fremdrift, baseret på færdiggørelse af interne projektartefakter, så
som, strategi, design, arkitektur o.lign. milepæle.
•Milepæle opsættes som færdiggørelse af system features eller ”increments”.
Belønne gennemsigtighed og oprigtighed
•Projektplaner bør være ambitiøse. Hellere nogenlunde rigtigt end præcist forkert.
•Det er tilladeligt at projekter render ind i problemer som følge af svære ambitiøse mål, frem for at man fedter sig
igennem et uambitiøst projekt, der kunne være færdiggjort hurtigere, hvis man havde turde udfordre det.
Holistisk tilgang til effektivisering (fokus på suboptimering)
•En specialist tilgang vil næsten altid føre til suboptimering hvor effektivisering for den enkelte står over effektivisering af
det samlede. Ledelsen bør have øje og forståelse for værdien i, at projektet arbejder tættere sammen, med øget
koordinering, sparring og transaktionsomkostninger som følge ud fra en forventning om, en øget kvalitet og effektivitet i
det samlede projekt.
”Sustainable pace” – Nivellering af arbejdspres og ressourcer
•Ledelsen bør sikre et konstant arbejdspres på projekterne som er holdbart for de involverede. Sprints kan virke hårde at
arbejde under i længden så man bør sikre en tilpas ”afslutning” på hvert sprint, så teamet får luft til at restituere.
•Bemandingen bør så vidt muligt være konstant og 100% allokering under hele projektforløbet