Furger-10-Thesen-Strategieentwicklung

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Ignaz Furger: Mitarbeiter sind die besten Strategen - 10 Thesen

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Furger-10-Thesen-Strategieentwicklung

  1. 1. Mitarbeiter sind die besten Strategen 10 Thesen Ignaz Furger
  2. 2. EngagementmitHerz DiemeistenUnternehmensstrategienentstehenimkleinenKreisimTopmanagement, vielfachmitderUnterstützungexternerBerater. DiePraxiszeigt:EinGrossteildieserStrategienfunktioniertnichtodernurmangelhaft. Siemögeninhaltlichgutdurchdachtodersogarbrillantsein,schaffenjedochmassive ProblemeinderUmsetzung. DerGrund:SieerreichenwederdasHerznochdenKopfderMitarbeiter.Siewerden daherzuwenigodergarnichtverstandenunddamitnichtmitgetragen.DieFolgesind MissverständnisseundWiderstände,diemitgrossemAufwandausgeräumtwer- denmüssen,umdieZieleumzusetzen.DieserAufwandwirddannunterdemKonto ChangeManagementabgebucht. DaslässtsichnachunsererErfahrungvermeiden!DurchdieEinbindungderMitar- beiterineinenintegriertenEntwicklungsansatzwirddieStrategiezurStrategieder Mitarbeiter,diedannmithöhererMotivationandieUmsetzunggehen-mitdem positivenNebeneffekt,dassimUnternehmengleichzeitigaufbreiterBasisstrategische Kompetenzaufgebautwird. Diefolgenden10ThesenbildendieBasisfürdieEntwicklungeinerimUnternehmen integriertenundvondenMitarbeiterngetragenenStrategie. IgnazFurger Copyright©2010,2014FurgerundPartnerAGStrategieentwicklung e. er 32
  3. 3. StrategischesDenkenundHandelnder MitarbeitersindfüreinUnternehmen überlebenswichtig These1 StrategischesDenkenundHandeln vorOrt Jegrösserundinternationalerdas Unternehmen,jebreiterdieKunden- kontakte,jeglobalerdieMärkte,desto erfolgskritischerwerdenunternehmeri- scheEntscheidungenundHandlungen derFührungskräftevorOrtfürden ErfolgdesUnternehmens. WeileinezentraleUnternehmensstrate- gieniealleEinflüsseundRisikenvorOrt berücksichtigenkann,denenein globalesUnternehmenausgesetztist, erfordernlokaleundregionaleGe- gebenheitenAnpassungen,dievom ManagementvorOrterkanntund vorgenommenwerdenmüssen.Dies bedeutet,dassunternehmerische EntscheideauchvorOrtgetroffen werdenmüssen. Innovationundkontinuierliche Verbesserung InnovationsichertdieZukunftdes Unternehmens.Ohnediedauernde UnterstützungdereigenenMitarbeiter kannabereinUnternehmennichtinno- vativsein–Innovationkannmannicht kaufen.DieMitarbeitermüsseneinge- bundenwerdenundesistderenAuf- gabe,ProdukteundDienstleistungen, ProzesseundAbläufeimmerwiederzu verbessernunddieGeschäftsmodelle zuoptimieren. UnternehmerischesDenkenundHan- delnistsomitBestandteilderAufga- benbeschreibungfüralleMitarbeiter; undzwarüberalleHierarchiestufen hinweg. Ausbildung FolglichmüssenNachwuchskräftestetig undsorgfältigaufstrategischeAufgaben vorbereitetwerden.Strategisches Managementwirdsomitzumintegralen BestandteilderAusbildungundKarriere- planung. 1 54
  4. 4. These2 LerneninderPraxis TennislerntmannichtimSeminar. Strategieauchnicht.Einstrategisches Themaentwickeln,analysieren,auf- bereiten,vorlegenundumsetzenlernt mannur,indemmanvonderVisionbis zurUmsetzungaktivmitarbeitet. DieUnternehmensleitungerteiltden AuftragundgibtdenRahmenvor.Das TeamsammeltInformationenundDa- ten,analysiertundbewertetdieseund erarbeitetdarausstrategischeOptio- nen.DiesewerdenbeiReview-Meetings mitdemAuftraggeberabgestimmt,im DetailausgearbeitetundderGeschäfts- leitungzurEntscheidungvorgelegt. Mitarbeiterlernenstrategisches DenkennichtinSeminaren,sondern beipraktischenstrategischenAufgaben 2 EsistalsodieAufgabederGeschäfts- leitung,füreineStrategiezusorgen, nichtjedoch,allesimAlleingangzu erarbeiten! AufbauvonWissen DieMitarbeiterimUnternehmen entwickelnaufdieseArtbreitflächig strategischesWissenundKönnen, SinnfürdasMachbareunddamitauch Führungsstärke. DieErarbeitungvonstrategischen AufgabenkannineinemAusbildungs- programmfürHighPotentialmit strategischenInitiativenbeginnenund jenachStufeandieErfordernisseund AufgabendesManagementsangepasst werden–bishinzurErarbeitungvon ganzenGeschäftsfeldundUnterneh- mensstrategienmitdenSchlüsselper- sonen. JenachStufeundAufgabenstellung verbringenSchlüsselpersonensorund 10–20%derZeitmitstrategischen Aufgaben. 76
  5. 5. DiebestenStrategenfüreinUnternehmen sindseineMitarbeiter These3 ExternesWissenistauchderKon- kurrenzzugänglich DieüblicheGrundauffassungimMa- nagementist,dassMitarbeiterkeine Strategensind,weilsienichtdienötige Qualifikationbesitzen,unddassStrate- giedeshalbauchnichtihreAufgabeist. Unternehmenbezahlendaherexternen BeraternUnsummenfürihrWissen, ohnedasPotenzialdereigenenMitar- beiterzunutzenunddieseeinzubin- den.DiesesVorgehenistinzweierlei Hinsichtfatal: FürdieMotivationunddieBereit- schaftzurUmsetzungderStrategie aufseitenderMitarbeiter; ImHinblickaufdasHerausarbeiten unternehmensspezifischer,einzigar- tigerWettbewerbsvorteile.Denndas externeExpertenwissenistauchder Konkurrenzzugänglich. DieFolgeist,dasssichdieStrategien verschiedenerUnternehmenimmer ähnlicherwerden. DasWissenderMitarbeiternutzen JedeguteStrategiebautaberaufdem WissenüberdieMärkte,Produkteund Technologien,vorallemaberüberdie Kundenauf.OhnediesesWissenblei- benstrategischeÜberlegungen eineTrockenübung. DiesesWissenumfasstdenaktuellen StanddesUnternehmensundvorallem VeränderungenbeiKundenundWett- bewerbern,diedenKundeninseinen Entscheidenbeeinflussen.Undwo findetsichdiesesWissen?Beiden Mitarbeitern! DieVerkäuferkennendieKunden– aberauchdieWettbewerber–am besten; DieTechnikerundProduktmanager kennendieProdukteambesten; DieServicemitarbeiterkennendiePro- blemeundEinsatzgebieteambesten; …undrichtigeingebundeneMitarbeiter sindauchdiebestenInnovatoren. 3 98
  6. 6. DiewirklicheExpertiseholenSiesichvon IhrenKunden(undIhrenNichtkunden)– undnichtvonexternenBeratern These4 80%desWissenssindinderFirma vorhanden–denRestkannman zukaufen OftwirdExpertenwissenzugekauft, ohnedassdieseswirklichvondenEx- pertenodervondeneigenenMitarbei- ternanalysiertundinterpretiertwird. EingrosserTeildesbenötigtenWissens istinderRegelbereitsimeigenenUn- ternehmenvorhanden–undinirgend- welchenSchubladen(oderheuteauf Festplatten)verstaubtundnichtmehr auffindbar. DieErfahrungzeigt,dassbiszu80% desnotwendigenExpertenwissensvon PraktikantenundStudentenausden bestehendenUnterlagenundausdem Internetzusammengestelltwerden können. Kundenwissenistauthentisch– Beraterwissennicht Daswirkliche,dasentscheidendeEx- pertenwissenaberfindetsichbeiden Kunden,nichtbeidenteuerbezahlten Experten,diemeistmitWissenaus zweiterHandarbeitenunddiesesin aggregierter,anonymisierterundda- mitnichtmehrauthentischerFormzur Verfügungstellen.Daherlautendiedrei zentralenFragen: WiesystematischundinwelcherForm bindenSieIhreKundenein? WiesystematischundinwelcherForm nutzenSiedasWissenIhrereigenen Mitarbeiter? WoundvonwemkaufenSie–gezielt undfokussiert–externesWissenein undintegrierenes? 4 ZusätzlichesWissenkanngezielt eingekauftundverwertetwerden. DazugibtesDatenbanken,Analysten, BranchenspezialistenundVerbände, dieihrWissenzuvernünftigenPreisen anbieten. 1110
  7. 7. StrategischeMethodenundInstrumente sindhinlänglichbekanntoderkönnen leichterworbenwerden These5 SeitJahrzehntennichtsNeues DieTechnikenundMethodender Strategieansätzesindbekanntundfür jedermannfreizugänglich.Siebilden abernurdasTischgedeck,undnoch langenichtdasKochrezeptfürein Galadinner. VieleTheorien,diealsneuverkauft werden,sindalterWeininneuen Schläuchen.Abgesehenvoneinigen MethodenundInstrumenten,diemit neudeutschenBegrifflichkeitenundTer- minologienumschriebenwerden,gibt esaufdiesemGebietseitJahrenkaum nennenswerteNeuerungen. DieToolssindleichtzuerlernen EntscheidendfürdieWirksamkeit einerStrategiesindnichtdieKon- zepteoderInstrumenteansich, sondernwersiewieanwendet. DasmüssendieMitarbeiterfrüheroder spätererlernen,dennwennesumdie UmsetzungundAnwendunggeht,sind dieexternenSpezialistenmeistlängst wiederweg. 5 DiemeistengrösserenUnternehmen habenheuteAbteilungenfürdie Unternehmensentwicklung,indenen allenotwendigenToolszugänglichsind. Meistsindinternauchdienotwendigen KompetenzenfürdasCoachingunddie SteuerungdesProzessesvorhanden. ExterneSpezialistenkönnenbeiBedarf hinzugezogenwerden,spielenabervor allemdieRollealsCoachundSparrings- partner. 1312
  8. 8. EineselbsterarbeiteteStrategiesetzen Mitarbeiterauchselbstum–ohneChange Management These6 Überzeugungsarbeitkostetviel underreichtdasZielnurteilweise EinsamesAusbrütenvonStrategien gefährdetdenUmsetzungserfolg. «DieGeschäftsleitunghat19Wochen gebraucht,umdieneueStrategiezu erarbeiten,dieMitarbeiterhaben20 Minutengebraucht,umsiefalschzu verstehen.» FüreinewirklicheKenntnisderStrate- giereichtesnicht,eineinderUnter- nehmensleitungformulierteStrategie nachuntenzukommunizieren.Von einerwirklichenundverinnerlichten Aber:DerMenschtutdas,wovon erüberzeugtist... ...undammeistenüberzeugtistervon einerErkenntnis,dieerselbererarbeitet hat.WenndieMitarbeiteralsoeine Strategieselbst(mit)entwickeln,wollen siedieseauchrealisieren,dasiebereits inihrenKöpfenundHerzenverankert ist.Hierbrauchteswederzusätzliche FremdmotivationnochextraIncentives. DieKraftkommtdirektaufdieStrasse! Zudemgilt,dasssichMenschenfür eigeneEntwicklungenauchselbstver- antwortlichfühlen.Somitgibtesauch keineVerantwortungsdelegationandas Topmanagement,wennSchwierigkeiten auftreten. 6 Kenntniskannnursprechen,werander Ausarbeitungbeteiligtwar.Sonstheisst esdann:«KennenIhreMitarbeiterdie Strategie?»–«Ja,diehabenwirbeider letztenWeihnachtsfeiervorgestellt.» Gehörtistjedochnichtgleichverstan- den,verstandenistnichtgleicheinver- standen,undnurwervoneinerSache überzeugtist,leistetbeiderenUmset- zungseinenBeitragzumGanzen. KlassischesChangeManagement gehtvonderAnnahmeaus,dasssich MenschenundSystemenichtverän- dernwollen,derVeränderungWider- standentgegensetzenunddiesererst überwundenwerdenmuss.Beidieser AnnahmewirdvonderNotwendigkeit vonMachtpromotern,ChangeAgents, PilotprojektenundKommunikationsstra- tegienausgegangen,umdennötigen SpannungsbogenaufzubauenundVer- änderungsenergiezuerzeugen. 1514
  9. 9. DieUnternehmensleitungkonzentriert sichbeiderStrategieentwicklungaufdie richtigeFrage-undAufgabenstellung These7 VorgebenderLeitplankenund Fragestellungen AufgabederGeschäftsleitungistes,die strategischenLeitplankenzudefinie- ren,eineklareAufgabezustellen,die richtigenSchlüsselpersonenzufinden, einzubindenundzubeauftragenund sichbeidenReview-Meetingsimmer wiedereinzuklinkenunddieRichtung vorzugeben. IntensiveBeschäftigungmitder Unternehmensstrategie AberAchtung:Strategiearbeitunter EinbindungderMitarbeiterentlastetdie Geschäftsleitungnicht.ImGegenteil, dieTopmanagermüssensichweitmehr mitStrategiebeschäftigen:Siemüssen Unterlagendurchlesen,sichintensiven (aufschlussreichen,anregenden,aber 7 StrategischeLeitplankenbeinhaltendie Vision,dieMissiondesUnternehmens, dasLeitbildunddieFreiräume,inner- halbdererdiestrategischenIdeenund Optionenzuentwickelnsind;eventuell auchdiefinanziellenZieleundVorga- benzumWachstum. auchherausfordernden)Diskussionen stellen–unddiesnichtnurwährend derEntwicklung,sondernauchbeider Umsetzung.SiemüssendieArbeitihrer Mitarbeiter–undoftauchihreeigene regelmässighinterfragen. Esgiltnachzuhaken,dranzubleibenund dieUmsetzungunterstützendvoranzu- treiben.Fatalwärees,sichzurückzu- lehnenunddieSoldatenalleineindie Schlachtzuschicken. AlsBelohnungwinktdiehöchstbe- friedigendeErfahrung,dasssichdie eigenenLeutedieStrategiezueigen gemachthabenundmitvollerEnergie beweisenwollen,dassihreStrategie tatsächlichfunktioniert. 1716
  10. 10. DurchdiegemeinsameErarbeitungvon StrategienentsteheneineKulturdes DialogsundeinegemeinsameSprache These8 DiekonstruktiveKontroverse StrategieentwicklungisteinProjektund bedingteineklareProjektorganisation. ImProjektteamfindeteinProzessder konstruktivenKontroversestatt–Kon- sensistnurgut,wennerausDissens entstandenist. VoraussetzungeinesproduktivenDia- logsistdieheterogeneZusammenset- zungdesStrategieteams(Schlüsselper- sonenverschiedenerHierarchieebenen, Funktionsbereiche,Regionen),umdas vorhandeneWissenbestmöglichein- zubinden. GemeinsameSpracheunddie lernendeOrganisation DieserDialog,dieseAuseinanderset- zungmussstattfinden.Erfindetjedoch organisatorischnurstatt,wenneseinen implementiertenProzessunddiezuge- hörigenGremiengibt,dieregelmässig tagen,dieThemenaufnehmenund auchverabschieden.Dadurchentsteht imUnternehmeneinegemeinsame Sprache.DieBedeutungvonBegriffen wirdeindeutigunddurchdasgemein- 8 SoanstrengenddasAufeinanderpral- lenunterschiedlicherSichtweisenund ErfahrungshintergründezuBeginn auchist,sowertvollerweistessich inderFolge,wenndiestrategischen ÜberlegungenundOptionendadurch angereichertwerdenundaufrealen Erfahrungen(mitKunden)stattZahlen beruhen. sameVerständnisvonProblemenund LösungenentstehtVertrauen. DiesegemeinsameEntwicklungund GestaltungderZukunftistdamitein integralerBestandteileinerlernenden Organisation. WichtigerNebeneffektdiesesDialogs istaufGeschäftsleitungsebenehäufig, dassbislangaufihrejeweiligenVerant- wortungsbereichefokussierteMitglieder imZugedesProzessesbeginnen,ge- meinsamdieZukunftzugestaltenund auchdiepersönlichenBeiträgejedes Einzelnengemeinsamzubewerten. 1918
  11. 11. DiestrategischeGesamtverantwortung liegtinjedemFallbeiderUnternehmens- leitung These9 Rollenmüssenklarverteiltsein InderintegriertenStrategieentwicklung müssendieRollenklardefiniertwer- den.EinstrategischerPlanungs-und Controllingprozessalseigenständiger Geschäftsprozesshilft,dieVerantwort- lichkeitenklarzustellen.Strategieent- wicklungfindetdamitinnerhalbeines transparentenPlanungsprozessesstatt. ZumBeispiel: ImRahmenderjährlichenstrategi- schenPlanungwerden3–5 strategischeInitiativeninAuftrag gegeben,indenfolgendenMona- tenausgearbeitetunddannin einereigenenStrategiesitzung vorderGeschäftsleitung präsentiertundentschieden. InbestimmtenFällenmüssenEnt- scheidevonderUnternehmenslei- tungautonomerarbeitetwerden InAusnahmefällenkönnenstrategische EntscheidungennichtaufbreiterBasis erarbeitet,sondernmüssenaufgrundvon Vertraulichkeitsvereinbarungendurch dieGeschäftsleitung–respektivedas Topmanagement–autonomerarbeitet undgetroffenwerden.Beispielesolcher AusnahmesituationensindAkquisitionen, VerkäufeoderSanierungen. 9 BasisdieserstrategischenInitiativenist einprofessionellesProjektmanagement. Strategiearbeitsolldamitnichtdemo- kratisiertwerden.Diestrategischen Entscheidungenbleibenimmerinder VerantwortungdesTopmanagements, bauenaberaufeinerbreitabgestimm- tenEntwicklungsarbeitauf. 2120
  12. 12. DurchdenintegriertenAnsatzentsteht eineeinzigartigeStrategie,dieaufdie BedürfnissedesUnternehmenszugeschnit- tenundnurschweroderüberhauptnicht nachzuahmenist These10 Massgeschneidert EinegemeinsamentwickelteStrategie istaufdemspezifischenWissender eigenenMitarbeiterundKundenaufge- bautunderstdadurchtatsächlichauf daseigeneUnternehmenzugeschnitten. EinesoentstandeneStrategienutztdas enormePotenzialdereigenenMitarbei- terundKunden(aktuellesMarkt-und- Kundenwissen),anstattdieseerfolgskri- tischeArbeitnachobenoderaussenzu delegieren. Direktwirksam EinesolcherartentwickelteStrategieist direktwirksam,ohneÜbersetzungund somitohneZeit-undKraftverlust.Die Umsetzunggeht«wievonalleine»,da sichdieMitarbeiterinihrerStrategie wiederfindenundnunverwirklichen wollen,wassiezuvorselbsterdacht haben. SpätestensdannsindSieIhrer Konkurrenzaberschonweit voraus! Nichtnachahmbar WährendStrategiepapiereleichtzuko- pierensind,könnenStrategien,dieinden KöpfenundHerzenderMitarbeiterund damitinderOrganisationverankertsind, nurextremschwerundfallsüberhaupt, mitjahrelangerVerzögerungimitiert werden. 10 2322
  13. 13. Strategieentwicklung Eine Strategie kann man nicht kaufen – sie muss erarbeitet werden. Entscheidend ist dabei die Verankerung der Strategieentwicklung als eigenständiger Geschäftsprozess im Unternehmen. Furger und Partner AG begleitet Ihr internes Team bei der Ausarbeitung der Unterneh- mensstrategie und sorgt dafür, dass der Strategieentwicklungsprozess als eigener Planungsprozess implementiert wird. Strategieseminare Für die erfolgreiche Erarbeitung von Strategien ist die Ausbildung der Mitarbeiter in strategischem Denken und Handeln eine unabdingbare Voraussetzung. Mit dem Konzept „Das praktische Seminar“ unter- stützt Furger und Partner AG die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter zu den unternehmerisch denkenden und handelnden Personen, die sich jedes Unternehmen wünscht. Furger und Partner AG Strategieentwicklung Hottingerstrasse 21 CH - 8032 Zürich Telefon +41 44 256 80 70 furger@furger-partner.ch www.furger-partner.com

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