"Migliorare la redditività aziendale attraverso prezzi corretti"

Migliorare la redditività aziendale attraverso
una corretta gestione del prezzo

MIGLIORARE
LA REDDITIVITÀ AZIENDALE
ATTRAVERSO UNA CORRETTA
GESTIONE DEL PREZZO
30 gennaio ore 11.00
Sala Convegni

Ideaturismo Marketing & Consulting
-TRENTO-
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concept idea & copyright www.ideaturismo.it


INNANZITUTTO ALCUNE DOMANDE DA PORSI:

• Come possiamo comprendere le prestazioni
della nostra impresa alberghiera?

• Come possiamo verificarne lo stato di salute?

• Quali sono i legami tra i costi sostenuti, i volumi
produttivi realizzati e i risultati economici conseguiti?

• Come possiamo determinare le tariffe e le offerte?

•Come possiamo sapere i volumi degli investimenti che
ci possiamo permettere?

Capiamo innanzitutto la nostra azienda ed i costi che essa
affronta per poi determinare … il prezzo congruo !

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MA … A COSA SERVE CONOSCERE LO STATO
DI SALUTE DELLA NOSTRA IMPRESA
ALBERGHIERA?

Serve a rilevare:

• eventuali patologie latenti
• eventuali inefficienze (o disfunzioni)
di alcuni reparti (mancata redditività nascosta)
• un sovra o sottodimensionamento del
personale e/o dei servizi offerti

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QUALI SONO GLI INDICATORI
MAGGIORMENTE UTILIZZATI?

I 3 indici più noti agli operatori, utilizzati per informare
sull’efficienza della propria politica commerciale sono:

• il T.O. (Tasso di Occupazione) = camere
vendute/camere totali

• l’RMC (Ricavo Medio Camera) = ricavi/camere
vendute

• il RevPAR = TO * RMC = ricavi/camere totali

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COME DETERMINARE
IL COSTO TOTALE CAMERA? (1)

Come determinare la tariffa che consente di
coprire i costi di gestione?

Molte e molteplici sono le variabili in gioco!

E’ necessario approfondire la conoscenza
dell’ammontare dei COSTI FISSI e dei COSTI
VARIABILI relativi a ciascuna camera venduta.

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COME DETERMINARE
LE TARIFFE OBIETTIVO - LE DIFFICOLTA’ -
(PREZZO CONGRUO)? (1)
Quali sono le DIFFICOLTÀ nella determinazione delle tariffe?

Y • l’andamento della domanda può risultare estremamente
variabile nel corso dell’anno

• la clientela ha esigenze differenti ed è ripartibile in
Come… segmenti ( leisure, gruppi, congress, ecc…) con una
sensibilità differente al prezzo

• il prodotto non è immagazzinabile e, conseguentemente,
YIELD MANAGEMENT ogni mancata vendita non è recuperabile

• esiste la possibilità di utilizzare canali di vendita diretti e/o
indiretti con conseguenti margini diversi.

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COME DETERMINARE
LE TARIFFE OBIETTIVO
(PREZZO CONGRUO)? (2)
- TARIFFE POSSIBILI -

Y Tutto ciò porta alla formulazione di un sistema
tariffario generalmente articolato in:

• tariffa piena (rack rate)
Come…
• tariffa per le aziende (corporate)
• tariffe speciali (personali)
• tariffe contrattate (destinate a Tour Operator,
YIELD MANAGEMENT
Agenzie, Cral, ecc. )

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COME DETERMINARE - IMPARARE A GESTIRE LE TARIFFE -
LE TARIFFE OBIETTIVO
(PREZZO CONGRUO)? (3) Utilizziamo lo YIELD MANAGEMENT !

COSA SIGNIFICA? STABILIRE LA TARIFFA GIUSTA
Y PER IL CLIENTE GIUSTO NEL MOMENTO GIUSTO.

OBIETTIVO Acquisizione della più ampia domanda
potenziale minimizzando le disponibilità invendute, per
Come… mantenere i servizi adeguati (in tutti i periodi).

IMPORTANTE Il corretto funzionamento di questo
YIELD MANAGEMENT strumento si basa sulla premessa che l’impresa conosca
i gusti e le aspettative della propria clientela così da
poter differenziare il “prodotto alloggio” e le relative
classi tariffarie differenti.

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COME DETERMINARE
LE TARIFFE OBIETTIVO Di seguito un esempio di allotment per un albergo
(PREZZO CONGRUO)? (4) di 28 camere.

TIPO TARIFFA CAMERE
Y CAMERA
Luxury 120,00 10

Best 100,00 9

Comfort 80,00 9
Come…
Le 28 camere sono fra loro diverse e quindi noi con la
differenziazione dei loro prezzi riusciamo a coprire una
linea di target abbastanza ampia.
YIELD MANAGEMENT
Questo poi ci permette di poter operare vari interventi di
commercializzazione, al fine di avere un incremento del
numero delle camere vendute in tutte le stagioni.

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ESEMPIO
Calcoliamo Dati esercizio 2006
il Periodo di apertura: 300 giorni
RevPAR (1) Numero di camere: 28
Ricavi divisione camere dell’esercizio 2005: € 500.000,00
Costi Variabili: € 80.000,00
Costi Fissi: € 290.000,00
Costi Totali: € 370.000,00
Patrimonio netto: € 1.430.000
Numero camere vendute: 6.250
Numero di camere vendibili: 300 * 28 = 8.400
Tasso di Occupazione (TO): 6.250 / 8.400 = 74,40 %
Ricavo medio camera (RMC): 500.000,00 / 6.250 = € 80.00

RevPAR = TO * RMC = 74,40% * € 80,00 = € 59,52

COSA SIGNIFICA? Questo significa che ciascuna camera ha prodotto
nell’anno 2005 un ricavo medio giornaliero pari
a € 59,52.
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RevPAR (2)
OSSERVAZIONI sul RevPAR

L’obiettivo di chi è preposto all’attività di booking
consiste nel cercare di massimizzare il RevPAR nella
consapevolezza che:

• una riduzione delle tariffe può comportare un
aumento delle vendite (tasso di occupazione)
ma comporta sicuramente una riduzione del
ricavo medio camera;

• un incremento delle tariffe comporta un
incremento del ricavo medio camera ma
potrebbe anche comportare una contrazione
delle vendite (riduzione del tasso di
occupazione).

CONOSCENZA = EQUILIBRIO = MAGGIORI ENTRATE

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Stress da prezzi ?

Concorrenza a suon di ribassi ed offerte speciali ?

L’ospite spesso non è vissuto come una persona da
conquistare con servizi ed accoglienza,
né per fortuna come un pollo da spennare,

…… ma spesso è lui “che fa il prezzo” .

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LA REALTA’ QUOTIDIANA

Affanno da ricerca del cliente: prima possibile e con garanzie.

Se non lo conquisto ora non lo conquisto più.

Si valuta più la certezza di fare numeri, piuttosto che di quella
di fare una buona performance economica.

Ho un grosso investimento da “pagare” quindi meglio lavorare sul numero !?

Siete sicuri di tutto questo ?

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Ora si dovrebbe cambiare ! Riprendere in mano il proprio booking
e gestire in prima persona i propri clienti ed i propri prezzi.

Ma ci si chiede anche, quando ed in che modo si devono applicare gli sconti
e se il rack rate (tariffa massima pubblicata) può essere considerata
la tariffa di posizionamento del proprio albergo, oppure no.

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Le difficoltà del mercato

La grande competitività

L’incertezza che caratterizza questo settore, negli ultimi anni

Spingono verso una maggiore flessibilità delle tariffe,
con l’obiettivo di arrivare
a prezzi estremamente elastici,
in base all’occupazione ed alle previsioni di vendita.

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Questo si può fare e può essere remunerativo anche per i nostri alberghi a
gestione famigliare o semi famigliare a condizione che:

si conosca la propria clientela

e soprattutto si formino gli addetti alle vendite,
affinché sappiano proporre correttamente
le diverse opportunità di prezzo.

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Le tipologie tariffarie infatti non possono essere accomunate per tutti gli alberghi,
ma vanno costruite solo dopo aver effettuato una corretta segmentazione del
proprio mercato,

ad esempio:
se un albergo ha una clientela costituita prevalentemente da turisti d’affari, dipendenti
di enti pubblici e clientela di T.O., su queste diverse tipologie costruirà le proprie
tariffe.

Al contrario invece se l’albergo lavora prevalentemente con clientela privata
settimanale turistica (+ fidelizzata, - intermediata, + attenta ai servizi).

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Ma è molto importante capire anche, chi sono e quali caratteristiche hanno i clienti
che fanno parte di ciascuna categoria.

Si potrebbe quindi scoprire che la clientela d’affari è comunque particolarmente
attenta alla cucina (diversamente da come si poteva pensare) o che la clientela
settimanale turistica è per la maggior parte formata da famiglie, o ancora che è in
continua espansione la clientela del short stay di nicchia (vedi benessere).

Da tutte queste osservazioni si può giungere alla conclusione che si potrebbe
migliorare la propria performance di reddito, adeguando la propria offerta ed i
propri servizi (ad esempio la cucina più leggera e vitale oppure le camere per
famiglie più ampie e separate internamente, oppure con lo sviluppo di un’area
benessere), e non orientandosi solamente verso un contenimento dei prezzi dalla
quale poi è difficile uscirne.

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• studiare la propria clientela
Quindi: • capirne le esigenze
• interpretare i desideri

• attuare delle proposte mirate
• ricordarsi che ormai da qualche anno i consumatori associano
e poi il basso prezzo alla cattiva qualità e sembrano più
interessati al valore del prodotto che al suo costo
• dare maggiore convinzione all’addetto alla vendita.

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È necessario quindi mostrarsi convinti verso la qualità
che si sta offrendo.

Ma come?

Allontanandosi dal discorso prezzo, e soffermandosi ad esempio sul
costo totale.
Facendolo quindi ragionare più sul rapporto costo/beneficio, che sul
prezzo basso della camera, che infatti non è proprio il suo obiettivo di
vacanza.
Certo che per una parte dei potenziali ospiti, il valore dell’acquisto deriva
solamente dal prezzo (questi comunque sono sempre meno), mentre per
altri deriva dai servizi offerti, dalle proprie esigenze e dal prestigio
dell’azienda.
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Ma per molti albergatori questo non è così:

E quindi in fase di incertezza, - come l’attuale - tendono a far
leva sul prezzo piuttosto che sul valore offerto, e quindi
effettuano il discountig (ossia la svendita del prodotto).

L’idea è che abbassando il prezzo si attirino nuovi consumatori,
ma questo non ha mai funzionato nell’ambito alberghiero.

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Abbassare il prezzo significa abbassare il “tiro” sul proprio
target di clientela.
Non apporta nuova clientela di “livello”, ma agevola
solamente i fidelizzati che ottengono di più pagando meno,
riducendo però drasticamente il fatturato delle aziende
alberghiere.

Tanto più si riuscirà a portare l’argomento sul prezzo totale,
tanto meno saremo confrontabili e tanto più si riuscirà a spingere
il colloquio sulla qualità dei prodotti e dei servizi offerti.

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Alcune delle soluzioni sono quindi:

• Formare gli addetti alla vendita
• Monitorare costantemente i prezzi dei vostri competitor
• Essere sempre presenti in Internet, ma con prezziari aggiornati
• Creare un sistema di prenotazione semplice ed implementare risposte celeri
• Creare chiarezza ed immediatezza nel formulare tutte le vostre proposte di
agevolazioni: per famiglie - early booking – last minute – low season – short
stay – ecc)
• Massima flessibilità alle tariffe alte e minima flessibilità a quelle basse
• Garantire una comunicazione sempre fresca delle tariffe, alla vostra clientela
fidelizzata

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Le strategie da applicare :

Limitare il più possibile il confronto: quindi maggiore unicità e maggiore prezzo

Suddividere la propria offerta: più variabili d’offerta, maggiore ampiezza del
target della clientela

Ampliare l’offerta dei servizi: maggiore il valore aggiunto offerto, minore la
comparazione dei prezzi

Conoscenza del proprio mercato: agire sui prezzi in base ai periodi e quindi alla
clientela prevista

Pensare quindi ai PREZZI come uno strumento di marketing,
piuttosto che ad una variabile dipendente dal mercato esterno

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IDEATURISMO E L’UNIONE ALBERGAORI DEL TRENTINO
Vi ringrazia per l’attenzione
e augura a tutti Voi
buon lavoro e
grande successo
con i nostri consigli!
Per info scrivi a info@ideaturismo.it oppure unat@ucts.tn.it
Sito internet www.ideaturismo.it - www.unat.it
Tel 0461-880446 – Fax 0461-880529

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