Market Internationale Deuxieme Semestre Suite Et Fin

VI. Commercialisation et distribution
à l’international, entrer sur un marché
2. Les modes de présence à l’étranger : L’organisation interne dans les
entreprises internationales:

La principale question est de savoir où se situera l’organe chargé de superviser
les activités marketing dans les pays étrangers.

Selon le degré de développement des activités internationales de l’entreprise
par rapport à ses activités domestiques, et selon l’importance que
l’entreprise accorde à ses activités internationales, on trouve 3 modèles
principaux de structure :

2.1. Le service export,
© Sandrine Poupon – Février 2009

2.2. la division internationale,

2.3. l’entreprise multinationale.
1

3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des
activités internationales
Dès qu’une entreprise possède des filiales le problème d’organisation qui se
pose à elle est celui du degré de centralisation (ou de décentralisation)
des décisions marketing.
Il s’agit de définir :
- Le degré d’autonomie des responsables marketing locaux,
- Les méthodes et procédures permettant d’assurer la cohérence globale
des actions de marketing locales.
=> Trouver dans l’organisation les moyens de concilier globalisation et
localisation.

Les formules retenues par les entreprises sont diverses et nombreuses, mais

elles s’inspirent généralement de 4 modèles principaux :
 la centralisation « impériale »,
 la centralisation « tempérée »,
 la décentralisation coordonnée,
 l’organisation matricielle. 2


3.1. La centralisation impériale :

Le 1er modèle correspond à la politique « pure global » déjà vue
précédemment.

La fonction marketing est entièrement centralisée au siège ou dans une division
internationale. Une même politique est appliquée pour un ensemble
de pays, sans faire de distinctions entre eux.

Leur marché est en fait défini et compris comme une zone multinationale et
non comme l’addition de marchés locaux.

Les études de marché feront ressortir les attentes et les besoins communs des
clients de la zone que l’entreprise s’efforcera de satisfaire.
3

3.1. La centralisation impériale (suite):

Le positionnement, la segmentation, le mix marketing seront ainsi définis de
façon à être plus efficaces pour l’ensemble des marchés desservis, plutôt
que pour chacun des marchés nationaux.
Ce qu’on perd en pertinence locale est gagné en productivité et en synergies
globales.

Dans ce type de structure, la fonction marketing peut prendre deux grandes
formes :
3.1.1. Elle est concentrée au siège,

3.1.2. Elle est constituée de petites structures situées dans une des capitales
de la zone multinationale concernée.

Dans ces deux cas de figure, les équipes marketing locales sont généralement
supprimées. 4

3.1. La centralisation impériale (suite):

Exemples :

5

3.2. La centralisation tempérée :

Ce 2ème modèle est celui qui correspond le plus exactement au principe think
global, act local : il consiste en effet à centraliser les décisions
stratégiques et à décentraliser les décisions tactiques.

Les responsables du siège se réservent les décisions concernant :
- Les options stratégiques fondamentales ;
- La politique de produit et de marque ;
- La politique de prix ;

- La publicité.

Les responsables locaux, pour leur part, sont chargés d’appliquer les décisions
stratégiques prises centralement.
6


3.2. La centralisation tempérée (suite):

Les formules de ce type, qui sont souvent choisies par les multinationales
américaines, sont celles qui répondent le mieux à l’impératif de
globalisation des activités marketing et qui garantissent le mieux l’unité, la
cohérence et la synergie des activités marketing locales.

En revanche elles présent 3 inconvénients :
3.2.1. Une prise en considération insuffisante des différences existant entre les
marchés nationaux ;

3.2.2. De réduire l’ampleur, la variété et l’intérêt des fonctions confiées aux
responsables marketing nationaux ;
3.2.3. entraîner des blocages « politiques » et des difficultés d’application.

7

3.2. La centralisation tempérée (suite):

Exemple :

8

3.3. La décentralisation coordonnée :

Ce modèle consiste à décentraliser très largement les décisions marketing, et à
mettre en place des organes et des procédures de coordination en vue
d’harmoniser les actions menées dans les différents pays.
Ce sont les responsables marketing nationaux qui établissent et mettent en
œuvre une stratégie de marketing, la cohérence entre les stratégies
nationales étant assurée par divers moyens tels que :

3.3.1. l’obligation de faire approuver les stratégies nationales par une autorité
centrale ;

3.3.2. La désignation de coordinateurs internationaux de marques ;
3.3.3. Des échanges réguliers entre les responsables marketing des différents
pays.

Avantages et Inconvénients. 9


3.4. Les organisations matricielles :

Ce modèle est apparu depuis quelques années et se retrouve dans un certain
nombre de multinationales.
Il se caractérise par une rupture avec le modèle traditionnel d’organisation
hiérarchique dans lequel chaque collaborateur a un chef et un seul.
Dans les organisations matricielles, en effet, une même personne reçoit des
instructions ou dépend à la fois de 2 « patrons ».

Avantages / Inconvénients.

10

3.4. Les organisations matricielles :

11


3.5. Les conditions générales d’un marketing international efficace :

D’autres conditions, liées aux personnes plutôt qu’aux structures
organisationnelles, sont aussi importantes pour garantir la qualité des
stratégies de marketing et un bon équilibre entre les impératifs de
globalisation et de localisation.

3.5.1. L’origine et la formation des cadres marketing locaux
3.5.2. Les réunions et les échanges internationaux

3.5.3. Une culture marketing commune

Exemple :

12

VII. La communication internationale

La communication étant un domaine “hautement culturel”, les sources de
malentendus sont nombreuses au niveau international.
La 1ère partie : le processus de communication internationale.
La 2ème partie : les arguments généraux pour et contre la
standardisation de la communication internationale.
Une 3ème partie : la réalisation de campagnes de communication
internationales.

13


 Le processus de communication international

Le schéma de la communication, issu des travaux de Shannon et Weaver
(1949) ainsi que de Wiener (1948).

14


1. Le processus de communication international

15


Les “canaux” utilisés par l’annonceur international sont en principe les
mêmes que dans un contexte domestique :

-la publicité,
-la promotion des ventes,
-le parrainage/sponsoring,
-les relations publiques,
-le lobbying,
-le marketing direct,
-les congrès/foires/salons,

-la publicité sur le lieu de vente (PLV), etc.

16



Les possibilités de mauvaise compréhension du message (bruit) sont
nombreuses en communication internationale.
-Le facteur le plus évident est la langue.
-Les images, personnages et tout autre élément symbolique employés en
publicité internationale sont d’autres sources de mauvaise compréhension.

Exemple : La forêt tropicale

http://www.youtube.com/watch?v=yacbeEVqJeM

http://www.youtube.com/watch?v=gdQY_BZE2uE

17


18

2. Arguments généraux pour et contre la standardisation
En termes de communication, la question du niveau optimal de
standardisation des messages revient à arbitrer, entre
- la réduction du coût de création,
- la simplicité de la mise en œuvre et du contrôle des campagnes d’une
part,
- la simplicité de l’impact, d’autre part.
Un seul spot publicitaire (standardisé) est, a priori, moins cher à réaliser.
De même, la communication standardisée est plus facile à mettre en
oeuvre et à contrôler.
Par contre, rien n’est moins sûr que l’impact d’un message standardisé.

19

3. La réalisation de campagnes internationales

Schématiquement, trois types de campagnes de communication
internationale se distinguent.
3.1. Les campagnes standardisées,
3.2. Les campagnes adaptées,
3.3. A un niveau intermédiaire, les campagnes “hybrides”.

20

3. La réalisation de campagnes
internationales

21


22


En pratique, la mise en place d’une campagne globale n’est pas chose
aisée.
Il s’agit de coordonner les idées et actions d’une multitude d’acteurs à
l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise internationale.
Ainsi, l’argument du coût est parfois mis à défaut.
La nécessité de dénuer toute campagne standardisée d’éléments
d’exécution, susceptibles de déranger une partie de la cible, appauvrit les
messages.

23

4. La politique de communication
4.1. Le nom de marque :
La plupart des entreprises multinationales s’efforcent d’utiliser les mêmes noms
de marque dans tous les pays où elles opèrent afin de tirer pleinement
parti de leurs investissements de communication.

Ainsi on distingue des cas où :
4.1.1. Le nom n’évoque rien pour certains marchés :
Exemple :

24

4.1. Le nom de marque (suite) :
4.1.2. Le nom a une connotation désagréable :
Exemples :

25

4.1. Le nom de marque (suite) :

4.1.3. Le nom est difficile à prononcer :

26

5. Stratégie globale ou locale

Dans le domaine de la publicité, une approche « locale » s’impose généralement en matière
de choix des médias (de support).

En revanche, un certain degré de globalisation est souhaitable en ce qui concerne le
message car il permet de réaliser des économies d’échelles et de renforcer la
cohérence de l’image d’une marque.

Exemple :

27

IX. Stratégies de marketing international
1. Les stratégies de groupes et les stratégies de marque et/ou d’activité

On peut analyser les stratégies internationales des grands groupes en les
répartissant en 2 catégories :

1.1. Les stratégies multipolaires ou hétérogènes

Exemple :

28


1.2. Les stratégies unipolaires ou homogènes

Ces groupes développent à l’international le même type de stratégie
marketing pour toutes leurs activités.

Le plus souvent, quand on cherche à homogénéiser les stratégies des
différentes activités d’un groupe, on tend vers la globalisation.

Exemple :

29

1.2. Les stratégies unipolaires ou homogènes

30

2. Développer la stratégie : Stratégie globale ou locale ?

Le marketing international est la suite logique de l’internationalisation des
entreprises.
Les entreprises, opérant sur plusieurs marchés à la fois, doivent adapter leur
marketing à cet environnement.
S’opposent, comme choix stratégiques extrêmes, le marketing “global” et le
marketing “local”.

31

2. Développer la stratégie : Stratégie globale ou locale ?

2.1. Avantages et inconvénients internes du marketing standardisé
Les avantages du marketing standardisé :
- exploiter un potentiel de synergie au sein de l’organisation,
- rationaliser les processus de marketing,
- mieux contrôler les activités,
- l’harmonisation de l’approche des cibles.
Ainsi, une approche standardisée est susceptible de diminuer les coûts du
marketing.
L’inconvénient majeur de la standardisation des activités réside dans le

manque d’autonomie pour les structures locales.

32

2. Développer la stratégie : Stratégie globale ou locale ? (suite)

2.2. Facteurs externes influençant le degré de standardisation du
marketing

L’entreprise internationale doit tenir compte d’un grand nombre de lors de
la définition de sa politique marketing.
Des facteurs dits convergents réduisent les différences Au contraire, des
facteurs appelés divergents augmentent les écarts/barrières entre
marchés locaux et poussent à l’adaptation de la politique marketing.
Les facteurs convergents sont :
- la technologie de communication,
- la technologie de transport,
- l’internationalisation des entreprises,

- l’éducation,
- la politique,
-l’évolution socio-démographique.

33

marketing (suite)

Parmi les facteurs divergents, on compte :

- le niveau de développement,
- la politique,
- le protectionnisme,
- les préférences individualistes,
- les différences culturelles
Par ailleurs, la politique marketing de l’entreprise internationale est
soumise aux influences de ses partenaires, aussi bien que de ses

concurrents

34

marketing (suite)

Le lien des produits avec la culture varie.
On distingue des produits non liés à la des produits liés à la culture : Culture-
free vs culture-bound products
Pour les premiers, une approche standardisée semble, a priori, plus pertinente
que pour les derniers.

35

3. Adapter son organisation (modèle Perlmutter), les structures possibles
A quelques rares exceptions près une entreprise naît et se développe d’abord
dans un contexte local.
Une organisation est imprégnée d’une culture locale, régionale ou nationale
quand elle s’ouvre sur l’étranger.
Elle apprend d’abord, éventuellement pendant des décennies. , à s’orienter
dans un contexte culturel spécifique.
En 1966, Perlmutter a décrit le système d’orientation des entreprises en
distinguant les entreprises :
3.1. ethnocentriques,

3.2. polycentriques,
3.3. régiocentriques,
3.4. géocentriques.
36

3. Adapter son organisation (modèle Perlmutter), les structures possibles

Schématiquement, la plupart des entreprises évoluent par étapes.
Ethnocentriques au départ, elles reconnaissent, voire surestiment, lors d’une
première phase d’internationalisation, l’importance de s’adapter aux
marchés locaux et deviennent polycentriques.
Le souci de simplifier la coordination des activités internationales, de mieux
contrôler l’expansion et d’en réduire les coûts poussent les entreprises
vers une logique régiocentrique. Elles exploitent des synergies dans un
premier temps au niveau régional, puis éventuellement au niveau global
(géocentrisme).

Les vraies entreprises géocentriques sont rares.

37

Introduction au marketing

Bibliographie :

38

Market Internationale Deuxieme Semestre Suite Et Fin

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Market Internationale Deuxieme Semestre Suite Et Fin

Ähnlich wie Market Internationale Deuxieme Semestre Suite Et Fin (20)

Market Internationale Deuxieme Semestre Suite Et Fin