Conférence d'Alexandre Berkesse, conseiller sénior à la Direction collaboration et partenariat patient de la Faculté de médecine de l’UdeM - 24 novembre 2015

1. ©DCPP2015
LE PARTENARIAT AVEC LES PATIENTS
DANS LES DÉMARCHES
D’AMÉLIORATION CONTINUE
DES SOINS ET SERVICES DE SANTÉ
Alexandre Berkesse
Direction Collaboration et Partenariat Patient
Faculté de médecine - Université de Montréal
24 novembre 2015
Jean-Guillaume Marquis
Chef de service expérience usagers, soins spirituels et ressources bénévoles
CIUSSS de l’Estrie-CHUS
Construire ensemble les milieux de soins de demain

2. ©DCPP2015
CONTEXTE
Mouvement sociétal (légitimation du pouvoir) :
inclusion des parties prenantes et pris en compte des
besoins populationnels en matière de santé.
Innovations dans les pratiques de gestion (limite des
modèles normatifs et nouveaux moyens TIC) :
externalisation ouverte, production participative, etc.
Économisme et rationalisation: recherche de gains
d’efficience et de performance favorisant le choix
d’outils tels que le Lean connus pour leur efficacité à
remplir cette mission.

3. ©DCPP2015
CONTEXTE
Positionnement du ministère de la santé et des services
sociaux du Québec :
Phases I de la subvention Lean Santé : des résultats non-
optimaux liés à la faible présence de cliniciens et de patients
Phase II de la subvention Lean Santé : analyse diagnostique
des soumissions par la DCPP et accompagnement de 13
établissements volontaires (sur 19 au total)

4. ©DCPP2015
LÉGITIMATION DU PARTENARIAT
AVEC LES PATIENTS
Lean management : système d’organisation du travail qui
repose sur la reconnaissance des savoirs expérientiels
des acteurs de la chaine de valeur (ici, les soins et
services de santé) pour garantir l’amélioration continue
et la performance des organisations.
Comment identifier les éléments de la chaine de valeur
qui ont le plus d’impact sur l’expérience patient au sein de
l’établissement? (ex: la salle d’attente)
Comment augmenter la pertinence dans le choix des
actions lean prioritaires suite aux ateliers Kaizen?

5. ©DCPP2015
LÉGITIMATION DU PARTENARIAT
AVEC LES PATIENTS
Cohérence naturelle entre l’application de Lean Santé et
l’implication des patients comme acteurs centraux de la chaîne
de valeur dans certains projets
Dissonance entre l’identification des besoins des patients
(sondages, focus-group, etc.) et leur représentation dans les
instances décisionnelles et les projets (comité directeur,
kaizen, etc.)
Vie avec la maladie (en particulier maladies chroniques)
= vision systémique du système de santé
= milliers d’heures d’expérience de la vie avec la maladie
= source d’innovation et de créativité incontournable

6. ©DCPP2015
UNE STRATÉGIE INTÉGRÉE
STRUCTURATION
de l’engagement des patients
dans l’encadrement des projets LS
PRATIQUES
de partenariat dans la
réalisation des projets LS
VISION
du partenariat dans la
gestion des projets LS
Si nous voulons
garantir l’accès et
une contribution
optimale des
patients dans les
projets Lean Santé,
quelles conditions
gagnantes devrions-
nous mettre en
place dans
l’établissement?
Si nous voulons
habiliter les
participants aux
projets Lean Santé
à travailler en
partenariat avec
les patients et à
construire
ensemble, quelles
actions devrions-
nous réaliser?
S’il y a une vision
du partenariat
patient dans
l’établissement,
comment se
matérialise-t-elle
dans les projets
Lean Santé?

7. ©DCPP2015
UNE STRATÉGIE INTÉGRÉE
Formation initiale des
participants au
partenariat patient et au
construire ensemble
Animation des kaizen
dans une perspective du
construire ensemble
Coaching continu
des participants
Impliquer 2 patients
par kaizen
Pratiques de
recrutement et de
sélection
Accès à une
personne ressource
Formation des
patients ressources
Reconnaissance de la
contribution
Vision et leadership
partenariat patient
clair et visible
Partenariat patient de
l’identification des
projets à leur suivi
Représentativité sur le
comité directeur et le
comité tactique
Porteur officiel du
partenariat patient
(externe aux projets)
STRUCTURATION
de l’engagement des patients
dans l’encadrement des projets LS
PRATIQUES
de partenariat dans la
réalisation des projets LS
VISION
du partenariat dans la
gestion des projets LS

8. ©DCPP2015
UNE STRATÉGIE INTÉGRÉE
GOUVERNANCE
STRATÉGIQUE
DE L’APPROCHE
LEAN SANTÉ
GESTION TACTIQUE
DES PROJETS LEAN SANTÉ
ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES LEAN SANTÉ :
KAIZEN, GEMBA, IAC, PPS, etc.
INSTITUTION
DÉPLOYER UNE VISION DU
PARTENARIAT DANS LES SOINS

9. École Partenariat en Santé (EPS)
Formation
Boîte à outils
Transfert
Projets
pilotes
Évaluation
des
projets
Suivi et ajustements
PHASE 1 PHASE 2
STRATÉGIE DE MISE EN ŒUVRE DU PARTENARIAT PATIENT
Intégration
des patients à la
gouvernance
stratégique et
tactique
Augmentation du
bassin de patients
ressources
Mise en place
d’un processus
de recrutement
Encadrement
par un
patient coach
PHASE 3
Sélection
des
projets
porteurs
ACCOMPAGNEMENT
DCPP
TRANSFERT
COMMUNAUTÉ
DE PRATIQUES
Identifier
un TPP
gestionnaire/
professionnel
de santé
Identifier
un TPP
patient
Constituer un
noyau dur de
LPP (2-3)
©DCPP2014

10. ©DCPP2015
NATURE ET ENVERGURE
8 membres de la DCPP (patients, cliniciens, chercheurs,
gestionnaires) qui accompagnent
43 patients ressources recrutés et formés pour participer aux
activités d’AC
+ 150 professionnels de la santé et gestionnaires ayant fait
l’expérience du PP au sein d’une démarche d’AC
+ 500 professionnels de la santé, gestionnaires et représentants
des comités des usagers sensibilisés au partenariat avec les
patients (assemblées générales annuelles, conseils
d’administration, comités de direction, CMDP, etc.)
11 professionnels de la santé ou gestionnaires identifiés et
formés pour déployer le partenariat avec les patients dans leur
établissement

11. ©DCPP2015
FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
Leadership fort de la haute direction (soutien)
Accord sur la vision sous-jacente (reconnaissance de la
complémentarité des expertises + du patient comme acteur de
soins à part entière).
Projet circonscrit (1 à 3 projets Lean) vs. dans tout
l’établissement
Méthodologie rigoureuse de recrutement et de co-construction
Noyau de patients expérimentés
Pratiques potentiellement synergiques : PlaneTree, cultures de
soins (ex: rétablissement et autodétermination en santé
mentale), bonnes relations avec le comité des usagers, etc.

12. ©DCPP2015
2008 2010 2012 2015
Focus Group
Questionnaires
Entrevues
Projets variés:
Planification stratégique
Modèle de performance
- Documents aux usagers
- Réaménagements
Cadre participation des usagers
Banque usagers/agents multiplicateurs
Priorités organisationnelles
Comité usagers
- Système de performance
- Sécurité des soins
- Approche adaptée pers. âgée

13. PERFORMANCE
13Référence : straniska, etc.
Source: Dr Foster (2010), The intelligent board
Les usagers/proches disposent d’un savoir
et d’un rôle complémentaires que
l’organisation doit valoriser davantage
pour améliorer sa performance.
PERFORMANCE

14. 14
CONSULTER
* Santé Canada

15. 15
STRATÉGIE DE PARTICIPATION
Comité directeur
Groupe travail 1
(Delirium)
Comité coordination Groupe vision
Groupe travail 2
(Médication)
Groupe travail 3
(Environnement)
Groupe travail 4
(Syndrome
immobilisation)
15
1 membre
comité des usagers
Sondage (n=60)3 patients et proches
Focus group (n=12)
1 membre
comité des usagers
Projet : Approche adaptée à la personne âgée

16. 2. Réalisations
16
PORTRAIT INTÉGRÉ

17. 17
Utilisation des résultats d’évaluation 2014-15
AMÉLIORATION CONTINUE

18. 18
Présence active/régulière d’au moins un usager :
EXEMPLES
• Comité de direction
• Table de concertation en éthique
• Comité directeur Système de performance
• Comité directeur Approche adaptée personne âgée
• Kaizen Conditions d’attente à l’urgence
• Kaizen Accueil/enregistrement cliniques externes
• Groupe de travail Enseignement en laryngectomie
• Comité coordination Trajectoire de cancérologie

19. 1. SE CENTRER DAVANTAGE SUR LES BESOINS DU PATIENT
« depuis qu’un patient s’est joint à notre comité, nous discutons
davantage des enjeux directs aux patients / proches »
2. FAVORISER UN CLIMAT D’OUVERTURE
« la présence d’un usager a influencé le climat de travail, comme
si elle atténuait certaines tensions, qu‘on avait plus de retenue »
3. FAVORISER L‘INNOVATION
« le patient nous amène à se questionner autrement sur nos
façons de faire et envisager des avenues nouvelles »
4. RENFORCER LA PERTINENCE/CRÉDIBILITÉ
« les éléments rapportés par les patients donnent beaucoup de
poids à notre message auprès de nos partenaires »
19
BÉNÉFICES
Doyle C., A systematic review of evidence between patient experience and clinical safety and
effectiveness, BMJ open. 2013

20. • Performance organisationnelle
• Priorités déjà existantes
• Continuum de participation
• Niveau tactique
• Préparer patients/professionnels (attentes mutuelles)
20
APPRENTISSAGES

21. Participation dans l’organisation soins et services
• Trajectoires de soins
• Agrément Canada
21
Participation dans les soins
• Vision à développer avec :
• Plusieurs directions cliniques
• Institut universitaire de première ligne en
santé et services sociaux
• Comité des usagers
• Etc.
PERSPECTIVES

22. MERCI
22chus.qc.ca/experience-patient