Principais estratégias de Gestão de Projetos para minimizar a probabilidade de fracassos

Fundamentos de Gerenciamento
Fundamentos de
de Projetos
Gerenciamento de Projetos

Principais Estratégias de Gestão de Projeto
para minimizar a probabilidade de fracassos
Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin,
MsC,CSM,ITILv3,PMP
MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,PMP
Membro fundador,ex-Diretor do PMI-RS
OPM3® Second Edition Team member MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner
e TVC PMBOK 4th Port team Membro fundador e ex-Diretor do PMI-RS
http://keglevich.ksc.com.br <> OPM3® Second Edition Team member e TVC PMBOK 4th Port team
keglevich@ksc.com.br http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br

TÓPICOS
Principais Fatores de Fracasso:
• Falta do envolvimento e comprometimento dos interessados • Identificando os elementos estratégicos
• Falta de parceria do patrocinador e principais interessados • Os elementos estratégicos consolidados no
• Prazos e orçamentos irreais (custos ocultos e não previstos)
• Requisitos insuficientes ou inexistentes (informação de má qualidade dos
PMBOK®
interessados) • Identificando o cenário para o gerenciamento dos
• Falta de consenso entre os interessados com respeito aos objetivos do Projeto
• Alterações de Escopo
conflitos e resolução de problemas nos projetos
• Recursos inapropriados ou inexistentes • Estratégia na abordagem da incerteza dos projetos
•
•
Falta de sistema de controle e da percepção de sinalização de problemas
Controle de Qualidade pobre ou inexistente
• As áreas de conhecimento envolvidas em
• Falta de previsão para riscos que de fato não poderiam ser aceitos sem a devida Gerenciamento de Projetos identificadas no
consideração PMBOK®
• Falta clareza na distribuição de responsabilidades entre todos os interessados
envolvidos • Exemplo de metodologia aplicando o PMBOK:
• Complexidade e risco subestimados PRINCE2
• Uso de software de gerenciamento de projetos como se fosse a solução para
projetos.

Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br

Bibliografia
• Heldman, Kim – Gerência de Projetos – Fundamentos, Editora Elsevier, 2005

• Meredith, Jack R. – Administração de Projetos – uma abordagem gerencial, Editora LTD, 2003. Principais Estratégias de Gestão de
• Kerzner, Harold – Gestão de Projetos – As melhores práticas, Editora Bookman, 2006. Projeto para minimizar a
• Possi, Marcus (coordenador) – Gerenciamento de Projetos – Guia do Profissional, Editora
Brasport, 2006, volume I.
probabilidade de fracassos:
• Xavier, Carlos Magno da Silva, et alli. Metodologia de Gerenciamento de Projetos –
Methodware, Editora Brasport, 2006.

• Vargas, Ricardo – Manual Prático do Plano do Projeto, Editora Brasport, 2007. Identificando os elementos
• The AMA Handbook of Project Management, Second Edition by Paul C. Dinsmore and
Jeannette Cabanis-Brewin (eds) AMACOM © 2006
estratégicos
• Cleland D., Ireland L., “Gerência de Projetos” – Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores,
2002

• Transformando Estratégias Empresariais em Resultados Através da Gerência por Projetos
(Winning in Business With Enterprise PM). Paul C. Dinsmore.
Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP
• PMI - Project Management Institute. Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento
de projetos (PMBOK). 4. ed. Newton Square Pennsylvania, 2008. http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br

OBJETIVO: SUMÁRIO:
• Discutir quais estratégias adotar no • Estratégias preventivas previamente
gerenciamento de projetos de modo a identificadas
minimizar a probabilidade de falha.
• Primeira visão do cenário dos projetos
• No fim desta sessão os participantes já
• Trade-offs primários de um projeto e as
poderão identificar os principais elementos
Variáveis Gerenciadas
estratégicos a serem considerados ao
enfrentar um desafio de conduzir um projeto • A dificuldade do planejamento
até o sucesso. • O gerenciamento de projetos em sua essência


Estratégia preventiva (1) Estratégia preventiva (2)
• Tornar o mais explícito e claro possível o que vem a • Tornar o mais explícito e claro possível a relação entre a
ser exatamente o escopo do projeto. execução das atividades dentro do prazo e custo planejado e
– Relação entre requisitos (qualidade) e atividades que a disponibilidade do recurso apropriado.
requerem recursos. • Não abrir mão do recurso apropriado.
– vinculação entre todas as atividades e o custo e prazo do – No caso da impossibilidade de dispor do recurso plenamente
projeto já no início do Projeto (planejamento). apropriado, deixar claramente registrado o eventual impacto no
• Buscar autoridade suficiente para conduzir o plano de risco, com o devido reconhecimento do(s) interessado(s)
igualmente registrado.
projeto
• Exigir comprometimento formal dos principais interessados
• A precisão e objetividade devem ser focados para com
evitar expectativas além do previsto para o projeto, – especificações de necessidades
• Utilize toda a experiência para antecipar os pontos – estimativas e impacto de alterações com o prazo e o custo
passíveis de polêmica. Muitas vezes é importante – condições e premissas consideradas no planejamento
explicitar o que NÃO faz parte do projeto – o que efetivamente será entregue e quando


• Subdividir o projeto em fases e etapas • Promover o Projeto desde o seu início, mantendo a
– demarcadas com o devido resultado, divulgação de seus objetivos, resultados e andamento a
– acompanhado da devida avaliação formal pelos todos os interessados.
interessados. – Não descuidar da visibilidade do status do Projeto.
– Quanto mais cedo algum desvio for detectado menos – Vender e revender o Projeto.
onerosa será a correção,
– os interessados irão se manter comprometidos com – Recomenda-se uma home page do projeto em uma
o andamento do Projeto. intranetware
• Utilizar eventos demarcadores no projeto que só podem ser – reuniões periódicas com os principais interessados
dados como concluídos com a assinatura formal do(s) em comitê operacional e comitê executivo.
interessado(s).
• Exigir comprometimento formal dos principais interessados nos – Ninguém deverá poder alegar que não estava
aceites e avaliação dos resultados (deliverables) do projeto. sabendo que a situação do Projeto era X ou Y.
– Isto força a que os interessados se comprometam • Projetar um sistema de comunicações efetivo e eficaz,
com a verificação da qualidade dos resultados do evitando dado ou até informação de pouca utilidade
Projeto.

• Estruturar uma metodologia de acompanhamento e
detecção de incidências e problemas para cada projeto, • Deixar todo o mundo devidamente precavido quanto a
conforme as características especificas de cada um. todos os riscos do Projeto.
– Previna-se ao máximo contra ocorrência de problemas no Projeto – Quer tenha conseguido antecipar ou não a incidência de um
sem o conhecimento imediato do Gerente de Projeto. risco, nunca esquecer que o Gerente de Projeto será SEMPRE
• tarefas não concluídas de fato responsabilizado de forma EXCLUSIVA pelo resultado do
• tarefas não iniciadas Projeto.
• tarefas interrompidas – Não é comum o interessado relevar atenuantes como
• resultado não aprovado • a maturidade da organização na gestão de Projetos,
• Nem sempre é possível agradar a todos. • entender uma incidência de risco como caso fortuito de força maior,
– Com bom senso e firmeza faça prevalecerem os objetivos do projeto. • ou considerar a sua responsabilidade pela sua própria atuação, a qual
• Não permitir a invasão dos subjetivismos e juízo de valor no acabou perturbando o Projeto.
interrelacionamento dentro do projeto. • Coordenar e manter relações de respeito e cordialidade
entre os interessados.

Defenda o Escopo - Bárbaros às portas! Cingindo-se para a batalha!
Visualizando o cenário dos Projetos
Reforce as defesas com Edifique muralhas altas e fortes: Use a armadura: análise relação custo X
caldeirão de óleo quente: estabeleça os requisitos benefício, necessidade de esperar mais até os
registre também o que NÃO será novos recursos serem incluídos. Evite troca de
documentados e com a assinatura dos
contemplado pelo projeto "beleza" ou batalha por poder. Sob pressão
interessados envolva outros interessados que possam não
concordar com os novos acréscimos em função
do custo e prazo.

Se a mudança de escopo é inevitável, tente
ajudar a organização de forma mais ampla, Use a espada para atravessar
apresentando e discutindo novas barreiras: habilidade de diálogo!
alternativas. Reorganize as suas defesas. Em Após o plano, mantenha contato
caso de impacto no projeto, busque garantir com os interessados visando
Se existe um PMO, será interessante que a variação de custo e prazo foram antecipar novas demandas,
conquistá-lo como aliado para devidamente considerados, e que os riscos antecipando propostas de
manter o seu projeto longe do foram apropriadamente avaliados. mudança tal que o escopo sofra o
alcance das catapultas mínimo de alteração.

Variáveis Gerenciadas
Conhecimentos para gerenciar um Projeto
Trade-offs primários de um projeto (grandes e pequenos que são
complexos e multidiciplinares)
Desempenho
Required performance
Target Objetivo do
Projeto

Budget limit Custo

Due Date A primeira tarefa do gerente de
Tempo projetos é gerenciar estes trade-offs
“O ótimo é inimigo do bom”
É possível aprender com projetos passados, porém as
diferenças trazem riscos a qualquer projeto novo

A EXPERIÊNCIA FAZ A DIFERENÇA!

DEFINIÇÃO DOS

OBJETIVOS


JULHO 2009

OBJETIVOS DO PROJETO

Os Objetivos precisam ser
CLAROS e MENSURÁVEIS!
DEFINIÇÃO DO

PRODUTO
META/OBJETIVO x SONHO


PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
Previsão e otimização para um planejamento A dificuldade de planejar
confiável podem ser complexos

Come on! Itnão go
Vamos lá, can‘t
podemos errar
wrong every time...
todas...


Abordagem clássica da condução de projetos PLANEJAMENTO NÃO É:

Prever o futuro!

Apostar na Loteria!

Já que planejar é complicado, deixa-se isto aos burocratas (caso
tenha sobrevivido algum) e se concentra no FAZER!

PLANEJAMENTO: NECESSIDADE DE SABER COM DEFINIR UM FUTURO DESEJADO E TODAS
ANTECEDÊNCIA O CUSTO E O PRAZO, ATÉ PARA
AVALIAR A VIABILIDADE DO PROJETO AS PROVIDÊNCIAS NECESSÁRIAS A SUA
"Pois qual de vós, pretendendo construir uma torre, não se
assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os MATERIALIZAÇÃO
meios para a concluir? Para não suceder que, tendo lançado os
• OBJETIVOS
alicerces e não a podendo acabar, todos os que a virem zombem
dele, dizendo: Este homem começou a construir e não pôde • ATIVIDADES
acabar." (Lc 14:28-30) • RECURSOS
“...ao planejar, você está, na verdade, construindo o seu próprio • PRAZOS
futuro!” Amyr Klink, navegador brasileiro
Falhando no planejamento, estamos planejando para falhar
(Kerzner)

INCERTEZA DO RISCO x
OPORTUNIDADE CONSTRUTIVA
QUANTIDADE ARRISCADA
x INTERVENÇÃO DESTRUTIVA

Intensidade
Intensidade

Região de Maior
Oportunidade Intervenção Impacto do
Risco
Construtiva Destrutiva

Início Tempo Término
Início Tempo Término

CAPACIDADE DE ADEQUAÇÃO
Capacidade de Adequação

Método e Técnica para antever um cenário futuro de tal forma que
seja possível atuar sobre este cenário (não apenas a situação do
contexto e do resultado do projeto, mas também o posicionamento
dos Stakeholders) com vistas a um OBJETIVO desejado.
Indiscutivelmente a experiência a partir da reflexão sobre as lições aprendidas é
fundamental para identificar que elementos de cada cenário devem ser
Início Tempo Término monitorados e em que grau de detalhe e formalismo.

NUNCA DESISTIR DO “…derived from experiment and
observation rather than theory”
PLANEJAMENTO


O planejamento sistemático GERENTE
• A atividade mais importante em que o gerente de É Gerente quando:
projeto deve permanentemente estar engajado é
• Atua sobre os eventos ANTES deles ocorrerem
o planejamento.
• Tem controle sobre a sua agenda
– O planejamento sistemático, detalhado, que envolva
todo o time é o único fundamento do sucesso do • Consegue planejar
projeto (teoria da entropia dos projetos!) • Para isto conta com lições aprendidas
– Quando o mundo real conspira para alterar o plano, o (experiência)
gerente de projeto deve refazer o plano tal que reflita
as mudanças. Caso contrário é Bombeiro!
• Deve ser pro ativo, estando atento para sempre • Só consegue reagir a eventos não
que possível antecipar potenciais “conspirações” previstos
para mudar o plano, e atuar sobre elas visando • Agenda determinada pelas
inibi-las ou ao menos atenuá-las. circunstâncias e não por
planejamento

ALERTA!
Pode ser muito risco deixar para pagar para ver!!

Alguém aqui sabe jogar o Flight
NÓS SOMOS TÃO LIMITADOS E ORIENTADOS PARA
Simulator da Microsoft?
FAZER ALGUMA COISA, QUALQUER COISA,

QUE GASTAMOS ESCASSOS 5% DE

NOSSO TEMPO COM AS ATIVIDADES COMBINADAS

DE PLANEJAMENTO, INVESTIGAÇÃO DE NOVOS

MÉTODOS, TREINAMENTO, LEITURA DE LIVROS, ESTIMATIVAS,

ORÇAMENTOS, CRONOGRAMAS E ALOCAÇÃO DE PESSOAL .

TOM DeMARCO - 1990
SOLOWAY E IVENGAR
EMPIRICAL STUDIES OF PROGRAMMERS

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO RESISTÊNCIAS AO PLANEJAMENTO FORMAL
É UM MAPA CUJO INTUITO É MOSTRAR COMO CHEGAR

DE UM PONTO AO OUTRO. COMO UM MAPA ELE INDICA RACIOCÍNIO TÉCNICO, MATEMÁTICO, EXATO
“ ESCRÚPULOS TÉCNICOS “, IMPOSSIVEL “ADIVINHAR”
CAMINHOS ALTERNATIVOS, MARCOS IMPORTANTES E
EXCESSO DE AUTO-CONFIANÇA
DISTÂNCIAS. “ IMPROVISAÇÃO”, USO DA INTUIÇÃO

POUCA FAMILIARIDADE COM UMA METODOLOGIA
• DEVE SER ESCRITO NÃO FUNCIONA ! JÁ TENTEI E NÃO DEU CERTO !
• DESCREVE CADA TAREFA, COMO EXECUTÁ-LA “GASTA MUITO TEMPO !”
E OS RECURSOS NECESSÁRIOS O QUE É PLANEJADO SAI MAIS CERTO E MAIS RÁPIDO
• DE FÁCIL COMPREENSÃO. ( CONTINUO )

• MODULAR. CADA PLANO DEVE SER ÚTIL ISOLADAMENTE

•INTRUMENTO DE TRABALHO DO GERENTE DE PROJETO!!


Gerenciar Projeto é Gerenciar RISCO!
PLANEJAMENTO FORMAL x INFORMAL • Não esquecer que saber gerenciar projetos implica em saber
FATORES A CONSIDERAR gerenciar RISCO
• Como em uma batalha, os projetos precisam de um estrategista
( o Gerente de Projeto), que elabora e/ou ajusta a metodologia a
• DURAÇÃO E COMPLEXIDADE DO TRABALHO
ser usada para “conquistar” o projeto conforme os riscos
• COMPROMETIMENTO, IMPORTÂNCIA, RISCOS ENVOLVIDOS envolvidos
• A estratégia do projeto sempre será mais fácil de estabelecer se
• NECESSIDADE DE JUSTIFICAÇÃO, PRESTAÇÃO DE CONTAS
contarmos com uma “doutrina” de abordagem e com a
• GRAU DE “APERTO” DO CALENDÁRIO conceituação adequada

• DEPENDÊNCIAS DE TERCEIROS
• Sem a adequada compreensão é mais difícil ter uma estratégia
de abordagem
• ESCASSEZ DE RECURSOS • Baseando-se no modelo de referência do Corpo de
• GRAU DE CONHECIMENTO DO TRABALHO A REALIZAR Conhecimentos de Gerência de Projeto é possível uma
abordagem mais científica e menos empírica no Gerenciamento
de Projetos


PERGUNTAS?
FILME: O REINO PERDIDO

1.IDENTIFIQUE: GERENTE DO PROJETO,
SPONSOR, EMPREITEIRO ?

2. QUAIS AS PRINCIPAIS FALHAS DESTE PROJETO?

3. VOCÊ É O NOVO GERENTE DESTE PROJETO O
Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP QUE VOCÊ FARIA? (cada grupo defenderá sua proposta
de ação)
http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br

EXERCÍCIO: Principais Estratégias de Gestão de
• Procure identificar o cenário estratégico em sua Projeto para minimizar a
organização que o Gerente de projetos deve probabilidade de fracassos:
considerar em seu planejamento. Que
elementos, pessoas, estruturas, conceitos e Os elementos estratégicos
doutrinas devem ser considerados? consolidados no PMBOK®

Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP
http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br

Sumário:
OBJETIVO:
• Apresentar e discutir quais elementos e • Desenvolvimento da profissão de Gerenciamento de
conceitos de maior eficácia estratégica no Projetos
• Associações de Gerenciamento de Projetos no mundo
cenário de condução de projetos que a
• PMBOK® Guide – 4rd Edition
comunidade dos profissionais de
• O que é um Projeto e seu gerenciamento
gerenciamento de projetos já consolidou • O que são Subprojetos e Operações
como consenso. • O que é um Programa e seu gerenciamento
• No fim desta sessão os participantes já • O que é um Portfólio e seu gerenciamento
poderão identificar os principais elementos • O que é o escritório de projetos (PMO)
estratégicos constatados pela experiência do
mercado profissional.

A maior parte da gestão de projetos "moderna" surgiu durante a
Evolução do Gerenciamento de Projetos
Segunda Guerra Mundial:
• Pós II Guerra - TQM – Qualidade: Deming, método
– Projeto Manhattan
de Taguchi
• Objetivo: construir a bomba atômica • Década de 1950 – Criação do Método PERT-
• Orçamento: 2 bilhões, iniciado em 1942 Program Evaluation and Review Technique e do
• Gerente: militar que já havia participado do projeto de CPM - Critical Path Method
construção do Pentágono
• 1967 – IPMA em Zurich
– Projeto Polaris
• Objetivo: melhorar o sistema de defesa norte-americano • 1969 – Fundação do PMI nos EUA
• Gestão da Marinha • 1984 – Project Management Professional – PMP
• Inovações gerenciais: PERT, Planos de Gestão e
Técnicos, reuniões executivas semanais e centro de
• Associações profissionais divulgam normas
gerência (predecessor do PMO) – PMBOK Guide pelo PMI – 1986/1996
– Programa Espacial Norte Americano – IPMA Competence Baseline (ICB) 1993
• Gestão da NASA – APMBoK pela Association for Project Management
(APM) - 1999

PERFIL TRABALHADORES GESTÃO ORGANIZACIONAL

ÚLTIMOS 100 anos
•….. PROJEÇÕES …..
1870 1900 1930 1950 1960 1970 1985

PLANEJAMENTO FINANCEIRO (BUDGET)
ANO 2000 ANO 2015
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (TAYLOR etc)

AGRICULTURA 5% 1% GESTÃO DE PESSOAS (Relações Humanas)
INDÚSTRIA 20% 4% MARKETING
SERVIÇOS 70% 75 % PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CONHECIMENTO 5% 20 % QUALIDADE TOTAL


GESTÃO DA QUALIDADE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1900 1930 1950 1960 1970 1985

INSPEÇÃO
1900 1950 1970 1990 2000 2004
CONTROLE ESTATÍSTICO

DIAGRAMA DE GANTT
GARANTIA DA QUALIDADE
GERENC. ESTRATÉGICO
PERT/CPM
DA QUALIDADE
PMI
QUALIDADE TOTAL
Q. AMBIENTAL PMBoK

Q. VIDA ISO 9000
QUALIDADE HOLÍSTICA
ISO GP
Q. .......
OPM3/PP

Associações: IPMA
IPMA
International Project
Associações Nacionais IPMA
International Project
Management Association EUROPA (Zurich) - AUSTRIA - PMA Projektmanagement Austria-Institut Management Association
Desde 1967 CZECH REPUBLIK - INTERNET Czech Republic
http://www.sn.no/ipma/
http://www.sn.no/ipma/ DENMARK - Forening for Dansk Projektledelse
EGYPT - Egyptian Society of Engineers
Congressos Internacionais, Seminários ENGLAND - APM The Association for Project Management
Programas de Treinamento FINLAND - Projektitoimintayhdistysrys
Projetos de Pesquisa FRANCE - AFITEP - Association Française des Ingénieurs
Financiamento, Treinamento e Educação, Valor Estratégico da Qualidade, et Techniciens d'Esti-mation, de Planification et de Projets
GERMANY - GPM Gesellschaft für Projektmanagement
Projeto Tripulação Jovem, Programa de Certificação Europeu
GREECE - Hellenic Project Management Association
www.abgp.org.br
Publicações IPMA Newsletter (s), International Journal (UK) HUNGARY - Magyar Fövallalkozok Szövetsége
SIGs - Specific Interest Groups ICELAND - Verkefnastjornunarfelag Islands
Gerência de Contratos IRELAND - Association of Professional Project Managers
Controle de Custos ITALY - ANIMP Associazione Nazionale di Impiantistica Industriale
THE NETHERLANDS - Project Management Instituut Nederland
Área Farmacêutica
NORWAY - Norwegian Association of Project Management
Planejamento RUSSIA - SOVNET - Soviet Project Management Association
Gerência de Riscos SLOVENIA - Project Management Association of Slovenia
Telecomunicações SWEDEN - Svenskt Projekt Forum
SWITZERLAND - SPM - Swiss Society for Project Management
UKRAINE - UKRNET - Ukrainian Project Management Association

Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos

ABGP/IPMA
• A ABGP publicou, em 2005, o manual RBC - Referencial Brasileiro de
Competências em Gerenciamento de Projetos, com base no ICB (IPMA
Competence Baseline), que constitui a base para a avaliação dos http://www.aipm.com.au/html/default.cfm
conhecimentos técnicos dos candidatos à certificação como Gerentes de
Projeto. No RBC, não contempla apenas os elementos de conhecimento do Desde 1976
gerenciamento de projetos, mas principalmente uma ampla estrutura para a Estabelecimento de Padrões de Competência
Aprox. 4.500 membros
avaliação das competências do profissional de gerenciamento de projetos – (20% Certificados)
Realização de Seminários, Conferências
Conhecimento(20), Experiência(15) e Atitudes pessoais(11). Programas de Formação Profissional, Cursos
• A ABGP / IPMA, fornece apenas um tipo de certificação, para os profissionais Certificação Profissional RegPM
de gerenciamento de projetos, mas contempla alguns níveis: Três Níveis de CERTIFICAÇÃO Information Resource Centre
– Nível A (Diretor de Projetos Certificado): Capaz de coordenar todos os projetos de QPP Publicações, Journal, Newsletters
uma empresa, unidade de negócios ou programa. Qualified Project Practitioner Serviços de Benchmarking
– Nível B (Gerente de Projetos Certificado): Capaz de gerenciar projetos de maneira RPM Serviços de Pesquisas
autônoma. Registered Project Manager OnLine BookShop
– Nível C (Profissional de Gerenciamento de Projetos Certificado): Capaz de Premiações Nacionais e Estaduais
gerenciar projetos não complexos e de apoiar o gerente de um projeto complexo MPD
em todos os elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos. Master Project Director Grupos de Discussão
– Nível D (Praticante de Gerenciamento de Projetos Certificado): possui
conhecimentos de todos os elementos e aspectos do gerenciamento de projetos e
pode aplicá-los em determinados campos do projeto, atuando como um Adotou o PMBOK (PMI) como o
especialista. National Competency Standards for Project Management


Na Àsia
ENAA Japanese Engineering Advancement Association
Londres, Inglaterra sob o patrocínio do governo Japonês Constitui o
PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL
7 Etapas de Desenvolvimento Profissional Project Management Professionals Certificate Center
13.500 Membros Novato Inicial New BoK in 2002 – P2M Guidebook, baseado
250 Instituições Membro da Equipe
Associada ao IPMA (Europa) Líder de Equipe (Licenciado) em “como o Gerenciamento de Projetos pode melhor
Gerente de Projetos Júnior (Graduado) estimular a inovação e incrementar o valor nos negócios”.
Gerente de Projetos (Mestrado)
http://www.apm.org.uk/ Alta Administração (MSc) (preocupação com a perda da competitividade da
Diretor de Projetos (MSc) indústria japonesa).
2 Níveis de Certificação
APMP – APM Professional http://www.pmaj.or.jp/ENG/preamble.htm
CPM – Certified Project Manager

Eventos, Conferências, Congressos
Arquitetura de certificação:
Credenciamento de Cursos, Treinamentos Japan Tres níveis – baseado na posição / perspectiva
Publicações (PM Pathways, APM Magazine, Network) P2M PMS = Project Management Specialist
APM Body of Knowledge – Rev.4 (7 segmentos, 42 áreas)
SIGs - Specific Interest Groups
PMR = Project Manager Registered
PMA = Project Management Architect

Visão Geral sobre PMI O PMI Global
Project Management Institute
Making Project Management Indispensable for
• Fundado em 1969 e com sede na Philadelphia - Pennsylvania Business Results ®
USA, o Project Management Institute - PMI® é a maior 300.000 filiados em 160 países - 255 seções em 67 países
instituição sem fins lucrativos do mundo dedicada ao avanço do
estado-da-arte em gerenciamento de projetos.
• Atualmente com mais de 300.000 membros espalhados em 150
países, seu principal compromisso é “Promover o
Profissionalismo e a Ética em Gerenciamento de Projetos”, e
mais recentemente “Tornar o Gerenciamento de Projetos
indispensável para o resultado nos negócios”
• 2 Centros Regionais na Europa (EMEA) e Ásia
• Chapters – 255 seções em 67 países
• 30 SIGs – Specific Interest Groups

Regional Global Membership and Component Presence

O PMI no Brasil
Grupos de Interesse (SIGs)
13 Capítulos ou Seções
• Aerospace & Defense • Manufacturing
• Automation Systems • Marketing & Sales
• • Bahia
Automotive Metrics
Brasília – DF http://www.pmi.org.br/
• Consulting • New Product Development Fortaleza, Ceará
• Design-Procurement-Construction • Oil, Gas & Petrochemical Espírito Santo
• Diversity • Pharmaceutical Goiás
• eBusiness • Program Management Office Joinvile, Santa Catarina
• Education & Training • Quality in Project Management Manaus, Amazonas
• Financial Services • Retail Minas Gerais
• Government • Risk Management Paraná Project Management Institute
• Healthcare Project Management • Service & Outsourcing Recife, Pernambuco Seção Rio Grande do Sul,
Rio Grande do Sul Brasil
• Human Resources • Students of PM
• Information Systems • Troubled Projects
Rio de Janeiro http://www.pmirs.org.br/
São Paulo
• Information Technology & • Utility
Telecommunications • Women in Project Management
• International Development


Crescimento da filiação
250.000 do PMI desde 1981 Algumas organizações com
mais de 100 membros
200.000

149.504
American Express IBM
PMI Members

123.000
150.000
AT&T Lockheed Martin

99.483
Bell Atlantic Lucent Technologies

86.698
100.000

70.035
Boeing Company Motorola Inc.

54.998
43.101
Compaq Computer Corp. Nortel

31.333
25.004
50.000
Compuware Corporation Shell Services

17.059
12.053
9.803
8.413
8.817
7.744
7.356
6.570
5.883
5.272
5.699
4.905
4.406
3.503
3.363

Federal Express Sprint
0
GTE Unisys
Hewlett-Packard Co. USAA
81

83

85

87

89

91

93

95

97

99

01

03

05
19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

20

20

20
* 31.maio.2006
Honeywell Inc. US Army

Algumas Organizações que utilizam os padrões PMI Produtos e Serviços do PMI
Açominas EDS NEC
Agencia CLICK (*) Ericsson NOKIA
American Express FDG Nortel
Certificação Educação
Andrade Gutierrez FGV Qwest Communications
Accenture Federal Express Petrobrás (*)
AT&T GE Nuclear Energy Procter & Gamble
Banco do Brasil Hewlett-Packard Prodabel
Banco Central Co. Promon
Bell Atlantic Honeywell Inc. PricewaterhouseCoopers
Boeing Company IBM Corporation(*) SAP
Booz Allen Hamilton INTEL (*) SERASA (*)
Brasil Telecom Kodak Shell International(*)
Cemig KPMG Siemens
CEF Levi Strauss & Co Sprint
Compaq Computer Lucent Serpro PM Network
Corp. Technologies Telemar PMI Today
Compuware Maxitel Telefônica Project Management Journal
Leadership in Project Management
Corporation Mercedes-Benz Unimed PMI Community POST
CSN Medtronic Unisys PMI e-links
Citibank Microsoft US Department of Defense Pesquisa e
Deloitte Motorola Vale do Rio Doce Publicações
Padrões
Digicomp NCR
(*)Destaque em Outstanding Organizations noPM Network de oct/2007

Key PMI Standards
Normas em Gerenciamento de Projetos
Relatório
Especial
sobre Ética,
Padrões e
Certificação

1987 1999 2000 20008

1983 1996 2004

Organizations

Projects People


Outros padrões do PMI
Key PMI Standards
pela primeira vez
alinhadas (2008)

-Automotive Extension to the PMBOK Guide®

Benefícios no Uso de Procedimentos
Formais no Gerenciamento de Projetos
Evidência na Melhoria dos Projetos
Para os pesquisados que afirmaram seguir
100% um procedimento formal/ padronizado no gerenciamento
90% de projetos foi feita a seguinte pergunta:
80%
70% Quais foram os benefícios específicos identificados?
60% Fracasso
50% Parcial
40% Sucesso
30%
20%
10%
0%
1994 2000 2004 2006 96% 96% 91% 89% 85% 83%

50%
1994 2000 2004 2006
30%

Fracasso 31% 23% 18% 19%
Improved On- Increased Reduced Increased Increased Improved Increased Other*
Parcial 53% 49% 53% 46% Time Delivery Productivity Operating Customer Employee Time-To- Employee
costs Satisfaction Satisfaction Market Retention

Sucesso 16% 28% 29% 35% Source: 2004 Executive Research, LHK and PMI


Potencial de crescimento Certificação PMP®, PgMPSM e CAPM®
profissional para o GP
• Desde 1985 o PMI mantém um
programa de certificação rigoroso que
visa avançar a profissão do Gerente de
O PMI estima: Projeto e reconhecer os profissionais
qualificados na área de gerenciamento
de projetos.
Um potencial para 16,5 milhões • A Certificação Project Management
de Gerentes de Projeto no mundo (4,5 milhões nos Professional (PMP®) é a credencial
profissional com maior • A Certificação Program
EUA) reconhecimento para profissionais Management Professional
associados com Gerência de Projetos PgMPSM - desenvolvida
(ISO 9001). especificamente para
Um gasto de US$10 trilhões/ano • A Certificação Certified Associate in reconhecer as qualificações de
em gerenciamento de projetos no mundo. Project Management (CAPM®) profissionais que lideram o
é voltada para membros de equipe e gerenciamento coordenado de
para iniciantes em Gerência de projetos múltiplos e garantem o
Projetos sucesso final do programa.

Desenvolvimento da profissão
• O PROJETO, que antes era entendido como sendo um resultado de um
PMBOK® Guide – 4rd Edition
trabalho (planta, demonstrativos de cálculo, plano de negócios) agora é um
empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço
Áreas de Conhecimento
único.
Escopo
• Gerenciamento da Tempo
Integração R.Humanos
– O que se entendia como projeto antes, agora é apenas UM dos
resultados do PROJETO! • Gerenciamento do Escopo
• O GERENTE DE PROJETO, que era antes entendido como • Gerenciamento do tempo
uma pessoa com tal FUNÇÃO ou CARGO agora designa uma • Gerenciamento do Custo
PROFISSÃO, com administrador, engenheiro, etc.. • Gerenciamento da Qualidade
Qualidade Integração Comunicação
• O GERENCIAMENTO DE PROJETO, que antes era entendida • Gerenciamento dos Recursos Humanos
apenas como uma atividade administrativa, agora consolida-se • Gerenciamento das Comunicações
como uma disciplina e uma ciência, com corpo de conhecimento • Gerenciamento do Risco
próprio, conquistando seu espaço entre as Ciências, ao lado da • Gerenciamento das Subcontratações
Administração, Engenharias, etc... • Ética e Responsabilidade Profissional

Suprimentos Riscos Contratação


Mas afinal, o que é um Projeto?
O que é um Projeto ?
Tem início e fim bem
determinados

“Um esforço temporário com a finalidade de
criar um produto/serviço único”
PMBOK® GUIDE

O resultado é algo
diferente em algum
aspecto


Exemplos de Projetos O que é Gerenciamento de Projetos?
• Desenvolvimento de um novo produto/serviço.
• Desenvolvimento de um novo modelo de veículo.
“Aplicação de conhecimentos, habilidades,
• Construção de um prédio, casa, etc.
ferramentas e técnicas às atividades do
• Uma campanha para um cargo político. projeto a fim de alcançar seus objetivos.”
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema. PMBOK® GUIDE

• Uma edição de um jornal ou revista.
É atingido através do uso de processos e fases.
• são um meio de organizar atividades que não podem
ser abordadas dentro dos limites operacionais normais
da organização.
– Os projetos são, portanto, freqüentemente utilizados como
um meio de atingir o plano estratégico de uma organização

Subprojetos Operações
Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais
facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos
individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como
tal.
Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa
ou de outra unidade funcional na organização executora.

Caracteriza-se por:
– Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e financeiramente
•Subprojetos que atendem aos requisitos de habilidades específicas – Atividade contínua (não ser limitada no tempo)
de recursos humanos, como encanadores ou eletricistas necessários – Por dar condições para o funcionamento normal de uma organização
em um projeto de construção
•Subprojetos que envolvem tecnologia especializada, como testes • Exemplos
automatizados de programas de computador em um projeto de – Administração de recursos humanos
desenvolvimento de software. – Compras, contabilidade, contratos


Projetos X mudanças de estratégia
Operações x Projetos Conflito de interesses e objetivos
São semelhantes, pois são:
• FOCO DO PROJETO:
– Executados por pessoas. – Atender o escopo do Projeto – Custo e Prazo
– Restritos a recursos limitados. – Atender o escopo do resultado – Qualidade
– Planejados, executados e controlados.
• FOCO DO NEGÓCIO/ORGANIZAÇÃO
– Implementar as estratégias traçadas
– Responder rapidamente às demandas geradas
pelas rápidas e muitas vezes expressivas
X mudanças no contexto externo
– Garantir a melhor relação recursos investidos X
benefícios à organização durante o tempo, em
múltiplos esforços e projetos em execução!

Critérios de sucesso - PARADOXOS Preste atenção aos sinais do mercado

Um dos melhores PMI’s International -67 % na Bolsa

FRACASSO
produtos novos em Project of the Year de ações >
1996 – Business Câmeras digitais
1997
Week Demitiu 40 mil
em 1999
PROJETO ORION: Kodak Advantix F620

Com muito esforço chegou-se
PMI’s

SUCESSO!
a um déficit previsto de US$
100 milhões. International
Deu lucro de US$ 400
Project of the
milhões!! Year 2003

Jogos olímpicos de inverno de 2002 Critério de sucesso: LUCRO!

Limites do Projeto IMPACTOS DE RISCO ORIUNDOS DE FORA
DOS LIMITES DO PROJETO
• Mudanças no cenário da organização e de seus
negócios
• Conflitos políticos que surgem sob a cobertura
da falta de visibilidade e transparência sobre a
justificativa do projeto
• Confiança no gerente de projeto e sua equipe
abalada e/ou reduzida com a incidência de
‘ruídos’ e conflitos (mesmo os comuns de
ocorrer com projetos)
PMBOK® Guide

PMI: Padrões de Portifólio e Programa Programa:
Lançados no EMEA Congress 2006 “Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
atualizados em 2008 coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente.
Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do
escopo dos projetos distintos no programa..”

Gerenciamento de Programas:
“Gerenciamento centralizado e coordenado
de um programa de forma a obter os
objetivos e benefícios estratégicos
definidos para o programa.”
Programs Organizations

Gerenciamento de Benefícios
Aplicações de Programa:
• Programas, assim como projetos, são formas de se alcançar
objetivos e metas organizacionais, em geral no contexto de um
Planejamento Estratégico.
• Um grupo de projetos dentro de um programa pode alcançar
benefícios discretos, e estes contribuem para o alcance dos
benefícios consolidados definidos para o programa. exemplo:
– O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em
projetos para o design e as atualizações de cada componente principal
(por exemplo, transmissão, motor, interior, exterior) enquanto a
fabricação continua na linha de montagem
– Muitas empresas de produtos eletrônicos possuem gerentes de
programas responsáveis tanto pelos lançamentos (projetos) de produtos
específicos quanto pela coordenação de vários lançamentos durante um
período de tempo (uma operação contínua).


Projetos x Programas Portfólio
É um conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados Portfólios o gerenciamento
para facilitar
eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos
de negócios estratégicos.

Os projetos ou programas no portfólio podem não ser
necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
É possível atribuir recursos financeiros e suporte com
base em categorias de risco/premiação, linhas de
negócios específicas ou tipos de projetos genéricos,
como infra-estrutura e melhoria dos processos internos.

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