Fundamentos de Gerenciamento de projetos: porque os projetos falham?

Expectativas
• Expectativas com este curso?
Fundamentos de • O que você gostaria de aprender com esta
Gerenciamento de Projetos experiência?
– Solução para um problema específico?
– Conceitos e conhecimentos sobre gerenciamento
Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, de projetos?
MsC,CSM,ITILv3,PMP
MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner
Membro fundador,ex-Diretor do PMI-RS
– Habilidades específicas?
OPM3® Second Edition Team member
e TVC PMBOK 4th Port team
http://keglevich.ksc.com.br <>
keglevich@ksc.com.br

Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br

Objetivo PROGRAMAÇÃO:
• MÓDULO 1 – PORQUE OS PROJETOS FALHAM:
• Apresentar os conceitos e princípios básicos – Uma sessão discutindo o que os estudos e pesquisas a nível mundial
apontam como causa do alto índice de falha dos projetos em atender os
para a gerência de projetos a partir da realidade requisitos e pressupostos que os justificaram.
prática da vivência com projetos. – Que lições o Gerente de Projeto pode tirar a partir destas pesquisas.

• Orientar os treinandos para desenvolverem • MÓDULO 2 – ESTRATÉGIAS DE GERÊNCIA DE PROJETOS:
uma abordagem estratégica em seu – Seis sessões discutindo as principais estratégias de gerência de projeto
para minimizar a probabilidade de fracassos.
planejamento do trabalho de gerência de cada – Que tipo de cuidado e quais ações o Gerente de Projeto deve
projeto que venha a desafiá-los! implementar em seu trabalho.
– Os princípios por trás da abordagem do PMBOK.
• Ao final do curso, o aluno deverá ser capaz de – Apresentação dos processos de gerência envolvidos em cada área de
conhecimento mapeada pelo PMBOK.
identificar as melhores práticas e técnicas para – Para que serve e como explorar uma metodologia de gerenciamento de
o gerenciamento de projetos projetos
– Que tipo de perfil de conhecimento, habilidades e atitudes é requerido de
um Gerente de Projeto

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Referências Bibliográficas
• Heldman, Kim – Gerência de Projetos – Fundamentos, Editora Elsevier, 2005
•
•
Kerzner, Harold – Gestão de Projetos – As melhores práticas, Editora Bookman, 2006.
Xavier, Carlos Magno da Silva, et alli. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware, Porque os Projetos
•
•
Editora Brasport, 2006.
Vargas, Ricardo – Manual Prático do Plano do Projeto,Editora Brasport, 2007.
Transformando Estratégias Empresariais em Resultados Através da Gerência por Projetos (Winning
Falham
in Business With Enterprise PM). Paul Dinsmore.
• The AMA Handbook of Project Management, Second Edition by Paul C. Dinsmore and Jeannette
Cabanis-Brewin (eds) AMACOM © 2006
• Cleland D., Ireland L., “Gerência de Projetos” – Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002
• PMI - Project Management Institute. Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,PMP
projetos (PMBOK). 4ª ed. Newton Square Pennsylvania, 2008. MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner
• Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos, 2ª Edição, Supervisão: Paul Membro fundador e ex-Diretor do PMI-RS
Campbell Dinsmore, Coordenação: Adriane Cavalieri OPM3® Second Edition Team member e TVC PMBOK 4th Port team
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Quando os Projetos Falham ?
Algumas estatísticas
• 31% dos projetos são abortados
• 53% dos projetos extrapolam o prazo em mais de 50%
• % de projetos que são finalizados dentro do prazo e custo
esperados
– em grandes empresas: 9%
– em empresas medianas: 16%
– em pequenas empresas: 28%

• Quando não atendem o PRAZO pré estabelecido
• Quando não atendem o CUSTO orçado
• Quando não atendem a QUALIDADE exigida
[Standish Group]

Chaos Report
• O Standish Group vem, há mais de uma Estatísticas em TI:
década, realizando estudos em volta dos
resultados dos projetos de software ao redor do Estudos recentes do Hackett Group com
mundo. O resultado destes estudos é um gerentes de tecnologia de 2 mil empresas,
relatório batizado de Chaos Report; incluindo mais de 80% da lista "Fortune 1000”
(Computerworld/EUA):

• Entre as companhias que não estão entre as 25% maiores
usuárias de tecnologia, três em cada dez projetos de TI
fracassam
• Apenas 37% das empresas classificas com nível médio de uso
de TI possuem um programa formal de gerenciamento de TI


Estatística na indústria de software

Projetos no Brasil
Problemas mais Freqüentes

1. Não cumprimento de prazos - 72%
2. Problemas de comunicação - 71%
3. Mudança de escopo constantes - 69%
4. Estimativa errada de prazo - 66%

Fonte:
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos,
2006, chapters brasileiros do PMI


Algumas causas de falha:
Situação Atual das Organizações de TI
• Múltiplos Projetos envolvendo:
O que diz a Pesquisa do META Group
– Múltiplas Linhas de Ação
Falta de 84% das empresas não fazem business cases para os
Inexperiencia – Parceiros
projetos de TI como um todo, ou fazem apenas para
no escopo e comunicação – Diferentes culturas poucos projetos significativos
• Aquisições
complexidade 20% 83% das empresas não possuem a habilidade para ajustar
– Diferentes Tecnologias
17% Falha na definição de ou alinhar seus orçamentos em função das mudanças das
– Diferentes Habilidades
prioridades de negócio
objetivos 17% – Determinação do Retorno e
Prioridades Mais de 2/3 das Organizações de TI não fazem benchmark
Questões • Mudanças nos Projetos 89% das empresas estão “voando às cegas” - sem
Técnicas – Prioridades métricas para monitorar as iniciativas de TI (apenas o
14% – Orçamentos orçamento) - é como pilotar um avião olhando apenas a
queima de combustível
– Escopo
Problemas de Gerenciamento de – Prazos 57% das empresas percebem que devem equilibrar as
Projeto • Pressões de orçamento pressões de orçamento com a eficácia de TI, mas a
percepção não é necessariamente a realidade
32% – Como justificar investimentos

Fonte: KPMG


Etapas de Projeto (no princípio)
ZONA DE PROJETO = ZONA DE RISCO

Entusiasmo selvagem
Confusão Constatação dos fatos

QUANDO A ORGANIZAÇÃO ESTÁ
NO PRIMEIRO ESTÁGIO DE
CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE
GERENCIAMENTO DE PROJETO,
JÁ SABE QUEM CULPAR!
Recompensa dos não
Investigação
O GERENTE DO PROJETO
Punição dos inocentes envolvidos

Causas das Falhas (1) Causas das Falhas (2)
• Falta de separar orçamento e tempo para um bom
• Falta do envolvimento e comprometimento dos planejamento
interessados
• Falta de clareza nas definições de responsabilidades e
• Prazos e orçamentos irreais (custos ocultos e não de autoridade na organização do projeto
previstos)
• Recursos inapropriados ou inexistentes
• Requisitos insuficientes ou inexistentes (informação de
• Falta de percepção de sinalização de problemas
má qualidade dos interessados)
• Falta de integração entre os elementos chave do escopo
• Falta de consenso entre os interessados com respeito
do projeto
aos objetivos do Projeto
• Falta de padrões na execução dos trabalhos, ou o não
• Metas e objetivos são mal estabelecidos e/ou não
seguimento de padrões por alguns componentes
compreendidos por todos os envolvidos, principalmente
por aqueles que executam as tarefas! • Controle de Qualidade pobre ou inexistente
• Alterações de Escopo • Crença em mágica e na compreensão do patrocinador..


Constatações dos experientes (1):
Causas das Falhas (3)
• Nenhum projeto é executado dentro do prazo e orçamento, e
• Uso de software de gerenciamento de projetos como com a mesma equipe que o iniciou. O seu será o primeiro!
se fosse a solução para projetos.
• O progresso de um projeto é rápido até chegar 90% de sua
• Diferentes expectativas entre contratante e execução, então ele permanece 90% completo para sempre!
fornecedor. • Equipes de projeto detestam relatórios de progresso de
• Falta de atitude do tipo ganha-ganha. projeto, porque estes relatórios manifestam de forma vívida a
sua falta de progresso;
• Falta de liderança, comprometimento e patrocínio.
• Quando as coisas estão indo bem, alguma coisa vai dar errado.
• Falta de visão de oportunidades de novos negócios ou – Quando se imagina que é impossível ficar pior, fica ainda pior.
projetos – sucessivas expansões do mesmo projeto – Quando as coisas parecem estar indo bem, é porque deixamos de
indefinidamente perceber alguma coisa..


Constatações dos experientes (2):
• Se ao conteúdo de um projeto é permitido mudar livremente, o
ritmo de mudança irá exceder o ritmo de progresso;
• Nenhum sistema é totalmente livre de Bugs;
– tentativas de debugar um novo sistema inevitavelmente introduz novos
Bugs que são mais difíceis de encontrar;
• Um projeto planejado descuidadamente irá levar o triplo do
prazo previsto para concluir;
• Um projeto planejado cuidadosamente só levará o dobro do
prazo previsto para concluir.
• Se o usuário não acredita no sistema em projeto, irá
desenvolver um outro em paralelo
– E nenhum dos dois vai funcionar a contento!


Quem é o Primeiro?

Enough!

Projeto no
prazo -->
Sem
problemas
ou ocorren-
cia a relatar

excesso
Papéis e responsibilidades não
escasso
Inadequado Registro de status definidos

Outro
erro!

Não é minha
Falha!

Falta de uso de metodologia para Qualidade Verificação de risco Inadequada

By
the
way

Planejamento e estimativas
insuficientes Identificação de Requisitos incompleta

Advogado

Indefinição de todos os interessados no Falta prestação de contas aos
Projeto interessados

Escopo

Falta de gerenciamento do Escopo do
Projeto Falta de Parceria na solução de conflitos

AUMENTANDO AS CHANCES DE DESNECESSÁRIO USAR
GERENCIAMENTO DE PROJETOS(1):
FRACASSO
• Produzir a qualquer custo ignorando a qualidade, • Nossos clientes não se preocupam se os nossos
comunicação e o gerenciamento da equipe produtos estão atrasados ou não funcionam
• Muito planejamento é para os tímidos e inseguros. • Todos os nossos projetos são fáceis, não tem custo
e riscos.
• Exigir desempenhos excepcionais da equipe
• Não conseguimos implementar gerenciamento de
• Comunicação é um "overhead" desnecessário projeto sem comprometer a criatividade e ofender
• Não fazer verificações e pontos de controle. os nossos gênios técnicos
• Entender que não faz sentido tanta complexidade • Seria um transtorno compreender os requisitos de
de conhecimento para tocar um projeto nossos clientes e gerar muita documentação
• Bajule os seus clientes.

DESNECESSÁRIO USAR
GERENCIAMENTO DE PROJETOS(2): SINAIS INICIAIS DE PERIGO
• Organizar-se para gerenciar projetos não é
compatível com a nossa cultura.
• Nossos superiores não fornecem o suporte • RELATÓRIOS DE SITUAÇÃO ATRASADOS

necessário para a gerência de Projetos, só exigem • ISOLACIONISMO DO GERENTE / DA EQUIPE
mágica e desempenhos heróicos • FALTA DE GERÊNCIA SOBRE O CRONOGRAMA

• Teríamos que aplicar a mesma Gerência de • PROJETOS “ORFÃOS” ( SEM CLIENTE INTERNO )
Projetos bitoladamente a todos os projetos não • MUDANÇAS NAS ESPECIFICAÇÕES
importando o seu tamanho e complexidade. • REALOCAÇÃO DE PESSOAL CHAVE
• Estimamos que é mais proveitoso ter 50% de • “ O PROJETO SERÁ UM MONUMENTO QUE TODAS AS PESSOAS
desvios de estimativas do que gastar 10% em REVERENCIARÃO ATRAVÉS DOS TEMPOS ! “
Gerenciamento de Projeto para corrigir tais desvios

JUSTIFICATIVAS ( PÓSTUMAS ) DO
GERENTE DO PROJETO PARA AS FALHAS Exercício:
AS ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS MUDARAM
• Com base em sua experiência de participação
O USUÁRIO NÃO SABIA O QUE ELE QUERIA
e/ou gerenciamento em projetos já concluídos
A LICITAÇÃO DEMOROU DEMAIS ( COMO SEMPRE )
ou em via de conclusão em sua empresa,
O FORNECEDOR ATRASOU OS EQUIPAMENTOS
verifique o grau de êxito e os fatores de maior
NÓS CONSTRUIMOS UM FÓRMULA 1 E
TUDO O QUE ELES QUERIAM ERA UM FUSCA impacto no resultado do projeto (seja
NOS FORNECERAM ESTIMATIVAS OTIMISTAS ( DEMAIS ) negativo ou positivo)
O ATRASO É CONSEQUÊNCIA DA ROTATIVIDADE

HOUVE FALTA DE ENVOLVIMENTO POR PARTE DA ALTA
ADMINISTRAÇÃO

....

reflexão crítica
Reflexões sobre o • A experiência, sem reflexão crítica, não consolida
Gerenciamento de competências, portanto a experiência por si não
Projetos habilita a gerir projetos maiores, mais complexos
e arriscados.
• Toda a disciplina de gerenciamento de projetos é
construída a partir da reflexão sobre as
experiências práticas, capitalizando com isto
lições aprendidas e desenvolvendo competências
Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,PMP
com vistas a melhor desempenho


Necessidade de Revisar conceitos(1) Necessidade de Revisar conceitos(2)
• Na hora da responsabilidade a única coisa que terá algum valor
será o compromisso escrito! Palavras se perdem ao vento.. • O escopo de um projeto não se constitui em apenas um
• Não são apenas o usuário e o patrocinador que podem avaliar o resultado final de produto ou serviço,
resultado do projeto. Existem outros interessados... – Nem toda a falta de recurso apropriado ou ocorrência de imprevisto
pode ser resolvido de forma imediata e sem algum impacto no escopo
• O interessado, patrocinador ou cliente usualmente tem um do projeto..
entendimento próprio do que seja o objetivo e escopo do
projeto, • Não se pode presumir que, pelo fato de ter havido uma
– Raramente deixam tal entendimento claro aos outros. contratação de projeto, todos os interessados estão a par dos
– O que lhe dá liberdade de ajustar este entendimento com o andamento objetivos e escopo do projeto,
das tarefas do Projeto.... – principalmente quando são requeridas mudanças durante o
• Se o entendimento do que seja escopo do projeto pode variar, andamento dos trabalhos.
para o patrocinador o custo e o cronograma Não podem variar • O esforço requerido para corrigir o rumo de um projeto cresce
(só se for para menos)! geometricamente com o tempo!
• Quanto maior a complexidade técnica de um projeto, menor é a – Corrija logo, independente do quão embaraçoso possa ser
necessidade de um gerente técnico! – Quanto mais esperar, mais caro fica corrigir
– Um Gerente de projeto experiente irá obter os melhores técnicos
– Se esperar o fim do projeto, será muito tarde


Reflexões sobre a experiência (1): Reflexões sobre a experiência (2):
• Projetos bem sucedidos utilizam tempos de tarefas já testados e
• O gerente de projeto deve focar-se em custo, prazo e qualidade;
ciclo de vida de projeto já comprovado.
• O gerente de projeto deve permanentemente estar engajado no
planejamento. • Todos os resultados (deliverables) e todas as atividades do
– planejamento sistemático, detalhado, que envolva todo o time é o único projeto devem ser comunicadas e visualizadas em detalhes
fundamento do sucesso do projeto. vívidos.
– Quando o mundo real conspira para alterar o plano, o gerente de projeto – Evite descrições vagas, escreva objetivamente, desenhe, prototipe, e faça
deve refazer o plano tal que reflita as mudanças. todo mundo concordar com estes resultados.
• O gerente de projeto deve sentir e transmitir a equipe o • Os produtos do projeto devem evoluir gradualmente, em
sentimento de urgência. sucessivas aproximações.
– Uma vez que a equipe tem muitas outras prioridades, é função do gerente
de projeto manter a atenção do time nos resultados e nas datas finais das – O risco de retrabalho é maior quanto maior mais direto for o "pulo" para
tarefas. um produto final.
– É fundamental haver conferências regulares de status do projeto, reuniões – Construa aos poucos, obtendo revisões e aprovações incrementais, e
e lembretes. mantenha uma evolução controlada.


Reflexões sobre a experiência (3): Reflexões sobre a experiência (4):
• Projetos requerem claras assinaturas e aprovações • A responsabilidade do gerente de projeto deve
dos patrocinadores. ser equivalente à sua autoridade e autonomia.
• O sucesso dos projetos está relacionado com a
análise prévia completa da necessidade que • Os patrocinadores do projeto e interessados
justifica os produtos dos mesmos. (stakeholders) não devem ser clientes passivos,
– Os gerentes de projeto devem insistir na existência de mas participantes ativos do projeto.
um documento de fundamente as necessidades de
negócio que justificam o projeto. – A maioria dos patrocinadores e interessados
– Os projetos precisam ser vendidos e revendidos. corretamente demandam por autoridade para
• Os gerentes de projeto devem batalhar para que aprovar os produtos e resultados do projeto.
consigam fazer as coisas direito ainda dentro do
escopo do projeto. – Junto com esta autoridade deve acompanhar a
– demonstrar para os patrocinadores e para a alta responsabilidade de ser um participante ativo na
administração porque é necessário produtos com tal definição de quais produtos (deliverables) devem
nível de qualidade e qual o tempo necessário no resultar no andamento do projeto, conferindo estes
Planejamento e revisões.
resultados DENTRO do tempo do projeto.

Reflexões sobre a experiência (5):
• A alta administração deve participar ativamente no
Importante
estabelecimento das prioridades.
– É bastante comum para os membros da equipe de • Da mesma forma que projetos e invenções de
projeto participar em vários projetos.
– Os recursos são utilizados até o seu limite Engenharia, a qualidade do gerenciamento de
• Os gerentes de projeto devem obter para a equipe um projeto é significativamente impactada
de projeto os melhores, mais habilidosos, mais quando norteada por um reflexão sobre o que
experientes, e melhor qualificados.
– O gerente de projeto deve atuar como advogado deste pode dar errado (leis de Murphy).
time,
– protegendo-os de interrupções externas,
– auxiliando-os a obterem as ferramentas e condições de
trabalho para que possam aplicar o melhor de seus
talentos.


Mitos X Realidade em Gerenciamento de Mitos X Realidade em Gerenciamento de
Projetos (Kerzner) (1) Projetos (Kerzner) (2)
• MITO 1: GP requer mais pessoas e adiciona custos indiretos à • MITO 5: O GP cria problemas
empresa
– REALIDADE: GP permite ao projeto realizar mais trabalho em menos – REALIDADE: O GP possibilita a solução dos problemas
tempo, com menos pessoas. • MITO 6: Somente grandes projetos necessitam de GP
• MITO 2: A lucratividade pode diminuir em decorrência dos – REALIDADE: Todos os projetos se beneficiam diretamente com o GP
custos de controle
– REALIDADE: A lucratividade irá aumentar devido à presença de • MITO 7: O GP cria problemas de poder e autoridade
controle – REALIDADE: O GP reduz os conflitos de poder
• MITO 3: O GP aumenta o número de mudanças no escopo • MITO 8: O GP tem como objetivo os produtos
– REALIDADE: O GP permite maior controle sobre as mudanças de
escopo – REALIDADE: O GP tem como objetivo as soluções
• MITO 4: O GP cria instabilidade organizacional e aumenta os • MITO 9: O custo do GP pode tornar a organização menos
conflitos entre departamentos competitiva
– REALIDADE: O GP torna a organização mais eficiente e melhora
efetivamente a relação entre os setores através do trabalho em equipe – REALIDADE: O GP aprimora os negócios e processos da organização

Arnold Kerzner, PhD – autor renomado na área de GP Arnold Kerzner, PhD – autor renomado na área de GP

Neg Fri Fri Thu Wed Tue Mon
7 6 5 4 3 2 1
1. O mesmo trabalho será estimado diferentemente por 10 pessoas distintas
14 13 12 11 10 9 8 ou pela mesma pessoa em 10 ocasiões distintas!
21 20 19 18 17 16 15 2. A palavra mais valiosa e a menos utilizada no vocabulario do Gerente
28 27 26 25 24 23 22 de Projetos é NÃO.
3. Voce pode ludribiar alguém para se comprometer com um prazo irreal,
35 34 33 32 31 30 29 mas não poderá brutalizá-lo a cumprir tal prazo.
4. Quanto mais ridículo for um prazo, mais caro será atendê-lo.
1. Todo o trabalho é para ontem!
5. Quanto mais desesperadora a situação, mais otimista é o Gerente de
2. Todos os clientes querem o resultado para a sexta, assim existem duas sextas na
Projeto.
semana... 6. Poucos em um projeto resolvem problemas, a maioria cria mais
3. Existem 4 dias extras em cada mês para todas aquelas datas finais de fim de problemas do que resolve.
mês!. 7. Pode-se congelar as especificações do usuário, não as espectativas.
4. Não existem sábados e domingos aborrecidos e não produtivos. 8. Especificações congeladas e o boneco de neve são similares. Ambos são
5. Segundas estão no fim da semana, de modo que você pode procurar por elas! mitos, e derretem quando sujeitos ao calor.
9. As condições vinculadas a uma promessa são esquecidas, mas a promessa
6. Existe um novo dia a cada semana, chamado dia de negociação! em si jamais é esquecida.


A figura do Gerente de Projeto
Gerenciamento de Projetos - Kerzner
• Generalista, mas apto a se
aprofundar em qualquer É a arte de criar a ilusão de que todos os
área que demandar resultados obtidos pelo projeto foram
atenção!! previamente previstos e planejado quando, na
• Um empreendedor! realidade, não passaram de uma seqüência
absurda de pura sorte!


PERGUNTAS? Exercício:
• Para cada fator identificado como
influenciador para o fracasso do projeto, como
você se precaveria nos próximos projetos?
• Os fatores positivos podem ser reforçados ou
planejados para os próximos projetos?

Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP

Fundamentos de Gerenciamento de projetos: porque os projetos falham?

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