4. Aanleiding en vraagstelling
Stichting Mediagilde is een Amsterdamse creatieve business incubator
gevestigd in Pakhuis de Zwijger, met een focus op innovatieve
nieuwe media toepassing. Ontstaan als spin-off van Waag Society,
biedt Mediagilde jaarlijks plaats aan circa acht teams van startende
ondernemingen (creative starters), die een jaar lang ondersteuning en
faciliteiten geboden krijgen in ruil voor een belang in de onderneming.
Creatieve starters zijn ondernemingen met een creatieve of technische achtergrond
en houden zich bezig met de ontwikkeling van vermarktbare producten of
diensten (design, nieuwe media, games, architectuur, mode, film). Zij zijn op
zoek naar durfkapitaal, afnemers, kennispartners en subsidieverstrekkers die
de ontwikkeling van hun onderneming versnellen en slagingskans vergroten.
Zowel kennis als netwerken van creatieve starters zijn vaak eendimensionaal.
Dit is een belangrijke belemmering voor het potentiele succes.
De afgelopen drie jaar heeft Mediagilde zich, met steun van het Ministerie van
EZ en de gemeente Amsterdam, haar incubator opgezet en ontwikkeld. In deze
periode heeft zij een groot aantal creatieve starters begeleidt en ondersteund
in het proces van concept naar product. Zij vervulde een rol van coach, sparring
partner, mediator en opschalingspartner met inbreng van haar specialistische
kennispartners. Bovendien vervult Mediagilde een rol als matchmaker door het
leggen van koppelingen van kennis, klanten en kapitaal aan de creatieve starter.
Hierdoor is kennis en ervaring opgedaan met de innovatieketen in het creatieve
MKB: van een ongedocumenteerd idee naar een plan en prototype, via een
businessplan en investering naar een succesvolle marktintroductie. Daarnaast is
een breed netwerk opgebouwd met stakeholders: universiteiten, hogescholen en
andere onderwijsinstellingen, collega incubators, corporate venturing afdelingen,
fondsen en investeerders.
Mediagilde behoort tot een van de eerste incubators in Nederland toegespitst
op nieuwe media. Zij onderscheidt zich als een early stage incubator met een
aandelenmodel, in tegenstelling tot andere incubators die vaak een financiële
vergoeding vragen voor het gebruik van faciliteiten en diensten. Hierdoor
heeft Mediagilde een lagere financiële drempel, maar hanteert zij strengere
toegangseisen, middels haar screening en scouting. Zij heeft voor creatieve
incubatie nieuwe methodes ontwikkeld en getest. Hierdoor zijn inzichten
verworven over opzet van werving en selectie, inrichting van begeleiding,
invulling van teams en samenwerking met ondernemingen en investeerders.
Op verzoek van IIP Create heeft Mediagilde haar ervaringen
gedocumenteerd en de behoeften en best-practices van stakeholders
onderzocht en in kaart gebracht. Hieronder worden de bevindingen
uiteengezet en op basis van praktijkvoorbeelden toegelicht. Een lijst
van de betrokken stakeholders is opgenomen onder hoofdstuk 13.
Dit document is in de bedoeld voor organisaties die zich richten op de business
incubatie en acceleration van creatieve startups. Daarnaast bevat het document
aanbevelingen voor de ontwikkeling van een betere valorisatie infrastructuur voor
de creatieve industrie. Als zodanig is het document interessant voor medewerkers
van Technology Transfer Offices binnen het hoger onderwijs, beleidsmedewerkers
bij de overheid, representanten van creatieve sectorinstellingen (zoals BNO),
investeringsfondsen en durfkapitalisten met een creatief-innovatieve focus.
4
5. Doelstelling en onderzoeksvragen
Doelstelling van dit onderzoek en voorliggend document is
de creatie van een bruikbare blauwdruk voor een open source
incubatiemodel gericht op de creatieve industrie.
Daaraansluitend is het de ambitie om de oprichting en de implementatie
van een incubator niet alleen in theorie, maar in de praktijk te
vergemakkelijken. Dit document moet daartoe een aanzet bieden.
De belangrijkste onderzoeksvragen die op verschillende
plekken hieronder behandeld worden zijn:
• Wat zijn kenmerken van creatieve ondernemingen en creatieve starters?
• Wat zijn aandachtspunten, aanbevelingen en best practices voor het opzetten
en uitbouwen van een businessincubator gericht op creatieve industrie?
• Wat zijn (onderscheidende) aspecten van creatieve startups,
het creatief MKB en creatieve ondernemers?
• Wat zijn belangrijke bottlenecks voor creatieve ondernemers in het valoriseren
van kennis, en wat voor begeleiding, netwerk en infrastructuur is nodig?
• Wat zijn aandachtspunten, aanbevelingen en best practices voor
het opzetten, financieren en uitbouwen van een business incubator
gericht op de creatieve industrie, op korte en lange termijn?
Naast aanbevelingen en praktische tips stipt dit document
eveneens een aantal knelpunten aan, welke op dit moment
een belemmering vormen in de innovatieketen.
Het is de ambitie dit onderzoek, samen met IIP Create en andere
stakeholders uit de creatieve industrie te verbreden en verdiepen.
Dit wordt in het tweede hoofdstuk, Nulmetingen, toegelicht.
Zie ook: http://www.mediagilde.nl/
http://www.waag.org/
http://iipcreate.com/
5
6. Nulmetingen
De ontwikkeling van Nederlandse incubators is een recente ontwikkeling
met Twinning als meest zichtbare voorbeeld. Schattingen voor een tijdpad
om een goed functionerende incubator te ontwikkelen lopen tussen de
3 en 5 jaar. Bovendien kost het tussen de acht en tien jaar om een goed
gebalanceerd portfolio die de continuïteit van de incubator draagt.
Gezien de beperkte duur van programmalijnen en initiatieven, waaronder ook het
genoemde Twinning, zijn veel organisaties al weer verdwenen voordat ze goed
en wel van de grond zijn gekomen. Dit is in het verleden vaak gebeurd zonder dat
de ontwikkelde kennis en ervaring op een bruikbare manier is overgedragen.
Dientengevolge is er op dit moment in Nederland weinig onderzoek
verricht naar randvoorwaarden voor succesvolle businessincubatie.
Op deelgebieden, waaronder creatieve incubatie, is wel documentatie
voorhanden maar er ontbreekt een duidelijke onderzoekslijn en actieve
disseminatie van ontwikkelde kennis. Hierdoor lijkt het alsof het wiel telkens
opnieuw moet worden uitgevonden. Dit vormt een belemmering voor een
goed functionerend valorisatieklimaat voor de creatieve industrie.
Verwachting en prognose
Dit document biedt een eerste, praktische aanzet tot een blauwdruk voor de
opzet van een incubator, vanuit het perspectief van de creatieve industrie. Door
het document zodanig te publiceren dat het makkelijk vindbaar wordt is er de
hoop en verwachting dat toekomstige incubatie initiatieven kennis kunnen nemen
van de ervaringen van het Mediagilde en daar voor hun eigen praktijk lering uit
kunnen trekken. Dit kan enkele maanden tot een half jaar tijdswinst opleveren.
Voortzetting en verrijking
Er hebben zich reeds twee partijen gemeld die de bevindingen en aanbevelingen
van dit document willen gebruiken bij de opzet van een incubator. Op basis
van de hiermee opgedane ervaringen, feedback uit het veld en in het licht van
Themaproject Dutch Valley, krijgt dit document een revisie waarin de ervaringen
van de komende periode en de feedback uit het veld verwerkt wordt.
Het is interessant om te kijken in hoeverre dit onderzoek kan worden uitgebreid
en toepasbaar is op Europees niveau. Momenteel wordt onderzocht in hoeverre
een dergelijk onderzoek bijvoorbeeld in te passen is in het Europese B-Creative
programma: Business kit for Creative start-ups in IPR, Venture capital and
Entrepreneurial skills. Dit heeft als doelstelling: Streamlining different innovation
support mechanisms for SMEs in creative sector in Europe, in order to create
closer links between knowledge creation, incubation, finance and clusters.
Zie ook: http://twinning.nl/index.html
6
7. Creatieve incubatie
Een creatieve business incubator is een broedplaats voor jonge,
innovatieve, ondernemingen die een product of dienst ontwikkelen
met een creatieve component. Hierbij is vrijwel altijd sprake van
een technologische component die vaak ICT gerelateerd is.
In het proces van creatieve incubatie wordt de onderneming faciliteiten
en diensten geboden die groei van de onderneming versnellen en de
slagingskans van een marktintroductie vergroten. Creatieve incubatie wordt
op verschillende manieren, en voor verschillende doeleinden toegepast:
• Voor universiteiten vervullen incubators vaak een valorisatierol;
het omzetten van afstudeerprojecten of promotieonderzoek
in economisch renderende diensten en producten;
• Binnen ondernemingen vervullen incubators vaak een marktverkenningrol.
Naast een motivatie-instrument voor high-potentials (intrapreneur), zijn zij
vaak een bron van inspiratie en een laboratorium voor interne veranderingen;
• Voor overheden vervullen incubators veelal een rol als
verbeteraar van het economisch klimaat;
• Voor startende ondernemers vervullen incubators een rol als
motivator en facilitator maar hebben eveneens een functie van
kwaliteitsborging. Wanneer een incubator goed te boek staat vormt
toelating een toegevoegde waarde voor de ondernemer.
• Voor investeerders zijn incubators interessant omdat zij een geconcentreerd
en geselecteerd aanbod bieden van kansrijke ondernemingen. Sommige
investeerders starten zelf een incubator om betrokken te raken bij
early stage ventures, om deze bij succes zelf te kunnen opschalen.
Onderscheidende aspecten
Ten opzichte van incubators in bijvoorbeeld de biomedische- en
farmaceutische industrie, onderscheidt creatieve incubatie zich in schaal;
startups bestaan vaak uit kleine groepen (2-5 personen), die vaak recent zijn
afgestudeerd (BA of MA, zelden PhD/Dr.). Het ontwikkelproces verloopt
bovendien sneller, waardoor time to market en prior art belangrijker
zijn dan het beschermen van intellectuele eigendomsrechten.
Terwijl in traditionele, meerjarige innovatie cycli de ontwikkeling van het idee
centraal staat, spelen bij creative incubatie marketing en timing meteen een rol.
Veel van de starters hebben zich midden in hun doelgroep gemanoeuvreerd,
en zorgen via hun blog, Twitter account en inzet van sociale en virale media dat
hun product of dienst bekendheid en betrokkenheid verwerft. Hun producten
en diensten zijn nauw verweven met de identiteit van de maker/auteur.
Nederland
Twinning (1998) is een van de pioniers. Organisaties als V2, Waag
Society, Mediamatic en Premsela hebben een rol als incubator gespeeld.
De afgelopen vijf jaar neemt het aantal creatieve business incubators
toe. Tegelijkertijd opereren deze incubators vaak in een nichemarkt,
en zijn activiteiten beperkt tot regio’s en/of kennisclusters.
Zie ook: http://www.mediamatic.net/
http://www.v2.nl/
http://www.premsela.org/home
http://www.yesdelft.nl/IncubationCentre/DeTechnostarters.aspx
http://www.designconnectionbrainport.nl/project.php?id=20
http://www.hightechcampus.nl/ 7
http://www.dutchgamegarden.nl/
8. Het veld
Onderstaande organisaties bieden een beeld van creative incubatie in
Nederland. Hun achtergronden en doelstelling worden kort toegelicht.
Dutch Game Garden (doel: valorisatie)
Dutch Game Garden is een incubator specifiek gericht op de ontwikkeling
van games. De in 2007 opgerichte organisatie is een initiatief van de
Taskforce innovatie regio Utrecht, de UU en de HKU. Doelstelling is
de promotie van een game-ecosysteem in Nederland en omzetting van
onderzoek in bedrijven. Door studenten, startups en het bedrijfsleven te
faciliteren met (betaalbare) bedrijfsruimte, en zakelijke ondersteuning
worden op verschillende niveaus verbindingen gelegd.
Dialogues Incubator (doel: intern ondernemerschap stimuleren)
Dialogues Incubator Amsterdam is in 2007 opgericht als incubator van
Dialogues House, als onderdeel van ABN AMRO Bank. Het heeft als
doelstelling om high potentials binnen de Bank te laten ondernemen
(‘intrapreneurship’). Dialogues ondersteunt zowel initiatieven met
een link naar de bank als stand-alone initiatieven, en koppelt fysieke
kantoorruimte in het Dialogues House aan een opstartinvestering.
DNAMO (doel: ondernemerschapklimaat Rotterdam verbeteren)
Dnamo is een sustainable incubator in Rotterdam, en is een spinout van incubators
Yes!Delft en Enviu, ondersteund vanuit de TU Delft en de Hogeschool Rotterdam.
Onderscheidend is een 100-dagen pre-incubation programma, en een
fundingmodel, waarbij na selectie, van meet af aan startkapitaal beschikbaar is.
The Next Web Incubator (doel: early stage investeringsvehikel)
Voorheen bekend als Meganova, is het investeringsvehikel van ondernemer Boris
Veldhuijzen van Zanten. Van Zanten gebruikt zijn netwerk als ondernemer, en zijn
online platform en evenement The Next Web om bekendheid en een versnelde
investering in de door hem ondersteunde initiatieven te bewerkstelligen.
Mediagilde (doel: pre seed incubatie, ondernemerschapklimaat verbeteren)
Mediagilde is een Amsterdamse incubator gevestigd in Pakhuis de Zwijger,
met een focus op innovatieve nieuwe media toepassing. Ontstaan als
spin-off van Waag Society, biedt Mediagilde jaarlijks plaats aan circa
6-8 gildeteams, die een jaar ondersteuning en faciliteiten geboden
krijgen in ruil voor een minderheidsbelang in de onderneming.
8
9. YES! Delft (doel: valorisatie)
Young Entrepreneurs Society Delft is het ondernemerscentrum van de Technische
Universiteit Delft. Doelstelling is met het leveren van begeleiding en faciliteiten
studenten, professionals en wetenschappers te inspireren tot (technisch)
ondernemerschap. De organisatie bestaat uit verschillende ‘centres’ die
respectievelijk inspiratie, educatie incubatie en groei als kerntaak vervullen.
Philips Consumer & Lifestyle incubator (doel intern ondernemerschap stimuleren)
Met haar Consumer Lifestyle Incubator nodigt Philips haar eigen medewerkers
uit om vermarktbare innovaties, veelal product-dienstcombinaties, gerelateerd
aan expertisegebieden van Philips verder te ontwikkelen en naar de markt te
brengen. De incubator beschikt tevens over financiële middelen om talentvolle
startups te acquireren, en verder uit te bouwen binnen de incubator organisatie.
9
10. Profiel creatieve starters
Op basis van meer dan 400 profielen afkomstig van de verschillende incubators
(zie lijst hoofdstuk 13) kan worden gesteld dat het merendeel van de creatieve
starters beschikt over een afgeronde studie binnen het hoger onderwijs. Het gaat
hier voornamelijk om Bachelors en Masters (nagenoeg geen Dr, PhD en MBA’s).
Opleiding
In het profiel van de creative starter zijn vier hoofdrichtingen
aan te merken m.b.t. hun formeel genoten opleiding:
Creatieve Opleidingen
Er zijn veel afgestudeerden van creatieve opleidingen, waarbij toegepaste
richtingen als Interaction design, digital media design en nog specifieker richtingen
als game design vaak voorkomen. Afgezien van hun toegepaste studierichting,
waarvan het curriculum in sterkere mate is toegespitst op een carrière in de markt,
vormen veel afstudeerprojecten en teams de aanzet voor een concept of een team.
Er ontstaat een relatief groot aantal ‘ontwerpstudio’s’ kort voor tijdens of na de
afstudeerfase, waarbij studiegenoten als collectief opdrachten binnenhalen en
uitvoeren. Deze samenwerkingsverbanden zorgen bij succes voor een startkapitaal,
waarmee de deur naar de ontwikkeling van eigen producten open komt te staan.
IT (WO en HBO)
Gezien de centrale rol die IT vaak speelt in de concepten en producten, en
omdat het extern inhuren van programmeerkracht een kostbare en risicovolle
onderneming is, beschikken relatief veel nieuwe media ondernemers
over een IT achtergrond. Met de opkomst van applicatiewinkels van
ondermeer Apple (iTunes Store) en Google (Android Market), hebben
veel starters al laagdrempelig kunnen ruiken aan de impact, en mogelijk
succes met een zelfgeschreven app. Om hun kansen op succes verder uit
te bouwen, wordt soms samenwerking gezocht met bedrijfskundigen.
Technische Bedrijfskunde (relatief veel WO)
Dat relatief veel bedrijfskundigen kiezen voor een rol als ondernemer
verdient op zich geen uitleg. Feit is dat vaak technisch bedrijfskundigen
de match weten te maken met teamleden met een design- of ontwerp-
achtergrond, waarbij deze bedrijfskundigen vaak de directeursrol innemen.
Industrieel Ontwerp
Als studie op het grensvlak van techniek en ontwerp, is er een groot
aantal afstudeerders aan TU’s dat rondloopt met eigen productideeën.
Zeker wanneer het gaat om creatieve-product ontwikkeling komen
veel IO afstudeerders binnen bij incubators in Delft en Eindhoven.
Grosso modo zijn de starters tussen de 23 en 35 jaar oud , waarbij mannen
oververtegenwoordigd zijn ten overstaan van vrouwen. Er is een relatief groot
aantal expat- (veelal Angelsaksisch) en allochtone starters actief, dit hangt
waarschijnlijk samen met een ondernemendere achtergrond of cultuur.
10
11. Businessmodellen
Voor zover er een algemeen beeld te schetsen valt, is er een aantal eigenschappen
dat opvalt aan huidige generaties van beginnende creatieve startups:
Studio opdrachten vs product innovatie
In de beschrijving van het opleidingsprofiel is opgemerkt dat veel creatieve
innovatieondernemers beginnen met een studio waarbinnen zij voor derden
opdrachten verrichten. Vanuit deze studio wordt vaak de inspiratie, kennis
en netwerk opgedaan om door te gaan met een product-georiënteerde
onderneming. Er wordt een startkapitaal opgebouwd wat voornamelijk
voor levensonderhoud wordt aangewend. Vervolgens wordt gradueel de
focus verlegd van project naar product. Dit betekent echter vaak niet dat
de studio ophoudt te bestaan; deze wordt vaak op een lager pitje of in
een andere bezetting voortgezet, als (financiële) stok achter de deur.
Gebruiker staat centraal
Meer dan in andere, gevestigdere, industrieën speelt het aantal gebruikers (en
niet direct de omzet) een centrale rol in het opbouwen van een investeerbare
onderneming. In dezen lijkt er bij bepaalde (voornamelijk Amerikaanse)
venture capitalists een omgekeerde volgorde gehanteerd te worden:
eerst kijken of de dienst /het product aanslaat, dan evalueren of, en hoe
er geld mee te verdienen valt. Dit verklaart ten dele waarom veel startups
in eerste instantie opteren voor een gratis versie van hun product. Extra
functionaliteit kan vaak later aan premium accounts worden toegevoegd,
terwijl een groeiend aantal gratis klanten interessant is voor adverteerders.
Veel hangt af van de mate waarin er exposure en zichtbaarheid gecreëerd wordt
door een bepaalde startup, en deze als kansrijk en ‘sexy’ wordt aangemerkt
door grote technologie en gadget weblogs als Bright.nl, Nalden.net en Emerce.
nl in Nederland, en bijvoorbeeld het Amerikaanse Gizmodo.com en Engadget.
com. Specifiek voor investeerders zijn er websites en platformen zoals
techcrunch.com, die een database (de ‘crunchbase’) en een ranglijst bijhouden
van interessante en waardevolle startups. Door de aandacht te trekken van
genoemde platformen, krijgt de startup de kans om al de beginfase feedback
te krijgen vanuit de markt, en te interactren met bloggers, forumposters
en sitebezoekers, maar ook informal investors en venture capitalists.
Voortbouwen en aansluiten op third party platforms
De kleine teamgrootte van creatieve en nieuwe media-startups en de kortere
ontwikkeltijd ten opzichte van andere industrieën valt deels te verklaren
doordat in veel gevallen wordt voortgebouwd op reeds bestaande (virtuele)
infrastructuur, zowel in de ontwikkeling van diensten als het verkopen ervan.
Infrastructuur
Veel creatieve startups zijn niet op zoek om ook een eigen wereldwijd platform
te creëren. Voor hen is het de uitdaging aan te haken op het succes van populaire
platformen of verbindingen te leggen tussen verschillende platformen of media.
Dit kan ondermeer door gebruik te maken van zgn. open API’s (Active
Program Interfaces). Functionaliteiten van social-websites als Facebook,
Twitter, Myspace maar ook Google Maps kunnen met deze API’s worden
aangesproken, zodat de gebruikers toegang kunnen krijgen tot interactieve
diensten, in aanvulling op het aanbod van de platformen zelf.
11
12. Externe sales platforms
Ook voor startups die snel met een eigen product komen, wordt in de
beginfase vaak gekozen voor platformen van derden en wordt zelden een
eigen online shopping en e-payment infrastructuur ingericht. Het inrichten
van dergelijke third-party shops met eigen branding is in slechts een paar uur
te realiseren. Zo beginnen sommige studio’s al tijdens de conceptfase van
een product met de verkoop van eigen merchandise gebaseerd op concept
art om naast zichtbaarheid een eerste inkomstenstroom in gang te zetten.
Slaat het aan, dan is dit meteen een bevestiging van de gekozen richting.
Zeker voor mobiele toepassingen bieden applicatieplatformen van Apple en
Google een interessante en laagdrempelige oplossing om diensten wereldwijd
in de markt te zetten. Ook hiervoor geldt dat nadat de ballotage (van met
name Apple) is gepasseerd een app op de juiste manier op blogs en newsfeeds
komt (op sites als iphoneclub.nl of bijvoorbeeld toucharcade.com), er in
korte tijd behoorlijke omzetten kunnen worden gerealiseerd. Tegelijkertijd
zijn dergelijke kasstromen vaak van korte duur, gezien de grote toeloop en
doorstroomsnelheid van apps. Dergelijke successen fungeren veelal als een
effectief proof of concept, en vergemakkelijken het werven van een investeerder.
Thema’s
Enkele voorbeelden van actuele thema’s van innovatieve
startups uit de creatieve industrie zijn momenteel:
Locative
Mobiele (spel)toepassingen gekoppeld aan GPS positie en (kijk) richting (kompas);
voorbeeld: foursquare (http://foursquare.com/), 7scenes (http://7scenes.com/).
Augmented reality
Verrijken van fysieke omgeving met digitale toevoegingen
en annotaties; voorbeeld Layar (http://layar.com/).
Serious gaming
Combineren van spelen en leren in de ontwikkeling van
computerspellen voor onderwijs en thuismarkt; voorbeeld
Mijn Naam Is Haas (http://www.mijnnaamishaas.nl/).
Sustainability
Meten en aanbieden van bewustwording/ optimalisatietools voor carbon footprint,
in relatie tot huishouden, vervoer. Bijvoorbeeld sustainable dancefloor (http://
www.sustainabledanceclub.com/), treemagotchi (http://www.treemagotchi.nl/).
Wellness
Applicaties soms gekoppeld aan hardware, die inhaken op een bewustere of
verbeterde levensstijl.. Voorbeeld: Direct Life (http://www.directlife.philips.
com: Prototype Philips incubator) , Virtua Gym (http://www.virtuagym.com/).
Financial services
Ontwikkeling van geavanceerde tools voor alternatieve vormen
van kredietverstrekking, (mobiele) betalingen en financiële
bewustwording; voorbeeld: familiekompas (https://www.
familiekompas.nl/), Yunoo (http://www.yunoo.nl/).
12
13. Inrichting
De inrichting van een incubatororganisatie is een tijdrovende aangelegenheid.
Met name omdat een incubator met verschillende doelgroepen te maken
heeft. Binnen de creatieve incubatie wordt enerzijds met opleidingen en
onderzoeksinstellingen samengewerkt om kandidaten uit de markt te halen, en
anderzijds met private investeerders en investeringsfondsen voor de exits.
Het is een gegeven dat de creatieve industrie, educatieve instellingen en
financiële wereld niet dezelfde doelen hebben of dezelfde taal spreken. Hierin
schuilt, onder meer, de legitimering voor de rol en positie van de incubator.
Bij de inrichting van de organisatie moet rekening worden gehouden met de
positie, doelen en taal van alle doelgroepen en moet de incubator investeren
in een organisatie die een brugfunctie vervult tussen de verschillende
partijen. Dit is een puzzel die voor iedere incubator anders in elkaar steekt,
maar waarvan de oplossing ligt in het aannemen van medewerkers die
verschillende competenties en netwerken verenigen en die zowel in staat
als bereid zijn om zich in meerdere (onverwachte) domeinen te begeven.
Legitimiteit
Belangrijk struikelblok bij de ontwikkeling van een incubator is de
legitimiteit van de organisatie. Deze ligt voor een belangrijk deel in:
• Het spreken van dezelfde taal met verschillende partijen
van verschillende grootte in meerdere domeinen;
• Het in kaart brengen en hebben van de behoeften die de
verschillende partijen in de innovatieketen hebben;
• Het effectief kunnen koppelen van vraag en aanbod.
Het verdient aanbeveling om reeds in een vroeg stadium stakeholders in de
buurt/regio van de incubator nauwgezet in kaart te brengen en te benaderen
voor een afspraak. Zo kan voor opening van de incubator al een inschatting
gemaakt worden van krachtige partners met interesse in een samenwerking.
Activiteiten
Naast de normale activiteiten waar iedere onderneming mee te maken krijgt,
zijn onderstaande taken en werkzaamheden specifiek voor creatieve incubatie:
13
14. Werven: Scouting en screening van talent;
Facilitatie: Het faciliteren van ondernemerschap
met kennis en middelen;
Versnelling: Het versnellen van de zakelijke ontwikkeling
door middel van coaching, trainingen,
openstellen van netwerk, communicatie;
Financiering: Het vinden van een investering of
andere vorm van financiering;
Introductie: Het realiseren van een marktintroductie
van een product/dienst;
Control: Toezicht houden op de investering(en).
Voornoemde activiteiten zijn vooral gericht op de interne
organisatie. Daarnaast is het relevant om de incubator op de
juiste wijze in de markt te zetten. Hierbij spelen zaken als:
Marketing: Creatie van naamsbekendheid en zichtbaarheid
voor de incubator en de geïncubeerde teams
Netwerk: het organiseren en onderhouden van een netwerk
van starters, professionals en investeerders;
Dienstverlening: Het aanbieden en uitvoeren van de
zakelijke dienstverlening.
Rollen
Om bovengenoemde zaken op een goede wijze in te richten en uit
te voeren is het essentieel dat de Human Resources op de juiste
wijze wordt gevoerd en de profielen van medewerker kloppen.
In ieder geval moet de volgende rollen worden ingevuld:
Incubator Manager: Het is belangrijk dat de incubator manager
ervaring heeft met de combinatie creativiteit en
ondernemerschap, en dat legitimiteit is tussen
deze rol en de bedrijven in de incubator;
Scouting en Screening: Fundamentele kennis van de industrie, netwerker,
recruitmentvaardigheden, ondernemerszin
Marketing Manager: omdat veel communicatie opleidingen achterlopen
op technische ontwikkelingen, is het raadzaam te
zoeken naar een kandidaat met ’hands-on ervaring’
en interesse in de ontwikkeling van (social) media;
Zakelijk begeleider: belangrijke eigenschappen zijn hier de zakelijke
focus, kennis van industrie, psychologisch
inzicht en juridische interesse.
Vanwege het feit dat interessante startups zich onderscheiden door hun
specifieke idee en kennis mbt tot uitvoer daarvan, bestaat de gewenste
begeleiding meestal uit zakelijke ondersteuning. Dit betekent dat de
incubator kennis in huis moet hebben of externe ondersteuning krijgt over:
• Business modellen;
• Finance en accountancy;
• Juridisch zaken, met name intellectueel eigendom en contractrecht;
• Notariële kennis i.v.m. de op en inrichting van rechtspersonen;
• Marketing;
• Sales;
• Bedrijfsorganisatie.
14
15. Naast inhoudelijke kennis op bovengenoemde punten, is het belangrijk dat
het personeel zich afdoende in kan leven in de realiteit van de ondernemer.
Het verdient daarom aanbeveling werknemers met een ondernemend
profiel of ondernemersachtergrond aan te trekken. De organisatie moet,
met de juiste incentives ervoor zorgen dat de projectorganisatie qua
ondernemerschap een match is voor de teams in de incubator.
Toezicht
Een speciaal onderdeel van de projectorganisatie is het toezicht op de starter
die niet langer gebruik maakt van de incubator maar waarin de incubator een
participatie heeft. Gedurende de periode aansluitend op de incubatieperiode,
de seedfase, is het zowel in het belang van de startup als van de incubator
dat de startup wordt begeleid met een duidelijk toezicht op de financiën.
Veelal zal een investeerder ook nadrukkelijk op financiën sturen, maar diens
belangen hoeven niet parallel te lopen aan die van de incubator. Binnen de
organisatie of het netwerk van de incubator moet dus iemand aanwezig zijn die hier
kennis over en tijd voor heeft en die voldoende gewicht in de schaal kan leggen.
In hoofdstuk 14 komt het onderwerp alumnibeleid nog nadrukkelijker ter sprake.
Valkuilen
• Benodigde tijd en inspanning voor opzet incubator onderschatten;
• Van meet af aan een te grote projectorganisatie inrichten;
• Behoeften van startups over een kam scheren;
• Onvoldoende dialoog aangaan met de omgeving;
• Onvoldoende selecteren op ondernemerschap binnen de projectorganisatie .
Aanbevelingen
• Diversiteit in personele bezetting van de incubator aanbrengen;
• stakeholders in de omgeving in een vroeg stadium betrekken ;
• Met incentives ondernemerschap binnen eigen organisatie stimuleren.
15
16. Prestatiemeting
Het meten en interpreteren van eigen en verbeterpunten van een incubator
is een kritische succesfactor. Tegelijkertijd is dit een lastige uitdaging. Met
name wanneer een incubator zich als first mover richt op een deelgebied
is het lastig een vergelijking te maken met collega incubators.
De centrale vraag is hoe succes gedefinieerd wordt. Het verdient
aanbeveling om ruim voor de start een aantal kwalitatieve en kwantitatieve
indicatoren te definiëren waarop gemeten kan worden.
Meting van het interne proces
Dit betreft het kwantificeren van stappen in het proces (funnel) van de
incubator. In gesimplificeerde vorm ziet dit er voor de belangrijkste stappen
binnen een incubator als hiernaast op het plaatje uit. Kijken we naar de
eerste regel, dan staat in het blauw aangegeven hoeveel geïnteresseerden
de organisatie zijn binnengestroomd. In casu zijn er 150 (rood) afgewezen
of doorverwezen), en 100 (groen) toegelaten naar de volgende stap in het
proces. Feitelijk dient men qua ambitie van onder naar boven te lezen:
om 4 succesvolle exits te realiseren zijn 250 aanmeldingen benodigd.
Externe toetsing
Bovenstaand model beperkt zich tot kwantitatieve gegevens. Het is
belangrijk ook te toetsen aan externe en kwalitatieve indicatoren:
Bekendheid van de incubator is bepalend voor het aantal
aanmeldingen. Dit kan o.a. gemeten worden met het aantal site
bezoekers, pagerank (Google Analytics), links naar de website,
deelnemers aan evenementen, evaluatie van de evenementen;
Externe erkenning van geïncubeerde bedrijven, prijswinnaars in (internationale)
competities (Europrix, Vodafone Mobile Clicks, New Venture, The Next
Web), persmomenten en artikelen in (internationale) media);
Externe erkenning van incubator, aantal partners, affiliates en
sponsors (met wederzijdse naams/beeldmerkvermeldingen), aantal
joint ventures, jureringmogelijkheden, aantal Testimonials.
16
17. Return on Investment
Naast het verkrijgen van inzicht in het proces, het formuleren van een
ambitie voor de verschillende stappen, het betrekken van externe evaluaties,
is het van meet af aan belangrijk inzicht te krijgen in de investering in de
geselecteerde start ups. Het is lastig om achteraf te construeren wat de precieze
investering en bijdrage van de incubator is geweest, terwijl dit een belangrijk
uitgangspunt vormt voor de aandelendiscussie ten tijde van investering/
uitkoop, maar ook in het kader van mogelijke subsidieverantwoording.
Bovendien levert een dergelijk evaluatie belangrijke informatie op over de
effectiviteit van een begeleidingsmodel. Een manier om dit aan te pakken
is met een zgn. Franchise; een virtuele rekening, waar uren, en (in-kind)
kosten op worden geboekt, en waar teams periodiek inzicht in krijgen.
Valkuilen
• Meten uitstellen tot later;
• Geen externe evaluaties betrekken bij definiëren van succes, en succesmeting.
Aanbevelingen
• Pas een evaluatiemodel toe dat zich verhoudt tot de manier
waarop startups in de incubator worden geëvalueerd;
• Geef geïncubeerde startups de mogelijkheid om anoniem
het functioneren van de incubator te evalueren;
• Formuleer doelstellingen op maand, kwartaal- en jaarbasis, en evalueer
achteraf en ga (met een externe moderator) op zoek naar oplossingen;
• Tijdens een investeringstraject zal, vanuit de investeerder, gevraagd
worden de bijdrage van de incubator inzichtelijk te maken. Het
nauwkeurig en voortdurend bijhouden van de aard, en in kind
waarde van de bijdragen, maakt een inschatting eenvoudiger.
17
18. Scouting
Werving van talentvolle starters in Nederland is een tijdrovend en complex
proces. Dit heeft te maken met het ontbreken van een ondernemerscultuur
in Nederland. Veel afstudeerders verkiezen de zekerheid van een gevestigde
organisatie boven de risico’s van een eigen onderneming. In de gevallen
dat er wel voor ondernemerschap gekozen wordt, is er vaak sprake van een
eenmanszaak of ZZP constructie, waarbij opdrachten worden aangenomen
maar geen eigen producten of diensten worden ontwikkeld.
In het bewustwordingsproces van innovatief ondernemen kunnen incubators
een rol vervullen. Het maken van afspraken met opleidingen en het aanwezig
zijn tijdens evenementen en manifestaties is belangrijk. Mond op mond reclame
en (media) exposure is in een later stadium vaak het doorslaggevende argument
waardoor individuen en teams zich melden. Hierbij geldt dat de beste teams
vaak meerdere mogelijkheden hebben. Dit vereist een actieve en zichtbare
opstelling van incubators en met name hun scouting & screening manager.
Imago
Het ontwikkelen van een imago dat past bij het karakter van de
doelgroep is belangrijk voor het aantrekken van talent. Dit komt tot
uitdrukking in alle communicatie-uitingen zoals website, pitches en
presentaties op evenementen en toepassing van social media.
De presentatie, manifestatie en inrichting van de incubator moet passen
bij de belevingswereld en het ambitieniveau van de (beoogde) startups.
Bovendien moet de uitstraling van de incubator expliciet blijk geven
van een toegevoegde waarde. Dit heeft een aantal implicaties:
De keuze van de eerste startups is bepalend voor de kwaliteit van de aanwas
in de toekomst en versterken het imago van de selectie van de incubator;
Het afwijzen van startups kan bijdragen aan de kwalitatieve positionering van
de incubator, zolang initiatieven constructieve feedback krijgen en met een
verbeterd plan kunnen terugkomen of onderdeel kunnen worden van een netwerk.
Het moet een eer zijn om met de steun van een incubator van start te gaan;
De toegevoegde waarde en geloofwaardigheid van de incubator moet
van meet af aan duidelijk zijn. Idealiter hebben medewerkers ervaring als
ondernemer en kunnen zij begeleiden op basis van deze achtergrond;
De faciliteiten bieden een aantrekkelijk en compleet alternatief
t.o.v. van werken vanuit huis of kantoor locaties;
Partnerships met stakeholders (opleidingen, overheid, zakelijke dienstverleners,
investeerders) geven blijk van inbedding en externe ondersteuning.
Factoren in de keuze voor een incubator
Om een beeld te krijgen van de motivatie van startups om zich aan te sluiten bij een
incubator, is navraag gedaan bij een twintigtal startups in verschillende incubators.
Inspiratie: Teams noemen de behoefte aan een omgeving
met collegaondernemers, vanwege de mentaliteit
die competitief is en de mogelijkheid ervaring
en netwerk uit te wisselen met lotgenoten.
Symbiose: Eerder is al aangegeven dat het aanbod aan startups
18
19. een grote rol speelt in de keuze voor andere,
soortgelijke initiatieven. Zo heeft het Rotterdamse
Enviu een groot aantal aanmeldingen voor duurzame
mobiliteitsoplossingen ontvangen sinds ze bekendheid
hebben verworven met hun elektrische Tuk Tuk.
Ruimte: Omdat inspiratie een belangrijke factor is, zowel
voor startups als investeerders, hebben centraal
gelegen en architectonisch interessante panden
aantrekkingskracht op starters. De kantoorruimte
moet qua uitstraling en faciliteiten hieropaansluiten.
Begeleiding: Het is voor veel (academische) opleidingen
onmogelijk om aandacht te besteden aan alle
basis ondernemersvaardigheden. Veel startups
ontberen dan ook kennis op een of meerdere
vlakken om een volgende professionaliseringsslag
te kunnen maken. De verschillende
begeleidingsconstructies en het trainingsaanbod
vormen een belangrijke overweging in de keuze.
Netwerk: Afstudeerders van creatieve (hoge)scholen beschikken
vaak over geconcentreerde netwerken die zich
beperken tot de creatieve sector. Met name voor
niche gerichte incubators zoals Dutch Game Garden
of Enviu geldt dat aansluiting bij de incubator
snelle toegang biedt tot nieuwe contacten.
Investeringen: Veel incubators werken met investeerders samen of zijn
gekoppeld aan een organisatie met investeringskracht.
Zo kunnen startups binnen de Philips lifestyle incubator
of binnen ABN AMRO Dialogues Incubator in een
beperkt aantal stappende overstap maken van incubator
naar moederorganisatie. Voor investeerders geldt dat
wanneer zij eenmaal een of meerdere ventures binnen
een incubator hebben aangetroffen zich actiever en
benaderbaarder opstellen. Dit kan het aantrekken
van financiering aanzienlijk vergemakkelijken.
Aandachtspunten
Bij bovenstaand proces van scouting is het essentieel een aantal zaken in het
achterhoofd te houden die essentieel zijn voor een succesvol incubatie traject:
Beperkingen: Bij veel Nederlandse universiteiten en hogescholen
geldt de afspraak dat een deel van het intellectuele
eigendom dat tijdens de studie is ontwikkeld, toekomt
aan de opleidingsinstituten. Deze regeling vormt in
de praktijk een hindernis in het valorisatieproces,
en zorgt er bovendien voor dat afstudeerders hun
tijd besteden aan de uitwerking van tweede keus
ideeën. Een van de neveneffecten is dat in bepaalde
gevallen een concurrentiepositie ontstaat tussen
een universiteit en een incubator voordat een
startup überhaupt van de grond is gekomen.
Multidisciplinariteit: Het vinden van een multidisciplinair team
is niet eenvoudig omdat verschillende
kennisclusters verspreid over het land zijn.
19
20. IT: De zoektocht naar bekwame programmeurs vormt voor
de ontwikkeling van veel innovatieondernemingen
een belangrijke bottleneck. Met name omdat zij
in de huidige markt tegen hoge tarieven kunnen
werken, is het aantrekken van specialisten een lastige
en tijdrovende opgave, waar in een vroegtijdig
stadium mee begonnen moet worden.
Valkuilen
Een afwachtende houding innemen: aanmeldingen komen niet vanzelf,
willekeurig scouten en screenen zonder het effect te meten en te evalueren,
veel tijd en geld investeren in eigen evenementen.
Aanbevelingen
Onderzoek: Traceer iedere aanmelding zo ver mogelijk
tot de bron: talent zoekt talent op;
Samenwerken: Ga samenwerkingen met universiteiten aan, en
kaart vooraf mogelijke IE thema’s aan; voorkom een
concurrentiepositie.Samenwerking met informatica
opleidingen en instellingen verdient aanbeveling,
in verband met schaarste van (ondernemende)
programmeurs en kandidaat CTO’s;
Human resources: Begin op tijd met het zoeken naar een scouting en
screening manager met, naast kennis van de niche,
wortels in ondernemerschap en ervaring als werver
en selector (ongebruikelijke combinatie);
Event: Vind aansluiting bij de gevestigde evenementen als
ondernemerschapcompetities, neem inhoudelijk en
zichtbaar deel (met programma) aan grote evenementen
zoals PICNIC, Emerce eDay, The Next Web, TedX, etc.
20
21. Screening
De ontwikkeling van een uitgewerkt screening model is
bepalend voor het succes van de incubator. Afhankelijk van
ambitie en focus speelt een aantal aspecten een rol:
• Innovatief karakter;
• Marktpotentieel;
• Match met incubator;
• Motivatie;
• Samenstelling team;
• Presentatie;
• Project historie/progressie van het team.
Omwille van het behoud van overzicht zijn de specifieke criteria en
de checklist die Mediagilde hanteert bijgesloten als bijlagen.
Screeningproces
Bijgaande diagram geeft een indicatie van een mogelijke
oplossing voor het inrichten van een screening model.
De stukken selectie omvat het verkrijgen van zo uitgebreid mogelijke omschrijving
van de (voorgenomen) onderneming, en de CV’s van alle betrokkenen.
Indien er sprake lijkt van voldoende innovatie, en er op papier
een match lijkt te bestaan met de focus van de incubator,
is een kennismakingsgesprek de volgende stap.
Tijdens dit gesprek, wordt enerzijds het realisme van de teamambities
getoetst, en een inschatting gemaakt van de drive en slagkracht van het
team. De resultaten van deze vergadering worden voorgelegd aan de directie
van de organisatie, welke in samenspraak met de scouting en screening
manager een of meerdere experts uitnodigt om een oordeel te vellen, en
onderdeel te zijn van de selectiecommissie tijdens de round table.
21
22. Incubators die tegelijkertijd fondsen beheren (waaronder SKE) grijpen
de roundtable graag aan om ideeën meteen voor te leggen aan de
beoordelingscommissie, zodat er bijvoorbeeld in een vroeg stadium innovatie
kredieten beschikbaar kunnen worden gesteld (zoals bij DNAMO). Het contract
gesprek is bedoeld om wederzijdse verwachtingen en milestones nader in
beeld te krijgen, en biedt verder inzicht in de zakelijke (onderhandeling)
kracht van de startup. Omdat het moment van aanvang vaak enkele weken
tot maanden later ligt, worden er afspraken gemaakt over welke visie- en
planningsdocumenten opgeleverd zijn, voor aanvang van de incubatieperiode.
Extra Criterium: Award Winning Teams
Het is niet eenvoudig om in slechts een paar gesprekken een compleet beeld te
krijgen van de ambities, capaciteiten van een team en de kracht van een idee.
Om risico’s te beperken is het raadzaam excellente prestaties uit het verleden
te beoordelen om de toekomstige impact van een team in te kunnen schatten.
Een aantal voorbeelden van toelatingen uit de praktijk:
• Meerdere maanden nummer 1 in de Nederlandse iPhone applicatie store (Sales);
• Runner-up in de Europrix design competitie’ (ontwerp);
• Eigen patentaanvraag gehonoreerd (inventiviteit);
• Met een afstudeerproject op een groot Amerikaans technologie
blog wereldwijd veel aandacht gegenereerd (marketing);
• Gevraagd door software gigant om tijdens conferentie een
keynote te geven over de toepassing van technologie (visie).
Zeker als een incubator zichzelf nog moet bewijzen, is het belangrijk dat
aangesloten startups over uitstekende ‘credentials’ beschikken.
Extra Criterium: Self Contained
Mediagilde heeft ruime ervaringen opgedaan met incomplete teams. Het
argument ‘ we missen alleen nog een developer’ impliceert vaak dat er een grote
hoeveelheid geld nodig is om externe krachten in te huren. Dit is geen optimale
uitgangspositie; teams worden derhalve uitgenodigd om zich op nieuw te melden
wanneer het team startklaar is. Dit gebeurt echter zelden in de praktijk.
Goede teams weten van meet af aan talent aan zich te binden, en beschikken
intern over sleutelvaardigheden voor de realisatie van hun product.
Internal Referrals
Goede startups zijn vaak bekend/bevriend met andere talentvolle teams.
Door open te staan voor interne referrals kan een model ontstaan waarbij een
eerste generatie startups een nieuwe talentvolle generatie voordraagt.
Mits duidelijk blijft dat op basis van hard facts wordt geselecteerd
kan dit een bijdrage leveren aan het ecosysteem, en verlicht
dit het werk van een scouting en screening manager.
Valkuilen
• Keuze voor kwantiteit i.p.v. kwaliteit (met een volle incubator willen starten)
• geen experts betrekken in de beoordeling;
• Teamfocus op een product ipv meerdere onvoldoende toetsen;
• Teams zonder volledig intellectueel eigendom toelaten ;
• Alleen hard facts meewegen in evaluatie.
22
23. Aanbevelingen
• Betrek stakeholders (investeerders, potentiële klanten, vertegenwoordigers
andere bedrijven) van meet af aan in het selectieproces;
• Maak het selectieproces en de selectiecriteria van meet af
aan transparant, zodat kandidaten zich goed voorbereiden
en om discussie achteraf te voorkomen;
• Zorg voor een constante toestroom en toelating van kandidaten,
zodat de incubator niet onverwacht leeg komt te staan maar een
natuurlijk verloop kent; dit komt de dynamiek ten goede.
23
24. Begeleiding
Het aanbieden van professionele begeleiding kan een kostbare aangelegenheid
zijn. Zeker wanneer voor (zakelijke) trainingen professionele krachten worden
ingehuurd. Sommige incubators faciliteren dit soort trainingen, door ze door te
belasten aan deelnemers. Het veelgehoorde argument hierbij is dat trainingen
door deelnemers niet serieus worden genomen als er niets tegenover staat.
Het grote probleem van het aanbieden van collectieve trainingen, is het grote
niveauverschil dat optreedt tussen teams onderling. Een van de oplossingen
voor dit probleem is het aanbieden van interactieve q&a’s tijdens de collectieve
lunch. Zo wordt het nuttige met het leerzame gecombineerd, en krijgen degenen
met vragen, na een korte algemene introductie de gelegenheid deze te stellen.
Blijf bij de praktijk
Met het oog op een mogelijk investering, geldt dat de accenten die investeerders
leggen aan bod moeten komen in het begeleidingsprogramma. De ervaringen
van Mediagilde is dat teams zelden ondersteuning behoeven op het creatieve
vlak. Het zijn juist de zakelijke aspecten die aandacht (op maat) vragen.
De zeven belangrijkste thema’s waar creatieve startups tegenaanlopen:
• Opstellen van een realistisch business model;
• Inrichten van een degelijke administratie / balans;
• Omgang met Intellectueel Eigendom;
• De keuze voor de juiste juridische structuur en verdeling van aandelen;
• Indien van toepassing: de opschaling van een prototype van een fysiek product;
• Marktfocus bijbrengen;
• Pitch en presentatievaardigheden trainen.
Om tot een kostenefficiënt kennisaanbod te komen, past Mediagilde, waar
mogelijk, het Master Model toe. In ruil voor een vast aantal kosteloze adviesuren,
worden kennispartners (bij voorkeur gevestigde ondernemingen) opgenomen
als master, en mogen zij zich affiliëren met hun bijdrage aan de incubator. Het
prospect geaffilieerd te worden met ondernemerschap en het vooruitzicht
bij de incubator aangesloten bedrijven als klant te werven, is vaak genoeg
om ervaren adviseurs met gesloten beurzen aan de incubator te verbinden,
zonder dat dit ten koste hoeft te gaan van de onafhankelijkheidspositie.
Bottom Line: Pitchen en Verkooptraining
Voor zover er een generiek advies te geven valt voor de inhoud van een
collectief begeleidingsprogramma dan omvat dit minimaal pitchtraining en
verkoopscholing. Omdat de pitch nog steeds het voornaamste verkoopmoment
is naar investeerders toe, is het opstellen en voortdurend voor publiek
oefenen en aanscherpen van de pitch van groot belang voor het maken van
een goede exit. Bovendien levert een pitch een goede snapshot van de
ontwikkeling van het team, de individuele teamleden en het product.
Het verkopen van het eigen product is een vak apart, en behoort
zelden tot het standaard curriculum van de door de startups doorlopen
opleidingen. Omdat het genereren van omzet een belangrijk criterium
vormt voor potentiële investeerders, verdient het aanbeveling voor
verkoop training (in het begin) externe kennis in huis te halen.
24
25. Coaching: Hard facts, soft factors
Door de hectiek waarin startups verkeren, zijn afspraken over acties,
doelstellingen en deadlines van grote waarde. Een terugkerende, korte,
afspraak of conference call waarin de status quo wordt doorgenomen
en bijgehouden, is de beste manier om voortgang, prioriteiten en
problemen in kaart te brengen en doeltreffend te analyseren.
Het is daarnaast de ervaring dat een begeleidingsprogramma niet
altijd om kennisvragen draait. De omgang met teamleden, of andere
teams, debiteuren of crediteuren of de omgang met tegenslag vormen
eveneens belangrijke aandachtspunten. Zonder het belang van soft-
factors te overspelen, vormen problemen in teamdynamiek een
belangrijke oorzaak van de vroegtijdige ontbinding van veel innovatieve
startups. Het hebben van een helder escalatiekader binnen de
incubator (ook buiten kantooruren), kan veel ellende voorkomen.
Valkuilen
• Een te schools begeleidingssysteem waardoor ondernemers
te weinig aan hun eigen onderneming toekomen;
• Veel geld betalen voor een breed (extern) trainingsaanbod;
• Onvoldoende aandacht besteden aan regelmatige
voortgangsrapportage en analyse;
• Het belang van soft factors binnen teams onvoldoende onderkennen;
• Meegaan in liefde voor product van starter ipv kritische marktfocus behouden.
Aanbevelingen
• Breng in de constructie incentives aan, zodat medewerkers van de incubator
zelf baat hebben bij het welslagen van de geïncubeerd ondernemingen,
en bereid zijn ook buiten kantooruren als escalatiekader te fungeren;
• Betrek in een zo vroeg mogelijk stadium investeerders in contact
met kansrijke initiatieven, bijvoorbeeld tijdens pitch-sessies;
• Focus op de hoofdzaken in het begeleidingsaanbod: ga samenwerkingen aan
met (gerenommeerde) kennispartners op basis van win-win, met gesloten beurs.
25
26. Contracten
Het contract tussen de starters en de incubator is van groot belang
voor de slagingskans van de incubator. Zonder een deugdelijk contract
is de samenwerking tussen starter en incubator niets waard.
Een onderscheidend kenmerk van starters in de creatieve industrie is
dat, ondanks dat er veel intellectueel eigendom wordt ontwikkeld, dit
omwille van de kosten en onder tijdsdruk zelden wordt geborgd door
het goed vastleggen van de intellectuele eigendomsrechten. Verder is in
de pre-seed fase vaak nog geen behoefte aan een juridische rechtsvorm
anders dan een VOF, gezien de beperkte initiële inkomsten.
Contracten moeten dan ook, naast de gebruikelijke rechten, plichten
en tijdsduur, de volgende specifieke elementen bevatten:
• Veiligstellen van intellectueel eigendom (IE);
• Duidelijke, inhoudelijke afspraken over het vervolgtraject;
• Omgang met de aanspraken van teamleden die
de organisatie vroegtijdig verlaten.
Intellectueel Eigendom
Om het IE van het startende team te beschermen wordt het IE gedurende
de tijd van samenwerking tussen starter en incubator geparkeerd bij de
incubator. Dit onder de voorwaarde dat het IE weer wordt teruggegeven
aan de starter zodra er daadwerkelijk een BV/NV wordt opgericht.
Niet alleen zorgt deze constructie voor een bepaalde zekerheid dat de
investering van de incubator niet zomaar teniet wordt gedaan door een
vertrekkend teamlid uit de onderneming. Van nog groter belang is dat
hiermee bij conflicten tussen starters uit een team, de incubator een
bepalende keuze heeft met wie het project wordt gecontinueerd.
Vervolgtraject, de rechtsvorm
Om onduidelijkheid te voorkomen is het van belang dat het eerste
contract al concrete contouren van de aandeelhoudersovereenkomst
in zich herbergt. Welke aandelen ontvangt de incubator? Wie heeft
recht op welke informatie? Welke beslissingen moeten door welke
aandeelhouders worden geaccordeerd? Dit betreft allemaal zaken die bij
aanvang van de samenwerking in het contract moeten zijn geregeld.
Onderhandelingen
Hiernaast is het van belang dat het contract de sfeer van samenwerking uitstraalt
en dat de starter een goed beeld krijgt van de verplichtingen die de incubator
aangaat. Hiermee wordt de basis gelegd voor een opwaartse spiraal waarmee
incubator en starter elkaar opjagen tot betere prestaties en begeleiding.
26
27. Voor starters die net hun opleiding hebben afgerond is dit vaak het eerste
(grote) contract dat ze aangaan. Gecombineerd met het feit dat een
doorwrocht contract een aantal ingrijpende en ingewikkelde clausules
herbergt, heeft dit onherroepelijk tot gevolg dat starters veel vragen hebben.
Het is daarom van groot belang dat het te tekenen contract goed wordt
toegelicht en uitgelegd in deze fase. De argumenten waarom bepaalde
juridische keuzes gemaakt zijn of worden moeten dermate transparant en
overtuigend zijn dat de startup duidelijk gemaakt wordt dat hij/zij serieus
genomen wordt en dat het hier een eerzaam en goed contract betreft.
Participatie
Discussiepunt is vaak het percentage dat de incubator in ruil voor haar investering
vraagt in de op te richten onderneming van de starters. De hoogte van dit
percentage is bepalend voor de samenwerking. Enerzijds mag het niet zo hoog
zijn dat het ondernemersrisico bij de incubator komt te liggen, anderzijds moet
het wel een beetje pijn doen bij de ondernemer, zodat deze wordt geprikkeld
om het optimale uit het incubatieproces te halen. Ook al vraag je geheimhouding
over de overeengekomen percentages, dan kun je ervan uitgaan dat deze
uiteindelijk een publiek geheim worden. Daarom is het verstandig om alle
partijen om eenzelfde percentage te vragen en hieraan vast te houden. Indien
hier van wordt afgeweken moeten er heel duidelijk kwantificeerbare argumenten
voorhanden zijn om een dergelijk besluit ten alle tijde uit te kunnen leggen.
Valkuilen
• Juridische constructie niet op tijd uitgewerkt hebben;
• Eenzijdig contract opstellen.
Aanbevelingen
• Reserveer afdoende tijd en budget voor de
ontwikkeling/ aanpassing van een contract;
• Overhandig geen contracten zonder (uitgebreide) toelichting;
• Definieer duidelijke wederzijdse verwachtingen;
• Zorg voor goede IE clausules;
• Maak concrete, bindende afspraken over een vervolgtraject;
• Houd (zoveel mogelijk) vast aan hetzelfde participatiepercentage.
27
28. Exit strategie
Net als iedere investeerder wil ook de incubator uiteindelijk een
exit maken en de aandelen van de startup tegen een gunstige prijs
verkopen aan derden. De praktijk leert dat dit doorgaans op zijn
vroegst geschiedt bij een tweede of derde financieringsronde.
De gelden die bij een eerste ronde worden geïnvesteerd zijn namelijk
vrijwel altijd volledig noodzakelijk voor de verbetering, opschaling en
uitrol van de diensten en het product. Pas als er substantiële omzet met
winst wordt gerealiseerd kan het voor een investeerder interessant
zijn om andere partijen uit te kopen in ruil voor deze winst.
Termijn
De cyclus van incubatie, financiering en business
development heeft een grof te duiden tijdspad:
• Jaar 1: investering door incubator;
• Jaar 2: eerste ronde financiering;
• Jaar 3: tweede ronde financiering;
• Jaar 4: tweede ronde financiering;
• Jaar 5: derde ronde financiering.
Het duurt volgens dit schema enige jaren alvorens de incubator het aandeel
kan verkopen. Incidenteel komt het voor dat eerste ronde investeerders
alleen de eigenaar/oprichters aan boord willen hebben en dus de aandelen
van de incubator willen opkopen. Dit zal dan echter veelal niet tegen dezelfde
waardering zijn als waarvoor de overige aandelen worden verkocht. Dit
betekent doorgaans dat de investering door de incubator niet volledig wordt
terugverdiend. Het maken van afspraken over een successfee, bijvoorbeeld
bij een vervolgfinanciering biedt hiervoor een mogelijk alternatief.
Rol van omzet
Als de incubator snel wil cashen dan is er alle belang bij om zoveel mogelijk
op omzet te sturen en te zorgen dat concepten en prototypes (pre-seed
fase) omgezet worden in producten en diensten in de markt (seed fase). Het
behalen van omzet, en het maken van winst zijn twee belangrijke milestones,
zeker in de evaluatie van traditionele (Nederlandse) venture capitalists.
Belang van investeerders netwerk
Het aantal Nederlandse Informal investors en investeringsfondsen
is een betrekkelijk overzichtelijk groep. Met name wanneer het
gaat om early stage ventures/pre seed investeringen.
Omdat het vinden van investeringen, zekere onder complexe
omstandigheden, vaak meer tijd vergt dan verwacht, is het raadzaam om
met regelmaat partijen informeel uit te nodigen voor een kennismaking
met de incubator en haar startups. Door pitches te clusteren, wordt op
effectieve wijze duidelijk welke ventures in de belangstelling staan.
28
29. Resulteert het in een investering, dan zal de investeerder veelal ook in de toekomst
bereid zijn om te komen kijken naar het aanbod. Het opbouwen van een aantal
van dergelijke relaties kan toekomstige investeringstrajecten aanmerkelijk
versnellen, met een heldere win-win: Startups krijgen in een eerder stadium de
mogelijkheid hun verhaal te houden, terwijl de desbetreffende investeerder
de kans heeft eerder bij een talentvolle startup aan boord te stappen.
Valkuilen
• Het belang van omzet en winst (bij Nederlandse VC’s) onderschatten;
• Het investeringsnetwerk pas opbouwen ten tijde van marktklare producten;
• In een te vroeg stadium moeten cashen omwille van de investeerder.
Aanbevelingen
• Betrek investeerders in een vroeg stadium bij het portfolio;
• Stuur continu op het genereren van omzet ;
• Evalueer ruim voor de exit wat de gedane investering is, en bedenk
scenario’s om deze in ieder geval terug te verdienen.
29
30. Funding
Er zijn verschillende modellen te bedenken voor een incubator.
Sommige incubators vragen boter bij de vis, anderen werken op no
cure, no pay basis. Een en ander hangt af van de diepte van de zakken
van de incubator en de risico’s die men bereid is te nemen.
In de pre-seed fase , zijn de financiële middelen van de startups dermate
beperkt dat variant 1 geen optie is en het no cure, no pay model de voorkeur
verdient. Om dit te bewerkstelligen is er echter ruime funding nodig om in
de eerste jaren de incubator op te zetten en de portefeuille te vullen.
Deze funding kan zowel uit (semi-)publieke als private middelen worden
betrokken. Deze keuze bepaalt echter voor een belangrijk deel de koers
en werkwijze van de incubator. Indien er voor publieke middelen wordt
gekozen zal de nadruk meer op taakstelling komen te liggen, terwijl bij de
inzet van private middelen de nadruk meer ligt op winstgevendheid.
In beide gevallen is het belangrijk om als doel voor ogen te houden
dat de return on Investment op termijn ervoor zorgt dat de incubator
zichzelf moet bedruipen. Deze werkwijze zorgt namelijk voor de al eerder
genoemde en zo noodzakelijke ondernemerszin van de incubator zelf.
Nederlandse incubators zijn ruwweg in drie categorieën in te delen:
• Incubators gefinancierd vanuit het bedrijfsleven (bijvoorbeeld
Dialogues Incubator, Philips Consumer lifestyle incubator);
• Incubators gefinancierd vanuit rijksmiddelen (o.a. via Universiteit/
TTO’s); (o.a. Dutch Game Garden, DNAMO, Mediagilde);
• Incubators gefinancierd door een ondernemer. (o.a.
The Next Web incubator/Meganova).
Momenteel zijn er geen incubators actief in Nederland welke volgens
een puur profit model werken. Echter; in alle gevallen verwacht men
door middel van de incubator een bijdrage in de kosten terug te
verdienen dankzij de investeringen en participaties. De hoogte van
deze opbrengsten is afhankelijk van de volgende variabelen:
• Fase van de startup;
• Potentie van product/dienst;
• Investeringstermijn.
Hoe vroeger in het traject je als incubator instapt, hoe groter het risico op falen,
maar hoe groter de mogelijke rendementen. De potentie van product/dienst
kan worden bepaald op basis van latente behoefte, schaalbaarheid en uniciteit.
Uiteraard is dit nooit accuraat te voorspellen, maar de algemeen heersende opinie
hieromtrent weegt wel mee in de prijsbepaling van de startende onderneming.
De termijn dat de incubator bereid is om te investeren is ook bepalend voor
de opbrengsten. In het algemeen zullen de opbrengsten bij verkoop van
een gezond groeiend bedrijf in de eerste jaren exponentieel toenemen.
30
31. Op de vakblogs worden de exits meestal breed uitgemeten en prijzen
en aandelentransacties zijn een publiek geheim. Het is derhalve
mogelijk voor iedere incubator om een goede schatting te maken van
de waarde van de eigen participaties en zo vast te stellen hoeveel
participaties er nodig zijn om de gewenste funding te verkrijgen.
Valkuilen
• Focus op innovatie kerntaken verliezen;
• Te optimistisch tijdspad voor winstgevendheid;
• Niet tijdig accepteren van verlies.
Aanbevelingen
• Wel aandelen model;
• Duur van stimuleringsprogramma’s vs feitelijke duur opstartfase.
Funding van starters
Starters en hun startups in de pre-seed fase hebben meestal een
tweeledige financieringsbehoefte. Enerzijds is er de behoefte aan
funding voor productontwikkeling en de zoektocht naar een investeerder
die de startup naar een hoger plan kan tillen. Anderzijds is er de
noodzaak om in het dagelijks levensonderhoud te voorzien.
Veelal voorzien de starters in hun dagelijks levensonderhoud door het
aannemen van klussen als ZZP’er. Het probleem hiermee is dat dit de
voortgang van de startup vertraagt. De overheid heeft regelingen in
het leven geroepen die hierbij van pas zouden kunnen komen, maar aan
de werking en de beschikbaarheid kleven nadelen (zie hieronder).
Startups kunnen drie verschillende vormen van funding vinden voor het
hogere doel - het vinden van een investering in het startup project:
• Angel Investment;
• Bancaire leningen;
• Distributiekanaal.
Dit is een weg van de lange adem. De rol van de incubator is hiervoor
onmisbaar. Allereerst kan de incubator zorg dragen voor een breed scala aan
investeringsmogelijkheden door een ruim netwerk met verschillende partners aan
te leggen. Hierbij heeft de incubator als taak om de investeerders door te lichten
en het kaf van het koren te scheiden, maar ook om haar eigen reputatie zodanig
te positioneren dat de startups van de incubator een streepje voor hebben bij
potentiële investeerders. Daarnaast heeft de incubator een belangrijke taak in
het perfectioneren van de pitch van de startup (zie ook hoofdstuk begeleiding).
De incubator neemt dus plaats in de coulissen en op zijn best in de
souffleurshokjes maar zal in dit proces nimmer op de stoel van de
startup moeten gaan zitten. De startup moet zelf de koers bepalen,
de onderhandelingen voeren en de doelpunten scoren.
31
32. Over de voor- en nadelen van de verschillende vormen van funding:
• Aandelen kan je maar een keer weggeven;
• Benodigde zekerheden voor bancaire lening zijn
vaak nog niet aanwezig in deze fase;
• Exclusiviteit bij distributie kan beperkingen met zich meebrengen
Nederlandse Overheidsdiensten voor (pre-)seed
SKE Regeling
Met de invoering van de SKE-regeling, en de daarvan afgekeken
i-Crea regeling, heeft de overheid een regeling ingesteld,
uitgevoerd door Technopartner, die innovatiestarters gemakkelijker
in staat zou moeten stellen om een krediet te krijgen.
Door een consortium op te richten bestaande uit bedrijfsleven, kennisinstellingen
en financiële dienstverleners is het mogelijk om 50% van de kredietfaciliteiten
gedekt te krijgen. Ervaring leert echter dat in het huidige bancaire klimaat het
opzetten van een dergelijke samenwerking lastig is. Belangrijk struikelblok
is het onbeperkte karakter in tijd van de regeling, waardoor partners tot
in lengte van jaren de gelden moeten beheren en verantwoorden. Dit
brengt bovendien allerlei kosten met zich mee die slechts in zeer beperkte
mate mogen worden opgevoerd waardoor de indruk ontstaat dat hier
een opzet is uitgewerkt die zeer ver van een echte praktijk afstaat.
Verder leert de ervaring dat, hoewel de regeling erin voorziet dat ook
partijen buiten een consortium zouden moeten kunnen profiteren van de
beschikbare fondsen, de stap om bij ene ander consortium een aanvraag
te doen voor een kredietfaciliteit te groot is. Partijen zijn dan zover
van elkaar verwijderd dat het benodigde vertrouwen ontbreekt.
Technopartner SEED-faciliteit
Het is goed om als incubator aansluiting te zoeken bij consortia die gebruik
maken van de Technopartner SEED-faciliteit regeling. Deze regeling voorziet in
een bijdrage van 50% van de overheid in speciaal daartoe opgerichte fondsen
welke actief zijn in eerste ronde financieringen. Deze fondsen zijn elk actief
in een eigen niche van de markt en op zoek naar startups met potentie.
32
33. Alumni
Voor veel opleidingen geldt dat het alumnibeleid vaak niet de aandacht
krijgt die het verdient. Afhankelijk van het gekozen model (aandelen/
geen aandelen), ligt voor incubators een zelfde risico op de loer.
Door middel van een uitgewerkt alumnimodel, dient voorkomen
te worden dat vanwege de focus op huidige startups, reeds
geïncubeerd bedrijven buiten het zicht van de incubator vallen,
zeker wanneer de incubator geen aandeelhouder (meer) is.
Derhalve dient alumnibeleid in de strategie en urenbegroting van de
organisatie meegenomen te worden; naarmate een incubator langer bestaat
zal de uitvoering van het alumnibeleid meer tijd en inspanning vergen.
Exit procedure
Omdat een exit, zeker in het geval van een investering heel snel en
chaotisch kan verlopen is het van te voren vastleggen, standaardiseren
en communiceren van een exit procedure belangrijk.
Het structureel voeren en documenteren van een openhartig exit gesprek
bij het verlaten van de incubator vormt een belangrijk onderdeel van deze
standaard procedure. Het is een laatste kans om (praktische) problemen op
te lossen, en om oprechte feedback te krijgen op het verblijf in de incubator.
Wanneer de samenwerking aan beide zijden naar wens is verlopen, biedt
het exit gesprek de kans afspraken te maken over een testimonia; zoals
eerder gesteld kunnen geloofwaardige en inhoudelijke Testimonials een
belangrijke rol vervullen in het aantrekken en overtuigen van nieuw talent.
Het verdient daarnaast aanbeveling om , in overeenstemming met het
team en mogelijke investeerders of subsidieverstrekkers afspraken
te maken over de aard, timing en duur van de communicatie van de
succesvolle exit, en de rol die de incubator hierin heeft gespeeld;
Toekomstige rol van alumni
Alumni kunnen op verschillende momenten een bijdrage leveren
aan het toekomstige succes van de incubator. Bijvoorbeeld:
• Als referent en coach voor nieuwe generaties startups;
• Als gastspreker tijdens evenementen en trainingen;
• Als afnemer van diensten van nieuwe generaties startups;
• Als matchmaker tussen investeerder en incubator.
Zolang de incubator een duidelijk oog houdt op de win-win, kijkt waar
zij kan bijdragen en haar alumni niet overvraagt, staan veel ‘uitgevlogen’
startups open voor een voortzetting van de samenwerking.
33
34. Valkuilen
• Geen exit procedure vastgelegd, incubatietraject zonder heldere afsluiting;
• Geen rekening houden met alumnibeleid in urenbegroting;
• Uit het oog verliezen van succes stories.
Aanbevelingen
• Heldere structuur aanbrengen ten aanzien van alumni beleid;
• Efficiënte evenementen organiseren om alumni inspanning te optimaliseren.
34
35. Credits
Bij de totstandkoming van dit document zijn betrokken:
• Anne Nigten IIP Create / The Patching Zone
• Arnold Smeulders Universiteit van Amsterdam
• Auke Ferwerda Mediaguild
• Bart Tunnissen Waag Society
• Bas VerhartMedia Republic/THNK Academy
• Berend WeijMijn Naam Is Haas (creatieve starter)
• Bert Jan Woertman High Tech Campus Eindhoven
• Edo Broeksma Mediaguild
• Frits Grotenhuis IIP Create
• Geleyn Meijer IIP Create / Logica
• Gijs VroomEmerce
• Guido van Nispen Dutch Creative Industry Fund
• Hans Robertus Philips Creative Conversion Factory
• Han de Groot VOC Capital Partners
• Jaspar Roos Dialogues House
• Job Nijs Yes!Delft
• Klaas Hernamdt Mediagilde
• Marleen Stikker Waag Society
• Oriol Pascual Enviu/DNAMO
• Paul Louis Iske ABN AMRO
• Paul GeurtsMy Name Is E (creatieve starter)
• Paul BraamVirtua Gym (creatieve starter)
• Paul ReijnierseDe Monsters (creatieve starter)
• Roel van Summeren Philips
• Richard Klatten Kennedy van der Laan
• Sjoerd de Jager Amsterdam Antwerp Challenge
• Tienko Rasker Philips Consumer Lifestyle Incubator
• Vincent Rump Media Republic/THNK Academy
35
36. Bijlage a: Scouting and Screening
Allereerst staat hierbij het idee/prototype/businessplan ter discussie;
• Is er sprake van innovatie? Zo ja; wat voor innovatie betreft dit
(opschaling, proces optimalisatie of radicale innovatie?
• Wat zijn de unieke aspecten aan de innovatie, en waarop
is deze visie gebaseerd (concurrentieanalyse)?
• Past de innovatie bij het focusgebied van de incubator?
Innovatie van het idee/ match met de incubator
De eerste vraag is of een idee aansluit bij andere ideeën binnen de incubator.
Daarvoor moet gekeken naar een aantal principiële en fundamentele vragen:
• Is er sprake van een grondige concurrentie analyse?
• Op welke gronden is het idee vernieuwend?
• Past het bij andere ideeën in Mediagilde?
• Is het redelijkerwijs te verwachten dat dit idee binnen een jaar te realiseren is?
• Zijn de Unique Selling Points van het idee uitgewerkt?
• Is het IE in handen van het team?
• Ontstaat er geen conflict of interest tussen andere geïncubeerde projecten?
Motivatie
Vervolgens is het van wezenlijk belang de motivatie van het team te
onderzoeken. Indien er geen goed ambitiepeil bij de medewerkers
van het team aanwezig is en de ondernemerslust niet geëxpliceerd en
gemotiveerd wordt dan is het risico van een onsuccesvolle startup te
groot. Een paar simpele vragen die dit inzichtelijk maken zijn:
• Is er sprake van een (concrete) ambitie?
• Is deze motivatie gebaseerd op geambieerd ondernemerschap?
• Zal het team zich fulltime vestigen, en tenminste 70% van de
beschikbare tijd aan de verwezenlijking van het idee werken?
Team
Nadat bovenstaande zaken onderzocht en beargumenteerd
zijn moet worden gekeken naar de samenstelling en
competenties van het team. O.a. van belang daarbij is:
• Is het team in staat om het idee zelfstandig om
te zetten in een product of dienst?
• Is nagedacht over een duidelijke, en gemotiveerde rolverdeling?
• Heeft het team, en haar individuele leden al grote successen geboekt?
• Hoe gaat het team zichzelf financieren gedurende het jaar?
36
37. Toegevoegde waarde Mediagilde
Soft factors
Afsluitend moet de incubator voor zichzelf een paar
simpele vragen kunnen beantwoorden:
• Zou je zelf het product kopen?
• Zou je zelf in het idee investeren?
• Kan de expertise binnen Mediagilde van toegevoegde
waarde zijn voor het bewerkstelligen van succes?
• Is het team bereid om bij te dragen aan het succes
van andere starters, en ideeën te delen?
• Past het team binnen het ecosysteem van de incubator?
37
38. Bijlage b: Beoordelingscriteria
Tijdens de intake van nieuwe startende teams kijkt de incubator nauwkeurig naar
de verschillende componenten die van belang zijn voor een geslaagde match.
Niet alleen de status van de starters is belangrijk maar
ook de beschikbare knowhow van de incubator moet een
positieve match en aanvulling zijn voor de starters.
Onder meer aan de orde komen de volgende issues:
Productidee
• Heeft de incubator kennis van het product, de branche & de markt?
• Is het product schaalbaar?
• Is het product innovatief, vernieuwend?
• Is het maatschappelijk, ethisch verantwoord?
• Hoe lang voordat het idee marktrijp kan zijn?
Ondernemerszin
• Hebben alle leden voldoende motivatie en ondernemerszin?
• Welke competenties zijn zichtbaar aanwezig?
• Welke competenties zijn latent aanwezig?
• Welke competenties ontbreken?
Teamvaardigheden
• Is alle kennis aanwezig om het product te ontwikkelen?
• Is alle kennis aanwezig om het product in de markt te zetten?
• Moet kennis worden overgedragen of moeten er
mensen worden toegevoegd aan het team?
• Hoe zijn de onderlinge verhoudingen?
Techniek
• Welke techniek wordt ingezet?
• Welke techniek wordt zelf ontwikkeld, wat wordt ingekocht?
• Proven technology of cutting edge?
• Is er (kans op) een patent?
Financiering
• Hoeveel reeds geïnvesteerd?
• Voor hoeveel tijd is er nu geld beschikbaar?
• Welke bedragen daarna benodigd?
• Wat voor soort financieringsbehoefte?
Juridische afspraken
• Verdeling nu tussen de deelnemers?
• Verdeling over een jaar?
• Exit strategie bij onverhoopte omstandigheden?
• Gewenste bedrijfsvorm op termijn?
38
39. Bijlage c: Intake formulier
Naam team/bedrijf
Naam product
Namen teamleden
Omschrijving product
Beoogde markt
Fase van het product
Datum aanmelding
Gewenste ondersteuning Intern / Extern
Datum 1e gesprek
Aanwezig 1e gesprek
Datum 2e gesprek
Aanwezig 2e gesprek
Datum 3e gesprek
Aanwezig 3e gesprek
Beoordeling
Productidee Past bij incubator: Ja/Nee Reden:
Ondernemerszin Ja/nee. Risico’s:
Teamvaardigheden
Techniek Omschrijving:
Risico’s
Financiering Huidige situatie
Risico’s
Juridisch Huidige situatie:
Risico’s
Overall:
Match met MG: Ja/Nee Redenen, risico’s
Conclusie:
Datum conclusie:
Opgesteld door:
Approved:
39