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Management 3.0
Utopie ou réalité ?
Jean-Pierre Rey
Hes-so Valais, Institut et filière
d’Informatique de gestion


3 avril 2013


                                     1
Qui suis-je ?


 Jean-Pierre Rey
  •Professeur HES
    •Enseignement (Bachelor et master) et recherche appliquée
    •Coaching, méthodologie agile, industrialisation du logiciel,
    facilitateur d’innovation, écrivant, …
    •Jpierre.rey@hevs.ch

    •http://iig.hevs.ch/, www.un-autre-regard.ch




                                                                    2
Agenda


 Management 1.0, 2.0, 3.0
  •Historique
  •Une (nouvelle) perspective
 6 points de vue
  •Et des questions
 Un exercice pratique
 Conclusion
                                3
Historique

 Management 1.0
  • La métaphore de la machine
  • «Command and control»
 Management 2.0
  • L’optimisation
  • «Connect and collaborate»
  • Lean, Sigma, etc
 Management 3.0
  • La métaphore du jardinier


                                 4
La perspective choisie

 “Organizations can become learning
 networks of individuals creating value, and
 the role of leaders should include the
 stewardship of the living rather than the
 management of the machine.”

 Stoos Communique (www.stoosnetwork.org)

                                           5
La perspective choisie

 L’entreprise est un «système adaptatif complexe»




                                                    6
7
Modèle du Management 3.0




                           8
Une équipe est un système complexe adaptatif,
car il est constitué de parties (gens) qui forme une
système (équipe), et le système montre un
comportement complexe tout en s’adaptant à un
environnement changeant.                               9
Complexité des projets

 Taille des équipes
 Missions critiques
 Localisation des équipes
 Capacité des équipes
 Les “gaps” des domaines de
connaissance
 Dépendances
 …
                              10
Les incertitudes dans les projets

Incertitudes du marché
Incertitudes techniques
Durée des projets
Dépendances
…




                                    11
Reduire les incertitudes et la complexité
                                Uncertainty                                                           Complexity
                                                                                                            Dependencies
                                   Market Uncertainty                                                        10
                                       10
                                                                                                               9
                                        9
                                                                                                               8
                                        8
                                                                                                               7
                                        7
                                                                                                               6
                                        6
                                                                                   Mission Critical            5                Team Location
                                        5
                                                                                                               4
                                        4
                                        3                                                                      3

                                        2                                                                      2

                                        1                                                                      1
Dependents/ Scope Flexibility           0               Technical Uncertainty                                  0




                                                                                       Team Size                                Team Maturity




                                    Project Duration
                                                                                                        Domain knowledge gaps




    Opportunités pour réduire                                                   Opportunités pour réduire la
    l’incertitude:                                                              complexité:
     Usage de technologies éprouvées                                            Avoir un team phys. proche
     Reduire la durée des projets                                               Séparer les projets en sous-                                  12
                                                                                projets
Management 3.0: 6 points de vue




                                  13
Vue #1: Energiser les personnes

Les personnes qui composent l’entreprise sont les
parties les plus importantes de l’organisation et les
gestionnaires devraient faire tout ce qu’ils peuvent
pour garder leurs employés actifs, créatifs et
motivés.




                                                   14
Gérer le système “Information-Innovation”



                                            15
Motivation extrinsèque
Désir d’atteindre un but G
S’attendre à un résultat R
Supposer que R et G
sont liés




Problèmes avec les effets non-linéaires
                                          16
Motivation intrinsèque
Désir d’atteindre un but G
La récompense personnelle
sera où nous nous
trouverons à la fin
(et ce que nous aurons
appris)



                             17
Les 10 désirs intrinsèques

Curiosity                      The need to think
Honor                          Being loyal to a group
Acceptance                     The need for approval
Mastery / Competence           The need to feel capable
Power                          The need for influence of will
Freedom / Independence /
 Autonomy                      Being an individual
Relatedness / Social Contact   The need for friends
Order                          Or stable environments
Goal / Idealism / Purpose      The need for purpose
Status                         The need for social standing
                                                         18
Evaluation à 360 degrés




                          19
Happiness index




                  20
Management 3.0: 6 points de vue




                                  21
Vue #2: “Empower Teams”

Les équipes peuvent s’auto-organiser et ceci
requiert le désir de reforcer le pouvoir des
équipes, de la délégation et de la confiance de la
part du management.




                                                     22
“Empowerment”
Signifie mettre en
place du controle
distribué en
déléguant l’autorité




                       23
Les 7 niveaux d’autorité proposés
 1. Tell: make decision as the manager

 2. Sell: convince people about decision

 3. Consult: get input from team before decision

 4. Agree: make decision together with team

 5. Advise: influence decision made by the team

 6. Inquire: ask feedback after decision by team

 7. Delegate: no influence, let team work it out

                                               24
Créer un “authority board”   25
Management 3.0: 6 points de vue




                                  26
Vue #3: Aligner les contraintes

L’auto-organisation peut amener à n’importe quoi
et il est par conséquent nécessaire de protéger les
personnes et les ressources partagées et de leur
donner des buts clairs et des objectifs définis.




                                                  27
La “Tragedy of the Commons”

Institutions create trust to accept common rules
Information increase understanding of situation
Identity    increase social belonging across teams
Incentives  address the need to improve oneself




http://www.newscientist.com/article/mg20327225.700-triumph-of-the-commons-helping-the-world-to-share.html
                                                                                                            28
Gérer des buts émergents et élevés
                                     29
N’utilisez pas (uniquement) des
motivations extrinsèques et
financières




                                  30
Ne permettez pas aux objectifs des
individus et des clients de remplacer les
buts émergents et intrinsèques              31
Utiliser les histoires, les métaphores, les images
                    ou les vidéos
https://picasaweb.google.com/114043888000663006020/ALENetworkWorldCafeAtXP2011Results   32
N’oubliez pas de communiquer vos buts
                                        33
Management 3.0: 6 points de vue




                                  34
Vue #4: Développer les compétences

“Teams cannot achieve their goals if team
members aren’t capable enough, and
managers must therefore contribute to the
development of competence.”




                                            35
3 niveaux de maturité (pour les
  compétences)
Shu                traditional wisdom, learning fundamentals
                   (apprentice)
Ha                 detachment, breaking with tradition (journeyman)
Ri                 transcendence, everything is natural (master)

(last column: three similar levels in medieval European guild system)

Note: the Dreyfus Model lists five levels of skill acquisition:
Beginner, Advanced Beginner, Competent, Proficient, Expert

 http://en.wikipedia.org/wiki/Shuhari
 http://en.wikipedia.org/wiki/Master_craftsman
 http://en.wikipedia.org/wiki/Dreyfus_model_of_skill_acquisition

                                                                        36
Distinguer les compétences des disciplines




                                        37
7 approches pour développer les
compétences
    1. Self-Development

    2. Coaching & Mentoring
    3. Training & Certification

    4. Culture & Socialization
    5. Tools & Infrastructure

    6. Supervision & Control
    7. Management
                                   38
3 Principes pour de bonnes KPI’s / métriques

 1. The KPI relates to a stakeholder’s purpose
 2. The KPI helps improve an aspect of the system
 3. The KPI is part of the work of those who are
    interested in it

 Exemples (pour le software):

 “What about velocity?
 What about bug count?”
                                               39
Organization




                                                                                         Community
                        Employee




                                                         Customer

                                                                    Manager

                                                                              Supplier
          perspective




                                   Team
dimension




                                                                              6.
                                                         4.
                                   2.




                                                                    5.
                                          3.
                        1.




                                                                                         7.
1.   Time
2.   Tools
3.   People
4.   Value
5.   Functionality
6.   Quality
7.   Process


          It’s like a balanced scorecard, but 2-dimensional                                          40
Management 3.0: 6 points de vue




                                  41
Vue #5: Faire évoluer les structures

“Many teams operate within the context of a
complex organization, and thus it is important to
consider structures that enhance communication.”




                                                42
Gérer la place de travail comme un réseau




                                            43
Unités de valeurs




System administrators
GUI designers
Project Mgt Office
Community of Practice
Center of Excellence
Human Resources         Delivering value to others
...
                                                 44
Management 3.0: 6 points de vue




                                  45
Considérer le système




                        46
Le Système


PDCA cycle
Deming/Shewhart

http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA




                                    47
Considérer les individus




                           48
Les Individus

ADKAR model
Hiatt
http://www.change-management.com/




                                    49
Considérer les interactions




                              50
Les Interactions
Adoption Curve model
Rogers

http://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations




                                                        51
Considérer l’environnement




                             52
L’Environnement




Five I’s




http://www.newscientist.com/article/mg20327225.700-triumph-of-the-commons-helping-the-world-to-share.html   53
Conclusion: le modèle Management 3.0
Six vues
organisationnelles
basées sur la pensée
complexe et systémique




                                   54
OK, peut-être que
tout cela était un peu
“too much”...




                Rappelez-vous juste
                    ces deux clés...
                                       55
Une équipe peut être considérée comme
un système auto-organisé.
En tant que manager, supportez-le et ne lui
faites pas obstruction                   56
Les gestionnaires agiles travaillent
sur le système autour de l’équipe,
pas sur les gens dans l’équipe.


                                       57
Conclusion


 Quelles sont vos conclusions maintenant ?

 Ces perspectives peuvent-elles impacter vos
 organisations et leurs cultures ?




                                               58
Bibliographie


 Management 3.0 in 50 minutes (Agile Leadership
 practices): Jürgen Appelo, jurgenappelo.com
 Questions for change management 3.0
 (www.management30.com)
 http://fr.slideshare.net/jurgenappelo/what-is-
 agile-management
 How to change the world (Jürgen Appelo)
 Book: Management 3.0
                                              59
Bibliographie


 http://www.klewel.com/conferences/agile-tour-
 sierre/
 http://www.stoosnetwork.org/
 http://scrum.jeffsutherland.com/
 Pollyanna Pixton
  •www.accelinnova.com
  •www.evolutionarysystems.net
  •www.collaborativeleadership.com
 …                                          60
Exercice: Comprendre les désirs
intrinsèques




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Management 3.0 - Utopie ou réalité?

  • 1. Management 3.0 Utopie ou réalité ? Jean-Pierre Rey Hes-so Valais, Institut et filière d’Informatique de gestion 3 avril 2013 1
  • 2. Qui suis-je ? Jean-Pierre Rey •Professeur HES •Enseignement (Bachelor et master) et recherche appliquée •Coaching, méthodologie agile, industrialisation du logiciel, facilitateur d’innovation, écrivant, … •Jpierre.rey@hevs.ch •http://iig.hevs.ch/, www.un-autre-regard.ch 2
  • 3. Agenda Management 1.0, 2.0, 3.0 •Historique •Une (nouvelle) perspective 6 points de vue •Et des questions Un exercice pratique Conclusion 3
  • 4. Historique Management 1.0 • La métaphore de la machine • «Command and control» Management 2.0 • L’optimisation • «Connect and collaborate» • Lean, Sigma, etc Management 3.0 • La métaphore du jardinier 4
  • 5. La perspective choisie “Organizations can become learning networks of individuals creating value, and the role of leaders should include the stewardship of the living rather than the management of the machine.” Stoos Communique (www.stoosnetwork.org) 5
  • 6. La perspective choisie L’entreprise est un «système adaptatif complexe» 6
  • 7. 7
  • 9. Une équipe est un système complexe adaptatif, car il est constitué de parties (gens) qui forme une système (équipe), et le système montre un comportement complexe tout en s’adaptant à un environnement changeant. 9
  • 10. Complexité des projets Taille des équipes Missions critiques Localisation des équipes Capacité des équipes Les “gaps” des domaines de connaissance Dépendances … 10
  • 11. Les incertitudes dans les projets Incertitudes du marché Incertitudes techniques Durée des projets Dépendances … 11
  • 12. Reduire les incertitudes et la complexité Uncertainty Complexity Dependencies Market Uncertainty 10 10 9 9 8 8 7 7 6 6 Mission Critical 5 Team Location 5 4 4 3 3 2 2 1 1 Dependents/ Scope Flexibility 0 Technical Uncertainty 0 Team Size Team Maturity Project Duration Domain knowledge gaps Opportunités pour réduire Opportunités pour réduire la l’incertitude: complexité:  Usage de technologies éprouvées  Avoir un team phys. proche  Reduire la durée des projets  Séparer les projets en sous- 12 projets
  • 13. Management 3.0: 6 points de vue 13
  • 14. Vue #1: Energiser les personnes Les personnes qui composent l’entreprise sont les parties les plus importantes de l’organisation et les gestionnaires devraient faire tout ce qu’ils peuvent pour garder leurs employés actifs, créatifs et motivés. 14
  • 15. Gérer le système “Information-Innovation” 15
  • 16. Motivation extrinsèque Désir d’atteindre un but G S’attendre à un résultat R Supposer que R et G sont liés Problèmes avec les effets non-linéaires 16
  • 17. Motivation intrinsèque Désir d’atteindre un but G La récompense personnelle sera où nous nous trouverons à la fin (et ce que nous aurons appris) 17
  • 18. Les 10 désirs intrinsèques Curiosity The need to think Honor Being loyal to a group Acceptance The need for approval Mastery / Competence The need to feel capable Power The need for influence of will Freedom / Independence / Autonomy Being an individual Relatedness / Social Contact The need for friends Order Or stable environments Goal / Idealism / Purpose The need for purpose Status The need for social standing 18
  • 19. Evaluation à 360 degrés 19
  • 21. Management 3.0: 6 points de vue 21
  • 22. Vue #2: “Empower Teams” Les équipes peuvent s’auto-organiser et ceci requiert le désir de reforcer le pouvoir des équipes, de la délégation et de la confiance de la part du management. 22
  • 23. “Empowerment” Signifie mettre en place du controle distribué en déléguant l’autorité 23
  • 24. Les 7 niveaux d’autorité proposés 1. Tell: make decision as the manager 2. Sell: convince people about decision 3. Consult: get input from team before decision 4. Agree: make decision together with team 5. Advise: influence decision made by the team 6. Inquire: ask feedback after decision by team 7. Delegate: no influence, let team work it out 24
  • 25. Créer un “authority board” 25
  • 26. Management 3.0: 6 points de vue 26
  • 27. Vue #3: Aligner les contraintes L’auto-organisation peut amener à n’importe quoi et il est par conséquent nécessaire de protéger les personnes et les ressources partagées et de leur donner des buts clairs et des objectifs définis. 27
  • 28. La “Tragedy of the Commons” Institutions create trust to accept common rules Information increase understanding of situation Identity increase social belonging across teams Incentives address the need to improve oneself http://www.newscientist.com/article/mg20327225.700-triumph-of-the-commons-helping-the-world-to-share.html 28
  • 29. Gérer des buts émergents et élevés 29
  • 30. N’utilisez pas (uniquement) des motivations extrinsèques et financières 30
  • 31. Ne permettez pas aux objectifs des individus et des clients de remplacer les buts émergents et intrinsèques 31
  • 32. Utiliser les histoires, les métaphores, les images ou les vidéos https://picasaweb.google.com/114043888000663006020/ALENetworkWorldCafeAtXP2011Results 32
  • 33. N’oubliez pas de communiquer vos buts 33
  • 34. Management 3.0: 6 points de vue 34
  • 35. Vue #4: Développer les compétences “Teams cannot achieve their goals if team members aren’t capable enough, and managers must therefore contribute to the development of competence.” 35
  • 36. 3 niveaux de maturité (pour les compétences) Shu traditional wisdom, learning fundamentals (apprentice) Ha detachment, breaking with tradition (journeyman) Ri transcendence, everything is natural (master) (last column: three similar levels in medieval European guild system) Note: the Dreyfus Model lists five levels of skill acquisition: Beginner, Advanced Beginner, Competent, Proficient, Expert http://en.wikipedia.org/wiki/Shuhari http://en.wikipedia.org/wiki/Master_craftsman http://en.wikipedia.org/wiki/Dreyfus_model_of_skill_acquisition 36
  • 37. Distinguer les compétences des disciplines 37
  • 38. 7 approches pour développer les compétences 1. Self-Development 2. Coaching & Mentoring 3. Training & Certification 4. Culture & Socialization 5. Tools & Infrastructure 6. Supervision & Control 7. Management 38
  • 39. 3 Principes pour de bonnes KPI’s / métriques 1. The KPI relates to a stakeholder’s purpose 2. The KPI helps improve an aspect of the system 3. The KPI is part of the work of those who are interested in it Exemples (pour le software): “What about velocity? What about bug count?” 39
  • 40. Organization Community Employee Customer Manager Supplier perspective Team dimension 6. 4. 2. 5. 3. 1. 7. 1. Time 2. Tools 3. People 4. Value 5. Functionality 6. Quality 7. Process It’s like a balanced scorecard, but 2-dimensional 40
  • 41. Management 3.0: 6 points de vue 41
  • 42. Vue #5: Faire évoluer les structures “Many teams operate within the context of a complex organization, and thus it is important to consider structures that enhance communication.” 42
  • 43. Gérer la place de travail comme un réseau 43
  • 44. Unités de valeurs System administrators GUI designers Project Mgt Office Community of Practice Center of Excellence Human Resources Delivering value to others ... 44
  • 45. Management 3.0: 6 points de vue 45
  • 51. Les Interactions Adoption Curve model Rogers http://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations 51
  • 54. Conclusion: le modèle Management 3.0 Six vues organisationnelles basées sur la pensée complexe et systémique 54
  • 55. OK, peut-être que tout cela était un peu “too much”... Rappelez-vous juste ces deux clés... 55
  • 56. Une équipe peut être considérée comme un système auto-organisé. En tant que manager, supportez-le et ne lui faites pas obstruction 56
  • 57. Les gestionnaires agiles travaillent sur le système autour de l’équipe, pas sur les gens dans l’équipe. 57
  • 58. Conclusion Quelles sont vos conclusions maintenant ? Ces perspectives peuvent-elles impacter vos organisations et leurs cultures ? 58
  • 59. Bibliographie Management 3.0 in 50 minutes (Agile Leadership practices): Jürgen Appelo, jurgenappelo.com Questions for change management 3.0 (www.management30.com) http://fr.slideshare.net/jurgenappelo/what-is- agile-management How to change the world (Jürgen Appelo) Book: Management 3.0 59
  • 60. Bibliographie http://www.klewel.com/conferences/agile-tour- sierre/ http://www.stoosnetwork.org/ http://scrum.jeffsutherland.com/ Pollyanna Pixton •www.accelinnova.com •www.evolutionarysystems.net •www.collaborativeleadership.com … 60
  • 61. Exercice: Comprendre les désirs intrinsèques 61