Conferencia: Arturo Herrera, Consultor IGT 14 de diciembre 2007 Las empresas que están innovando con mayor éxito son aquellas que articulan y blindan sus redes de valor. Ya no basta con sistemáticamente crear valor único y relevante para nuestros consumidores y clientes. En adelante, las compañías más exitosas co-crearán valor con las empresas y entidades especialistas que le aporten el conocimiento, los recursos, el acceso a mercados y las tecnologías para sustentar altos grados de complejidad y flexibilidad.

1. Articulando la Red de Valor de la Empresa:
Complejidad; Flexibilidad y Sustentabilidad
de la Innovación en Modelos de Negocio
Conferencia
Arturo Herrera S. – Gerente de Proyectos
Santiago, 14 de Diciembre de 2007
Recursos, Capacidades y Red de Valor 1

2. Tabla de Contenidos
1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de
recursos, capacidades y redes de valor para la innovación
2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos
para la identificación y mapeo de recursos y capacidades
3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades
presentes en la red de valor
4. Resumen
Recursos, Capacidades y Red de Valor 2

3. Tabla de Contenidos
1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de
recursos, capacidades y redes de valor para la innovación
2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos
para la identificación y mapeo de recursos y capacidades
3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades
presentes en la red de valor
4. Resumen
Recursos, Capacidades y Red de Valor 3

4. Las necesidades, tendencias y capacidades permiten ampliar las
visiones, optimizado así, la generación de plataformas de
innovación
+1.212
millones de personas
3.403
7000
2.191
1.569
6000 Paridad de Poder de
Compra (PPP)
Millones de Personas
> US$28.000
5000
US$22.000 - 28.000
4000
US$13.000 - 22.000
3000 US$5.000 - 13.000
US$1.500 - 5.000
2000
< US$ 1.500
1000
0
1995 2005 2015
Conjunto de Tendencias
Tendencias de Mercado
Conjunto de
CN CC Conjunto de
Necesidades Capacidades
Necesidades Latentes Capacidades Latentes
Necesidades Explicitas Capacidades Explicitas
Plataformas de Innovación
Fuente: Análisis IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 4

5. Plataforma de Innovación
“Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés”
CN CC
Conjunto de Necesidades Tendencias Conjunto de Capacidades
1. Tradición japonesa de consumo 1. Invertec contaba con una planta de
1. Consumo Saludable
producción de jugo de manzana
jugos de frutas y vegetales. 2. Aldea Global
2. Invertec contaba con una planta
2. Por ejemplo: jugo de lechuga, 3. Vida Non-Stop
donde deshidrataba pimientos rojos
jugo de zanahoria, jugo de
3. Invertec articulaba una red de 100
pimentón, etc.
productores de pimentones rojos
3. Kagome, un actor del mercado
4. Kagome proporcionó expertos y
japonés necesitaba generar
acceso a pruebas de prototipo con
nuevas propuestas de valor
consumidores en Tokyo
US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado
Fuente: Invertec – Estructura IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 5

6. Red de Valor “Jugo de Pimentón”
Mercado Global
Gobierno Nacional y Regional (leyes, macroeconomía, etc.)
Consumidores
Bancos / Entidades Financieras
Trazabilidad (ISO, HACCP, etc) CLIENTES:
•Reprocesadores
•Institucionales
Genética
Insumos
Centro de D Clientes
I & Investigación
Agrícolas
Planta KAGOME
Materia Deshidratados
Productores Comerciali-
Prima / Mayoristas
Agrícolas zación
Área Planta
Agrícola Congelados
Industria
Química Transporte Transporte
Planta Jugos
Terrestre Terrestre
Investigación y Desarrollo
Fletes Aéreos
Fletes Marítimos
Proveedores Servicios y Bienes de Capital Aduanas
Proveedores Mat. Primas
Sistemas de Comunicación e Información (Telefonía, Internet, etc.)
Invertec Foods alcanzó escala virtual por su habilidad para orquestar una Red Valor especialista en
Tecnología Tecnología
nueva categoría de productos para el mercado japonés.
Pimentón, abriendo una
Sistema Económico y Financiero Mundial Recursos, Capacidades y Red de Valor 6

7. Recursos, Capacidades y Red de Valor 7

8. Concepto 1:
Las plataformas de innovación permiten dar
foco a los esfuerzos de la compañía..
..encontrar la mejor
depende del correcto fit
entre las tendencias,
necesidades y capacidades
Recursos, Capacidades y Red de Valor 8

9. El modelo de negocio tradicional presenta un crecimiento acotado. A partir
de las capacidades desarrolladas en él, se pueden apalancar negocios
adyacentes, de alto potencial de crecimiento
Enfoque de creación de valor
Valor
(Free Cash Flow)
Tasa de Crecimiento >> 10% (Gestión del Riesgo)
Nuevos Negocios
Margen Unicos > > Margen Commodities
“Adyacentes”
Baja Tasa de Crecimiento (Indexada a la economía)
Negocios Tradicionales
“Comoditizados”
Situación Tiempo
Situación a la que
actual aspiramos
Fuente: IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 9

10. Caso de Éxito
Falabella constituye uno de los casos emblemáticos de generación de
negocios adyacentes a partir de capacidades generadas en el core
Adyacencias del Modelo de Negocio de Falabella
• Mavesa
• Italmod
• Springs
Manufactura
Inmobiliaria
de textiles
Conocimiento
de Clientes
Mejoramiento
Servicios
del hogar
Red de Valor
Super / Hiper
Mercados
Recursos, Capacidades y Red de Valor 10

11. Tabla de Contenidos
1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de
recursos, capacidades y redes de valor para la innovación
2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos
para la identificación y mapeo de recursos y capacidades
3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades
presentes en la red de valor
4. Resumen
Recursos, Capacidades y Red de Valor 11

12. En las compañías es posible desarrollar combinaciones de
recursos para generar capacidades
Definición de capacidad
Recursos Capacidades
Recurso 1 Recurso 2
La combinación única
de varios recursos
permite el surgimiento de
capacidades
Recurso 4 Recurso 3
“Los recursos por si solos no
generan ventajas competitivas”
Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
Recursos, Capacidades y Red de Valor 12

13. Una capacidad es la habilidad de lograr que algo ocurra, de
completar una tarea específica en forma reiterada, por lo tanto
son la base para la creación de valor
Definición de capacidad
Tangibles e
Recursos
Intangibles
 Financieros
 Físicos
Habilidad para Aprovechar los Recursos
 Humanos como Insumos de la Creación de Valor
 Organizacionales
Capacidades
 Otros
 Creación de nuevas potencialidades y
habilidades
Combinación de Capacidades  Efecto multiplicador en los negocios
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
Recursos, Capacidades y Red de Valor 13

14. Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite
visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad
Clasificación de capacidades
Diferenciadas en el Mercado

Capacidades Generadoras Relevantes para los clientes por el valor que perciben

producto de ellas
Son aquellas que le permitirán a la empresa
 Similares para todos los players de la industria pero
generar nuevos negocios de alto impacto esenciales para la creación de valor
 Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de
innovar en la búsqueda de competitividad
Necesarias para el negocio

Capacidades Facilitadoras  Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del
personal, sistema de remuneraciones, etc.
Son aquellas que permiten sustentar el
comoditizadas
 Totalmente
desarrollo de nuevos negocios
 Primeras candidatas para outsorcing
No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor
competitivo y potencial para servir como fuente de innovación
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 14

15. Descubrir Capacidades
¿Qué preguntas debemos hacer?
Recursos, Capacidades y Red de Valor 15

16. ¿Cómo me hago cargo del
uso que el cliente hace
de mi producto?
Recursos, Capacidades y Red de Valor 16

17. Enaex evolucionó de ser un proveedor de insumos a hacerse
cargo del servicio integral de tronadura
Enaex no sólo la vende los
explosivos para las faenas
mineras, vende el servicio
de la roca fragmentada y
obras civiles!
Equipo humano y técnico con amplio
expertise en el negocio del cliente!
Fuente: Enaex.cl, análisis IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 17

18. ¿Cómo crear valor con las
capacidades disponibles?
Recursos, Capacidades y Red de Valor 18

19. El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través
de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica
Con el desarrollo de Tur-Bus
Cargo, la empresa aprovechó
el desplazamiento de sus
buses para transportar carga
durante todo el año
Conocimiento
de Clientes
Capacidades
Fuente: Turbus.cl, análisis IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 19

20. La industria de los Malls ha apuntado a incorporar nuevas áreas de
servicios que permitan mantener un flujo permanente de personas
Nuevos servicios y atracciones
• Tiendas Ancla
• Cines
• Comercio Minorista
• Teatros
• Espacios Publicitarios
• Juegos electrónicos
• Atracciones puntuales
Centro de
Consumo Centro de
2
Entretención
1
Town Center
Centro de 3
Servicios 4
Centro de
Sociabilización
• Centros Médicos
• Centros Educacionales
• Bancos
• Plazas de alimentación
• Servicios Básicos
• Bares y restaurantes
• Eventos
Parque Arauco ha aprovechado su infraestructura para transformarse en un
centro urbano
Fuente: Prensa, Fitch Ratings, Entrevistas, Análisis IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 20

21. ¿Cómo aprovechar mi marca
para ampliar la oferta a mis
clientes ?
(actuales y potenciales)
Recursos, Capacidades y Red de Valor 21

22. Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en la
velocidad, elegancia y exclusividad generar un amplio portafolio de
productos
Laptops
Barbies
Cinturones
Ferrari comprendió y promovió
atributos aspiracionales,
Café Ferrari
aplicando innovación
(Buenos Aires)
decremental
Corbatas
Camisas
Ningún producto Ferrari puede
Set F1
omitir el principal atributo:
Il cavallino rampanti
Plasmas
Sillas para niños
Recursos,Ferrari.com, y Red de IGT
Fuente: Capacidades análisis Valor 22

23. ¿Cómo rentabilizo mis
contactos con el
consumidor?
Recursos, Capacidades y Red de Valor 23

24. MSN Messenger usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuario
para ofrecer servicio publicidad customizada a clientes empresas
MSN es capaz de entregar publicidad masiva en forma
segmentada a costo marginal 0 (cero)
Compañías locales
publicitan en MSN
Chile
Fuente: MSN, análisis IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 24

25. ¿Cómo me posiciono como el
socio especialista en un
clientes?
segmento de
Recursos, Capacidades y Red de Valor 25

26. Cartier, marca enfocada a segmentos altos, siempre busca
detalles para sorprender al cliente
Siempre buscan detalles para
sorprender al cliente, por la
compra de un Jaguar, Cartier
regala un llavero de 300
dólares
“Ofrecemos un servicio
excepcional, no hay limites!,
por ejemplo fiestas VIP
Premium donde todo el mundo
llega de jet privado”
Fuente: Entrevista manager Cartier LA – Buenos Aires, análisis IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 26

27. Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones
apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más
bajos
Créditos en Redbanc: Pick de uso fue en Fiestas
Patrias entre las 22:00 y 00:00
Fuente: Redbanc, Marzo 2207
Créditos
Cuenta Rut:
Hipotecarios: Tasas
fijas, variables, en $ y en
UF, hasta el 100% desde
350 UF
Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 27

28. Concepto 2:
Las capacidades generadoras permiten la
creación de nuevos negocios adyacentes..
..rentabilizando los activos
utilizados en la operación
del Core Business
Recursos, Capacidades y Red de Valor 28

29. Ejemplo de proyecto
IGT ha colaborado en la creación de nuevos negocios en cuatro
de las seis filiales del grupo Endesa en Latinoamérica
Grupo Endesa LATAM - Negocio de distribución en Sudamérica
Colombia Brasil
CODENSA COELCE
•Municipios: 96
•Población: 8, 000, 000
•Área de Concesión: 14,087 Km2
•Área de Concesión: 146, 817 Km2
•Clientes: 2,015,000
•Clientes: 2,334,000
Perú Brasil
EDELNOR AMPLA
•Municipios: 65
•Distribuye el 26% de EE del País
•Área de Concesión: 31, 741 Km2
•Área de Concesión: 2,440 Km2
•Clientes: 2,115,000
•Clientes: 912, 194
Argentina
Chile
EDESUR
CHILECTRA
•Satisface el 20% de la demanda de EE del
•Operador oficial de las filiales
país
internacionales
•Área de Concesión: 3, 309 Km2
•Área de Concesión: 2,118 Km2
•Clientes: 2,139,000
•Clientes: 1, 371, 000
Recursos, Capacidades y Red de Valor 29

30. Ejemplo de proyecto – Resultado Fase I
Desde 2005 IGT colabora en el desarrollo de nuevos negocios en
Coelce, empresa de distribución eléctrica del grupo Endesa Brasil
Endesa Brasil - Coelce
• Coelce es la única distribuidora de energía eléctrica del Estado de Ceará
(Nordeste brasilero) con cobertura en todo el estado
• En 2006 Coelce obtuvo ventas de energía y servicios por mas de 2.000
millones de reales (1.000 millones de dólares)
• Más de 8.000.000 millones de habitantes, distribuidos en 184 municipios
• Cerca del 30% de los habitantes reside en zonas rurales
• La región nordeste es una de las más pobres del país, con un 53% de
hogares pertenecientes a la clase E
• 25% de la población no esta alfabetizada
• Las principales industrias son Agricultura, Sector Textil, Turismo y Comercio
Recursos, Capacidades y Red de Valor 30

31. Ejemplo de proyecto – Resultado Fase II
“Acceso Coelce: Utilizar la COBERTURA de Coelce para ser un Nodo
Facilitador que permita a sus Clientes Residenciales acceder a productos
y servicios y a Empresas Aliadas crecer y ampliar su mercado”.
• Base de datos 2.3 millones • 200 agencias de atención
Concepto de Negocios 1
• Clasificación nivel de consumo • Personal de atención al cliente
• Contacto directo con clientes • Flujo constante de clientes Quién?
Clientes Agencias
Qué? Cómo?
Concepto de Negocios 2
Capacidades Generadoras Quién?
Qué? Cómo?
Plataforma
Aliados Concepto de Negocios 3
“Acceso Coelce”
Quién?
Capacidades Facilitadoras Qué? Cómo?
Recursos Sistemas de
Financieros Apoyo
Concepto de Negocios n
• Recursos para dar financiamiento • Sistema de facturación y recaudación Quién?
• Call senter y relación con el cliente
Qué? Cómo?
Fuente: IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 31

32. Tabla de Contenidos
1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de
recursos, capacidades y redes de valor para la innovación
2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos
para la identificación y mapeo de recursos y capacidades
3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades
presentes en la red de valor
4. Resumen
Recursos, Capacidades y Red de Valor 32

33. La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan
conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor
Redes Abiertas
Redes Propietarias Proveedores
Redes Abiertas de Conocimiento
Proveedores
Redes Abiertas Crear alianzas con nodos de redes
Compartir información potencia el Competidores
Líder de Conocimiento abiertas que permitan la transferencia
desarrollo de productos, diseño de
efectiva de conocimiento
servicios y gestión de inventarios
Clientes
Competidores Universidades y Centros de I+D
Desarrollar join ventures con Tener acceso al conocimiento, expertise
competidores presentes en la misma y talento de nodos especialistas con
Red de Valor Universidades y
industria Canales recursos disponibles para la innovación
Centros de
Aliados
Investigación
Aliados Complementarios
Canales Aliados
Crear alianzas con empresas
Utilizar canales aliados para
Aliados complementarias para potenciar la
complementar la propuesta de valor
Complementarios
propuesta de valor de la compañía
Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la
generación de valor superior
Fuente: IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 33

34. De acuerdo a la literatura disponible existen al menos dos
tendencias relacionadas a innovación con la red de valor
¿Articular o Conectar?
Articular Conectar
• Enfoque para la búsqueda de
• Enfoque para la búsqueda de nodos
soluciones a problemáticas de la
con capacidades deseables para el
compañía en nodos expertos
desarrollo de nuevos negocios
• Adaptar, potenciar y utilizar el valor
• Co-creación de valor con aliados Innovación Red
creado en otros nodos de la red
presentes en la red de valor
de Valor
• Concepto de “Conectar y
• Concepto de “Orquestación
Desarrollar” – Apalancar
estratégica” – Crear y coordinar
conocimiento creado fuera de la
redes para capturar oportunidades
compañía
que otros no ven
• Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever,
• Ej: Toyota, Codensa, Cemex –
Endesa España, etc.
Construrama, Biogen, Zara,
Progresive, etc.
Fuente: IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 34

35. Articular
La Empresa puede desarrollar una estrategia de búsqueda y diseño
de soluciones proactivas articulando a sus redes propietarias
Articular
• Abrir las fronteras de la compañía a nodos
estratégicos de redes propietarias
Proveedores
• Articular proactivamente a nodos
presentes en la red de valor
Redes Abiertas
Competidores
Líder de Conocimiento • Crear condiciones para generar relaciones
de colaboración y co-creación
• Catalizar el desarrollo de soluciones que
Clientes
potencien los generadores de valor de la
compañía
Universidades y
Canales
Red de Valor Centros de • Enfoque proactivo en la búsqueda de
Aliados
Investigación
nuevas oportunidades de generación de
valor
Aliados
Complementarios
Fuente: Análisis IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 35

36. Articular
Toyota es Líder en la Industria Mundial Automotriz
Durante los últimos 3 años la evolución del precio de las acciones de Toyota y
General Motors han tenido tendencias totalmente opuestas
NYSE / Evolución precio acción
Toyota Motors Corp. General Motors
+110% -65%
¿Qué marca la diferencia?
Fuente: Yahoo Finance, análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 36

37. Articular
TPS – The Thinking Production System es la Red de Proveedores que creó
Toyota. Está basada en comunidades auto-organizadas y auto-motivadas
que comparten un propósito común
La empresa consigue la excelencia operacional en colaboración con sus proveedores
Red de valor comprometida con la empresa,

con excelentes relaciones entre sus miembros
(colaboración incluso entre competidores).
Mayor capacidad de respuesta ante cambios

en el entorno
Altos niveles de confianza, basada en la

reputación de los miembros de la red
Comunicación, se comparte la información

abiertamente (Propiedad intelectual común)
Tecnología simple y conocimiento disponible

para los miembros de la red
Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 37

38. 4:18 AM del Sábado 1° de febrero de 1997, Planta N°1 Aisin Seiki
100% de la producción de válvulas P
Just in time - stock para un día
Recursos, Capacidades y Red de Valor 38

39. Articular
Flujo de abastecimiento normal
Equipo de emergencia
Denso
Despacho de partes, planos y
trabajadores Toyota
Coordinación logística
Flujo de emergencia
Aisin
Kyoritsu Sangyo
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
-
Viernes 01/02/97 Sabado Domingo Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo 10/02/97
Fuente: Philip Evans, Icare de Innovación 2006 Recursos, Capacidades y Red de Valor 39

40. Concepto 3:
El Nodo Articulador de la “Red de Valor”
debe crear las condiciones para que
emerjan dos propiedades imprescindibles
del sistema:
colaboración
y
co-creación
Recursos, Capacidades y Red de Valor 40

41. Conectar
La empresa debe abrir sus las fronteras apalancando recursos,
tecnologías y conocimiento de otros nodos
Conectar
• Abrir las fronteras de innovación de la
empresa a múltiples nodos
Proveedores
• Crear condiciones para que buenas ideas
lleguen a la compañía
Redes Abiertas
Competidores
Líder de Conocimiento • Vencer el síndrome de los no inventado
aquí
• Conectar a la compañía con redes de
Clientes
conocimiento abiertas y externas
• Los nodos de la red de valor juegan un
Universidades y
Canales
Red de Valor Centros de papel más proactivo
Aliados
Investigación
Aliados
Complementarios
Fuente: Análisis IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 41

42. Conectar
Durante décadas la estrategia de innovación de P&G fue desarrollar
nuevos productos a través de su propio centro de I&D
Investigación y Desarrollo P&G
• P&G asumía todo el riesgo de la investigación y
desarrollo de nuevos productos
• Contaba con una estructura de innovación “pesada”
– más de 7.500 investigadores full time
P&G • Demoraba más de 2 años para el lanzamiento de
nuevos productos
• El modelo de innovación de P&G “Inventémoslo
nosotros mismos” no era capaz de sostener altos
niveles de crecimiento en las ventas que necesitaba
la compañía (15% anual/ventas MM US$ 60.000)
El 2000 el valor de la acción cayó más de un 50%
Fuente: HBR, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 42

43. Conectar
La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a
redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar
Red Conectar & Desarrollar P&G
Laboratorios
gubernamentales
Instituciónes
Red de Proveedores Academicas
Centros de
Redes de Investigación
minoristas
Redes
Redes
P&G Abiertas
Propietarias
Socios de
Emprendedores
desarrollo
individuales
Emprendedores en Empresas de capital
Laboratorios
Tecnología de riesgo
privados
A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes
externas (en 2000 era sólo el 15%)
Fuente: HBR, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 43

44. Conectar
Los sistemas abiertos de innovación generan condiciones para la
Co-creación de Valor
Empresa A Empresa B
Ideas
Ideas
innovadoras
innovadoras
Fronteras de la
organización
Nuevo
Mercado Mercado
Mercado
Actual Actual
Fuente: Open Innovation, Chesbourg, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 44

45. Conectar
El desempeño en innovación de P&G mejoró significativamente y su
gasto en I&D bajó de 4,75% de las ventas en 2000 a 3,4% en 2005
Evolución Net earnings margin v/s R&D/Net sales
12,8%
12,6%
12,0%
10,8%
10,2% 9,9%
9,5%
8,9%
8,6%
7,4%
4,8%
4,5% 4,5%
4,2%
4,1%
4,0% 4,0% 3,8% 3,5% 3,4%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
R&D/Net Sales Net Earnings Margin
Innovar a través de su red de valor permitió a P&G mejorar significativamente
Más rápido, más efectivo
sus resultados –
Fuente: estados financieros P&G 2005, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 45

46. Conectar
El mercado reconoció el nuevo nivel de desempeño en creación de
valor superior de P&G
Evolución de la acción de P&G NYSE
• Disminuir el tiempo de
lanzamiento de nuevos
productos
• Disminuir la inversión en
R&D, apalancando recursos
de otros nodos
• La tasa de éxito de
innovación se ha duplicado
en los últimos 3 años con
más de 100 nuevos
productos lanzados al
mercado con éxito
El cambio a la estrategia de Conectar y Desarrollar permitió a P&G entrar en
una nueva curva de crecimiento y rentabilidad
Fuente: Yahoo Finance 2006, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 46

47. Conectar
El panorama de innovación ha cambiado, presiones competitivas
han obligado a las empresas a abrir sus fronteras a la innovación
Evolución R&D/Ventas
23% 22%
19%
17%
18%
15%
13%
13% 12% 13% 13%
• Importantes empresas han
11% 11%
disminuido su inversión en
10%
R&D
7%
6% 6%
6% • Innovaciones se adoptan
5% 5% 4%
desde fuentes externas, con
mayor tasa de éxito
99´ 00´ 01´ 02´ 03´ 04´ 05´
Cisco HP Motorola
Más innovación es vital para las compañías, entonces ¿cómo se explica que
su inversión en R&D disminuya?
Fuente: Bussines Week march 2005, Estados financieros de las compañías, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 47

48. New York, December 10, 2007 -- In the third annual Global Innovation 1000 survey of the world's largest
Booz Allen Hamilton experts found no correlation
corporate R&D spenders,
between how much companies spend on R&D and their innovation
success. Rather, the most successful companies align their innovation efforts with corporate strategy and
listen to their customers every step of the way.
Recursos, Capacidades y Red de Valor 48

49. Concepto 4:
Los sistemas abiertos de innovación generan
condiciones para la Co-creación de Valor..
..permitiendo reducir el
gasto en R&D, apalancando
recursos y conocimientos de
otros nodos
Recursos, Capacidades y Red de Valor 49

50. La Red de Valor comienza con las necesidades de los clientes, que
movilizan a la red de proveedores y aliados para desarrollar y
entregar el producto correcto, en el lugar correcto y a tiempo
Red de Valor
1. El cliente comanda la Red de Valor, sus
elecciones gatillan el desarrollo de las actividades en
la red
2. La Red articula a proveedores, productores,
distribuidores, clientes, e incluso competidores para
crear valor
Sistema de producción y distribución altamente
3.
flexible y escalable, gran capacidad de respuesta
ante cambios en la demanda o lanzamiento de
nuevos productos
4. Los ciclos de orden y entrega son rápidos y
comprimidos, asegurando un flujo rápido de
productos e inventarios
5. E-commerce es la clave para un correcto flujo de
información entre los miembros lo que permite a la
Red conectarse y coordinarse de forma eficiente
Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 50

51. Dell
1
Dell innovó el modelo de negocios, articulando y coordinando el
funcionamiento su Red de Valor
Problemática • Aumento en la velocidad de cambio de las tendencias de la industria
“La industria de la computación está del PC y de los consumidores – Riesgo de sobre stock
cambiando con mayor velocidad” • Compañías dominantes integradas verticalmente
Solución • El cliente se beneficia por que obtiene exactamente lo que esta
buscando
“Transformar la industria de la
computación, desarrollando un sistema de • La empresa se beneficia evitando los habituales problemas de stock
de la industria
producción rápido, flexible y eficiente”
Servicios de
Post venta
Software
Fabricas de componentes Clientes
Compra en todo el mundo
Cuztomizada
Call Center
Sistema
Just in
elección
Time
Producir
lo que el
Alta
cliente quiere Altos niveles
tecnología DELL FedEx
de servicio
•(video)
a bajo costo y respuesta
Entrega a Accesorios
Call Center
domicilio
Puntos de
Internet
ensamblaje Dell
Choiceboard
Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 51

52. Dell
1
Las preferencias de los clientes se transmiten rápidamente a todos los
miembros de la Red de Valor, que trabajan para suministrar los
componentes adecuados en el momento exacto
Ventas en Billones de US$
Crecimiento de Ventas
49
1.300%... en 10 años
41
38 38
36 36 35
36
36
32 33 31 31
28
27
25
24
18
12
8
5
4
95´ 96´ 97´ 98´ 99´ 00´ 01´ 02´ 03´ 04´ 05´
DELL IBM
No sólo innovó su modelo de negocio. DELL innovó la industria. El modelo de negocios de venta
directa y producción bajo pedido ha traído Crecimiento y Rentabilidad para DELL
Fuente: ibm.com / dell.com
* Sólo hardware
Recursos, Capacidades y Red de Valor 52

53. Biogen
2
Biogen logró articular una red de valor para alcanzar mayor escala y
velocidad, transformándose en un productor virtual
• Laboratorio que creaba componentes farmacéuticos y los licenciaba a
Problemática grandes compañías
• Cambio radical en el modelo de negocios con la aprobación FDA de AVONEX,
Biogen no contaba con la capacidad para
medicamento con alto potencial
desarrollar el medicamento AVONEX
• Imposibilidad de construir Supply Chain propio
• Decidir que actividades hacer y cuales dejar en manos de terceros
Solución • Encontrar aliados con las capacidades suficientes para dar soporte a la red
Articular su red de valor para llegar • Colaborar con una red de aliados para llevar rápidamente el producto al
rápidamente al mercado mercado, transformándose en un productor virtual
Nodo central y coordinador de la red de valor
Biogen • Aliados lo suficientemente
grandes para responder a
cambios en la demanda pero
Controlar puntos de contacto con el cliente, actividades
pequeñas para considerar a
de marketing, servicios de post venta y conectar la Red
Biogen como un cliente
importante
Almacenamiento
Packaging
Formulación
Proveedores • Entrenamiento y supervisión
y distribución
Red de Valor
para sus aliados
Actividades
• Instalación TIC´s y gestión de
la información
• Objetivos world class para la
ejecución y la calidad
Biogen Packagin
Ben-Venue Amgen
• Entregar el producto sin
Massachuset Coordinators
Laboratories Louisville
demora
Philadelphia
Cleveland
Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 53

54. Biogen
2
Cuatro años después del exitoso lanzamiento de AVONEX la acción
de Biogen se valoró un 800%
Evolución acciones Biogen en NYSE
Alineada con las necesidades
1
del cliente
2
Uso intensivo de TI
Alta flexibilidad y velocidad
3
de respuesta
Desarrollo relaciones de
4
colaboración
5
Diseño altamente escalable
Biogen tomó excelentes decisiones de alcance. Logro lanzar AVONEX al
mercado 35 horas después de la aprobación de FDA..todo un record!
Fuente: Yahoo Finance, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 54

55. Li-Fung
3
Para modificar el alcance del modelo de negocios compañías aplican
un enfoque estratégico desarrollando relaciones abiertas y
colaborativas
Li & Fung • Red global con más de 7.500 proveedores conectados
• La empresa articula su red de valor para la producción de vestuario,
Una red de valor con alcance global
aparatos, juguetes y otros bienes de consumo (Súper maquila)
articulada desde Hong Kong
• Se transformo en el primer “Global Strategic Outsourser” de Asia
Responsabilidades
Ordenes de
….. …… …… ….. Entrega
clientes
Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 55

56. Li-Fung
3
Li & Fung conecta a su red de valor con sus clientes para satisfacer
sus necesidades de la forma más eficiente
Ejemplo Li & Fung
Nodo central y coordinador de la red de valor
Li & fung • Alinea todas sus actividades
en base a las necesidades
Red de valor flexible y adaptable a las consiciones del de sus clientes
entorno
• Coordina una red de las
empresas más eficientes y
Clientes
Producción Distribución
Proveedores
Red de Valor de mejor calidad
Global
• Mantiene relaciones de LP,
China entregando a cada nodo de
la red un atractivo volumen
de negocios – 30% a 70%
Tailhandia Singapur USA & EU
Corea
Jhon Smith Wang Fung
Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 56

57. Concepto 5:
No compite la nómina de nuestra empresa
Compite la “Red de Valor”
que nuestra empresa es
capaz de articular
Recursos, Capacidades y Red de Valor 57

58. Tabla de Contenidos
1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de
recursos, capacidades y redes de valor para la innovación
2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos
para la identificación y mapeo de recursos y capacidades
3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades
presentes en la red de valor
4. Resumen
Recursos, Capacidades y Red de Valor 58

59. Dentro de la presentación han sido entregados ciertos conceptos
relevantes para el diseño y desarrollo de nuevos negocios
1. Las plataformas de innovación permiten dar foco a los esfuerzos de la
compañía, definirlas depende del correcto fit entre las tendencias,
necesidades y capacidades
2. Las capacidades generadoras permiten la creación de nuevos negocios
adyacentes, rentabilizando los activos utilizados en la operación del Core
Business
3. No compite la nómina de nuestra empresa, compite la “Red de Valor” que
nuestra empresa es capaz de articular
4. El Nodo Articulador de la “Red de Valor” debe crear las condiciones para que
emerjan dos propiedades imprescindibles del sistema: colaboración y co-
creación
5. Los sistemas abiertos de innovación generan condiciones para la Co-creación
de Valor, permitiendo reducir el gasto en R&D, apalancando recursos de otros
nodos presentes en la Red de Valor de la compañía
Fuente: IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 59

60. IGT, Fundación Europa Chile y Universidad Adolfo Ibáñez fundamos IRC Chile
en marzo de 2005, invitando a empresas que operan en América Latina a adquirir
o vender tecnología mediante la Red IRC de Europa.
Puerta de acceso desde Chile a las Redes de Tecnología de toda Europa
Red de Centros de Enlace para la Innovación
IRC Network
1. 71 consorcios IRC, con 230
organizaciones-socias y un staff
de 2.000 profesionales
2. 33 países: la Unión Europea,
Bulgaria, Rumania, Turquía,
Islandia, Chile, Israel, Noruega y
Suiza.
3. 13 especialidades temáticas
4. 30 colocaciones de necesidades
tecnológicas y 9 acuerdos de
colaboración
Recursos, Capacidades y Red de Valor 60

61. todo lo que imaginas es real
Recursos, Capacidades y Red de Valor 61

62. Arturo Herrera
Gerente de Proyectos de IGT
• Educación
• Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María
• Magíster en Comportamiento del Consumidor Universidad Adolfo Ibañez
• Conocimiento avanzado de Inglés y Portugués
• Actividades profesionales
• Profesor de Introducción a la Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Técnica Federico Santa María
• Experiencia Profesional
• Más de 4 años de experiencia en consultoría de alta dirección, principalmente en temas como estrategia corporativa,
gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha desarrollado proyectos de consultoría tanto en Chile como
en la región (Brasil y Argentina).
• Se ha desempeñado como Ingeniero de Proyectos en el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3ie)
donde estuvo a cargo de realizar actividades de coaching y seguimiento de proyectos de empresas tecnológicas
• Ha participado y liderado proyectos de consultoría en:
– Industrias: Utilities, Minería, Telecomunicaciones y Entretenimiento, Gas Licuado, Retail Financiero, Alimentos,
Automotriz, Banca y Sector Público, entre otras.
– Temas: Desarrollo de estrategias de crecimiento, desarrollo de nuevos negocios, gestión de innovación e
innovación de procesos, entre otros.
• Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Coelce (Distribuidora de Endesa en Fortaleza, Brasil), Chilectra,
Gasco GLP, Agrosuper, Ministerio de Agricultura, Fundación para la Innovación Agraria (FIA), Minera Los Pelambres
(AMSA), D&S Servicios Financieros (Presto), VTR, Banco Estado MicroEmpresas y Grupo Indumotora (distribuidor de
Subaru y KIA en Chile, Argentina y Perú).
Recursos, Capacidades y Red de Valor 62

63. Recursos, Capacidades y Red de Valor
Conferencia
Arturo Herrera S. – Consultor Principal
Santiago, 14 de Diciembre de 2007
Recursos, Capacidades y Red de Valor 63

64. Socio de la alta
dirección de empresas
para sustentar y
catalizar la innovación
como fuente de
creación
de valor
Recursos, Capacidades y Red de Valor 64

65. Somos una empresa de consultoría líder en la región …
> Fundada en 1989, en Santiago de Chile
> Presencia regional desde el año 1997
Estados Unidos
> Con operaciones en varios países de la
R. Dominicana
región
Puerto Rico
México
Guatemala Jamaica
> Facturación de más de USD 4 MM en el año
Nicaragua
Venezuela
Costa Rica
Suriname
2006
Panamá
Colombia
> Experiencia en más de 800 proyectos para
Ecuador
distintas empresas e instituciones
Brasil
Perú
Bolivia
> Más de 800 consultores en todas las áreas
Paraguay
de negocios de diversas industrias y
Chile Uruguay
gobiernos
Argentina
Nuestro propósito es provocar modelos de negocio
únicos, globales y sustentables que viabilicen el desarrollo de las naciones
Recursos, Capacidades y Red de Valor 65

66. SELECCION
… creando valor en compañías relevantes
Fortaleza, Brasil
Bogotá,
Colombia
España
Panamá
Nicaragua
Recursos, Capacidades y Red de Valor 66

67. Desarrollamos redes de conocimiento y co-creación – fundamos el
Club de la innovación en marzo de 2004
26 Empresas dispuestas a ser cinturón negro en la Disciplina de la Innovación –
Compartiendo Mensualmente sus Mejores Prácticas de Innovación y Red de Valor
Recursos, Capacidades 67