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Das White Paper gibt einen Überblick der Möglichkeiten und des Nutzens von Praxis-Beratungen zur Unterstützung der Pharma-Marketing- und Außendienstarbeit

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White Paper "Praxisanalyse für den Außendienst"

  1. 1. Seite 1 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGBetriebswirtschaftlichePraxisanalysenANALYSIEREN IDENTIFIZIERENOPTIMIERENPraxisanalysenalsMarketing- und Außendienst-Instrument
  2. 2. Seite 2 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGHoher Handlungsbedarf für Praxisinhaber Die Veränderungen im Gesundheitswesen mit der Zielsetzung von Ökonomisierung und Wettbewerbhaben dazu geführt, dass auch niedergelassene Ärzte sich immer mehr ihrer Rolle als Unternehmerbewusst werden müssen. Hierzu gehört nicht nur der Einsatz des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums, sondern auch dieKontrolle, ob die eigene Arbeit überhaupt in der gewünschten Weise realisiert wurde (funktioniert die Organisation, stimmt das Betriebsklima etc.), zu den erhofften Resultaten führt (wie sieht die Relation von geplantem zu realisiertem Gewinn aus, stimmt das Imageder Praxis in der Öffentlichkeit etc.?) und / oder sonstige generelle Schwachstellen aufweist. Diese Kontrolle ist wichtig, um rechtzeitig Korrekturen vornehmen und so aus den eigenen Erfahrungen für die weitere Arbeitlernen zu können. Im Alltag erfolgt diese praxisinterne oder Eigen-Analyse aber nur selten und dann meist unprofessionell: die seitens des Praxisinhabers verwendeten Kriterien, Daten und Methoden eignen sich nicht für dieBestimmung des Erkenntniszieles, ungeplant: die Kontrolle erfolgt in zufälligen oder unregelmäßigen Zeitabständen („Da warten wir besser bis zum Som-mer, dann ist in der Praxis weniger los.“),
  3. 3. Seite 3 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AG mit falscher Sichtweise: die Analyse konzentriert sich auf Einzelpersonen, seltener auf dengesamten Praxisbetrieb („Die Organisation ist schlecht, weil Frau P. nicht richtig mitarbeitet.“), stark innengerichtet: es werden vor allem die Rahmenbedingungen, das Personal oder dieAufgabenausführung untersucht, weniger die tatsächlich erzielten Wirkungen („Wenn ich durchdie Praxis gehe, stehen immer mindestens zwei Mitarbeiterinnen in Pausenraum“ statt „Durcheine bessere Abstimmung der Pausenzeiten könnten wir effizienter arbeiten.“). Aufgrund dieser Faktoren ist das Ergebnis der Eigen-Analyse eine Art „Schmoren im eigenen Saft": Selbsttäuschung, Abhand-lung der immer gleichen Randthemen, Konsequenzlosigkeit. Dies alles geschieht, wenn der Arzt keine Möglichkeit hat, aufeinen kritischen Außenbezug zurückzugreifen. Immer mehr Ärzte werden sich dieser Situation bewusst: seit drei Jahren steigt der betriebswirtschaftliche Beratungsbedarf kontinuierlich an, gab vor drei Jahren noch jeder zehnte Arzt an, Unterstützung für das Management seiner Praxis zu benötigen, ist esheute schon jeder vierte, Die Beratungspraxis zeigt zudem, dass in jeder zweiten Arztpraxis durch geringe Veränderungen von Abläufen,Verhaltensweisen oder Gestaltungsaspekten die Arbeitseffizienz deutlich gesteigert werden kann.
  4. 4. Seite 4 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AG Die regelmäßige Überprüfung von Qualität und Funktionalität der Praxisarbeit ist eine grundlegendeVoraussetzung für Arbeitserfolg und –zufriedenheit. In überdurchschnittlich erfolgreichen Arztpraxen sind solche Untersuchungen ein fester Bestandteil derArbeit, um kontinuierlich das Angebot und die zu seiner Erbringung notwendigen Voraussetzungen mit denMarktanforderungen abzugleichen, der „Verkrustung“ von Strukturen, Prozessen sowie Denk- und Verhaltensweisen entgegenzuwirken und die Entstehung von „Betriebsblindheit“ und das „Ausruhen auf Lorbeeren“ zu verhindern.Praxisanalysen werden von Ärzten zunehmend als essentielles Hilfsmittel für den Praxiserfolg angesehen.
  5. 5. Seite 5 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGUnzufriedenheit mit Beratungsleistungen führt zu ungenutztem Leistungspotential In Arztpraxen sind Praxisanalysen in Form betriebswirtschaftlicher Basisuntersuchungen bislang eher selten:( Befragung bei 100 Praxisinhabern, die in ihrer Praxis eine Analyse durchführen ließen) mangelnde Transparenz bei den Beratungsangeboten, hohe Kosten (durchschnittlich € 2.600,--), während einer Beratung wechselnde Berater mit unterschiedlichem Know-how, Beeinträchtigung des Praxisbetriebs, lange zeitliche Dauer der Analysen aufgrund mangelnder Terminverfügbarkeit bei den Beratungsunternehmen. keine aussagekräftigen Ergebnisse Die Konsequenz: viele Arztpraxen arbeiten deutlich unter ihren Möglichkeiten:FachrichtungDurchschnittliches unausgeschöpftesLeistungspotentialAllgemeinmediziner 59%Praktische Ärzte 57%Neurologen 48%Augenärzte 44%HNO-Ärzte 41%Urologen 39%Dermatologen 36%Frauenärzte 34%Kinderärzte 33%Internisten 31%Chirurgen 29%Orthopäden 24%
  6. 6. Seite 6 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AG Die Gründe für ungenutzte Leistungsreserven: in 88 % der unter ihrem relevanten Potential liegenden Praxen war nicht bekannt, wie die Personal-und Raum-Ressourcen tatsächlich beansprucht bzw. genutzt wurden. Das Resultat waren deutlicheÜber- bzw. Unterbeanspruchungen, 86 % der Praxisinhaber nutzten gar nicht oder nicht ausreichend die Grundregeln des ärztlichenZeitmanagements wie z.B. eine konsequente Störungsvermeidung oder die vollständige Delegationaller nicht-ärztlichen Arbeiten an das Personal, in 82 % der Praxen wurde das Terminsystem durch ein „Einschieben“ von Patienten unterlaufen und außer Funktion ge-setzt, in 76 % der Praxen konnte ein nur unzureichendes Führungsmanagement mit der Konsequenz eingeschränkterMitarbeiterzufriedenheit und hieraus folgender reduzierter Arbeitsproduktivität festgestellt werden, 64 % der Praxen betrieben eine zu geringe Informationswerbung für ihre Praxis und für ihre speziellen Angebote, z.B.IGeL, weitere Aspekte betrafen die Praxisplanung (Zielgruppen, Positionierung) und das Patienten- und Finanzmanagement.Mit Hilfe von Praxisanalysen können Schwachpunkte des Praxismanagements identifiziertund das Leistungspotential optimiert werden.
  7. 7. Seite 7 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGhochniedrigWichtigkeitniedrig hochZufriedenheit1Kern-StärkenNull-Schwächen Null-StärkenKern-Schwächen42357689101112131415Hohes Chancenpotential für Marketing und Außendienst Studienergebnisse zur Arbeit des pharmazeutischen Außendienstes zeigen:Außendienstbesuche, wissenschaftliche Fortbildungsowie praktische Fortbildungsveranstaltungen bildendie Kern-Stärken der derzeitigen Serviceleistungenpharmazeutischer Anbieter. Kern-Schwächen liegenim mangelnden Angebot individueller Unterstützungs-leistungen in den Bereichen „Marketing“, „Praxisma-nagement“ und „Betriebswirtschaft“.(Quelle: IFABS Außendienst-Kompass-Untersuchung“Legende:1 Außendienstbesuche zur Indikations- und Produktinformation2 Unterlagen zur Patientenaufklärung und –information3 Anwendungsbeobachtungen4 Wissenschaftliche Studien5 Wissenschaftliche Fortbildung (Symposien, Kongresse etc.)6 Praktische Fortbildungsveranstaltungen (z.B. Patienten-Falldiskussionen mit Experten)7 Erlebnisorientierte Veranstaltungen (Sport, Reisen etc.)8 Direktwerbung (Mailings)9 Anzeigen in Fachzeitschriften10 Telefonmarketing11 Internetaktivitäten (Firmen-Homepage)12 Pressearbeit zu Produkten und Indikationen13 Individuelle Marketingunterstützung ihrer Kunden14 Individuelle Unterstützung zum Praxismanagement (z.B. Organisation und Mitarbeiterführung)15 Betriebswirtschaftliche Beratung von Ärzten
  8. 8. Seite 8 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AG Ebenfalls empirisch belegt ist gleichzeitig:: pharmazeutischen und medizintechnischen Anbietern wird eine umfassende Kompetenz imHinblick auf die Vermittlung von betriebswirtschaftlichem Grundlagenwissen und in Bezug aufdie Unterstützung bei der Durchführung von Praxisanalysen zuerkannt.Untersucht man die Effekte des Marketing- und Außendienstinstrumentes „Praxisanalyse“, so zeigt sich: die Bindungs- und Kommunikationsintensität zu und mit den beratenen Praxen wird deutlich intensiviert, die Zufriedenheit der Zielpersonen mit dem anbietenden Unternehmen und ihren Mitarbeitern steigt, spürbare Umsatzsteigerungen sind bereits wenige Monate nach Durchführung der Praxisberatungen möglich, eine deutliche Differenzierung und eindeutige Positionierung gegenüber Wettbewerbern ohne dieses Angebot. Regionale Kundenzufriedenheitsanalysen, die Pharma-Berater bei den von ihnen betreuten Ärzten durchführen, zeigen:die Zufriedenheit der Kunden mit der Betreuung durch die Außendienstmitarbeiter, die Praxisanalysen in den Kun-denpraxen durchgeführt hatten, steigen aufgrund der erweiterten Angebotsleistung deutlich. Diese positive Einstellunghat sogar Ausstrahlungseffekte auf solche Beurteilungsdimensionen, die gar nicht in direktem Zusammenhang mit der Praxis-analyse stehen (vgl. Folge-Tabelle):
  9. 9. Seite 9 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGBeurteilungsdimensionenBewertungzuProjektbeginnBewertungnach3 QuartalenPersönlichkeit Auftreten und Ausstrahlung 2,8 2,4Verlässlichkeit 3,2 2,5Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit 2,4 2,1Kompetenz Produkt- und Indikationswissen 1,6 1,4Kenntnis der unternehmerischen Aufgabendes Arztes4,2 1,9Informationen über den regionalen ver-bands- und gesundheitspolitischen Rahmen4,5 2,1Akquisition Technik (Rhetorik, Argumentation, Demon-strationstechnik etc.)1,8 1,6Instrumente (Besuche, Veranstaltungen,Broschüren)2,4 1,8Firmenimage-Transfer 4,1 3,2Service Angebote zur medizinischen Fortbildung 1,7 1,5Hilfen zur Praxis- und Patientenführung 2,8 2,1Betriebswirtschaftliche Unterstützung 4,6 1,3Unterstützung bei Marketing und PR 4,8 2,6Organisation Kontaktfrequenz 4,2 2,7Erreichbarkeit 2,5 1,6Schnelligkeit der Bearbeitung von Anfragen 4,3 2,9(Durchschnittsbildung für eine Schulnotenskalierung von „1“ = „sehr gut“ bis „6“ = „ sehr schlecht“, Basis: 45 Außendienstmitarbeiter)
  10. 10. Seite 10 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AG Die Außendienstmitarbeiter gaben an, eine starke Bindungsintensität zu den betreuten Praxenund eine völlig neue Kommunikationsebene zum gesamten Praxisteam aufgebaut zu haben. Dieser Rahmen böte gleichzeitig völlig neue Perspektiven, über Produkte und Verordnungenzu sprechen. Gleichzeitig erwiesen sich die Beratungen und das hierdurch erzeugte Vertrauensverhältnis zwischenMitarbeiter und Praxisteam als Ansatz für eine langfristig angelegte, unterstützende Begleitung der Praxis. Verschiedene Mitarbeiter berichteten, dass die Mitarbeiterinnen der beratenen Praxen, aktiviertdurch die Beratungsergebnisse, zwischen den einzelnen Besuchen eine solche Vielzahl vonFragen sammelten, dass teilweise zwei- bis dreistündige Nachmittagstermine verabredet werdenmussten, um diese abzuarbeiten.Praxisanalysen sind geeignet, die Kundengewinnungund –bindung deutlich zu unterstützen und nachhaltig zu verbessern.
  11. 11. Seite 11 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGDie aktuelle Situation des Einsatzes von Praxisanalysen als Außendienst-Instrument Das Angebot von Praxisanalysen für niedergelassene Ärzte als Außendienst-Instrument entwickeltsich stetig. Die im folgenden vorgestellte Untersuchung ging der Frage nach, wie Ärzte diese Bera-tungen bewerten und wie die „Pharma-Praxis-Berater“ sich imVergleich zu ihren professionellen Kollegen positionieren kön-nen (vgl. Abb. 1) Schriftlich befragt wurden 178 Arztpraxen verschiedener Fach-richtungen und Größen, die von Beratern unterschiedlicher Fir-men betreut wurden. Die Frage nach der generellen Zufrieden-heit mit den Beratungen erbrachte ein erstaunliches Ergebnis(vgl. Abb. 2). Entweder waren die Praxisinhaber sehr zufrieden (Noten „1“ und „2“, insge-samt 58% der befragten Ärzte) oder vollkommen unzufrieden (Noten „5“ und„6“, insgesamt 34% der Befragten). Ein wirkliches Mittelfeld im Sinne einer ein-geschränkten Zufriedenheit oder nur geringen Unzufriedenheit (Noten 3 und 4,insgesamt 9% der befragten Ärzte) existiert nicht. U.a. führten die zufriedenen Ärzte folgende Argumente für die Praxisberatungen an(Mehrfachnennungen):Abb. 1Abb. 2
  12. 12. Seite 12 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AG eine Hilfe, die Praxis einmal mit anderen Augen zu sehen (77%) Hilfestellung, notwendige Veränderungen endlich einzuleiten und umzusetzen (68%) die Möglichkeit, unklare Punkte des Praxismanagements einmal in Ruhe besprechenzu können (54%) Anregungen, die Arbeit effizienter und effektiver zu gestalten (32%) Identifizierung von Schwachpunkten, die bislang nicht erkannt wurden (21%) Vermittlung neuer Ideen für die Praxisarbeit (13%) Entwicklung einer Praxisperspektive (4%) Die unzufriedenen Ärzte äußerten sich wie folgt (Mehrfachnennungen): deutliche Diskrepanz zwischen dem Analyseziel und dem Endergebnis (81%) keine wirklichen Verbesserungsvorschläge (73%) unprofessionelles Vorgehen des Beraters (69%) bruchstückhafte Untersuchung des Praxisbetriebes (64%) unzureichendes Wissen über den Praxisalltag (51%) indiskrete Fragen (z. B. an die Mitarbeiterinnen zu ihrer Zufriedenheit mitdem Gehalt) (48%) Legt man die in professionellen Untersuchungen berücksichtigten Analysebereiche zuGrunde, ergeben sich im Vergleich zu den Pharma-Beratern folgende Umsetzungs-relationen (Abb. 3): Dabei gilt: je mehr Bereiche berücksichtigt wurden, desto höher war die Gesamtzufriedenheit der Ärzte. Diese wird – beiAbb. 3
  13. 13. Seite 13 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGmöglichst vollständiger Erfassung der Praxisarbeit - auch nicht dadurch eingeschränkt, dassdie Verbesserungsvorschläge vielleicht schon bekannt waren. Eine möglichst breit angelegteUntersuchungsintensität kompensierte immer den ggf. fehlenden oder eingeschränktenNeuigkeitsgrad der Ergebnisse. Aber auch in Bezug auf das methodische Analysevorgehen bestanden z. T. gravierende Unterschiede: In nur 19% der Analysen wurde eine Patientenzufriedenheitsbefragung durchgeführt, eine fundierteBeurteilung der Dienstleistungsqualität einer Praxis ist jedoch ohne die Berücksichtigung der Kundenmeinunggrundsätzlich nicht möglich. In lediglich 12% der Analysen wurden auch die Mitarbeiterinnen befragt. Aufgrund des engen Zusammenhangs zwischender Mitarbeiterzufriedenheit und der Arbeitsproduktivität konnten in allen ande-ren Analysen keine Aussagen über den Dienstleistungs-Produktionsprozessgemacht werden. Ebenso wenig war die Teamharmonie beurteilbar, die wie-derum Rückschlüsse auf die Produktivität der Praxisteams ermöglicht. In nur einem Fall wurde ansatzweise ein Eigenbild-Fremdbild-Vergleich zu aus-gewählten Leistungsmerkmalen der Praxis erstellt. Aber erst mit Hilfe dieserGegenüberstellung lassen sich die für ein langfristig erfolgreiches Dienstlei-stungsangebot relevanten Problemebenen detailliert untersuchen (vgl. Abb. 4).Abb. 4
  14. 14. Seite 14 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AG In keiner der Analysen wurde den Praxisinhabern eine Positionsbestimmung ihrer Praxisleistung inRelation zu anderen, vergleichbaren Praxen geboten. Erst aus dieser Gegenüberstellung lassensich aber wesentliche praxisstrategische und operative Aspekte beurteilen und mit Handlungsprioritätenversehen (Abb. 5). In den wenigsten Praxisanalysen (6%) wurde die „Leidensdruck-Regel“beachtet. Diese basiert auf dem immer wieder in Praxisanalysen zubeobachtendem Phänomen, dass Analysen und die sich anschließen-den Beratungen dann am erfolgreichsten sind, wenn sie bei den Pro-blemen ansetzen, die beim Praxisteam den größten Leidensdruck er-zeugen. Werden zuerst die Gegebenheiten verändert, die zu Leidensdruck führen, ist der Effekt größer, als wenn Dinge ver-ändert werden, die der Berater für wichtig hält und vorschlägt. Viele der untersuchten Analysen waren nicht erfolgreich, weildieses psychologische Grundprinzip nicht beachtet wurde.Praxisanalysen als Außendienst-Instrument sind dann am erfolgreichsten und effektivsten,wenn sie als Breitenanalysen angelegt sind und auch die Patienten- und Mitarbeitersichtin die Untersuchung einbeziehen.Abb. 5
  15. 15. Seite 15 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGPraxisanalysen unterstützen die Kundenwertbestimmung Für die Bestimmung des Kundenwertes von Arztpraxen als mittel- bis langfristig zu erwartenderGewinnperspektive aus Verordnungen steht eine Vielzahl von Informationen zur Verfügung. Bislang kaum genutzt werden Daten, die das betriebswirtschaftliche Leistungspotential desDienstleistungsunternehmens Arztpraxis charakterisieren. Die Interaktion und Qualität dieser Datenbestimmt – neben der Bereitschaft des Praxisinhabers zum Einsatz bestimmter Präparate – dasVerordnungspotential. Welche Aussagekraft diese Daten für die Bestimmung des Kundenwertes haben, zeigt eine aktuelle, zweistufig angelegteUntersuchung in 100 allgemeinärztlich tätigen Praxen. Diese hatten Mitarbeiter pharmazeutischer Außendienste für verschiedene Präparate als A-Kunden (höchster Kunden-wert) mit Verordnungswachstums-Perspektive eingestuft. In der ersten Stufe der Untersuchung wurden Praxisanalysen in Form von Ferndiagnosen durchgeführt und mittels Arzt-,Mitarbeiter- und Patienten-Analysebögen die o.a. betriebswirtschaftlichen Daten – von der Planung über Marktforschung,Führung, Patientenmanagement bis hin zu Marketing, Zeitmanagement, Organisation und Finanzmanagement – erhoben. Die in den Fragebögen verwendete Statement-Fragetechnik ermöglichte eine doppelte Benchmarking-Analyse: dieAussagen der Analysebögen spiegelten einmal die Gegebenheiten in überdurchschnittlich erfolgreichen PraxenDeutschlands wider und bildeten somit ein Best-Practice-Benchmarking. Zum anderen wurde
  16. 16. Seite 16 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGdieser Maßstab durch einen fachgruppenspezifischen Vergleich (Fachgruppen-Benchmarking)aus dem Bestand unseres Instituts ergänzt. Nach quantitativer Verdichtung der in den Praxen erhobenen Daten konnten sie zu den beidenBenchmarking-Größen – Best-Practice und Fachgruppe – in Relation gesetzt werden. Das Resultatbeschreibt das Praxis-Leistungspotential im Vergleich zu überdurchschnittlich erfolgreichen Arztpraxenbzw. zu Fachgruppen-Praxen (Benchmarking-Leistungspotential). Für die Bewertung des Leistungspotentials konnten folgende, empirisch abgesicherte Abhängigkeiten(vgl. Abb.) herangezogen werden: verfolgt ein Praxisinhaber eine Wachstums-Strategie, muss das Leistungspotential seiner Praxisgleichzeitig über der 100%-Marke des Fachgruppen- und über dem 75% -Wert des Best-Practice-Benchmarking-Maßstabes liegen, wird eine Halte-Strategie angestrebt, ist es ausreichend, wenn das Praxis-Leistungspotential dem Fachgruppen-Durch-schnittswert entspricht oder darüber liegt, bei einer Reduktionsstrategie kann dieser Wert niedriger als der Fachgruppenwert sein. Die folgende Abbildung zeigt, wie sich die untersuchten Arztpraxen auf die drei Strategie-Richtungen Wachsen, Halten undReduzieren verteilen (Bereich A). Für die einzelnen Strategievarianten wurden aus den Ferndiagnose-Resultaten die Bench-marking-Daten ermittelt und zugeordnet (Bereich B).
  17. 17. Seite 17 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AG Die zweite Stufe der Untersuchung bestand aus einer Befragung der Praxisinhaber nach ihren Verordnungsperspektiven(Ausweitungsmöglichkeit Ja / Nein) für die jeweils relevanten Präparate (Bereich C). Die Gegenüberstellung der Ergebnisse beider Untersuchungsstufen macht deutlich, dass die Mitarbeiter bei nur knapp einem Drittel der als A-Kunden eingeschätzten Arztpraxen mit ihrer VO-Ausweitungsannah-me richtig lagen, 2/3 folglich als Falscheinschätzungen zu werten sind, die zu Fehlinvestitionen führen würden, als „harte“ Indikatoren für ein VO-Wachstum ergaben sich Wachstums- und Haltestrategien, verbunden miteinem Best-Practice- bzw. Fachgruppen-Leistungspotential, das über dem relevanten Benchmarking-Wert liegtoder mindestens diesem entspricht,
  18. 18. Seite 18 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AG Alle Praxen, die in den geschilderten Korridor fielen, wiesen zudem folgende betriebswirtschaftlicheKennzeichen auf: professionelles Zielgruppenmanagement klare Leistungs-Markt-Praxisstrategie ausgearbeitetes Marketingkonzept standardisierte Behandlungskonzepte ausgeprägte Marktforschung optimierte Praxisorganisation regelmäßige Durchführung von Patientenzufriedenheitsanalysen engmaschiges Controlling der PraxisleistungPraxisanalysen unterstützen die Genauigkeit der Bestimmung des Kundenwertes undtragen bei der Definition von High-Potential-Praxen dazu bei, Fehlinvestitionen zu vermeiden.
  19. 19. Seite 19 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGZusammenfassung Praxisanalysen werden von Ärzten zunehmend als notwendiges Hilfsmittel für den Praxiserfolg angesehen. Mit Hilfe von Praxisanalysen können Schwachpunkte des Praxismanagements identifiziert und dasLeistungspotential optimiert werden. Praxisanalysen sind geeignet, die Kundengewinnung und –bindung deutlich zu unterstützen und nachhaltigzu verbessern. Praxisanalysen als Außendienst-Instrument sind dann am erfolgreichsten und effektivsten, wenn sie alsBreitenanalysen angelegt sind und auch die Patienten- und Mitarbeitersicht in die Untersuchung einbeziehen. Praxisanalysen unterstützen die Genauigkeit der Bestimmung des Kundenwertes und tragen bei der Definition von High-Potential-Praxen dazu bei, Fehlinvestitionen zu vermeiden.Hier setzt die IFABS Benchmarking-Praxisanalyse© an! Analysieren des Praxismanagements Identifizieren von Stärken und Schwächen Optimieren der PraxisarbeitBetriebswirtschaftlichePraxisanalysenANALYSIEREN IDENTIFIZIERENOPTIMIEREN
  20. 20. Seite 20 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGBenchmarking-Praxisanalyse© : Professionelle Praxisberatung auf den Punkt gebracht Ein Ansatzpunkt, vollwertige Praxisberatungen als ökonomisch sinnvolles Kundenbindungsinstrumentauch im Hinblick auf mittlere und kleinere Praxen anzuwenden, ist die von Praxisberatern gerne ver-schwiegene Tatsache, dass das analytische Vorgehen und die hieraus resultierenden Beratungsinhaltezu einem sehr großen Teil standardisierbar sind. Der teuerste Baustein von Praxisberatungen ist die Vor-Ort-Betreuung, wohingegen die Kosten für Daten-erfassung, -analyse und Ergebniszusammenfassung im Durchschnitt nur bei einem Bruchteil der Beratungs-Gesamtkosten liegen. Aus dieser Erkenntnis wurden Praxisanalyse-Module in Form eines Fragebogen-Systems entwickelt. Sein Einsatz er-möglicht es – fachrichtungsübergreifend - eine Praxis – von der Strategie über Führung, Organisation, ärztliches Selbstmana-gement, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sowie betriebswirtschaftliches Profil – detailliert und ohne die Notwendigkeit (unddie Kosten) eines Vor-Ort-Beraters, zu untersuchen. Zielsetzung ist die Identifizierung von Störgrößen des Praxismanagements und die Erschließung unausgenutzter Effizienz-steigerungs- und Rationalisierungspotentiale.
  21. 21. Seite 21 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGBenchmarking-Praxisanalyse©: Elementarer Nutzen Das System versetzt den Außendienstmitarbeiter indie Lage, ohne Vorwissen und ohne großen Ar-beitsaufwand eine komplette Praxisanalyse durchzu-führen und das Leistungspotential einer Praxis,unabhängig von der Fachgruppenzugehörigkeit oderPraxisform (Einzel-, Gemeinschaftspraxis, Praxisge-meinschaft) zu ermitteln. Nutzen 1 für den Praxisinhaber: Optimierung des Praxismanagements: Es werden alle Bereiche des Praxismanagements untersucht, um so den aktuellen Status-Quo der Dienstlei-stungsqualität einer Praxis zu bestimmen, Überprüfung der Angemessenheit der strategischen Ausrichtung des Praxiskonzeptes, Abgleich der Praxisziele mit dem Leistungspotential, Zusammenstellung von Optimierungsansätzen für die Praxisarbeit und Entwicklung von konkreten Optimierungsan-sätzen
  22. 22. Seite 22 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGPunktzahl der Antworten in Prozentder max. erreichbaren Punktzahl22%28%22%33%25%43%56%47%91%52%0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%A B C D GesamtBest-Practice-BenchmarkingFachgruppen-BenchmarkingA StrategieB KonzeptC VerkaufD KontrolleBewertungs-Schlüssel:> 80%Hervorragendes Ergebnis,Status sichern>40% bis < 80%Mittelfristiger Handlungsbedarf< 40%Akuter Handlungsbedarf Nutzen 2 für den Praxisinhaber: Optimierung der IGeL-Voraussetzungen: Nur zwei von zehn Praxisinhabern, die enthusiastisch mit der IGeL-Arbeit beginnen, sind nachder Einführungsphase auch wirtschaftlich mit ihrem IGeL-Angebot erfolgreich. Der Vergleich erfolgreicher mit erfolglosen IGeL-Praxen zeigt: ein optimiertes Praxismana-gement ist die Voraussetzung für einen anhaltenden IGeL-Erfolg. Beispiel Planung: IGeL-Ziele müssen aus Praxiszielen abgeleitet sein, häufig bestehen aberZielkonflikte oder die IGeL-Zielsetzungen sind zu unspezifisch. Beispiel Organisation: nur wenn jeder Praxismitarbeiter genau weiß, was er zu tun hat, kann das IGeL-Konzeptfunktionieren, sonst kommt es zu Doppelarbeiten und Fehlern. Stimmt diese Aufgabenverteilung schon vom Grundsatzher nicht, wird sie es auch nicht bei der IGeL-Arbeit tun. Beispiel Führung: Nur wirklich überzeugte und motivierte Mitarbeiter engagieren sich für ein IGeL-Angebot.Stimmt das Führungsklima nicht, ist auch der Verkauf erfolglos. Die Motivation wird dabei aber nicht nur aus monetärenFaktoren begründet, sondern beruht vor allem auf der Motivation durch die Arbeitselbst und durch das Teamklima. Beispiel Zeit- und Selbstmanagement : Kommt es schon im normalen Praxisbetriebzu Zeitproblemen, wird dies bei IGeL nicht besser, im Gegenteil. Selbstzahler erwar-ten aber Leistungsschnelligkeit und kurze Wartezeiten. Die organisatorische Grund-funktionalität muss hierfür bereits angelegt sein.
  23. 23. Seite 23 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AG0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%SchlafverhaltenLebengsgewohnheitenPsychosoziales BefindenGesundheitszustandZusammenarbeitGesamtBewertungs-Schlüssel:> 80%HervorragendesErgebnis, Statussichern>40% bis < 80%MittelfristigerHandlungsbedarf< 40%AkuterHandlungsbedarf Nutzen 3 für den Praxisinhaber: Deutliche Senkung der Stressbelastung: Stress, Frust über fehlende Freizeit, Burnout, – für eine große Anzahl von Ärzten sind diese Begriffekeine Leerformeln, sondern quälende Realität. Gleichzeitig entwickelt sich aus diesen Phänomeneneine fatale Negativspirale, denn auf Dauer geraten auch Mitarbeiter und Patienten in den Abwärtssogdes ärztlichen Stimmungstiefs. Die Ursachenforschung (IFABS-Studie zu den Stressoren ärztlicherArbeit) zeigt: Stress entsteht vor allem durch ein falsches Praxismanagement, z. B.: 82% Prozent der Praxisinhaber planen ihre Tätigkeiten nicht, arbeiten ohne Prioritäten und erledigenihre Arbeit nach Anfall. Diese Systemlosigkeit schafft Chaos und Unzufriedenheit. Nur 14% der Ärzte haben schon einmal eine Arbeitsanalyse durchgeführt, d. h. ihre eigene Arbeit für eine bestimmteZeitspanne protokolliert und danach konsequent alle „Zeitfresser“(vermeidbare Störungen durch Telefonate etc.) eliminiert. Alle ande-ren Praxisinhaber werden durch den Praxisalltag bestimmt, anstattihn selbst zu steuern. In 48% der untersuchten Praxen differieren die Arbeitszeit des Arztesund die verplanten Sprechzeiten, d.h. die Ärzte kommen erst nachdem offiziellen Sprechstundenbeginn (in 8 Praxen betrug der Unter-schied 1 Stunde!). Das Problem: schon bei Arbeitsbeginn des Arztessind sowohl Mitarbeiter als auch Patienten nervös und verärgert.
  24. 24. Seite 24 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGDie Benchmarking-Praxisanalyse©gibt u. a. auf folgende Fragen eines Praxisinhabers Antworten: Wo liegen Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen meiner Praxisarbeit? Wie gut ist das Management meiner Praxis im Vergleich zu überdurchschnittlich erfolgeichen undFachgruppen-Praxen ausgebildet (Planung, Marktforschung, Organisation, Marketing, Führung, CorporateIdentity, Dienstleistungsdesign, Zusammenarbeit, Zeitmanagement, Finanzmanagement)? In wieweit ist mein Praxismanagement geeignet, das Erreichen meiner Praxisziele zu unterstützen? Wie groß ist die Arbeitszufriedenheit meines Personals? Wie zufrieden sind die Patienten mit unserer Praxisleistung? Wie stark ist die Bindung der Patienten an meine Praxis? In welchem Umfang werden meine strategischen Anforderungen an die Praxisleistung tatsächlich umgesetzt? Wie ausgeprägt ist meine Stressbelastung? Wo liegen Verbesserungsnotwendigkeiten und -möglichkeiten unserer Arbeit?Mit der Benchmarking-Praxisanalyse© bieten Sie Ärzten elementaren Nutzen:Die Optimierung ihres PraxismanagementsDie Schaffung einer soliden Basis für den IGeL-Erfolg
  25. 25. Seite 25 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGBenchmarking-Praxisanalyse©: Unaufwändige Diagnose Einfach anwendbar: das System besteht – neben einer Anwendungsanleitung - aus drei Analyse-Instrumenten: Analysebogen „Arzt“ Analysebogen „Mitarbeiter“ Fragebogen „Patienten“ (für eine Patientenzufriedenheitsbefragung)die durch den Außendienstmitarbeiter in der Praxis abgegeben oder im Rahmen einerDirektwerbe-Aktion verschickt werden. Optional ergänzbar ist eine Beobachtungsdokumentation „Außendienstmitarbeiter“. Das System stört den Praxisablauf nicht und ist mit nur geringem Arbeitsaufwandverbunden. Kein Notwendigkeit ergänzender Unterlagen Die Analysebögen können direkt, ohne Informationen aus Praxisunterlagen zu recher-chieren, ausgefüllt werden. Geringer Arbeitsaufwand für das Praxisteam Alle Unterlagen liegen bereits vor. Die Bearbeitung des Arzt-Analysebogens dauertlediglich 20 Minuten, für den Mitarbeiterbogen werden etwa 10 Minuten benötigt und fürden Patientenbogen fallen durchschnittlich 2 Minuten Ausfüllzeit an.
  26. 26. Seite 26 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGZufriedenheit in Prozent der Erwartung79%-28%82%-21%76%-63%60%44%76%63%61%61%88%68%-24%78%88%94%56%63%-47%-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%Empfang / FreundlichkeitEmpfang / DiskretionPraxiswirkung / AtmosphäreWartezimmer / AusstattungPraxisräume / GestaltungOrganisation / WartezeitTerminvergabeErreichbarkeit / TelefonZuwendung PersonalZuwendung ArztArztbesuch / OffenheitBehandlung / IndividualitätInformation / PraxisablaufAufklärung / ErkrankungInformation /UntersuchungenAufklärung / RisikenInformation / Verhalten AlltagInformation / MedikamenteBetreuung PersonalBetreuung ArztLänge Arztkontakt2 230123456M1 M2 M3Benchmarking-Praxisanalyse©: Konkrete Handlungsempfehlungen Die Datenerfassung und –analyse erfolgen durch unser Institut Übersichtliche und prägnante Darstellung der Analyse-Ergebnisse Aussagekräftige Grafiken werden durch kurze Kommentare ergänzt Verständliche Beschreibung der sich ergebenden Optimierungsmöglichkeiten Die Darstellung erfolgt in „einfachen Worten“ ohne betriebswirtschaftliche Fachbegriffe Detaillierte Hinweise zur Umsetzung der Optimierungsmöglichkeiten im Praxisalltag Die Beschreibungen sind so abgefasst, dass sofort mit der Realisierung begonnen werden kann
  27. 27. Seite 27 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGBenchmarking-Praxisanalyse©: Professionelle Methodik Einsatz einer bewährten Praxisanalyse-Technik Methodischer Ansatzpunkt des Systems ist die von Praxisberatern gerne verschwiegeneTatsache, dass das Vorgehen bei Praxisanalyse zu einem sehr großen Teil in Form vonAnalyse- und Fragebögen standardisierbar ist. Die Inhalte der Analyseunterlagen wurden aus Vor-Ort-Beratungen entwickelt.Das Analysesystem wird seit zehn Jahren erfolgreich eingesetzt. Leicht verständliche Arbeitsunterlagen Die Analyseunterlagen können „intuitiv“ bearbeitet werden, betriebswirtschaftliches Grundwissen wird nicht benötigt. Erkenntnis- und Ergebnisqualität wie bei Vor-Ort-Analysen Vergleichstests haben ergeben, dass die Benchmarking-Praxisanalyse©- Resultate sich nicht von„klassischen“ Vor-Ort-Beratungen unterscheiden. Die Vorgehensweise entspricht in vereinfachter Form der Methode einer Qualitätsmanagement-Untersuchung und bietet aufdiese Weise auch einen Einstieg in diese Materie.
  28. 28. Seite 28 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AG210420330840300510540510870750102372110412109327348416 42139290280250390280370 360 360220 23001002003004005006007008009001000A B C D E F G H I JBest-Practice-Benchmarking Fachgruppen-Benchmarking PraxisangabenA PlanungB PatientenmanagementC MarktforschungD OrganisationE Corporate IdentityF DienstleistungsmarketingG FührungH ZusammenarbeitI SelbstmanagementJ FinanzmanagementBest-Practice-BenchmarkingBest-Practice-BenchmarkingFachgruppen-BenchmarkingFachgruppen-Benchmarking80%100%54,9%88,5%54,9%88,5%Best-Practice-StandardFachgruppen-StandardRelevanzbereichfür Halte-StrategieRelevanzbereich für Wachstums-StrategieRelevanzbereichfür Reduktions-StrategieBenchmarking-Praxisanalyse©: Aussagekräftige Vergleiche(Benchmarking) Darstellung der Ergebnisse in Relation zur Fachgruppe (Fachgruppen-Benchmarking) der untersuchtenPraxis und zu überdurchschnittlich erfolgreichen Arztpraxen (Best-Practice-Vergleich) Ärzte können ihre Praxis erstmals im Vergleich zu anderen Praxen einordnen und IhreLeistungsposition bestimmen
  29. 29. Seite 29 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AG-2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0Empfang / FreundlichkeitEmpfang / DiskretionPraxiswirkung / AtmosphäreWartezimmer / AusstattungPraxisräume / GestaltungOrganisation / WartezeitTerminvergabeErreichbarkeit / TelefonZuwendung PersonalZuwendung ArztPatientenzufriedenheit Strategische Bedeutung Einschätzung Arzt MitarbeiterZufriedenheitUnzufriedenheit0510152025303540ADefinitionderArbeitszieleBKoordinationAbläufeCDefinitionArbeitsgebieteDGleichbehandlungEEntscheidungs-EindeutigkeitFGemeinsameProblemlösungGKollegialitätHZusammenarbeits-QualitätIArbeitsklimaJSinnhaftigkeitderArbeitM1M2M3 Gegenüberstellung der praxisinternen Ziele und Sichtweisen Man erhält detaillierte Informationen zur Teamharmonie der Praxis, die maßgeblich Größenwie Arbeitsproduktivität und Wirkungsgrad beeinflusst Eigenbild-Fremdbild-Vergleich Die Gegenüberstellung von Patienten- und Praxis-sicht der Leistungsqualität ermittelt Stärkenund Schwächen der Praxisarbeit.
  30. 30. Seite 30 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGBenchmarking-Praxisanalyse©: Konkrete Handlungsempfehlungen Übersichtliche und prägnante Darstellung der Analyse-Ergebnisse Aussagekräftige Grafiken werden durch kurze Kommentare ergänzt Verständliche Beschreibung der sich ergebenden Optimierungsmöglichkeiten Die Darstellung erfolgt in „einfachen Worten“ ohne betriebswirtschaftliche Fachbegriffe Detaillierte Hinweise zur Umsetzung der Optimierungsmöglichkeiten im Praxisalltag  Die Beschreibungen sind so abgefasst, dass man sofort mit der Realisierung beginnen kann Berücksichtigung der Verbesserungsvorschläge des Praxisteams Erschließung des praxisinternen Verbesserungspotentials(Auszug aus Mitarbeiterinnenangaben zu Praxis-Optimierungsmöglichkeiten) „Bessere Absprachen im Praxisteam“ „Mehr Zusammenarbeit zwischen Arzt und Helferin“ „Anschaffung weiterer Geräte zur Verbesserung des Service der Praxis“ „Frühere Termine für die Patienten“ „Weniger Wartezeiten“ „Wenn die Chefs sich untereinander besser absprechen würden“ „Bessere Absprachen unter den Ärzten!! Ganz wichtig“ „Bessere Zusammenarbeit der Ärzte mit Helferinnen“ „Einhalten von Regeln (bei den Ärzten)“ „Einheitliche Absprachen über Umgang mit Patienten / Problemen unter den Ärzten und einheitliche Arbeitsanweisungen von allen Ärzten an die Helferinnen“ „2. Posten / Tisch mit Autorefraktometer und Tonometer zum Vorbereiten der Patienten“ „Weniger Pessimismus, mehr Motivation“ „Verringerte Wartezeiten“ „Bessere Kommunikation zwischen Arzt und Arzthelferin können den Praxisablauf verbessern“ „Übereinstimmung der Ärzte untereinander“
  31. 31. Seite 31 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGBeziehungsstabilitätProaktiveEnergieZukunftspraxisChancenpraxisBasispraxisRisikopraxisIhrePraxisBenchmarking-Praxisanalyse©: ZukunftsperspektivenCheckDas „Geheimnis“ erfolgreicher Arztpraxen liegt in ihren stabilen Beziehungen zu Patienten und Mitarbeiternund in ihrer proaktiven Energie. Diesen Praxen gelingt es, das Potenzial ihrer Mitarbeiter und Patienten vollzu aktivieren und für die Praxisziele produktiv nutzbar zu machen. Der in das Analysetool Arztpraxis inte-grierte ZukunftsperspektivenCheck zeigt, wie ausgeprägt die für die Zukunftsentwicklung einer Praxis strategischrelevanten Faktoren sind.
  32. 32. Seite 32 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGBest-Practice-BenchmarkingBest-Practice-BenchmarkingFachgruppen-BenchmarkingFachgruppen-Benchmarking75%100%Best-Practice-StandardFachgruppen-StandardRelevanzbereichfür Halte-StrategieRelevanzbereich für Wachstums-Strategie44,2%66,4%44,2%66,4%Relevanzbereichfür Reduktions-Strategie78,1%117,4%78,1%117,4%MitarbeiterzufriedenheitMitarbeiterzufriedenheitPatientenzufriedenheitPatientenzufriedenheit32,52,72,12,72,166Geringe ProduktivitätSchwache PatientenbindungAkute Gefährdung!!!Hohe ProduktivitätSchwache Patientenbindung„Fließband-Praxis“GeringeProduktivitätStarke Patienten-bindung„Zuwendungs-Praxis“Hohe ProduktivitätStarke Patientenbindung„Ideal-Praxis“1,81,51,81,5Benchmarking-Praxisanalyse©: Die Was-wäre-wenn-Simulation In einer Simulation wird ermittelt, wie sich das Best-Practice- und das Fachgruppen-Benchmarkingverändern, wenn die ermittelten Verbesserungsvorschläge umgesetzt werden. Ebenso wird verglichen, welche Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheitswerte andere Arztpraxenmit diesen neuen Benchmarking-Werten durchschnittlich aufweisen, so dass mögliche Ausprägungenfür diese beiden Parameter auch bestimmt werden können.(Graue Kreise: Ist-Situation, gelbe Kreise: Situation nach Umsetzung der Verbesserungen)
  33. 33. Seite 33 / © ThillKlaus-Dieter ThillDipl.-Kfm.Betriebswirtschaftliche PublikationenIFABS - Institut für angewandtebetriebswirtschaftliche StandardsE-Mail: post@ifabs.deInternet: www.ifabs.deBlog: www.ifabsthill.wordpress.comHomberger Str. 1840474 DüsseldorfTelefon: 0211 - 45 13 29Telefax: 0211 - 45 13 32Konto: 15 56 60 62 00BLZ: 300 101 11, SEB AGDie Benchmarking-Praxisanalyse©ist umfassend durch die Untersuchung aller relevanten Betrachtungsebenen der Praxisarbeit, einfach anwendbar durch die Nutzung vorbereiteter Analysebögen, nutzenorientiert durch die Möglichkeit, konkrete Handlungsanweisungen abzuleiten.BetriebswirtschaftlichePraxisanalysenANALYSIEREN IDENTIFIZIERENOPTIMIEREN

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