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Organisation in der Arztpraxis - Situationsanalyse und Optimierungsmöglichkeiten

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IFABS White Paper "Praxisorganisation" 12-2011

  1. 1. Dipl.-Kfm. Klaus-Dieter Thill Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) Home: www.ifabs.de Twitter: twitter.com/ifabs Blog: ifabsthill.wordpress.com E-Mail: post@ifabs.de E-Post: klaus-dieter.thill@epost.de Telefon: 0211 - 451329 Telefax: 0211 - 451332 Skype: ifabsthill Anschrift: Homberger Str. 18 40474 DüsseldorfWhite PaperKlaus-Dieter ThillOrganisation in der Arztpraxis -Situationsanalyse und Optimierungsmöglichkeiten12-2011
  2. 2. IFABS White Paper / Praxisorganisation / © ThillDipl.-Kfm. Klaus-Dieter ThillBetriebswirt, Leiter des Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) in Düsseldorf, Autor zahlreicher Fachpublikationen und Zeitschriftenar-tikel, spezialisiert auf Benchmarking-gestützte Otimierungsprogramme für Management,Marketing und Vertrieb in der GesundheitswirtschaftInternet: www.ifabs.deE-Mail: post@ifabs.deBlog: ifabsthill.wordpress.comTwitter: twitter.com/ifabs© ThillDie Medizin, das Gesundheitswesen sowie die hier verwendeten betriebswirtschaftlichen Technikenund Instrumente unterliegen einem fortwährenden Entwicklungsprozess, so dass alle Angaben dieserPublikation immer nur dem Wissensstand zum Zeitpunkt der Drucklegung entsprechen können. DieInhalte wurden vom Verfasser mit größtmöglicher Sorgfalt erarbeitet und zusammengestellt. Trotzsorgfältiger Manuskript- und Satzerstellung können jedoch Fehler nicht ausgeschlossen werden.Der Leser / Benutzer / Anwender selbst bleibt verantwortlich für den Einsatz und die Umsetzung dervermittelten Inhalte, da diese aufgrund der Vielzahl an individuellen Gegebenheiten nur generelle Per-spektiven und Hinweise enthalten können. Der Verfasser übernimmt infolgedessen keine Verantwor-tung und keine daraus folgende oder sonstige Haftung für Schäden, die aus der Benutzung der in derPublikation enthaltenen Informationen entstehen.Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der persönlichen Nutzung ein-schließlich der Vervielfältigung – sowohl gesamt als auch in Auszügen - muss vom Autor schriftlichgenehmigt werden. Im Übrigen gelten die gesetzlichen Vorschriften. 2
  3. 3. IFABS White Paper / Praxisorganisation / © ThillInhalt1 Praxisorganisation im Arbeitsalltag2 Organisationsdefizite aus Patientensicht3 Die Möglichkeiten einer optimierten Praxisorganisation4 Organisationsoptimierung in Eigenregie5 Grundsätze für eine erfolgreiche Organisationsoptimierung6 Das Bestellsystem als Steuerungsgröße des Praxismanagements 6.1 Deklarierte Bestellsystem-Formen 6.2 Das strikte Terminsystem als „Mogelpackung“ 6.3 Terminsystem versus halboffene und offene Sprechstunde im Vergleich 6.3.1 Patientenzufriedenheit 6.3.2 Arbeitsproduktivität 6.3.3 Stressbelastung 6.3.4 Mitarbeiterzufriedenheit 3
  4. 4. IFABS White Paper / Praxisorganisation / © ThillPraxisanalysen zeigen immer wieder: in jeder zweiten Arztpraxis existieren Organisations-defizite, deren Beseitigung den unternehmerischen Handlungsspielraum und das finanzielleErgebnis deutlich verbessern könnten. Untersucht man die Gewinnentwicklung vor und einJahr nach einer umfassenden und in den Ergebnissen konsequent umgesetzten Organisa-tionsanalyse (Basis: 145 Praxen), ergeben sich Zuwächse von durchschnittlich 25%.1 Praxisorganisation im ArbeitsalltagDoch bislang haben lediglich 15% aller Ärzte schon einmal eine grundlegende Organisa-tionsanalyse ihres Praxisbetriebs durchgeführt. Und selbst, wenn Defizite erkannt werden,erfolgt häufig keine Veränderung. Ein Monitoring-Projekt meines Instituts zeigt, dass von 126Arztpraxen, in denen vor einem Jahr gravierende Organisationsmängel diagnostiziert undÄnderungskonzepte entwickelt wurden, bis heute lediglich 16 Veränderungen auch tatsäch-lich eingeleitet hatten. Und auch die Einführung des Qualitätsmanagements in Arztpraxenhat bislang nur wenig zu einer Verbesserung der Organisation beigetragen, weil i. d. R.existierende (schlechte) Routinen dokumentiert, aber nicht überprüft wurden.Gleichzeitig machen die Klagen über organisatorische Mängel und über solche Defizite, de-ren Ursache in einer unzureichenden Organisation zu finden ist, das Gros der Patientenkritikaus. Hierzu zählen lange Wartezeiten auf Termine und in den Praxen, schleppende, unkoor-dinierte Abläufe, eine im Vergleich zum Warten zu kurze Konsultationszeit, hektisches undunfreundliches Personal oder ein kurz angebundener Arzt.Als Begründungen wird praxisseitig meist angeführt, dass sich Organisationsprobleme ja imGrunde in allen Praxen finden und man aufgrund der schwankenden, nicht vorhersehbarenInanspruchnahme der Praxisleistung (nach Wochentagen oder saisonal) ja ohnehin nichtsorganisieren könne. Andere Praxisinhaber verweisen auf die mangelnde Änderungsbereit-schaft des Personals oder auf das Problem, dass bei Veränderungen etablierter Routinenalles durcheinander gerate und nicht mehr steuerbar wäre, von Auseinandersetzungen mitden Mitarbeiterinnen ganz abgesehen.Hinter allen Begründungen steht jedoch das Defizit, dass die wirtschaftliche Relevanz eineroptimierten Organisation gar nicht gesehen wird. Organisation wird auf die Dimension "Zeit"reduziert, Praxisinhaber sehen jedoch nicht, dass gewonnene und sinnvoll investierte Zeit ineinem direkten Zusammenhang mit dem Praxisergebnis steht. Ein einfaches Beispiel ver-deutlicht dieses Denken: ein in Praxen weit verbreitetes Phänomen ist der "Tresen-Touris-mus" der Ärzte. Mehrfach am Tag - in Allgemeinarztpraxen durchschnittlich 34 mal - gehenPraxisinhaber an die Rezeption, um Unterlagen dorthin zu bringen und / oder von dort zuholen. Bei nur 90 Sekunden Aufenthaltszeit ergibt sich ein täglicher Zeitverlust von 51 Minu-ten, in der Woche von gut vier Stunden, im Monat von mehr als 18 Stunden, vertan für Bo- 4
  5. 5. IFABS White Paper / Praxisorganisation / © Thilltengänge. Der Arzt produziert durch diese Tätigkeit Kosten, keine Einnahmen. Ärzte reagie-ren auf ein derartiges Beispiel meist mit dem Argument, dass sie doch keine Roboter seien.Das ist vollkommen richtig, doch der Tresen-Tourismus ist nur ein einzelnes Organisations-Defizit unter vielen, die in ihrer Summierung zu einem nachhaltigen wirtschaftlichen Verlustführen. Zudem wird diese Zeit der Patientenbetreuung entzogen und reduziert die Möglich-keiten einer qualitativ noch besseren medizinischen Versorgung.2 Organisationsdefizite aus PatientensichtBefragt man Patienten nach den von ihnen vermuteten Gründen schlechter Praxisorganisa-tion, sehen sie Ursache in erster Linie in einer Nachlässigkeit des Praxisteams, das seineAbläufe nicht im Griff hat. Bei Patienten besteht eine hohe Erwartungshaltung in Bezug aufdie Reibungslosigkeit der Abläufe, für sie ist eine gute Organisiertheit eine Basisanforderungwie z. B. ein beheiztes Wartezimmer im Winter. Es besteht wenig Verständnis für schlechteOrganisation. Dabei ist die Praxisorganisation der Schlüssel zu nachhaltiger Patientenbin-dung und -gewinnung. Hinter dem Wunsch nach einer möglichst intensiven Betreuung durchden Arzt steht an zweiter Stelle der Patientenanforderungen an eine "gute" Arztpraxis bereitsdie funktionierende Organisation: direkte telefonische Erreichbarkeit, schnelle Terminverga-be, kurze Wartezeit, zügige Abwicklung, rasche Bereitstellung u. U. benötigter Unterlagen.Und die Analyse regionaler Konkurrenzssituationen unter Arztpraxen zeigt: diejenigen Pra-xisbetriebe, die organisatorisch sehr gut aufgestellt sind, haben selbst bei Defiziten in ande-ren Leistungsbereichen einen höheren Patientenzulauf und eine stabilere Stammklientel, diezudem noch eine größere Weiterempfehlungsbereitschaft aufweist als Praxen mit organisa-torischen Defiziten.3 Die Möglichkeiten einer optimierten PraxisorganisationWelchen Nutzen bringt eine Organisationsoptimierung und wodurch entsteht der Gewinnzu-wachs? Hierbei wirken interne und externe Effekte, die sich gegenseitig synergistisch fördernund intensivieren:(a) es kann die für die Praxisstruktur (Personal, Räume, Leistungsangebot) optimale Pa- tientenanzahl behandelt werden, im Regefall ist der Patientendurchsatz dabei eutlich steigerbar, ohne dass es zu einer spürbaren Mehrbelastung kommt, denn das subjek- tive Belastungsempfinden der Praxisteams entsteht durch den "Sand im Getriebe", nicht durch die eigentliche Arbeit,(b) die Produktivität steigt spürbar, da nicht aktionistisch die Patientenanforderungen zu erfüllen sind, sondern der Arbeitstag planvoll gestaltet werden kann,(c) Räume und Geräte werden betriebswirtschaftlich sinnvoll ausgelastet, 5
  6. 6. IFABS White Paper / Praxisorganisation / © Thill(d) die Zufriedenheit der behandelten Patienten steigt deutlich an, was sogar Auswirkun- gen auf die Compliance hat,(e) es ist mehr Zeit für das Wesentliche vorhanden,(f) eine exzellente Praxisorganisation unterstützt das Marketing, z. B. in Form einer po- sitiven Weiterempfehlungsbereitschaft und trägt dazu bei, sich von konkurrierenden Praxen deutlich zu unterscheiden,(g) die Motivation der Mitarbeiterinnen ist höher, da sie wirkliche, patientenbezogene Er- folgserlebnisse haben und keinen frustrierenden Kampf gegen Unzulänglichkeiten führen müssen,(h) die Arbeitsbelastung des gesamten Praxisteams sinkt, da die negativen Auswirkun- gen von Hektik und Chaos ausbleiben,(i) der Gewinn steigt.4 Organisationsoptimierung in EigenregieDie Optimierung der Praxisorganisation ist kein "Buch mit sieben Siegeln", sondern ein Pro-jekt, das von Praxisteams in Eigenregie unmgesetzt werden kann. Voraussetzung für ein Ge-lingen ist vor allem, dass die Optimierung als gemeinsames, von allen getragenes Projektbetrachtet wird. Die konkrete Umsetzung erfolgt dann in drei Schritten:Schritt 1: Best-Practice-OrientierungEine gut funktionierenden Praxisorganisation basiert auf der Berücksichtigung und Anwen-dung betriebswirtschaftlicher Regeln und Instrumente. Vergleicht man Arztpraxen aller Fach-richtungen, in denen die Organisation sehr gut funktioniert, mit Praxisbetrieben, die Defiziteaufweisen, so lässt sich eine ganz Reihe dieser Regeln und Instrumente feststellen, derenNutzung generell gute von schlechter Organisation unterscheidet. So ist diese Best-Practice-Orientierung der erste Schritt, durch einen Vergleich zu überprüfen, wo Übereinstimmungenund Abweichungen der eigenen organisatorischen Regelungen in Relation zum Best-Prac-tice-Standard liegen, z. B. mit Hilfe des IFABS Benchmarking-OrganisationsChecks, einerFragebogen-gestützten Benchmarking-Ferndiagnose (Informationen können per E-Mail andie Adresse post@ifabs.de angefordert werden). Der Best-Practice-Vergleich hilft, möglicheVerbesserungsansätze schon vor dem Start einer praxisindividuellen Analyse einzugrenzenund in den Folgeschritten Schwerpunkte zu untersuchen statt undifferenziert die Pra-xisorganisation als Ganzes auf den Prüfstand stellen zu müssen. So werden nicht nur diePraxis-Ressourcen geschont und der Praxisbetrieb nicht gestört, sondern man gelangt auchschneller zu Ergebnissen. Für mehr als die Hälfte aller Praxen mit Organisationsproblemen 6
  7. 7. IFABS White Paper / Praxisorganisation / © Thillkönnen diese bereits durch diesen Vergleich und über die Adaption der Benchmarking-Re-gelungen beseitigt werden.Schritt 2: TeamsitzungKann über die Best-Practice-Orientierung das gewünschte Resultat nicht erzielt werden,empfiehlt sich die Durchführung einer Teamsitzung, die ausschließlich dem Thema "Pra-xisorganisation" gewidmet ist. Hier werden in Form eines Brainstormings alle Punkte zu-sammengetragen, die aus Sicht der Teammitglieder die Abläufe behindern und stören. Ge-ordnet und systematisiert ergibt sich einen Optimierungsplan, der anschließend umgesetztwerden kannSchritt 3: ArbeitsanalyseReicht auch dieses Verfahren noch nicht aus, die Praxisorganisation in den Griff zu bekom-men, muss eine Arbeitsanalyse durchgeführt werden. Sie dient dazu, Aufbau- und Ablaufor-ga-nisation, Bestellsystem sowie ärztliches Zeitmanagement im Kontext der Patientenstruk-tur und -verhaltensweisen zu überprüfen und synchronisieren. Die Umsetzung erfolgt am ein-fachsten mit Hilfe eines Patienten-Laufzettels, auf dem alle Arbeiten für die Dauer einer Wo-che nach Art, Dauer und Verantwortlichem / Ausführendem dokumentiert werden. Diese Da-tenbasis erzeugt ein Abbild der Arbeitsprozesse, die dann optimiert werden können. Durchdie Zusammenführung aller Daten entsteht ein mehrdimensionales Abbild der Praxis-Arbeits-abläufe. Hieraus wird u.a. erkennbar,(a) was in der Praxis geschieht, während z. B. Patientengespräche geführt werden,(b) in welchem Umfang und mit welchen Konsequenzen unangemeldete Patienten die Abläufe beeinflussen,(c) welche Aufgaben die Mitarbeiter mit welcher Arbeitsauslastung ausführen (Grundlage der Personalplanung),(d) ob die Arbeitsabläufe ausreichend koordiniert sind,(e) wie sich die Aufenthaltszeit der Patienten zusammensetzt etc.Unabhängig von dem skizzierten Ablaufschema ist es empfehlenswert, eine solche Untersu-chung einmal jährlich vorzunehmen, um die Effizienz des Arbeitsflusses zu erhöhen, dennerfahrungsgemäß schleichen sich immer wieder Verhaltensweisen und Regelungen ein, dieden Arbeitsfluss hemmen, ohne dass es von den Beteiligten registriert wird.5 Grundsätze für eine erfolgreiche OrganisationsoptimierungDer Erfolg einer Organisationsoptimierung hängt darüber hinaus von der Beachtung folgen-der Grundsätze ab: 7
  8. 8. IFABS White Paper / Praxisorganisation / © Thill(I) Die Praxisorganisation ist ein komplexer, mit allen Bereichen des Praxismanagementsvernetzter Aktionsbereich, der nicht isoliert, sondern nur im Zusammenwirken verbessertwerden kann, ein Sachverhalt, der auch von vielen Beratern außer Acht gelassen wird: Siebenötigt z. B. Informationen aus der Praxis-Marktforschung, die Anhaltspunkte gibt, wo dieZufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Patienten liegt, denn viele Anforderungen der Pa-tienten nach Diskretion, freundlicher Betreuung, zügigem Ablauf, kurzer Wartezeit etc. beru-hen auf vorgelagerten organisatorischen Regelungen, die in ihrer Umsetzung die genanntenGrößen bestimmen.Sie ist aber auch untrennbar mit der Praxisplanung verbunden: gibt es z. B: aus der Praxis-planung abgeleitete Arbeitspläne? Nur ein Drittel der niedergelassenen Ärzte verfügt übereine kurz- bis mittelfristige Planung, die die quantitativen und qualitativen Eckdaten der Pra-xistätigkeit fixieren. Sie bestimmt u. a. auch die organisatorischen Vorkehrungen, die zurUmsetzung der in der Planung fixierten Praxisziele notwendig sind. Existieren diese Richt-größen nicht, kann die Organisationsstruktur auch nicht an den Zielen ausgerichtet werden.Zudem fehlt es den Mitarbeiterinnen an Orientierung.Praxisorganisation ist ein Marketinginstrument, funktioniert sie nicht und sind die Patientenunzufrieden, ist auch der Marketingeffekt negativ. Sie wirkt zudem in den Führungs- undZusammenarbeitsbereich hinein und wird durch ihn bestimmt. Existieren Stellenbeschreibun-gen, sind Kompetenzen abgeggrenzt, wird in regelmäßig stattfindenden Teambesprechun-gen über eine Verbesserung der Strukturen und Abläufe gesprochen?(II) Die meisten Organisations-Optimierungsansätze vernachlässigen das ärztliche Zeit- undSelbstmanagement. Die Selbstorganisation des Arztes / der Ärzte einer Praxis ist der "Er-folgs-Flaschenhals" der Praxisorganisation. Strukturen und Prozesse können so gut geplantund eingerichtet sein wie nur möglich, ihre positive Wirkung kann sich nicht entfalten, wenndie ärztliche Tätigkeit sich nicht in den Rahmen einpasst. Deswegen ist auch jede Praxisor-ganisationsoptimierung immer eine Optimierung der ärztlichen Selbstorganisation. Dochviele Praxisinhaber fallen im Arbeitsalltag schnell wieder in die alten Routinen zurück undblockieren damit die Funktionalität der neu etablierten Abläufe.(III) Die Mitarbeiterinnen müssen bei der Umsetzung durch die Praxisleitung unterstützt wer-den. Arztseitig wird die Organisationsumsetzung häufig als alleinige Aufgabe des Personalsgesehen. Auch aus motivatorischen Gründen - Stichwort "Selbstgestaltung" - geben die Ärz-te die Implementierung der Veränderungen oftmals vollständig ab und erwarten eine rei-bungslose Realisierung. Das aber überfordert die Mitarbeiterinnen, zumal ja auch häufig lieb-gewonnene Abläufe verändert und etablierte Positionen aufgegeben werden müssen. Die 8
  9. 9. IFABS White Paper / Praxisorganisation / © ThillUmsetzung von Organisationsveränderungen ist auch eine Führungsaufgabe, die das En-gagement und die Mitarbeit der Praxisleitung erfordert.(IV) Wird ein externer Berater eingeschaltet, ist im Vorfeld, bei der Besprechung des konkre-ten Vorgehens, darauf zu achten, dass die ermittelten / vorgeschlagenen Organisationsan-sätze auch zur Praxis passen:(a) Bildet die vorgeschlagene / verwendete Analyse-Methodik das Praxisgeschehen möglichst vollständig ab?(b) Ist der Analyse-Zeitraum repräsentativ?(c) Erhält der Berater ein umfassendes Bild der Ist-Situation und ist der Soll-Zustand de- tailliert definiert?Die Erfahrungen von Ärzten aus der Verbesserung ihrer Praxisorganisation zeigt, dass – ent-gegen allen Befürchtungen - der Aufwand in Relation zum Nutzen, der erzielt wird, äußerstgering ist. Der detaillierte Einblick in die Strukturen und vor allem in die Abläufe des Praxis-geschehens ermöglicht zudem allen Beteiligten auch in Belastungssituationen einen souve-ränen Umgang mit der anfallenden Arbeit, ein Aspekt, der nicht nur der Arbeitsmotivation zu-träglich ist, sondern vor allem auch der Versorgungs- und Betreuungsqualität der Patientenzu Gute kommt.6 Das Bestellsystem als Steuerungsgröße des PraxismanagementsDas Bestellsystem ist eine zentrale Steuerungsgröße der Qualität des Praxismanagements.Von seiner Gestaltung hängt maßgeblich ab, wie(a) die kapazitäre und zeitliche Belastung des Praxisteams aussieht,(b) gut Arbeitsproduktivität und Teamsynergie ausgeprägt sind,(c) individuell angepasst die Patientenversorgung erfolgen kann und wie(d) zufrieden die Patienten sind.Worauf setzen niedergelassene Ärzte bei ihren Bestellsystemen?: Eine Auswertung unsererPraxis-Ferndiagnosen zeigt, welche Bestellsysteme in deutschen Arztpraxen mit welchenKonsequenzen für den Praxisalltag eingesetzt werden.6.1 Deklarierte Bestellsystem-Formen(a) 62% der Praxisinhaber geben an, ein striktes Terminsystem zu führen,(b) 12% eine offene Sprechstunde,(c) die restlichen 26% arbeiten nach eigenen Angaben mit einer Kombination der beiden 9
  10. 10. IFABS White Paper / Praxisorganisation / © ThillFormen, der sog. halboffenen Sprechstunde.6.2 Das strikte Terminsystem als „Mogelpackung“Die Detailanalyse der Ferndiagnoseunterlagen, insbesondere der Mitarbeiterangaben, zeigtejedoch, dass in Arztpraxen mit striktem Terminsystem entgegen den Aussagen der Praxisin-haber 47% mit einer sog. „verdeckten halboffenen Sprechstunde“ arbeiteten, denn das Per-sonal in diesen Praxen schob Patienten ohne Termin, die keine Notfälle waren, in den Ablaufein, ohne dass die Praxisinhaber hierüber informiert wurden.6.3 Terminsystem versus halboffene und offene Sprechstunde im VergleichEin striktes, gut strukturiertes Terminsystem ist den offenen und halboffenen Sprechstundenaus folgenden Gründen eindeutig überlegen:6.3.1 PatientenzufriedenheitAllgemeine Zufriedenheit: Bei den halboffenen und offenen Sprechstunden schätzen diePatienten, ohne Anmeldung in die Praxen gehen zu können. Das ist auch das Hauptmotiv(Patientenzufriedenheitsorientierung), aus denen Ärzte diese Bestellform praktizieren. Dieinitiale Freude über den unkomplizierten Praxiszugang „vergeht“ den Patienten jedochschnell, da sie oftmals mit langen Wartezeiten konfrontiert werden. Die Praxismitarbeiterstehen zusätzlich vor dem Problem, dass ohne Termin angenommene Patienten sich wieTerminpatienten fühlen und die gleiche Erwartungshaltung (Kürze) an die Länge der War-tezeit haben. Durch das „Einschieben“ unangemeldeter Patienten verlängert sich gleichzeitigaber auch die Wartezeit von Terminpatienten. Die Konsequenz ist eine insgesamt einge-schränkte Patientenzufriedenheit, die dem Motiv der Patientenorientierung entgegenwirktund es nicht – wie eigentlich beabsichtigt – fördert. Patienten bewerten es eindeutig höher,termingerecht behandelt zu werden als sich den Praxis-Besuchstermin aussuchen zu kön-nen.Zufriedenheit mit dem Arztkontakt: Bei vergleichbaren Arzt-Gesprächszeiten beurteilenPatienten die subjektiv empfundene Gesprächsdauer und die Zuwendung des Arztes in Ter-minpraxen deutlich besser als in Praxen mit offenen oder halboffenen Bestellsystemen:(a) Zufriedenheitsnote in Praxen mit Terminsystem: 1,8 (Basis: Schulnotenskalierung, Durchschnittswert)(b) Zufriedenheitsnote in Praxen ohne Terminsystem: 3,2 (Basis: Schulnotenskalierung, Durchschnittswert).Der Grund: aufgrund der Planbarkeit des Patientenflusses sind die Ärzte in Terminpraxen 10
  11. 11. IFABS White Paper / Praxisorganisation / © Thillentspannter und wirken dadurch zuwendungsorientierter. Zudem kalkulieren sie eine Vorbe-reitungszeit für jeden Patienten ein und können die Gespräche effizienter führen.6.3.2 ArbeitsproduktivitätDie Arbeitsproduktivität in Praxen mit Terminsystem ist deutlich höher als die in anders orga-nisierten Praxen. Legt man eine Kern-Arbeitszeit zu Grunde und vergleicht man nach einzel-nen Fachgruppen sortiert den Patientendurchsatz, so werden in Terminpraxen deutlich mehrPatienten in dieser Zeit behandelt, d.h. der Wirkungsgrad der Arbeit in Terminpraxen ist hö-her. Der Grund: in Terminpraxen wird mit verschiedenen Termintypen gearbeitet, z. B. Kurz-und Langkontakte, die dann gebündelt werden, z. B. in Form einer Bagetellsprechstunde. InNicht-Terminpraxen ist das nicht möglich, die Termintypen wechseln ohne Planung. Gleich-zeitig weiß das Personal genau, was zu tun ist, die Zusammenarbeit führt zu einer echtenSynergie der Arbeitskräfte. Praxen, die ein „echtes“ Terminsystem praktizieren, haben 70%weniger Überstunden als Praxen mit anderen Bestellformen, da die Arbeit weitgehend kalku-lierbar ist. Auch die administrativen Arbeiten (Arztbriefe und Gutachten schreiben) werden inTerminpraxen zeitnah erledigt, es „bleibt nichts liegen“.6.3.3 StressbelastungDie o.a. Faktoren führen dazu, dass die Stressbelastung von Ärzten und Mitarbeitern in Ter-minpraxen deutlich geringer ist (Skalierung: von „1“ = „Keine Stressbelastung“ bis „6“ =„Höchste Stressbelastung):(a) Stressnote in Praxen mit Terminsystem: 2,1 (Basis: Schulnotenskalierung, Durch- schnittswert)(b) Stressnote in Praxen ohne Terminsystem: 4,9 (Basis: Schulnotenskalierung, Durch- schnittswert)Diese Tatsache wirkt sich unmittelbar auf das Betriebsklima und die von den Patienten em-pfundene Praxisatmosphäre aus.6.3.4 MitarbeiterzufriedenheitEine geordnete Arbeitszeit mit klaren Arbeitsstrukturen wirkt sich auch auf die Mitarbeiterzu-friedenheit aus:(a) Zufriedenheitsnote in Praxen mit Terminsystem: 1,7 (Basis: Schulnotenskalierung, Durchschnittswert)(b) Zufriedenheitsnote in Praxen ohne Terminsystem: 4,2 (Basis: Schulnotenskalierung, Durchschnittswert) 11
  12. 12. IFABS White Paper / Praxisorganisation / © ThillAuch die Sinnhaftigkeit der Arbeit wird in Terminpraxen deutlich besser beurteilt, zudem istdie Teamharmonie unter den Mitarbeiterinnen deutlich größer.Die aufgezeigten Punkten unterstreichen den Wert eines strikten Terminsystems, nicht nurim Hinblick auf die Patientenzufriedenheit, sondern auch in Bezug auf die Arbeitsproduktivitätdes Praxisteams.KontaktDipl.-Kfm. Klaus-Dieter ThillInstitut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS)Homberger Str. 18, 40474 DüsseldorfInternet: www.ifabs.deE-Mail: post@ifabs.deBlog: ifabsthill/wordpress.comTwitter: twitter.com/ifabs 12

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