Detecon planungsstudie icv_23112012v3_o_n

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Detecon planungsstudie icv_23112012v3_o_n

  1. 1. Unternehmensplanung – Volatilität, Behavioral Budgeting, Nachhaltigkeit & TechnologieMarkus Steiner und Julian Vaupel, ICV Arbeitskreistreffen Berner Fachhochschule, 23.11.2012Eine Studie der Detecon (Schweiz) AG –1–
  2. 2. Unternehmensplanung Frame Template Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung Generelle Entwicklungen Spezifische Entwicklungen Volatilität Behavioral Budgeting Umgang mit Volatilität sowie Berücksichtigung und Methoden und Modalitäten Umgang mit typischen Unternehmens- zur verbesserten Planung Verhaltensmustern planung 2012 Ausgestaltung wesentlicher Parameter der Planungsmodelle Nachhaltigkeit TechnologiePLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX Berücksichtigung und Welche IT-Innovationen und Integration von Tools sind in der Planung Nachhaltigkeit in der Planung angekommen © Detecon –2–
  3. 3. Unternehmensplanung Frame Template Struktur der untersuchten Unternehmen Branchenstruktur Teilnehmerstruktur Services Logistik & Pharma & Chemie 9% Transport 17% 68% 9% Konsumgüter Leiter Controlling & Handel 11% 15% Industrie 6% Leiter Planung/ 13% Reporting 6% Infrastruktur 15% Andere 13% 19% Banken Versicherungen CFO Umsatz der Unternehmen(seinheit) in CHF MitarbeiteranzahlPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX 1-5 Mrd 36% > 50’000 10’001 - 50’000 23% 23% 5-10 Mrd 11% 2% keine Angaben 15% 5’001 - 10’000 13% 2% < 1 Mrd < 1’000 6% 32% > 10 Mrd keine Angaben 36% 1’001 - 5’000 © Detecon –3–
  4. 4. Unternehmensplanung Frame Template Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung Generelle Entwicklungen Spezifische Entwicklungen Volatilität Behavioral Budgeting Umgang mit Volatilität sowie Berücksichtigung und Methoden und Modalitäten Umgang mit typischen Unternehmens- zur verbesserten Planung Verhaltensmustern planung 2012 Ausgestaltung wesentlicher Parameter der Planungsmodelle Nachhaltigkeit TechnologiePLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX Berücksichtigung und Welche IT-Innovationen und Integration von Tools sind in der Planung Nachhaltigkeit in der Planung angekommen © Detecon –4–
  5. 5. Unternehmensplanung Frame Template Das aktuelle Umfeld stellt hohe Anforderungen an die Unternehmens- planung Relevanz  Welche Auswirkungen haben die Entwicklungen der letzten Jahre (seit 2007) auf die Unternehmensplanung? Untersuchte Fragestellungen  Länge des Planungshorizonts  Dauer des Planungsprozesses  Ausgestaltung der Budgetierung und ForecastsPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX  Einflussfaktoren der Planung © Detecon –5–
  6. 6. Unternehmensplanung Frame Template Mittelfristige Planungshorizonte überwiegen heute in der Strategischen Planung Strategische Planung Ergebnisse  Die Mehrzahl der Unternehmen führt eine Strategische Planung von 3 bis 4 Jahren aus. < 5 Jahre 40%  Der strategische Planungsprozess wird jährlich durchgeführt. 5 Jahre 21% – Nur 19% der Unternehmen verzichten auf eine Mittelfristplanung (bis 5 Jahre). – Ein Unternehmen erstellt nur jedes 5. Jahr 6-10 Jahre 19% „strategische Ziele“ für 5 Jahre.  Planungshorizonte über 10 Jahre kommen nur Keine Angabe 13% in kapitalintensiven Branchen mit sehrPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX langfristigen Investitionsentscheidungen vor (Telekommunikation, Transport, Energie). > 10 Jahre 6%  Die Dynamik des Umfelds hat keinen messbaren Einfluss auf den Planungshorizont. Wie viele Jahre umfasst der Planungshorizont in der  Budgets (Planungshorizont: 1 Jahr) werden Strategischen Planung? praktisch in allen Unternehmen erstellt (98%). © Detecon –6–
  7. 7. Unternehmensplanung Frame Template Zwei Drittel der Unternehmen sind mit der Verzahnung von Strategie und Budget zufrieden Ableitung der Budgets Ergebnisse 83% 15%  Eine überwältigende Mehrheit der Unter- 2% nehmen ist mit der Ableitung und Verzahnung von Strategie und Budgetierung zufrieden bis Stimme zu Stimme nicht zu Keine Angabe sehr zufrieden. Unsere operativen Pläne sind konsequent auf unsere strategischen Zielsetzungen ausgerichtet.  Fast 2/3 der Unternehmen halten den Aufwand dafür für angemessen. Aufwand für Ableitung 62%  Häufig genannte Gründe für hohen Aufwand bei der Überführung der StrategischenPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX 36% Planung in operative Budgets sind: 2% – Manuelle Eingriffe Stimme zu Stimme nicht zu Keine Angabe – Abstrakte, komplexe Zielformulierungen – Wiederkehrender Anpassungsbedarf Es bedarf hohen Aufwandes, die strategischen Ziele in die Kurzfristplanung zu überführen. © Detecon –7–
  8. 8. Unternehmensplanung Frame Template Nur 30% der Unternehmen wollen den Detailierungsgrad der Planung verringern Ableitung der Budgets Ergebnisse 35%  In fast 80% der Fälle dauert die Planung max. 6 Monate. 23% 21%  35% der Unternehmen benötigen 3 bis 4 11% 11% Monate: – 32% der Fälle die Unternehmen für die strategische Planung, 1-2 3-4 5-6 >6 keine – 30% für die Mittelfristplanung und Monate Monate Monate Monate Angaben – 45% für die Budgetierung. Über wie viele Monate erstreckt sich Ihr  Die Dauer des Planungsprozesses ist unab- Planungsprozess? hängig von der Grösse des Unternehmens Detailierungsgrad (Anzahl der Mitarbeiter) und der Branche.PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX 38%  Fast 2/3 (62%) der Unternehmen sind mit dem 32% 30% gegenwärtigen Detailierungsgrad der Planung nicht zufrieden: Unverändert Erhöhen Verringern – 32% wollen ihn erhöhen und Wollen Sie den Detailierungsgrad Ihrer Planung – 30% verringern. verändern? © Detecon –8–
  9. 9. Unternehmensplanung Frame Template Die gegenwärtige Krise dominiert die wesentlichen Einflussfaktoren für die Unternehmensplanung Einflussfaktoren Ergebnisse  Die Unternehmen konnten aus einer vorge- gebenen Auswahl von Einflussfaktoren Be- wertungen der Relevanz vornehmen. Absatzmärkte 53%  Die Entwicklung der Absatzmärkte (z. B. Wachstum, Marktanteile) sowie die zu erzielenden Absatzpreise sind die wichtigsten Wechselkurse 26% Einzelfaktoren.  Die gegenwärtige Wirtschaftskrise ist durch die Faktoren – Wechselkursentwicklung, Refinanzierung 23% Refinanzierungszinssätze/-möglichkeiten und Zunahme an gesetzlichen Vorschriften –PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX überproportional gewichtet. Regularien 21%  Die Entwicklung von weiteren Kostenarten – Personal- und Materialkosten sowie Ø = 16% Rohstoffpreise – folgen im Mittelfeld. Was sind die wesentlichsten Treiber für Ihre  Eine untergeordnete Bedeutung in der Planung Planung? spielen Faktoren wie z.B. Sicherheit und Außenstände. © Detecon –9–
  10. 10. Unternehmensplanung Frame Template Forecasts werden überwiegend quartalsweise erstellt Häufigkeit der Forecasts Ergebnisse 34%  55% der Unternehmen erstellen Forecasts quartalsweise. 21% 19%  Knapp ein 1/5 der Unternehmen monatlich.  Andere Frequenzen sind atypisch und erklären 4% 4% sich durch besondere Unternehmens- situationen (z. B. Krise, Managementwechsel) 2-3x 4x 5-11x 12x >12x  87% der Unternehmen haben einen Forecast Horizont von bis zu 12 Monaten, Wie häufig werden in Ihrem Unternehmen Forecasts erstellt? – Davon prognostiziert die Mehrzahl (64%) bis Jahresende, Art des ForecastPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX – Nur 15% führen einen rollierenden Forecast 64% durch 15% 21%  Die feste Bezugsgrösse bietet eine bessere Vergleichbarkeit (z.B. börsennotierte Rollierend Year-end keine Angaben Unternehmen) und ist in vielen Fällen die Basis Welche Art von Forcast führen Sie in Ihrem für variable Anreizsysteme. Unternehmen durch? © Detecon – 10 –
  11. 11. Unternehmensplanung Frame Template Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung Generelle Entwicklungen Spezifische Entwicklungen Volatilität Behavioral Budgeting Umgang mit Volatilität sowie Berücksichtigung und Methoden und Modalitäten Umgang mit typischen Unternehmens- zur verbesserten Planung Verhaltensmustern planung 2012 Ausgestaltung wesentlicher Parameter der Planungsmodelle Nachhaltigkeit TechnologiePLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX Berücksichtigung und Welche IT-Innovationen und Integration von Tools sind in der Planung Nachhaltigkeit in der Planung angekommen © Detecon – 11 –
  12. 12. Volatilität Frame Template Wie reagieren die Unternehmen auf die Turbulenzen ihres Umfelds? Definition und Relevanz  Volatilität: Mass der Veränderung/Schwankung von Parametern; dient als Risikomass. Bild zur Planung  Zusätzliche Forderungen nach Flexibilität, Schnelligkeit und Einfachheit damit die Unternehmensplanung relevant bleiben kann. Untersuchte Fragestellungen  Haben sich das Ausmass und die Schnelligkeit der Änderungen verstärkt/verringert?PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX  Wie zufrieden sind Unternehmen mit der Aussagekraft Ihrer Planungen?  Welche Änderungen haben Sie durchgeführt, um sich auf die neuen Anforderungen einzustellen? © Detecon – 12 –
  13. 13. Volatilität Frame Template Fast 90% der Unternehmen erwarten eine Zunahme der Volatilität Veränderung der Volatilität Ergebnisse Branche Unternehmen  Über 70% der Befragten erwarten sowohl für die Branche wie auch für das eigene Unter- starke nehmen eine weitere Zunahme der Volatilität 9% 11% Zunahme  17% der Befragten prognostizieren eine für die Branche stärkere Zunahme als für das 26% Zunahme 28% Unternehmen, weil das eigene Unternehmen besser aufgestellt ist. leichte  Umgekehrt, gehen 8% der Unternehmen 55% 40% Zunahme davon aus, dass sie mit einer höheren Zunahme der Volatilität als die Branche leichtePLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX 6% 17% rechnen müssen, da sie Wettbewerbsnachteile Abnahme haben. 2 Abnahme 2  Die grössten Zunahmen an Volatiltität werden im Dienstleistungs- und Infrastrukturbereich starke erwartet. 0 0 Abnahme © Detecon – 13 –
  14. 14. Volatilität Frame Template Top-Down Vorgaben und Simulationen nehmen als Reaktion auf die gestiegene Volatilität zu Planungsmethoden Ergebnisse  Die Unternehmen haben bereits in den letzten Jahren die Planung an die gestiegene Volatilität angepasst. Top-Down 96%  Top-Down Zielvorgaben sind in den letzten Jahren verstärkt eingesetzt worden; 96% nutzen heute für Zielsetzungen und Teil-Pläne Gegenstrom 87% Top-Down Vorgaben.  Die Anzahl der Abstimmungsrunden beim Gegenstrom-Verfahren verteilt sich wie folgt: Varianten 74% – 59% haben 2 Abstimmungsrunden, – 15% eine Abstimmungsrunde, ebensoPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX – 15% 4 oder mehr Abstimmungsrunden, und Bandbreiten 45% – 12% 3 Abstimmungsrunden.  Fast ¾ nutzen Szenarien, um bestimmte Ø = 54% Varianten zu planen (2-4 Varianten). Welche Planungsmethoden nutzen Sie, um der  45% der Unternehmen simulieren Bandbreiten gesteigerten Volatilität in Ihrer Planung Rechnung zu für ausgewählte Kennzahlen. tragen? © Detecon – 14 –
  15. 15. Volatilität Frame Template Die Unternehmen reagieren verhalten auf den Anstieg der Volatilität Reaktion Ergebnisse Unmittelbar Nächstes Jahr  Die Planungsmodelle werden unmittelbar kaum angepasst; Änderungen werden vor allem im nächsten Forecast abgebildet. Bei 19% Neuplanung n.a. jedem fünften Unternehmen (19%) führen starke Änderungen im externen Umfeld 15% Methoden 26% dennoch zu unmittelbaren Neuplanungen.  Der Methodeneinsatz wird in 15% der Fälle 11% Tiefe 26% justiert (z.B. verstärkte Top-Down Vorgaben), Veränderungen des Planungshorizonts, der 6% Horizont 15% Planungstiefe und der eingesetzten Ressourcen (Mitarbeiter und IT) werdenPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX 6% Ressourcen 13% hingegen kaum geändert.  Für den nächsten regulären Planungszyklus 2% IT-Support 19% werden meist Planungsmethoden oder Planungsgranularität (jeweils 26%) angepasst, ebenso verändern fast ein Fünftel den Tool- Wie reagieren Sie auf unterjährig steigende Einsatz. Mehr als 10% passen den Einsatz an Volatilität? Ressourcen und den Planungshorizont an. © Detecon – 15 –
  16. 16. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Julian Vaupel Markus Steiner Detecon (Schweiz) AG Löwenstrasse 1 8001 Zürich (Switzerland) www.detecon.ch +41 79 776 45 42 +41 79 65 890 24 Julianalexander.vaupel@detecon.com mfsteiner@gmail.com
  17. 17. Unternehmensplanung Frame Template Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung Generelle Entwicklungen Spezifische Entwicklungen Volatilität Behavioral Budgeting Umgang mit Volatilität sowie Berücksichtigung und Methoden und Modalitäten Umgang mit typischen Unternehmens- zur verbesserten Planung Verhaltensmustern planung 2012 Ausgestaltung wesentlicher Parameter der Planungsmodelle Nachhaltigkeit TechnologiePLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX Berücksichtigung und Welche IT-Innovationen und Integration von Tools sind in der Planung Nachhaltigkeit in der Planung angekommen © Detecon – 17 –
  18. 18. Behavioral Controlling Frame Template Mit Behavioral Controlling zur Controlling Excellence im Planungs- & Budgetierungsprozess Relevanz  Veränderung des Controllerbilds, weg vom reinen „Zahlenjongleur“ hin zum aktiven Business Partner  Rationalitätssicherung als zentrale Aufgabe des Controllings erfordert die Kenntnis der Verhaltensmuster, welche Entscheidungs- situationen verzerren und negativ beeinflussen können. Untersuchte Fragestellungen  Inwieweit ist der Planungsprozess in der Realität geprägt von bestimmten, immerPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX wiederkehrenden Verhaltensmustern?  Sind diese Verhaltensmuster vereinbar mit einem Controllerbild, welches vollständige Rationalität suggeriert?  Mit welchen Massnahmen können Unternehmen auf die zu beobachtbaren Verhaltensmuster angemessen reagieren? © Detecon – 18 –
  19. 19. Behavioral Controlling Frame Template Ein Großteil der Unternehmen hat verhaltensorientierten Methoden bislang eher geringe Aufmerksamkeit gewidmet Gesamtbetrachtung Vorgehen 60%  Jedes der abgefragten Verhaltensmuster wurde den Teilnehmern einleitend anhand 33% eines Beispiels kurz umschrieben 7% Ergebnisse Sehr häufig Weniger häufig Keine Angabe oder häufig zu oder selten zu  Die Mehrheit der Verhaltensmuster wird von beobachten beobachten Controllern zwar wahrgenommen aber häufig nicht bewusst gesteuert Top 5 Verhaltensmuster  Viele Studienteilnehmer gaben an, diesem Sehr häufig zu beobachten Thema zukünftig ein höhere Bedeutung 32% - alle Verhaltensmuster beimessen zu wollenPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX 15%  Budget Gaming ist das mit Abstand am 13% 11% häufigsten zu beobachtende Verhaltensmuster in der Budgetierungspraxis  Neben Budget Gaming sind Aversion to regret, Budget Aversion Group Inside vs. Gaming to regret Thinking Outside Group Thinking sowie Inside/Outside View view überdurchschnittlich häufig zu beobachten © Detecon – 19 –
  20. 20. Behavioral Controlling Frame Template Budget Gaming ist das originäre Verhaltensmuster der Unternehmensplanung Budget Gaming Ergebnisse  Originäres Problem der Budgetierung  60% der Befragten betrachten Budget Gaming Sehr häufig 32% als häufig auftretendes Phänomen im Planungs- & Budgetierungsprozess Häufig 28%  Für die Mehrzahl der Unternehmen ist der Verzicht auf Budgets (Beyond Budgeting) keine Alternative, da diese zur Steuerung der Weniger häufig 26% Entities unabdingbar sind Maßnahmen Selten 11%PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX  Vorgabe von Top-Down Ambitionsniveaus Keine Angabe 4%  Fokus auf langfristige Zielvereinbarungen  Entkopplung Budgetverbrauch von individuellen Zielvereinbarungen Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &  Detaillierte Treiberplanung auf Bereichsebene Budgetierungsprozess © Detecon – 20 –
  21. 21. Behavioral Controlling Frame Template Das Auftreten von Aversion to regret hängt stark von der jeweiligen Unternehmenskultur ab. Aversion to regret Ergebnisse  Hohe Divergenz der Einschätzungen  Unternehmenskultur entscheidender Treiber Sehr häufig 15% für Regret Aversion  Jeder Dritte Teilnehmer gibt an, dass Regret Häufig 19% Aversion ein häufig bis sehr häufig zu beobachtendes Phänomen sei Weniger häufig 26% Maßnahmen  Angemessener Umgang mit „Mut zum Risiko“, Selten 32% passend zur unternehmensspezifischenPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX Risikokultur Keine Angabe 9%  Ausprägung einer klaren Wertekultur und Sicherstellung der Orientierung des Managements hieran Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &  Vergrößerung der Entscheidungsgremien zur Budgetierungsprozess Verteilung der Verantwortung auf eine breitere Basis © Detecon – 21 –
  22. 22. Behavioral Controlling Frame Template Group Thinking wird in entscheidendem Maße von der Gremienstruktur beeinflusst Group Thinking Ergebnisse  Ausprägung stark abhängig von der jeweiligen Unternehmenskultur Sehr häufig 13%  Die Mehrheit gibt an Group Thinking eher seltener zu beobachten Häufig 28%  Gremienstrukturen scheinen Konsens- orientierung zu fördern Weniger häufig 13% Maßnahmen  Aufbau heterogener Teams, unter Einbezug Selten 45% von Experten aus verschiedenen DisziplinenPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX und Kulturen Keine Angabe 2%  Zeit reservieren, um Kontroversität der Annahmen zu diskutieren und zu bewerten  Job Rotation zur stärkeren Ausprägung einer Häufigkeit des Auftretens im Planungs- & Mitarbeiterschaft mit disziplinübergreifendem Budgetierungsprozess Verständnis © Detecon – 22 –
  23. 23. Behavioral Controlling Frame Template Groupthinking kann dazu führen, dass Planungsprämissen am Ende auf der Einschätzung weniger Meinungsführer beruhen und der „Schwarmintelligenz“ nicht genug Beachtung geschenkt wird.PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX © Detecon – 23 –
  24. 24. Behavioral Controlling Frame Template Finance/Controlling kann die Effektivität durch Aussenorientierung steigern Inside vs. Outside View Ergebnisse  Wahrnehmung verzerrt durch hohe Innen- fokussierung vieler Finance- & Controlling- Sehr häufig 11% bereiche  Phänomen ist vermehrt im Bottom-up Planungsprozess zu beobachten, Top-down Häufig 15% eher selten Weniger häufig 17% Maßnahmen  Einbezug externer Faktoren (Marktdaten & Selten 51% makroökonomische Entwicklungen) inPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX treiberbasierte Modelle und Planungs- prämissen Keine Angabe 6%  Verwendung von Vergleichswerten aus unternehmensexternem oder -internem Benchmarking mit relevanten Peer Groups Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &  Verantwortlichkeitsübergreifenden Austausch Budgetierungsprozess fördern, u.a. in Roundtables/ Foren © Detecon – 24 –
  25. 25. Unternehmensplanung Frame Template Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung Generelle Entwicklungen Spezifische Entwicklungen Volatilität Behavioral Budgeting Umgang mit Volatilität sowie Berücksichtigung und Methoden und Modalitäten Umgang mit typischen Unternehmens- zur verbesserten Planung Verhaltensmustern planung 2012 Ausgestaltung wesentlicher Parameter der Planungsmodelle Nachhaltigkeit TechnologiePLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX Berücksichtigung und Welche IT-Innovationen und Integration von Tools sind in der Planung Nachhaltigkeit in der Planung angekommen © Detecon – 25 –
  26. 26. Nachhaltigkeit Frame Template Nachhaltigkeit bietet dem Controlling noch grosse Gestaltungsräume Was bedeutet Nachhaltigkeit und Relevanz und Dimensionen was hat Controlling damit zu tun?  Corporate Social Responsibility, Nachhaltigkeit, Green Controlling oder Financial Sustainability sind intensiv diskutierte Themen in Unternehmen.  Branchenübergreifend setzt sich zunehmend die Erkenntnis von Wertsteigerungspotentialen in den folgenden Dimensionen1 durch: Ökonomie, Ökologie, Soziales, Menschen- rechte, Gesellschaft, Produktverantwortung  Nachhaltigkeit nimmt bisher im Controlling keine tragende Rolle ein. Bereits involvierte Controllingbereiche fungieren in beratender Funktion, wobei Steuerungspotenziale nochPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX nicht ausgeschöpft sind. Untersuchte Fragestellungen  Ist Nachhaltigkeit im Controlling angekommen?  Welche Rolle nimmt das Controlling wahr?  Ist Nachhaltigkeit bereits in der Steuerung verankert? © Detecon 1 Dimensionen gemäß GRI Standard (Global Reporting Initiative) – 26 –
  27. 27. Nachhaltigkeit Frame Template Nachhaltigkeit ist heute lediglich bei 25% der befragten Unternehmen im Fokus des Controllings … Involvierungsgrad Ergebnisse  Der niedrige Involvierungsgrad beruht auf +68% geringem Reifegrad des Themas in befragten 42% Unternehmen sowie fehlender Kapazitäten 25%  Controlling sieht andere Unternehmens- bereiche als Know-How Träger  Nachhaltigkeit wird nicht als wertschöpfend wahrgenommen Heute Zukünftig Beratende Funktion im Ergebnisse Vordergrund  Unterstützung der Organisation durchPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX +109% beratende Tätigkeit im Bereich Nachhaltigkeitssteuerung 23%  Gründe hierfür sind Methodenkompetenz bei 11% Planung und Reporting sowie dessen Verlinkung zur Nachhaltigkeit Heute Zukünftig © Detecon – 27 –
  28. 28. Nachhaltigkeit Frame Template … 1/3 plant auch Ziele der Nachhaltigkeit Herausforderungen Ergebnisse Gründe für die Nicht-Durchführung von Planung im Bereich Nachhaltigkeit:  Fehlen von Aufsatzwerten in der Organisation  Vorgabe von Ambitionsniveaus schwierig  Fehlende Akzeptanz von Ist-Werten Aktuelle Methoden zur Planung Ergebnisse Ableitung ausPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX Vorjahreswerten  Bisher wenig etablierte Maßnahmen  Rückgriff auf bewehrte Methoden der Planung Externes Benchmarking © Detecon – 28 –
  29. 29. Nachhaltigkeit Frame Template Nachhaltigkeitsziele finden nur in sehr geringem Ausmass Eingang in Anreizsysteme Maßnahmenprogramme Ergebnisse Ja Nein  Maßnahmenprogramme sind bereits bei einem Drittel der Unternehmen etabliert 38% 66% 62% 34%  Eher geringe Ausweitung dieser Programme  Im Vordergrund Individualisierung und Spezialisierung  „Betroffene zu Beteiligten machen“ Heute Zukünftig Heute Zukünftig Individuelle Ziele Ergebnisse  Aktuell Ziele primär für das Top ManagementPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX +89%  Ausweitung auf weitere Mitarbeitergruppen 36%  Incentivierungsmechanismus soll verstärkt 19% werden  Ressourcenschonung auf dem Arbeitsweg und soziales Engagement bereits honoriert Heute Zukünftig © Detecon – 29 –
  30. 30. Nachhaltigkeit Frame Template Die proaktive Steuerung von Nachhaltigkeit als wertschöpfendes Aufgabengebiet ist im Controlling nur unzureichend angekommen Key Findings und Herausforderungen  Das Thema Nachhaltigkeit ist in der breiten Masse der Controller noch nicht verankert. Die herrschende Meinung spricht diesem Thema bislang keinen Fokus zu.  Die Ergebnisse zeigen jedoch zwei Lager. Die einen intensiv beteiligt , meist mit beratendem Schwerpunkt. Die anderen sprechen dem Thema wenig Wertschöpfungspotenzial und Interesse zu.  Häufig dadurch begründet, dass Nachhaltigkeit entweder zu strategisch oder zu operativ ist.  Dimensionen, wie Soziales, welche Mitarbeiter direkt betreffen werden eher behandelt. Oftmals jedoch aus dem Bereich HR heraus. Controlling als Integrator Potenziale und Empfehlungen  Wertschöpfungspotenziale von NachhaltigkeitPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX Strategy werden durch Controlling nicht gesehen  Kernfunktion des Controlling als integrative Instanz zwischen Strategie und Operations Steering großteils ungenutzt  Bewertung von Use Cases/ Anwendungs- Operations möglichkeiten aufzeigen (bspw. S-BSC*) © Detecon * S-BSC = Sustainability Balanced Scorecard – 30 –
  31. 31. Unternehmensplanung Frame Template Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung Generelle Entwicklungen Spezifische Entwicklungen Volatilität Behavioral Budgeting Umgang mit Volatilität sowie Berücksichtigung und Methoden und Modalitäten Umgang mit typischen Unternehmens- zur verbesserten Planung Verhaltensmustern planung 2012 Ausgestaltung wesentlicher Parameter der Planungsmodelle Nachhaltigkeit TechnologiePLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX Berücksichtigung und Welche IT-Innovationen und Integration von Tools sind in der Planung Nachhaltigkeit in der Planung angekommen © Detecon – 31 –
  32. 32. TechnologieFrame TemplateErfolgreiches Business Partnering bedarf des Einsatzes der richtigenPlanungstechnologie Relevanz  Mit stark wachsender Datenmengen und der Komplexität der Anforderungen steigt der Bedarf nach analytischen Lösungen.  Für das Controlling ergeben sich neue Herausforderungen sowie Potenziale im Spannungsfeld Unternehmensplanung und IT Unterstützung. Untersuchte Fragestellungen  Können neue Technologien die Effizienz (Verbesserung der Qualität, Reduzierung der Dauer und des Aufwandes) der Planung steigern?  Erfüllt die IT Unterstützung durch die existierenden Programme wie Excel und ERP Systeme die Anforderungen ausreichend?  Können die Herausforderungen der Controller als Business Partner stärker IT technisch unterstützt werden? © Detecon – 32 –
  33. 33. TechnologieFrame TemplateMS Excel bleibt weiterhin das zentrale Planungstool für die meistenUnternehmen Einsatz von Planungssoftware Ergebnisse  Nahezu alle befragten Unternehmen setzen MS Excel im Planungsprozess ein Excel 96%  Umfassende BI bzw. Data Warehouse Tools mit Planungsfunktionalität nutzen nur primär SAP 66% die größeren Unternehmen  Lediglich 28% nutzen zudem eine spezifische Cognos 30% Planungsapplikation Ausblick & Empfehlung Hyperion 28%  Aufgrund der stetig steigenden Volatilität des Spezifische externen Umfelds bietet MS Excel für 28% Planungssysteme Unternehmen auch weiterhin die größtmögliche Flexibilität zur Gestaltung der Eigenentwicklung 11% Planung  Der Vorteil spezifischer Planungsapplikationen liegt in der Standardisierung der Welche IT-Systeme kommen für Planung (inkl. Planungsabläufe und der Reduktion der Forecasting & Budgetierung) zum Einsatz? Fehleranfälligkeit von Plänen © Detecon – 33 –
  34. 34. Technologie Frame Template Der Einsatz von Cloud Lösungen und Smartphones nimmt derzeit eine untergeordnete Rolle im Planungsprozess ein Einsatz neuer Technologien Ergebnisse 91% 94%  Aufgrund von Datensicherheitsbedenken 62% werden Planungslösungen aus der Cloud und 36% Software as a Service derzeit nur von sehr 4% 4% 4% 2% 2% wenigen Unternehmen verwendet  Knowledge Sharing Networks wie Intranet Cloud Software as Knowledge a service Sharing Tools Sites, Kollaborationsplattformen oder Prognosemärkte werden derzeit von 36% der Ja Nein Geplant befragten Unternehmen eingesetzt Einsatz mobiler Endgeräte für Planung Ergebnisse  Planungsaufgaben werden derzeit sehr seltenPLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX 85% 81% auf mobilen Endgeräten wie Smartphones oder 11% Tablets durchgeführt 6% 6% 4% 4% 2%  11% evaluieren aktuell den zukünftigen Einsatz von Planungslösungen für Tablets Smartphone Tablet  Auf Top-Management Ebene werden für Tablets optimierte Reportinglösungen bereits in Ja Nein Geplant keine Angaben einigen Unternehmen verwendet © Detecon – 34 –
  35. 35. TechnologieFrame TemplateHohe Reaktionsfähigkeit wird erreicht durch eigenständige Anpassungvon Planungsapplikationen ohne IT Support Top 3 Aufwandstreiber Ergebnisse  Bei ca. 60% der befragten Unternehmen werden Anpassungen an Planungs- Anpassungen applikationen selbständig durch das Datenmodell/Dimensionen/ 49% Controlling durchgeführt, ohne zusätzliche Datengrundlage Unterstützung der IT Abteilung  Grund hierfür ist die schnelle und flexible Anpassungen Reaktionsmöglichkeit auf Anforderungen der Planungsfunktionen/ 49% Berechnungslogiken Geschäftsbereiche sowie zunehmend IT affinere Mitarbeiter in den Controlling- abteilungen Aufbereitung von Management Dashboards/ 36%  In der Anpassung von Datenmodellen sehen Standardberichte die befragten Unternehmen den größten Ø = 34% Aufwand für den Betrieb von Planungsapplikationen Hoher bis sehr hoher Aufwand  Ebenfalls überdurchschnittlich hoher Aufwand entsteht durch die stetige Anpassung von Was sind die größten Aufwandstreiber im Betrieb hinterlegten Berechnungslogiken von Planungsapplikationen? © Detecon – 35 –

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