Konzernplanung bei Evonik - KPI Modelle im Chemieumfeld

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Konzernplanung bei Evonik - KPI Modelle im Chemieumfeld

  1. 1. Marc Jopp Evonik Industries AG Konzernplanung bei Evonik KPI-Modelle im Chemieumfeld DSAG Jahreskongress 2014 Andreas Roth IBsolution GmbH
  2. 2. Agenda Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2 Implementierung der integrierten Konzernplanung 3 Vorstellung Evonik 1 Seite | 2
  3. 3. Evonik hat sich in den letzten Jahren zu einem Spezialchemie-Konzern entwickelt Chemie Energie Immobilien Evonik 2008 Evonik 2012/13 1 Laufendes Chemiegeschäft ► Fokussierung ► Schuldensenkung ► Rentabilität +23% 2012 13.4 2008 10.9 +84% 2012 2.4 2008 1.3 Umsatz1 Adj. EBITDA1 Marge 12% 18% (in Mrd. €) (in Mrd. €) Seite | 3 Specialty Chemicals Consumer, Health & Nutrition Resource Efficiency Specialty Materials + Listing am 25.04.2013
  4. 4. Das Spezialchemie-Geschäft ist in 3 Segmente und 6 Business Units strukturiert Seite | 4 Spezial-chemie Consumer, Health and Nutrition Resource Efficiency Specialty Materials Umsatz: 4.204 Mio. € Adj. EBITDA Marge: 25.1% Umsatz: 3.131 Mio. € Adj. EBITDA Marge: 21.2% Umsatz: 4.843 Mio. € Adj. EBITDA Marge: 17.6% Zahlen beziehen sich auf Jahr 2012 Segmente Business Units Effiziente Support-funktionen Service (z.B. Site Services, Evonik Business Services) Corporate/Andere Consumer Specialties Health & Nutrition Inorganic Materials Coatings & Additives Performance Polymers Advanced Intermediates
  5. 5. Agenda Seite | 5 Motivation & Ziele Wesentliche konzeptionelle Veränderungen 2.2 Fazit 2.3 Vorstellung Evonik & Referenten Implementierung der integrierten Konzernplanung Vorstellung Evonik 3 Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2 1 Motivation & Ziele 2.1
  6. 6. Die Ist-Situation (vor dem Redesign) ist durch Schwachstellen gekennzeichnet Seite | 6 Planung/ Hochr. vor Redesign Accounting- Orientierung in Planung/HR Wenig Transparenz über Treiber Planungsstart teilweise im März/April Hoher Aufwand, lange Dauer Heterogene IT, großer manueller Aufwand Top-Maßnahmen separat, wenig Monitoring in der Umsetzung IT Support: Excel/Access + Schnittstellen Planung/HR und Maßnahmen- steuerung getrennt
  7. 7. Sicht Horváth&Partners - Planung wandelt sich: 1) in Richtung top-down / Frontloading und 2) hin zur Nutzung von Treibermodellen Seite | 7 Traditionelle Planung und Budgetierung Inhalt Häufiger Status quo Detailliert / analog IST-Reporting Etwas aggregierter als das IST-Reporting Aggregiert (inkl. Treiber) Planungs- verfahren (Prozess) Best Practice: Frontloading in Kombination mit Treibermodellen Top-down Gegenstrom Bottom-up Trend 2 Trend 1
  8. 8. Ziele des Prozessredesigns & der Einführung einer integrierten Planungsanwendung Seite | 8 Fokus & Ziele Fokussierung auf KPIs & Werttreiber Einbezug BL-spezifischer KPIs Planung von Juni bis Oktober / Dezember Verkürzung des Planungszeitraums Integrierte Planungsanwendung Integration Top Maßnahmen Integrierte Datenhaltung & Automatisierung Operationalisierung, Planung, Monitoring
  9. 9. Agenda Seite | 9 Motivation & Ziele Wesentliche konzeptionelle Veränderungen 2.2 Fazit 2.3 Vorstellung Evonik & Referenten Implementierung der integrierten Konzernplanung Vorstellung Evonik 3 Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2 1 Motivation & Ziele 2.1
  10. 10. 2012 2013 2014 ff Schwerpunkte Redesign Planungsprozesse Seite | 10 Neukonzeption Planung und Hochrechnung im Konzern Optimierung Planungsprozess 1 Nutzung von KPI-Modellen 2 Integration Top-Maßnahmen 3
  11. 11. Deutlich verkürzter Planungsprozess Schematisch Jahr Jan. Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez. Strategieprozess Strategie & Planung CapEx Ziele & Operationalisierg. EBITDA-Zielvorgaben Mittelfristplanung (MTP) in den BUs Finalisierung der Mittelfristplanung Detail- Planung/Budgetierung Seite | 11 Hochrechnung
  12. 12. Top-down-Vorgaben erfolgen vor der CapEx-Maßnahmen-Operationalisierung und vor der Mittelfristplanung CapEx-Rahmen und -Allokation EBITDA-Zielvorgaben Aktualisierung des Evonik-Finanz- rahmens (aus Sicht der Verschuldung) Ableitung des verfügbaren CapEx- Rahmens Allokation des „Wachstums-CapEx“ auf Basis der strategischen Rollen auf einzelne BLs (SGEs) Analyse Markt-/Wettbewerbsentwick- lung sowie Berücksichtigung strategi- scher Vorgaben und aktueller Per- formance (inkl. Investitionstätigkeit) Ableitung EBITDA-Zielvorgabe für den Konzern Ableitung EBITDA-Zielvorgabe für die BUs A B + Seite | 12 Maßnahmen-Operationalisierung Operative Mittelfristplanung
  13. 13. 2012 2013 2014 ff Schwerpunkte Redesign Planungsprozesse Seite | 13 Neukonzeption Planung und Hochrechnung im Konzern Optimierung Planungsprozess 1 Nutzung von KPI-Modellen 2 Integration Top-Maßnahmen 3
  14. 14. Weltweiter Umsatz “Hauptgeschäft“ ( “Produktlinie A”) Weltweiter Umsatz “Andere Produkte” Deckungsbeitrag “Hauptgeschäft“ Deckungsbeitrag „Andere Produkte“ Rohstoff XY Preis Produktlinie A Angebots- und Nachfragesituation als kt p.a. Erwartete wirtschaftliche Entwicklung; BIP-Entwicklung der Hauptmärkte, Entwicklung der einzelnen Industrien : Automobil Solar Elektronik Entwicklung von Wachstumsprojekten Rohstoff XY Preis und Weitergabemöglichkeiten Für jede Business Line wurden die KPIs und die Werttreiber in Form eines „One-Pagers“ festgehalten BL XYZ produziert und verkauft High Performance Polymerlösungen als fertige und halbfertige Produkte und auf Polymerplattformen basierte Systeme … Beschreibung Haupteinflussfaktoren auf Absatz Haupteinflussfaktoren auf Kosten Werttreiber der KPI‘s Effekte mit geringfügigem Einfluss sind nicht gezeigt Mittlerer Einfluss Starker Einfluss Seite | 14
  15. 15. Prinzip: Die GuV-Positionen werden um KPIs erweitert, auf die Werttreiber einwirken Fortlaufendes Geschäft und wertsteigernde Investitionen GuV KPIs Umsatz Werttreiber Menge Preis x Var. Kosten … (mathematisch) verknüpft Keine (mathematische) Verknüpfung Erläuterung der KPI-Entwicklungen Entwicklung GDP pro Region Entwicklung Endkundenindustrie Supply and Demand Balance Kommen- tierung Seite | 15
  16. 16. Prinzip: Die GuV-Positionen werden um KPIs erweitert, auf die Werttreiber einwirken Fortlaufendes Geschäft und wertsteigernde Investitionen GuV Umsatz Werttreiber Menge Preis x Var. Kosten … (mathematisch) verknüpft Keine (mathematische) Verknüpfung Erläuterung der KPI-Entwicklungen Entwicklung GDP pro Region Entwicklung Endkundenindustrie Supply and Demand Balance Kommen- tierung Seite | 16 Preis Einzelrohstoff Faktor Ressourcenverteilung Verarbeitete Menge Einzelrohstoff Transportkosten Einzelrohstoff Variable Kosten Einzelrohstoff + KPIs
  17. 17. Spezifische KPI-Modelle fokussieren die Diskussionen auf die Veränderung der Prämissen für die zentralen KPIs (Beispiel) Ist m€ €/kg kt m€ m€ €/t m€ m€ m€ m€ m€ m€ m€ m€ m€ m€ m€ Prämissen Anstieg … Preis um x% Anstieg um x% Geringe Verringerung um -x m€ Anstieg Propylen-Preis um xy €/t Anstieg proportional zur Umsatzsteigerung Geringer Anstieg Geringer Anstieg Anstieg Verringerung … Plan/HR m€ €/kg kt m€ m€ €/t m€ m€ m€ m€ m€ m€ m€ m€ m€ m€ m€ Kosten Umsatz GK P&L P&L und zentrale KPIs Umsatz Volumen … Preis … EBIT Var. Kosten DB Fixe Kosten Gross Margin Gemeinkosten Sonst. A/E sonst. Umsatz Preis Rohstoff XY Sonst. var. Kosten Fixe Kosten Vertrieb & Market. G&A R&D Verringerung … BL-spezifische KPIs ‒ reflektieren BL- Spezifika (Ausrichtung nach PLs/ Regionen, Menge/Preis, Rohstoffe) Fokussierung der Diskus- sionen auf zentrale Größen des Geschäfts Seite | 17
  18. 18. 2012 2013 2014 ff Schwerpunkte Redesign Planungsprozesse Seite | 18 Neukonzeption Planung und Hochrechnung im Konzern Optimierung Planungsprozess 1 Nutzung von KPI-Modellen 2 Integration Top-Maßnahmen 3
  19. 19. Die in der Strategie definierten Top- Maßnahmen werden in die Planung integriert (Strategisches) Wachstum Effizienz Basisgeschäft Existierende Maßnahmen  Wachstumsziele und Strategie  Wachstumsmärkte (Geschäftsfelder, Märkte, etc.)  Benchmarking  Effizienzziele Strategie Neue M&A Maßnahmen Neue Wachstumsmaßnahmen Neue Effizienzmaßnahmen  Integration von neuen und existierenden Maßnahmen  M&A  CapEx  Wachstum  Effizienz Maßnahmendefinition 1 4 5 6 Neue CapEx Maßnahmen 2 3 Integration in die Planung Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Seite | 19
  20. 20. Agenda Seite | 20 Motivation & Ziele Wesentliche konzeptionelle Veränderungen 2.2 Fazit 2.3 Vorstellung Evonik & Referenten Implementierung der integrierten Konzernplanung Vorstellung Evonik 3 Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2 1 Motivation & Ziele 2.1
  21. 21. Das Gesamtfazit ist in jedem Fall positiv ‒ durch das Projekt konnten sowohl Effizienz als auch Qualität von Planung & HR verbessert werden Seite | 21 Ergeb- nisse Verkürzung der Planungsdauer (≤ 4 Monate) Weniger Schleifen und Diskussionen Fokussierte und geschäftsorientierte Diskussionen mit Hilfe der KPI-Modelle Stärkere Versachlichung und Entpolitisierung der Hochrechnung durch Aktualisierung der KPIs Direkte Integration verschiedener Top-Maßnahmen in die Planung und Aktualisierung Maßnahmen- Status in der Hochrechnung Umfassende IT-Unterstützung: Workflow- Unterstützung, Planungsfunktionalitäten, flexibles Reporting, …  Höhere Effizienz/ geringerer Aufwand & Höhere Qualität/ Zusatznutzen
  22. 22. Agenda Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2 Implementierung der integrierten Konzernplanung 3 Vorstellung Evonik 1 Seite | 22 Architektur 3.1 Fazit 2.3 Herausforderungen der Implementierung 3.2 Fazit 3.3
  23. 23. Verbreitete Lösung: Tabellenkalkulation =WENN(SUMME(H18:H19)=0;H16;H16+H18+H19) =WENN(INDIREKT(BL0!$S$8)<>0;((H32/INDIREKT(BL0!$S$8))-1);0) =H873+H874+H875+H876+H877+H878+H879+H880+H881+H882+H883 +H884+H885+H886+H887+H888+H892+H893+ H897+H898+H899+H900+H901+H907+H908+H912+H913+H914+H915+H916+H917+H918 =WENN(L15<>0;(L15/L15)^(1/5)-1;0) =WENN(ISTLEER(BL1!C50);0;BL1!C50) Seite | 23
  24. 24. Architekturmodell Seite | 24 Oberfläche (User-Interface) Quellsysteme Einheitliche Datenhaltung SAP Systeme Approval Input Non-SAP Systeme Input Planning Reports Cockpits Enterprise Portal KM Planungslayer Actual Plan / Forecast Multi-Provider Comments Review Workflow & Status Tracking Prozess Master Data Dataslices Planning Functions (Business Logic) Authorization Roles
  25. 25. AGIMENDO Seite | 25 AGIMENDO. calc AGIMENDO. process AGIMENDO. edit AGIMENDO. vat im Handumdrehen installiert intuitiv bedienbar individuell kombinierbar zum Festpreis erhältlich www.agimendo.de Rechenregeln & Kennzahlen (KPI) in SAP BW zentral verwalten Stammdatenpflege in SAP BW Steuerung von Planungs- und Reportingprozessen in SAP BW Prüfung der Umsatzsteuer-Identifikationsnummer in SAP ERP
  26. 26. Agenda Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2 Implementierung der integrierten Konzernplanung 3 Vorstellung Evonik 1 Seite | 26 Architektur 3.1 Fazit 2.3 Herausforderungen der Implementierung 3.2 Fazit 3.3
  27. 27. 2012 2013 2014 ff Herausforderungen der Implementierung Seite | 27 Implementierung der integrierten Konzernplanung Optimierung Planungsprozess 1 Nutzung von KPI-Modellen 2 Integration Top-Maßnahmen 3
  28. 28. Prämissen Zielableitung CapEx Frame Operationalisierung der Maßnahmen BL KPI Modelle BL Top Maßnahmen BU Konsolidierung Group Konsolidierung Group Financials Planungsprozess Seite | 28 Review Approve Reject
  29. 29. Prämissen Zielableitung CapEx Frame Operationalisierung der Maßnahmen BL KPI Modelle BL Top Maßnahmen BU Konsolidierung Group Konsolidierung Group Financials Planungsprozess Seite | 29 Verwaltung von Berechtigungen Prozessfortschritt & -abhängigkeiten Freigaben & Eingabesperren
  30. 30. Variable Querysteuerung für KPI-Modelle Seite | 30 Reduktion von Wartungsaufwänden kürzerer Implementierungszeitraum hochgradig flexibel keine Anwenderinteraktion notwendig 4x30 KPI Modelle, 1 Webtemplate Mapping von BL und Query Austausch der Query zur Laufzeit Absprung aus Prozesssteuerung
  31. 31. 2012 2013 2014 ff Herausforderungen der Implementierung Seite | 31 Implementierung der integrierten Konzernplanung Optimierung Planungsprozess 1 Nutzung von KPI-Modellen 2 Integration Top-Maßnahmen 3
  32. 32. Umsetzung der KPI-Modelle: Rechenlogik mit AGIMENDO.calc wiederverwendbare Zeilen- & Rechenstrukturen intuitive Rechenlogik in AGIMENDO.calc +
  33. 33. Umsetzung der KPI-Modelle: Kommentare und Uploads Seite | 33 BL-spezifisch frei formatierbar aggregierte Darstellung möglich Dateiupload (PDF,PPT,XLS,…) Integriert in Eingabelayouts
  34. 34. 2012 2013 2014 ff Herausforderungen der Implementierung Seite | 34 Implementierung der integrierten Konzernplanung Optimierung Planungsprozess 1 Nutzung von KPI-Modellen 2 Integration Top-Maßnahmen 3
  35. 35. Planung der KPI Modelle auf Maßnahmenebene Page | 35 FAST FORWARD - Anwenderschulung Einzelplanung je Maßnahme Erfassung von Effekten Transparente Abgrenzung vom Basisgeschäft Auswahl Maßnahmen Detailinfo Maßnahme eingabebereit
  36. 36. Maßnahmenreporting Seite | 36 getrennte Darstellung von Basisgeschäft und Wachstumsgeschäft Effektbetrachtung einzelner oder mehrerer Maßnahmen
  37. 37. Agenda Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2 Implementierung der integrierten Konzernplanung 3 Vorstellung Evonik 1 Seite | 37 Architektur 3.1 Fazit 2.3 Herausforderungen der Implementierung 3.2 Fazit 3.3
  38. 38. Durch die neue IT-Unterstützung können zukünftig die Prozesse effizient geführt und die Daten flexibel ausgewertet werden Seite | 38 Prozesssteuerung mittels Workflow Dateneingabe inkl. Aufsatzpunkten (Ist-Daten) und Kommentierung Wiederverwendbare KPI-Modelle „Geführte Prozesse“ Flexible Auswertungen + Flexible Aufbereitung der Daten Möglichkeiten zur Analyse und Validierung
  39. 39. Seite | 39

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