Estratégia

Estratégia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma de pensar no futuro, integrada no
processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”.

A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou
"comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante
militar, à época de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variações,
como strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de
guerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou exército em campanha; stratégion, ou tenda
do general, dentre outras.

Atualmente, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e
encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. À primeira vista parece tratar-se
de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte
das vezes, entende-se ser escusada a sua definição.

Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo,
perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situações
muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto não traz transtornos, para o
estudante destas matérias e mesmo para os gestores têm por função definir ou redefinir
estratégias e implantá-las nas organizações, a definição rigorosa do conceito que têm de levar
a cabo é o primeiro passo para o êxito dos seus esforços.

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de
objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as
condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera
premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e
sustentação. Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo
envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam
objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da
estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo,
bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas
(MAXIMIANO, 2006).

Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de
Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco
atividades:

Planejar seu RH
As organizações focalizadas na estratégia compreendem bem a importância de comprometer e alinhar
todos os empregados com a estratégia. Os empregados são as pessoas que efetivamente implantarão a
estratégia. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os
benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz
organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
Segundo Marras (2000:253)

Entende-se como administração estratégica de recursos humanos (AERH), a gestão que privilegia como
objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da
qualidade dos talentos que a compõe.

Chivenato (1999:27) define:

As pessoas como agentes pró-ativos e empreendedoras. São pessoas que gerem e fortalecem a
inovação e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam , comunicam,
supervisionam e dirigem o negócio da empresa.

. As pessoas que participam do processo de gestão estratégica de uma Organização, devem ser
consultadas, sobre as mudanças que poderiam ser promovidas, essas pessoas são consideradas o
coração da organização. São elas que conhecem realmente os problemas que começam na parte
operacional de uma empresa. Por outro lado, além de terem cérebro e coração, as pessoas têm
sentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois só serão alcançados objetivos estratégicos através
de uma ponte que una as metas da organização com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas
envolvidas no processo. Na implantação de ações estratégicas, é importante levar as pessoas a
colaborarem com este processo (pois do contrário elas resistirão), e procurar também perceber o impacto
que essa mudança ocasionará na vida de cada uma dela.
Segundo Vergara (2003:09)

Gestão de pessoas é um tema da maior importância. Primeiro, porque é no interior das empresas que
passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada
serão senão houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a
realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a
definir preços e tantas outras decisões e ações.

O planejamento visa sensibilizar os empregados em relação ao processo corporativo, enfatizando sua
importância para o alcance de resultados, gerando comprometimento, envolvimento e compromisso
mútuo. O maior mérito do Planejamento estratégico organizacional está no alinhamento corporativo que o
processo conduz na empresa, na sua capacidade de transformar intenções estratégicas em ações
efetivas. O Planejamento estratégico deve conjugar a intenção da mudança, as ações tempestivas e
alinhadas e a monitoração constante.

A metodologia estabelece um sistema de gerenciamento que visa ao cumprimento da missão e da
estratégia da organização em um conjunto compreensível de medidas de desempenho. Propicia uma
estrutura de mensuração eficiente, que ajuda a Empresa a traduzir estratégias em objetivos operacionais.
Destaca ainda a participação de cada indivíduo no contexto empresarial, identificando sua
responsabilidade e contribuição para o alcance das metas empresariais. Segundo Chiavenato (1999:06)

A gestão de pessoas é uma área muito sensível, a mentalidade predomina nas organizações. Ela é
contingente e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada
organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiente, o negócio da
organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de variáveis importantes.

A estratégia exige mudanças em todas as partes da organização. É a implementação da estratégia requer
atenção e foco contínuo nas iniciativas e na execução das mudanças. Se as pessoas do topo não
atuarem como líderes vibrantes do processo, as mudanças não ocorreram e a estratégia não será
implementada. Neste contexto sobressaem as empresas “líderes”, que, por possuírem maior facilidade de
acesso a informações, estão à frente das transformações formando opiniões e conquistando o mercado.

POLÍTICAS INTERNAS DE GESTÃO DE PESSOAS

Uma mudança significativa está ocorrendo na relação empresa-colaborador. Por isso a área de RH deve

ficar atenta a todas as fases que envolvem o profissional recém-contratado.

A necessidade de trabalho, ou seja, de busca por um local onde possamos exercer nossas competências
profissionais, deve merecer uma atenção especial das pessoas e das empresas. Podemos fazer uma
certa analogia entre a relação empregatícia e o “casamento”. Muitas vezes, para uma relação ter chances
de êxito, necessita passar por algumas fases: do namoro, do noivado e, se houver identidade entre as
partes, passa-se para a fase do casamento. Também nas relações de trabalho, para haver uma
convivência duradoura, harmônica e realizadora, as partes têm que procurar se conhecer o suficiente
para tomar a grande decisão: viverem juntas, numa mesma direção, por prazo indeterminado.

Assim, o conhecimento mútuo dos principais aspectos que influenciam o jeito de ser e de agir do
candidato ao emprego e da empresa, tais como a filosofia, crenças, valores, visões, interesses,
competências, posturas, perspectivas, tendências, poderão ser de grande valia para facilitar a decisão de
contratação e propiciar um relacionamento maduro, alinhado e comprometido. A não valorização deste
estágio de conhecimento preliminar, no momento adequado, certamente refletirá negativamente no dia-a-
dia da vida profissional. Não é necessário conhecer tudo antes, mas para se construir uma relação
transparente, com chances de vir a ser duradoura, é necessário que cada lado se mostre naquilo que lhe
é mais importante, naquilo que realmente faz a diferença.

O processo de recrutamento e seleção deve propiciar oportunidades para que as partes se conheçam
melhor. Nesse sentido o candidato ao emprego deve buscar o máximo de informações sobre o futuro
empregador e, ao mesmo tempo, ser sincero ao falar de suas pretensões, expectativas, habilidades e
atitudes. De outro lado, cabe à empresa apresentar-se ao candidato com muita abertura e transparência.
Deve deixar claras suas políticas de Recursos Humanos como salário, benefícios e outras formas de
recompensa. Além disso, precisa explicitar o que realmente espera do novo empregado, que atitudes
valoriza, que competência exige, que desafios irá proporcionar. É comum as pessoas desempregadas
aceitarem uma nova colocação sem se sentirem identificadas com o trabalho ou a empresa. Querem
apenas fugir do desemprego. Nestas circunstâncias, o trabalho geralmente não traz satisfação e logo
poderá frustrar as partes, por ser um desgastante para ambas.

Para Chiavenato (2002:197-198,223) define recrutamento e seleção:

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de
informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um
contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleção. O
recrutamento é feito – a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da
organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer a organização um
número suficiente de pessoas necessárias a consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por
objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da
organização.

Em termos, a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos
existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem
como a eficácia da organização.

Seleção Segundo Marras (2000:79)

Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade
escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para
atendimento das necessidades internas da empresa.

Compõe-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informações e dados de cada individuo, em
particular, na tentativa de conhecê-lo.

O treinamento é a base sustentável para a aplicação da tarefa a ser desempenhada pelo novo
colaborador da organização, é a transmissão das tarefas a ser executadas, as atitudes e tarefas frente
aos aspectos da organização e do ambiente.

Chiavenato (2002:497) define

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemática e organizada,
através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos
definidos. O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho,
atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.
Qualquer tarefa seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes três aspectos. Neste sentido,

o treinamento não é uma despesa mas um investimento cujo retorno é altamente compensador para a
organização.

Os colaboradores na execução de suas tarefas, passam por uma avaliação que constitui identificar as
dificuldades e o desempenho de suas atribuições, como forma da organização detectar as habilidades de
cada membro e as dificuldades no desenvolvimento das suas habilidades.

Avaliação de desempenho para Chiavento (2004:325-326)

É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de
desenvolvimento no futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência e
as qualidades de uma pessoa.

Além do mais, a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprevisível na atividade
administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de
integração do empregado a organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento
de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, ou motivação etc.
De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação do desempenho pode colaborar na
determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de RH as necessidades da organização.

Forma de remuneração e benefícios para Marras (2000:272-273) •Remuneração por habilidade “É um
sistema que recompensa fundamentalmente avanços no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o
desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades
previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema conforme o trabalhador avança no seu nível
de habilidade, avança também progressivamente em termos de recompensa financeira. É um sistema
pouco praticado no mercado, pois está fortemente atrelado a um programa de treinamento e
desenvolvimento profissional fundamental para a prática desse tipo de remuneração, que exige
investimentos consideráveis por parte da empresa.

•Participação acionária

Esse modelo de remuneração variável aplica-se mais comumente nos níveis estratégicos da organização
(cúpula da empresa, gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e consiste remunerar os
resultados conseguidos por meio da concessão de ações da empresa, tornando esses executivos ‘sócios’
do negócio e, portanto, muito mais comprometidos e com possibilidade de obter lucros com o ‘jogo’
dessas ações.

•Distribuição de ganhos

Esse modelo de remuneração tem sido praticado, ao contrário do anterior, muito mais nos níveis
inferiores da pirâmide organizacional, principalmente nas linhas de produção. Foi criado com vistas à
produtividade e possibilidades de reduzir os custos do processo.

•Distribuição de lucros

É um sistema que permite contemplar com uma parcela de espécie a todos os funcionários da empresa,
em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período. Ou seja se
a empresa obteve lucro em certo período, parte dele será distribuído aos empregados eqüitativamente.

•Remuneração por resultados

Essa é a forma mais praticada pelas organizações no mercado brasileiro pela atualidade. Objetiva
vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o
trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente
co a empresa.

Benefícios

Denomina-se benefício o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como
complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Elsevier, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto & MATOS, Francisco Gomes. Visão e ação estratégica. São Paulo: Pretince
Hall, 2002.

FERREL, O.C. Et.Al. ... Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São
Paulo: Futura, 2000.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução
digital. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

MILCOVIC, George T. & BOUDREAU, Jonh W. Administração de recursos humanos. São Paulo. Atlas,
2000.

Fonte: http://www.webartigos.com/articles/17531/1/Planejamento-Estrategico-de-Gestao-de-

Pessoas/pagina1.html#ixzz1KXMhsJGS

Modelos de Planejamento e Opções
Estratégicas
Por Sergio Lopes de Souza Junior

24/05/2010

A evolução do planejamento estratégico

O planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto
em sua forma como em sua concepção, em especial na medida em
que a sociedade avançava da era industrial para a era da informação
e, dessa, para a era do conhecimento.

A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais
antigas civilizações. Os reis, governantes e administradores sempre
tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que fazer, o
porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do
sucesso e avanço de seus recursos no longo prazo. Apesar de todos
esses anos, décadas, séculos e milênios de amostras de
planejamento estratégico exercido na prática, somente nos anos 50
surge o Planejamento Estratégico com a finalidade de tratar do

problema econômico entre oferta e demanda.

Na década de 70, o planejamento estratégico surgiu caracterizado por
fórmulas simplistas de difícil utilização e, nos anos 80, sofreu um
declínio, sendo deixado para segundo plano (MINTZBERG e
AHLSTRAND 2000). Esse declínio ocorreu pela ascensão de novos
modelos de gestão como Programas de Qualidade Total,
Administração por Objetivos, Reengenharia, Seis Sigma, Produção
Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-
bussiness, entre outros. Um estudo realizado por Davenport (2004)
mostrou que desde “Vencendo a Crise”, livro escrito por Tom Peters
em 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão. As
empresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas em
ferramentas de gestão da moda, deixando de lado análises mais
profundas, reflexões e a criatividade necessária para o sucesso de
longo prazo.

Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter,
Henry Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêm
chamando atenção para o risco das empresas em adotarem soluções
genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico, criando,
assim, uma desvinculação das realidades da empresa e culturas
organizacionais forçadas. Porter (2002) explica que, nos anos 90,
estabeleceu-se um caos conceitual referente a Planejamento
Estratégico. O autor argumenta que muitas empresas perderam seus
posicionamentos encantadas com novos modelos gerenciais, os quais
acabaram falhando um após outro.

Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160
empresas no período de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo
de identificar os motivos pelos quais algumas empresas prosperam
nos contextos mais difíceis, enquanto que outras do mesmo setor de
atividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologia
semelhante, entraram em decadência. A pesquisa mostrou que o
planejamento estratégico aparecia em primeiro lugar como uma das
práticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresas
com maior sucesso. Dessa forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003),
mostraram que a estratégia é um fator chave para o sucesso das

empresas.

Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratégico está em fase
de renovação e reinvenção. Os autores argumentam que as empresas
voltam a usar a ferramenta como forma de sustentabilidade,
recuperando sua relevância perante as organizações.

Planejamento Estratégico

Almeida (2003) esclarece que o planejamento estratégico é uma
atividade que, através do ambiente de uma organização, cria a
consciência de suas oportunidades e ameaças para o cumprimento de
sua missão e estabelece o propósito de direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.
Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira (1999, p.24) reconhece
que a sua finalidade é “estabelecer quais serão os caminhos, os
cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar
os objetivos ou resultados pela empresa”. Da mesma forma Wright,
Kroll e Parnell (2000, p.24), preconizam que ela “refere-se aos planos
da alta administração para alcançar resultados consistentes com a
missão e os objetivos gerais da organização”. Por fim, para Certo e
Peter (1993, p.17), ela é definida como “um curso de ação com vistas
a garantir que a organização alcance seus objetivos”. Portanto,
planejamento estratégico é a capacidade da empresa em projetar e
selecionar estratégias para a realização dos objetivos organizacionais,
mostrando como a organização escolhe evoluir da situação presente
até uma situação desejada no futuro.

Existe, porém, uma diferença entre planejamento e estratégia:
segundo Ansoff e Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento é a
união da programação no tempo caracterizada por articular e elaborar
visões já existentes, a estratégia é a combinação da intuição e
criatividade em perspectivas integradas de direção. O planejamento é
uma programação projetada ao futuro com a qual os objetivos são
definidos, estratégias estabelecidas e recursos alocados visando a
sua implementação. Segundo os autores, a parte analítica dessa
abordagem recebeu o nome de estratégias, e o processo pelo qual os
administradores conjuntamente formulam estratégias tem sido

chamado de planejamento estratégico. Já para Mintzemberg (2004), o
planejamento é uma análise, diferentemente da estratégia, que é a
síntese. O ponto essencial dessa abordagem é que as melhores
estratégias são visões e não planos, e o planejamento é a articulação
de estratégias ou de visões já existentes. Estabelecer estratégias é
absorver as aprendizagens dos dirigentes, suas experiências
pessoais, as experiências de outros dados obtidos por pesquisas ou
por outros meios, sintetizando-os na visão da direção a ser seguida.

Os modelos do processo de Planejamento Estratégico

O enfoque evolutivo do planejamento estratégico, ao invés de
descartar os enfoques antecedentes, assimila os seus elementos mais
valiosos e condizentes com as mudanças.

A literatura sobre planejamento estratégico é ampla e apresenta
muitos modelos com diferentes etapas a serem seguidas. É observado
que os modelos vêm sendo adaptados com a inserção de novas
variáveis e abordagens, na tentativa de desenvolvimento do modelo
ideal.

Embora cada modelo tenha características distintas, pode-se observar
que todos os modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas:
(1) definição das Diretrizes Estratégicas, que determinam como a
empresa deverá atuar no ambiente; (2) a análise estratégica do
ambiente interno, que compreende um levantamento das informações
sobre a organização, buscando identificar suas potencialidades e
fraquezas; (3) análise estratégica do ambiente externo, que
compreende a análise do macro-ambiente, da indústria, da
concorrência, do mercado, e previsões futuras; (4) formulação dos
objetivos e metas que a empresa pretende alcançar; (5) escolhas e
definição das estratégias, visando a estabelecer uma posição futura
para atender os objetivos estabelecidos, e (6) implementação do plano
estratégico. Cada macro-etapa analisada anteriormente possui suas
particularidades, revelando elementos específicos a serem
considerados para a realização do planejamento estratégico.

Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), “não existem duas

organizações que pensem sobre estratégia da mesma maneira”, o que
leva a concluir que o modelo a ser escolhido deve seguir a linha de
cultura, aprendizado e conhecimento da organização.

O quadro 1 compara 13 modelos distintos de Planejamento
Estratégico. O objetivo é identificar uma maior ou menor ênfase em
determinadas etapas, cuja própria nomenclatura e divisão delimitam a
importância dos passos a serem seguidos. A numeração descrita no
quadro identifica a ordem temporal adotada por cada autor.

Estratégias Empresariais

Porter (1986) define que o objetivo de uma estratégia é encontrar uma
posição dentro do mercado, de forma que a companhia possa se
defender contra forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-las
a seu favor. Segundo Porter (1999), o ponto de partida do
desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em mente
o objetivo principal de obter um bom retorno sobre os investimentos
para os acionistas e demais colaboradores. No quadro 2, o autor
apresenta os princípios do posicionamento estratégico.

1º O posicionamento estratégico deve começar com o objetivo certo:
superioridade no longo prazo do retorno sobre o investimento.

2º A estratégia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma
proposição de valor, ou um conjunto de benefícios para os clientes,
diferente do oferecido pelo concorrente.

3º A estratégia deve refletir-se numa cadeia de valor específica. Para
desenvolver vantagem competitiva sustentável, a empresa precisa
executar atividades diferentes dos rivais ou executar de maneira
diferente as mesmas atividades dos rivais.

4º As estratégias poderosas envolvem trade-offs. As empresas
precisam fazer escolhas, elas devem abandonar ou abrir mão de
algumas características dos produtos, serviços, ou atividades, a fim de
serem inigualáveis em outras.

5º A estratégia define o modo como se encaixam os elementos das
atividades das empresas. A estratégia envolve o exercício de escolhas
interdependentes, ao longo de toda a cadeia de valor; todas as
atividades da empresa devem ser mutuamente reforçadas.

6º A estratégia requer continuidade de direção. A empresa deve definir
uma proposição de valor a ser sustentada no longo prazo, mesmo que
isso signifique a renúncia a certas oportunidades.

Os Princípios do posicionamento estratégico

Fonte: Porter (1999)

Porter (1989) argumenta que a estratégia consiste em selecionar um
conjunto de atividades em que a organização será excelente, criando
a diferenciação sustentável no mercado. Isso pode consistir em
fornecer aos clientes um maior valor do que os concorrentes ou em
fornecer valor comparável, porém com um custo mais baixo que os
concorrentes. Sua solução é ser diferente. Portanto, o autor sugere
que as empresas escolham sempre um conjunto diferente de
atividades em relação aos concorrentes para fornecer um conjunto
único de valor. Além disso, o autor alerta que, para as empresas
serem diferentes de seus concorrentes, precisam fazer escolhas, ter
foco e saber o que fazer e o que não fazer. Caso não ocorram “trade-
offs”, não haverá necessidade de escolha e, portanto, não haverá
necessidade de estratégia. Sem o “trade-off”, as empresas voltam a
concorrer pela eficácia operacional.

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar
uma organização ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a
estratégia competitiva como ações ofensivas ou defensivas a fim de
criar uma posição na indústria contra as forças competitivas e com o
propósito de obter um melhor retorno sobre o investimento. Entretanto,
desloca a atenção para três estratégias genéricas que podem ser
usadas para superar os concorrentes ao enfrentar as cinco forças
competitivas, melhorando sua posição a longo prazo: liderança no
custo total, diferenciação e enfoque.

Miles e Snow (2003) abordam a complexidade das estratégias
buscando sua compreensão nos padrões de comportamento das
organizações; sugerem algumas respostas para diversas perguntas e
mostram a importância de se analisar a organização sob a ótica
orgânica, em vez da mecânica. No processo de adaptação
organizacional, os autores ressaltam que a adaptação é o tópico de
maior interesse gerencial e estaria recebendo apenas um limitado
tratamento teórico. Muito embora a adaptação organizacional seja um
processo complexo e dinâmico, ela pode ser amplamente conceituada
como um ciclo de ajustamentos potenciais requerendo a simultânea
solução de três dos maiores problemas: empreendedorismo,
engenharia e administração.

Estratégia, para Quinn (2001), é um modelo ou um plano que integra
os principais objetivos, políticas e seqüências de ação num todo
sinérgico. Para o autor, uma estratégia bem formulada apóia o líder e
distribui os recursos da organização numa postura única e viável,
baseada nas competências e deficiências internas relativas, na
antecipação de alterações do meio-ambiente e nas mudanças
contingenciadoras dos concorrentes.

Mintzberg (2001) sugere que a estratégia escolhida pela organização
deve ser criativa e inovadora, assegurando seu êxito nos negócios
atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais
do amanhã. O autor alerta que a estratégia realizada de uma
organização nem sempre coincide com a estratégia pretendida, devido
às constantes mudanças verificadas no atual ambiente turbulento dos
negócios. Segundo o autor, a formulação de estratégias gera uma
atividade contínua entre cinco dimensões: estratégias pretendidas,
estratégias deliberadas, estratégias emergentes, estratégias
realizadas e estratégias não realizadas. Conseqüentemente, a
estratégia realizada acaba sendo uma composição de ações
planejadas e reações necessárias para condições imprevistas.

Embora cada situação seja única, existem alguns critérios comuns que
tendem a definir uma boa estratégia. Na ótica de Quinn (2001), o fato
de que uma estratégia tenha funcionado em determinada situação não
é um critério suficiente para determinar os resultados finais de uma

organização. Há que se considerar, também, outros fatores, como
sorte, recursos existentes, implementação e erros inimigos. O autor
sugere que, para a avaliação das estratégias, deve-se levar em conta
o seu grau de clareza, impacto motivacional, consistência com o meio
competitivo, grau de risco, horizonte do tempo, valores pessoais dos
estrategistas e sua praticabilidade. As principais estratégias
empresariais foram aqui reunidas visando identificar as opções
estratégicas que as organizações possuem na atual competitividade
mercado.

Estratégia de Liderança no Custo Total

A estratégia Liderança em Custo Total é uma abordagem competitiva
forte em mercados onde muitos compradores são sensíveis aos
preços. O objetivo é buscar uma vantagem em custos sustentáveis
como base para colocar preços mais baixos que os preços dos
concorrentes e ganhar participação de mercado ou obter uma maior
margem de lucro, vendendo ao preço do mercado. Segundo Porter
(1986), a meta da estratégia de Liderança em Custos é a grande
penetração de mercado com base na vantagem competitiva de custos
mais baixos que os concorrentes, oferecendo produtos básicos, com
pouco sensacionalismo, porém com uma qualidade aceitável. A
ênfase na produção busca a contínua redução de custos baseada na
curva de aprendizado ou experiência, sem sacrifício da qualidade.

Para Ansof (1990), a estratégia de Liderança em Custo é a mais
tradicional e ocorre com a competição baseada no menor preço de
mercado. Essa estratégia é baseada nas premissas microeconômicas
de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preço
ofertado. Em conseqüência do menor preço, as empresas maximizam
sua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados da
economia de escala. A estratégia de Liderança em Custo é muito
eficaz principalmente quando a concorrência de preços entre
empresas for especialmente vigorosa, o tipo de produto for
essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades de
diferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtos
de uma mesma forma e quando os compradores forem grandes,
podendo barganhar menores preços.

Estratégia de Diferenciação

Sempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito
diversificados para serem satisfeitos com produtos padronizados, a
estratégia de Diferenciação torna-se uma abordagem competitiva
atrativa. Segundo Porter (1989), a estratégia de Diferenciação deve
espelhar os diferentes atributos que o produto possui quando
comparado com produtos de concorrentes.

O objetivo da estratégia de Diferenciação é, assim como na de
Liderança em Custo, conseguir uma grande participação de mercado.
Porém, a estratégia de Diferenciação oferece aos compradores algo
diferente dos concorrentes, com uma linha de produtos variados e
com uma produção que cria um maior valor do produto para os
clientes.

Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma
estratégia de diferenciação eficaz é incorporar algumas características
aos produtos que possam reduzir os custos para o cliente no seu uso
ou incorporar características que aumentem o desempenho esperado
pelo cliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira não
econômica ou tangível.

Estratégia de Enfoque

O principal diferencial da estratégia de Enfoque em relação a de Líder
em Custo e de diferenciação é a atenção concentrada em um nicho de
mercado, em um pequeno segmento que pode ser atrativo para uma
empresa atender. Segundo Porter (1986), a estratégia de enfoque
pode ser definida pela concentração geográfica e por necessidades
específicas dos clientes de utilização do produto. O objetivo da
estratégia de enfoque é atender a necessidades e preferências
distintas dos clientes. Ela tem a capacidade de oferecer aos seus
clientes produtos personalizados de acordo com suas necessidades e
desejos.

A estratégia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou

Enfoque em Diferenciação. O Enfoque em Custo busca uma
vantagem de custo em determinado nicho de mercado, enquanto a
estratégia de Enfoque em Diferenciação busca uma vantagem
baseada na diferenciação para atuar nesse nicho de mercado. Para
Porter (1989), ambas as estratégias devem atender a segmentos–alvo
de compradores com necessidades incomuns através de um sistema
de produção e distribuição que o atenda de forma personalizada.

Estratégia de Carteira

Ansoff (1990) explica que, para a estratégia de carteira, existem
quatro componentes principais: vetor de crescimento, vantagem
competitiva, sinergia e flexibilidade estratégica. O vetor de
crescimento especifica o alcance e a direção dos negócios futuros da
empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um
posicionamento no mercado que a diferencie de seus concorrentes. A
sinergia visa o entrosamento entre as áreas e atividades da empresa e
a flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente às
mudanças de mercado.

Componentes do Vetor de Crescimento

Fonte: Ansoff (1990)

A penetração no mercado expressa uma busca de crescimento pela
empresa, no mercado corrente, com os produtos correntes. Já o
desenvolvimento de produtos significa que a empresa cria novos
produtos a serem ofertados nos mercados em que ela já compete. O
desenvolvimento de mercados busca novos mercados para os
produtos correntes da empresa e a diversificação cria novos produtos
para novos mercados. Entre os três primeiros vetores de crescimento,
existe um forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidades
adquiridas pela experiência enquanto que, na diversificação, em
função de a empresa não possuir a mesma experiência nem no
mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco.

A diversificação envolve o crescimento da empresa através da
aquisição de empresas em outros segmentos, indústrias e negócios.

Segundo Certo e Peter (1993), existem dois tipos de diversificação: as
relacionadas, em que as empresas fazem uso compartilhado dos
recursos, e as não relacionadas, em que o segmento ou linha de
negócio é completamente diferente. Alem da diversificação através da
aquisição de outras empresas, Wright, Kroll e Parnell (2000) sugerem
fusões e alianças estratégicas como forma de crescimento sustentado
para as empresas. Na fusão, a empresa se une com outra empresa,
formando uma terceira organização. As alianças estratégicas são
parcerias entre as empresas buscando sinergias para um projeto
específico.

Estratégia de Defesa

Westwood (1996) cita como estratégias tipicamente defensivas
aquelas que busquem melhorar a imagem da empresa, a qualidade, a
confiabilidade, durabilidade, o desenho dos produtos e a confiabilidade
nos prazos de entrega.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados
competitivos, as empresas estão sempre sujeitas a ataques de
concorrentes. Por isso, as estratégias defensivas visam a diminuir o
risco de ataques, enfraquecendo seus impactos competitivos ou
levando as concorrentes a atacarem outras empresas. Embora não
melhorem a vantagem competitiva das empresas, tais estratégias
fortalecem sua posição no mercado. Segundo os autores, existem
duas formas de as estratégias defensivas fortalecerem a posição da
empresa no mercado, impedindo ataques de concorrentes: bloquear
as oportunidades ofensivas do concorrente com a expansão de linha
de produtos e atender a novos nichos, com lançamento de novas
marcas. Além disso, outras mudanças podem mostrar aos
concorrentes o vigor competitivo da empresa, acenando com a
indicação de que existe uma forte pretensão de retaliação no caso de
um ataque por concorrentes.

Estratégia de Crescimento

As estratégias de crescimento podem ser realizadas através da
inovação, o que torna os produtos atuais obsoletos, ou através de

integrações com clientes, fornecedores ou concorrentes.

Com a inovação, as empresas garantem seu futuro estimulando a
demanda através do lançamento de novos produtos. Para Westwood
(1996), as estratégias de crescimento buscam aumentar a
participação da empresa no mercado, ofertando produtos novos ou
modificados aos atuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, a
estratégia de crescimento busca aumentar a variedade dos produtos
ou através de opções de cor, tamanho, matéria prima, variedade
ofertada e variedades de utilização, ou através da criação de um novo
produto.

As estratégias de crescimento através de integrações podem ser
subdivididas em integrações verticais, quando uma organização vem a
ser responsável por duas ou mais etapas interligadas pelo processo
de fabricação de um bem qualquer, ou integrações horizontais, que
envolvem a aquisição de empresas concorrentes em um mesmo
segmento de mercado.

Estratégia de Ataque

Na busca de novos clientes e de aumento da participação de
mercado, a empresa utiliza estratégias de ataque. Essas estratégias
ameaçam a posição do concorrente com a oferta de um produto
melhor, com mais qualidade, ou com menor preço. Segundo
Westwood (1996), nenhuma empresa possui 100% do mercado atual,
o que oportuniza a busca de novos clientes. As estratégias comuns de
ataque são realizadas através da mudança nos preço, nas praças
(distribuição), na busca de novos mercados geográficos ou novos
setores industriais. Pode ainda ser feito o uso da ferramenta
propaganda para efetivar uma estratégia de ataque.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva é
sempre conseguida por meio de mudanças ofensivas. Segundo os
autores, a formação e a deterioração da vantagem competitiva segue
um ciclo equivalente ao ciclo de vida dos mercados, nos quais existe
um período de formação, em que as mudanças ofensivas são
realizadas; um período de benefícios, onde é atingido o ápice da

vantagem competitiva e um período de deterioração, no qual os
concorrentes atacam com imitações que enfraquecem a vantagem da
empresa.

A regra para utilização da estratégia de ataque a um líder de mercado,
proposta por Porter (1989), é não atacar com estratégias imitativas,
independentemente das condições da empresa. O autor argumenta
que, com estratégias imitativas, o concorrente-líder que está sofrendo
com o ataque passa a defender-se com uma forte retaliação; além
disso, Porter (1989) sugere que, para atacar um líder de mercado, é
necessário que a empresa satisfaça três condições: (1) tenha uma
vantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciação; (2) tenha uma
proximidade com outras atividades, disponha de defesas para
neutralizar as outras vantagens do líder; e (3) possua alguma defesa
para a provável retaliação do líder.

Estratégia de estabilidade

Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes
são forçadas a utilizar a estratégia de estabilidade por estarem em
uma indústria com nenhum ou um baixo crescimento sem outras
opções viáveis de crescimento. A estratégia de estabilidade descrita
por Certo e Peter (19993) é uma estratégia focada em concentrar as
atividades da empresa, manter o que ela já possui e buscar a
manutenção de sua estrutura atual.

Outro fator para que a empresa adote essa alternativa diz respeito ao
custo benefício. Empresas que já dominam o mercado buscam a
estabilidade para minimizar suas chances de serem processadas por
práticas monopolistas. Um último fator referente à escolha dessa
estratégia se dá pelas empresas menores que se concentram em
produtos e serviços especializados, temendo que um crescimento
resulte na redução da qualidade e em um pior atendimento ao cliente.

Estratégia redução, desintegração ou desmembramento

A estratégia de desmembramento envolve a retirada de certas
atividades da cadeia de valor de uma empresa, incumbindo a

fornecedores externos a fabricação de seus produtos. Segundo
Thompson e Strickland III (2004), o desmembramento somente faz
sentido quando a atividade puder ser melhor realizada pelos
fornecedores, com mais economia, com a redução de riscos,
propondo uma aceleração na tomada de decisão para que a empresa
possa focar-se apenas em seu negócio chave.

A desintegração refere-se ao movimento de redução do tamanho da
cadeia de atividades, tanto no nível administrativo, com redução do
número de níveis hierárquicos, como também no nível da produção,
por meio da redução e eliminação de alguns processos e de alguns
postos de trabalho. O elemento central da desintegração encontra-se
na redução do tamanho da cadeia de atividades de uma dada
empresa (Wright, Kroll e Parnell, 2000). Isso deixa o conceito de
desintegração vertical em aberto, tanto em termos de ações
precedentes (ações que, se adotadas, levam à redução do tamanho
de cadeia de atividades), quanto em termos de ações conseqüentes
(ações que se impõem como intrinsecamente decorrentes de uma
redução do tamanho da cadeia de atividades).

Para Certo e Peter (1993), a estratégia de redução busca tornar a
empresa mais enxuta e eficaz, eliminando ações que não geram
resultados favoráveis. Para os autores, essa estratégia pode ser
dividida em três níveis: rotatividade, voltada para a redução da força
de trabalho, canais de distribuição e de produtos não lucrativos;
desinvestimento, voltado à venda do negócio não lucrativo; e
liquidação, voltada à venda da empresa e fechamento da unidade de
negócio.

Estratégia de Excelência Operacional

Estratégia de excelência operacional pode ser entendida como uma
estratégia que oferta aos clientes produtos e serviços confiáveis, com
preços competitivos, que são entregues com um mínimo de
dificuldade ou conveniência. Essa estratégia busca a combinação de
qualidade, preço e facilidade de compra como características únicas
no mercado. Segundo Treacy e Wiserma (1995), as empresas que
aderirem a essa estratégia deverão ser inovadoras em seus produtos

e serviços e prezarem por um relacionamento personalizado com seus
clientes.

Porém, Porter (1999) não considera excelência operacional uma
estratégia. Para ele, qualquer organização deve cultivar a excelência
operacional para implementar sua estratégia específica. A proposição
de valor, para Porter (1999), deve representar o que a organização
oferece para seus clientes, não como a organização gerencia seus
processos internos.

Estratégia de liderança no produto

Para Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratégia
de liderança no produto são as primeiras a chegar ao mercado com
suas características e funções inovadoras e aprimoradas. Assim, a
empresa que adota a estratégia da liderança em produtos busca
dominar o que ainda nenhum concorrente tentou, ou, ainda, oferecer
aquele tipo de satisfação muito desejada pelos clientes. Desta forma,
tal empresa procura fazer uma oferta cujo desempenho ainda não
tenha sido atingido, o que indica que a proposição de valor dos
clientes, neste caso, é o melhor produto. A busca da liderança em
produtos faz com que a empresa disponha de produtos de última
geração ou novas aplicações para produtos ou serviços que já
existem.

Com essa estratégia, as empresas conseguem propor maiores preços
e conquistam uma maior participação de mercado, pois oferecem
produtos com funcionalidade superior. Porém, segundo Treacy e
Wiserma (1995), a empresa que opte por essa estratégia deve dispor
de um desempenho que supere o de seus concorrentes e seja
valorizada por seu segmento de clientes.

Estratégia de soluções completas

A estratégia de soluções completas considera a venda de uma
solução total e não apenas a venda de um produto ou serviço de
forma isolada para o cliente alvo. Dessa forma, a empresa é intima do
cliente, entregando não somente o valor que o mercado quer, mas sim

o valor que o cliente deseja (Treacy & Wieserma, 1995). Percebe-se,
portanto, que a empresa que entrega valor através da intimidade com
o cliente tem suas atenções voltadas para os relacionamentos e não
simplesmente para as transações. Tais relacionamentos são
construídos por meio do grau de empenho da empresa em
surpreender seus clientes, entregando a eles muito mais valor do que
esperam receber.

Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratégia desloca a atenção do
produto para o cliente, buscando uma solução que satisfaça todas
suas necessidades e desejos, proporcionando à empresa o mais alto
índice de satisfação ao cliente.

Estratégia de aprisionamento (lock-in)

Hax e Wilde (2002) propõem uma nova abordagem para o
desenvolvimento das estratégias destinadas a enfrentar as forças
econômicas mais complexas que surgem no ambiente competitivo. Os
autores desenvolveram o modelo Delta voltado para a economia
interconectada. O tema central do modelo delta é a estratégia, tanto
para a velha quanto para a nova economia. Entretanto, ao invés de
considerar o processo de formulação de estratégia baseado na
competição, o modelo delta enfatiza a amarração que pode ser obtida
entre consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e
complementadores.

Os Complementadores não são, necessariamente, fornecedores,
clientes ou concorrentes. Eles criam um maior valor por meio da
venda de produtos compatíveis e relevantes para os clientes, são
provedores de serviços que realçam direta ou indiretamente a oferta
da empresa. Para atrair, satisfazer e reter os clientes, a empresa
necessita também atrair, satisfazer e reter os complementadores, o
que eleva o valor do sistema, em virtude da maior participação dos
componentes, e, dessa forma, todos ingressam em uma zona
econômica de retornos e expansão crescentes (Hax e Wilde, 2002).
Entretanto, o estabelecimento da posição do aprisionamento do
sistema requer que algumas condições sejam atendidas: os custos de
troca dos clientes precisam ser altos e a cópia dos produtos pelos

concorrentes precisa ser cara.

Estratégia de Segmento Alvo - Lucratividade

Segundo Kaplan e Norton (1997) a estratégia de segmento alvo e
lucratividade visa a classificar os clientes conforme seu potencial de
lucro a fim de criar ações estratégicas para a vantagem competitiva da
empresa em seu mercado.

Clientes

Lucrativo

Não Lucrativo

Segmento Alvo

Retenção

Transformação

Segmento Não específico

Monitoração

Eliminação

Quadro – Segmento Alvo X Lucratividade

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e são
lucrativos, localizam-se no quadrante “Retenção”. Esse quadrante
identifica os clientes que a empresa deve manter através de fazer
esforços competitivos. Já os clientes que pertencem ao segmento alvo
da empresa, más não são lucrativos, localizam-se no quadrante
“Transformação”. Esse quadrante indica as empresa que devem ser
transformadas em lucrativas, através da reconfiguração dos serviços

ou da negociação dos preços. Por sua vez, os clientes não
pertencentes ao segmento alvo da empresa, porém lucrativos,
localizam-se no quadrante “Monitoração”. Esse quadrante indica que
os clientes que devem ter seu desempenho monitorado para
futuramente virarem a ser alvo da empresa. E, finalmente, os clientes
que não são alvo da empresa e não são lucrativos, devem ser
eliminados com ações de desinvestimento em produtos que possam
estar atraindo esse tipo de cliente.

O Planejamento Estratégico, independentemente de suas diferentes
interpretações, conceitos e modelos, consiste em um conjunto de
mudanças que visam a fazer com que as organizações busquem um
desempenho competitivo no futuro. Ele mostra como as organizações
pretendem criar valor para seus acionistas, clientes, colaboradores e
cidadãos, tratando da formulação explícita da mobilização e do
alinhamento dos ativos tangíveis e intangíveis da organização.
Portanto, mostra como a organização cria valor sustentável no futuro.
A grande vantagem das empresas em possuírem um Planejamento
Estratégico é a capacidade de equilibrar forças contraditórias como os
investimentos em ativos intangíveis, para aumentar a receita em longo
prazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho financeiro em
curto prazo.

Sergio Lopes de Souza Junior é Especialista em projetos EPC e
automação de projetos de engenharia. Administrador de CAD/CAE
Administrador de Sistemas de Materiais Oracle Certified OCA OCP
Oracle BI Microsoft MCSE Consultor Técnico
http://sites.google.com/site/engenhariaprojetoseconstrucao/
oracle.dba.consulting@gmail.com

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