Internetstrategie Reebok - Programma plan

Internetstrategie – Reebok
p. 2/88
Reebok
Reebok internetstrategie
Minor: Digitale communicatie for Business
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
Informatica en Communicatie Academie
Datum: donderdag 13 juni 2013
Versie: 3.0

p. 3/88
Reebok
Status Rapport
Versiebeheer
Versie Datum Beschrijving Auteur(s)
1.0 21-3-13 Opzet stramien Groep
1.0 26-3-13 Invoering documenten Groep
1.1 26-3-13 Spelling en grammatica Groep
1.2 26-3-13 Bronvermelding Groep
1.3 02-4-13 Aanpassen kosten structuur Groep
2.0 09-6-13 Document opmaak, structuur en opbouw Groep

p. 4/88
Reebok
Inhoudsopgave
Status Rapport ..............................................................................................................................................................................3
Managementsamenvatting ...........................................................................................................................................................5
Inleiding.........................................................................................................................................................................................6
1. Analyse en visie...................................................................................................................................................................7
1.1. De organisatie Reebok ..................................................................................................................................................7
Missie................................................................................................................................................................................ 8
Visie .................................................................................................................................................................................. 8
Strategie & beleid .............................................................................................................................................................. 8
1.2. Internetvisie....................................................................................................................................................................9
1.3. Interne analyse (7s Model)...........................................................................................................................................11
Strategy........................................................................................................................................................................... 12
Systems .......................................................................................................................................................................... 12
Productieprocessen......................................................................................................................................................... 12
Productie......................................................................................................................................................................... 13
Social Media.................................................................................................................................................................... 15
Structure.......................................................................................................................................................................... 17
Shared values ................................................................................................................................................................. 19
Style................................................................................................................................................................................ 20
Staff................................................................................................................................................................................. 22
Skills................................................................................................................................................................................ 22
1.4. Externe Analyse...........................................................................................................................................................23
Huidige concurrenten ...................................................................................................................................................... 25
Substituten ...................................................................................................................................................................... 26
Potentiële toetreders ....................................................................................................................................................... 28
Leveranciers.................................................................................................................................................................... 29
Afnemers......................................................................................................................................................................... 31
SWOT analyse ................................................................................................................................................................ 32
1.5. Trendanalyse................................................................................................................................................................34
Trend 3 - Social identity................................................................................................................................................... 38
Trend 4 - Big data............................................................................................................................................................ 38
BCG Matrix...................................................................................................................................................................... 41
Trend Life cycle............................................................................................................................................................... 42
2. Strategische uitgangspunten ...........................................................................................................................................43
2.1. Uitgangspunt beschrijving..........................................................................................................................................43
2.2. Uitwerking scenario’s..................................................................................................................................................44
Scenario 1....................................................................................................................................................................... 45
Scenario 2....................................................................................................................................................................... 47
Scenario 3....................................................................................................................................................................... 49
2.3. Ontwikkel Scenario......................................................................................................................................................53
3. Aanpak en organisatie ......................................................................................................................................................55
3.1. Risicoanalyse...............................................................................................................................................................55
3.2. Budgettering ................................................................................................................................................................59
3.3. Planning .......................................................................................................................................................................68
4. Bijlagen ..............................................................................................................................................................................69
4.1. Bijlage 1 - Gebruikers- en site analyse .......................................................................................................................69
Internet Scorecard 2.0 ..................................................................................................................................................... 69
Financieel perspectief...................................................................................................................................................... 74
Klant perspectief.............................................................................................................................................................. 75
Website perspectief......................................................................................................................................................... 78
Organisatie perspectief.................................................................................................................................................... 82
5. Bibliografie........................................................................................................................................................................85

p. 5/88
Reebok
Managementsamenvatting
In deze internetstrategie voor Reebok wordt antwoord gegeven op de volgende vraag: “Hoe kunnen we de verkoop van
producten stimuleren en de naamsbekendheid vergroten in Europa?”. Deze vraag is naar aanleiding van een uitgebreid
vooronderzoek en de Spartan Race in Amerika. Op dit moment heeft Reebok de focus nog niet gelegd op Europa en heeft
hierdoor een relatief onbekend imago. Vanuit deze gedachte is de internetstrategie opgezet. Om er voor te zorgen dat er met
structuur wordt gewerkt is het model (Present Media Internet Strategie, van visie tot realisatie) gebruikt. In dit document zijn
vervolgens drie fases uit dat model uitgewerkt: analyse en visie, strategische uitgangspunten, aanpak en organisatie. Nadat
deze hoofdfases volledig zijn uitgewerkt zijn de volgende punten naar boven gekomen:
Analyse en visie
 Unieke propositie van Reebok is het profileren van fitness als sport.
 Er zijn voor Reebok kansen in de Europese markt.
 Wearable devices is de meest potentiele trend voor Reebok.
 De online aanwezigheid en het imago van Reebok zijn voor verbetering vatbaar.
Strategische uitgangspunten
 Spartan Race als mogelijk launch platform voor een wearable devices.
Aanpak en organisatie
 Adidas als moederbedrijf geeft Reebok de ruimte om hun eigen imago te behouden.
Er wordt vervolgens aan de hand van de bovengenoemde punten geadviseerd om een campagne op te zetten die zich focust
op Europa. In deze Europese landen is het imago verslechterd. Uit onderzoek is gebleken dat de associatie met het merk
Reebok als stoffig en oud wordt ervaren. Om dit imago op te poetsen is er een campagne ontwikkeld die inspeelt op de
hardloop en fitness wereld. Dit zijn de segmenten die passen binnen de huidige strategie (2013) van Reebok. Het bereiken van
de doelgroep wordt gedaan door middel van de Spartan Race obstacle course. De Spartan Race is in Amerika al succesvol,
echter is het concept in de campagne vertaald naar de Europese cultuur. Reebok maakt zich zelf uniek met de Spartan Race,
grote concurrenten als Nike hebben niet een vergelijkbare dienst of product. Aan de hand van een strategisch scenario is
onderzocht dat de campagne 19% ROI (Return On Investment) oplevert voor Reebok. De campagne zal ongeveer 60 miljoen
zowel bestaande als nieuwe consumenten bereiken en €4.3 miljoen opleveren. Daarnaast zal de campagne en de
internetstrategie bijdragen aan:
 Stimulatie productverkoop over alle segmenten
 Naamsbekendheid en branding
 Merkbinding
 Klantrelaties verstreken en verhoogde online imago
 Spartan Race gepositioneerd in Europa
 Toetreden nieuwe markten / Innovatie

p. 6/88
Reebok
Inleiding
Dit document beschrijft het nieuwe internetstrategie plan voor Reebok. Dit verslag is opgebouwd uit meerdere segmenten die
onder de methode internetstrategie vallen wat wordt gegeven bij de minor Digitale Communicatie for Business. Eerst wordt de
organisatie zelf geanalyseerd door middel van het Business Canvas Model en de Internetscorecard (zie bijlage). Nadat de
missie & visie en strategie duidelijk zijn verwoord wordt er een interne analyse uitgevoerd. Hierbij wordt gekeken naar Reebok
en de sterkten en zwakten van het bedrijf. Daarop volgend de externe analyse hierbij wordt gekeken naar de macro- en meso-
omgeving van het bedrijf aan de hand van Porters model. Dit is vaak het eerste deel van een (externe) analyse die uitgevoerd
wordt voor een bedrijf.
Aan de hand van de interne en externe analyse wordt er een (E-)SWOT analyse opgesteld waarbij de technologische aspecten
en de trends van het bedrijf in kaart worden gebracht. Dit gaat samen met de trendanalyse waarbij 4 trends worden
geanalyseerd en gekeken of Reebok hierin moet ontwikkelen.
Dan als een-na-laatste onderdeel is de strategische uitgangspunten en strategie. Hierin worden mogelijk toekomst scenario’s
gevormd die bepalend kunnen zijn voor de toekomst van Reebok. Daarbij worden de kanalen in kaart gebracht en uitgediept.
Het laatste onderdeel is de aanpak van de organisatie. Hierin staat de budgettering en planning waarbij de planning ook als
beheersinstrument kan worden gebruikt. In het totaal is dit een compleet plan wat Reebok kan gebruiken om hun
internetstrategie te optimaliseren en meer doelgroepgericht kan gaan werken en communiceren.
Aanpak
Voor het uitvoeren van de interne analyse is gebruik gemaakt van het 7s model wat in de jaren 80 door McKinsey is ontwikkeld
en is vandaag de dag nog steeds waardevol als management model. De externe analyse is aan de hand van het 5krachten
model van Porter opgesteld. Uiteindelijk worden alle sterktes en zwaktes in een SWOT analyse verwerkt. Deze laatste stap is
een essentieel onderdeel van het strategisch bepalingsproces. Bij alle modellen wordt er een korte toelichting gegeven en voor
meer informatie staat er veelal een bron vermeld.

p. 7/88
Reebok
1. Analyse en visie
1.1. De organisatie Reebok
De strategie van Reebok is opgedeeld in de missie en visie, de hoofdstrategie en de huidige strategie. De onderstaande
afbeelding geeft weer hoe het merk is opgebouwd, welke strategie zij hanteren en wat hun focuspunten zijn (Adidas-group
corporate, 2013).
Reebok Strategy and focus areas (Afbeelding 1)
Missie: Het uitdagen en leiden vanuit creativiteit. Reebok maakt producten en marketing programma’s die de onbeperkte
creatieve mogelijkheden van het merk weerspiegelen.
Kernwaarden: Authentiek, enthousiasmeren, individualistisch, innovativiteit, moedig en eerlijk
Uitingen: Fit zijn, gedurfd, proactief
Aanwezigheid: Een Amerikaans geïnspireerd wereldwijd merk
Focus gebieden: Training, hardlopen, lopen, specifieke team spoten Reebok Classics
Strategische focuspunten van Reebok:
Own: Fitness voor vrouwen
Challenge: Fitness voor mannen
Invigorate: Reebok Classic
Figuur 1-1

p. 8/88
Reebok
Missie
De missie van Reebok luidt als volgt: Het uitdagen en leiden vanuit creativiteit. Reebok maakt producten en marketing
programma’s die de onbeperkte creatieve mogelijkheden van het merk weerspiegelen.
Naast deze missie wil Reebok ervoor zorgen dat mensen (professionele atleten, amateur hardlopers en kinderen) dankzij hun
producten alles uit hun zelf kunnen halen. Reebok zelf noemt het ‘Fulfilling Potential’.
Visie
Creativiteit en de uitdaging aangaan spelen een belangrijke rol bij Reebok. Met beide pijlers willen zij het marktaandeel in de
sportwereld verhogen. Reebok wil zich onderscheiden door zich altijd anders op te stellen dan hun directe concurrentie.
Strategie & beleid
Het doel van Reebok, mede opgesteld door het moederbedrijf Adidas, is om een kwalitatieve en stabiele groei te ontwikkelen
en een begeerlijk merkbeeld te ontwikkelen bij (potentiele) klanten.
Bij de huidige strategie wat in januari 13 2012 opgesteld is gaat het om ‘fun’ en het tegelijkertijd in vorm blijven ‘fit’ zijn. Reebok
gebruikt hiervoor de algemene term ‘The Sport of Fitness’. Onder deze term vallen een hele hoop sporten, denk bijvoorbeeld
aan hardlopen, survival en yoga. Met deze nieuwe strategie probeert Reebok het beeld wat men heeft als het gaat om fitness te
veranderen. Reebok wil fitness als sport bestempelen. Aan de hand van deze strategie is een unieke campagne gestart en is
de gehele productielijn hierop afgestemd (Adidas-group corporate, 2013), (Adidas-group corporate, 2013), (Business Wire,
2013).

p. 9/88
Reebok
1.2. Internetvisie
Dit onderdeel zal de internetvisie van Reebok nader toelichten. Hierbij beschrijven ook hoe Reebok dit het beste kan gaan
inzetten aan de hand van de voorgaande analyse die gedaan zijn voor de organisatie. Naast de organisatie analyse hebben we
ook een gebruikers- en siteanalyse gemaakt, deze zijn te vinden in de bijlage. We hebben de Internet Scorecard 2.0 methode
gebruikt om de online aspecten in kaart te brengen. Onder deze methode valt ook de online strategy map, dit is een belangrijke
input geweest voor de uiteindelijke internetvisie.
Deze paragraaf is opgedeeld in de focus van Reebok, de internetvisie en de gevolgen die hieraan verbonden zijn bij het gebruik
van een internetvisie zoals Present media deze voorschrijft.
De (online)focus van Reebok
Reebok focust zich hoofdzakelijk op lifestyle, fitness en hardloop segment. Hun statement is dan ook: eigen maken van het
vrouwen fitness, het uitdagen van de man-sporten en de ‘Classics’ opnieuw laten herleven. Reebok doet dit via haar online
kanalen. De uitdaging ligt in fitness weer leuk te maken en het als sport te introduceren. Zo wordt online, via de multilanguage-
webshop, met name producten aangeboden die fitness en in ‘shape’ blijven stimuleren. Om dit alles te realiseren probeert
Reebok hun (sport)schoenen als kernproduct te etaleren (zie ook paragraaf 1.1).
Figuur 1-2
Reebok wil voorop blijven lopen met hun producten. Dat vereist naast een internetstrategie ook een internetvisie. Deze is
dankzij het internetstrategie model van Present Media in combinatie met de Internet Scorecard 2.0 ontwikkeld om zo Reebok
als organisatie inzicht te geven in haar online kanalen.
Internetvisie
Reebok wil Fitness weer leuk maken. Dit moet ook terug komen in haar online kanalen. Het moet luchtig en fun overkomen op
de consument. Daarnaast gaat Reebok een breed assortiment aan accessoires aanbieden dat allemaal te combineren valt met
de sportschoenen. Dit zit allemaal verweven in de campagnes die gevoerd worden zoals: de Spartan Race, Live with Fire en de
CrossFit. In deze campagnes probeert Reebok de klant uit te dagen op een toegankelijke en leuke manier.

p. 10/88
Reebok
Alles wordt bij de webshop ondersteund met teaservideo’s, waarin ‘dagelijkse’ mensen worden opgenomen die allemaal hun
eigen uitdaging aangaan. Daarbij wordt ook de koppeling gemaakt met bekende artiesten of atleten. Zo ook bijvoorbeeld Alice
keys die verteld over haar eigen uitdaging binnen het sporten en optreden. Dit in combinatie met dat ze door het fit zijn zich
beter voelt en goed kan presteren.
Figuur 1-3
Gevolgen
Wat zijn de gevolgen door deze insteek op het ‘fun’ van fitness voor Reebok? Als er meer op de sporters of de persoon die de
sport beoefend wordt ingespeeld, zal dit uiteindelijk voor meer betrokkenheid en merkbinding zorgen bij de doelgroep. Daarbij
moeten ze via de webshop laten zien dat fitness alles behalve suf is. Hiermee creëren ze voor zich zelf een uniek segment
binnen de sportwereld. Daarbij is er minder kans op kannibalisatie binnen het mid-segment van Reebok en het moederbedrijf
Adidas.
Hierdoor herpositioneerd Reebok zich zelf als sportmerk en nemen zij een nieuwe rol aan. Binnen deze rol moeten ze
ondersteunen, stimuleren en faciliteren. Het nieuwe lifestyle, fitness en hardloop segment heeft de tijd nodig om stabiel te
groeien. Reebok moet de sporters centraal blijven stellen en dit door vertalen naar hun online kanalen. Wanneer zij dit direct
vertalen kunnen ze op langere termijn een sterke online aanwezigheid onder de doelgroep creëren (Saran, 2013).

p. 11/88
Reebok
1.3. Interne analyse (7s Model)
Om een duidelijk beeld te kunnen schetsen van het bedrijf Reebok is ervoor gekozen om de interne analyse aan de hand van
het 7s model uit te voeren. De interne analyse is onderdeel van het internet strategie model en wordt vorm gegeven door het 7s
model. Hierin wordt de organisatie, marketing en financiële situatie geanalyseerd. De uitkomst van de analyse dient als input
voor de ESWOT. De Interne analyse is van essentieel belang bij het formuleren van de internetstrategie van Reebok.
Het 7s model is een instrument om inzicht te krijgen in een aantal belangrijke strategische waarden van de onderneming.
Concreet geeft het model weer in welke mate de strategie overeenkomt met de huidige situatie, oftewel de synergie.
Eindresultaat van dit model moet zijn dat aangetoond kan worden in welke mate er sprake is van synergie van de verschillende
factoren en hoeverre dit verder gerealiseerd moet worden (Intemarketing, 2013), (Interne-analyse, 2013).
De interne analyse is opgedeeld in zeven onderdelen:
- Strategy
- Structure
- Systems
- Style
- Staff
- Skills
- Shared values
(Interne-analyse, 2013)
Figuur 1-4

p. 12/88
Reebok
Strategy
Om duplicatie van informatie en gegevens voorkomen is er gekozen om dit samen te voegen in hoofdstuk 1.1- De organisatie
Reebok.
Systems
In dit onderdeel worden alle belangrijke systemen omschreven. Dit omvat werkwijzen en procedures, maar ook
communicatiestromen en wellicht de inzet van CRM (Customer Relationship Management).
Productieprocessen
Door de overname van Reebok door Adidas Group heeft er een verandering plaats gevonden wat betreft de
productieprocessen en distributie. Global Operations is een divisie van het moederbedrijf Adidas wat de ontwikkeling, de
productie planning, de inkoop en de distributie van de meeste producten van de Adidas Group beheert. Hun streven is het
constant verhogen van de efficiëntie van de distributie en de best mogelijke kwaliteit creëren wat betreft de levering van
producten die bedoeld zijn voor consumenten, eigen retail en e-commerce.
De visie van Global Operations is het zo dicht mogelijk bij de consument zitten. Hun streven is om het juiste product, in de juiste
maat, kleur en stijl, op de juiste plaats en op het juiste moment bij de consument af te leveren.
Figuur 1-5
De bovenstaande afbeelding geeft weer hoe de stroom van concept tot distributie en verkoop plaatsvindt. Global Operations
beheert in deze stroom een stuk van de productcreatie, de productie en distributie.

p. 13/88
Reebok
Productie
Om de kosten zo laag mogelijk te houden besteed de Adidas Group bijna 100% van de productie uit aan onafhankelijke
leveranciers. Dit uitbesteden gebeurt vooral in landen uit Azië. De group levert deze leveranciers zo gedetailleerd mogelijke
specificaties voor de productie en levering. De meest recente lijst van de leveranciers is te vinden op de website: www.adidas-
group.com
De Adidas Group produceert een deel van hun eigen productie en assemblage in Duitsland, Zweden, Finland, de Verenigde
Staten, Canada en China. Om ervoor te zorgen dat alle producten van hoge kwaliteit zijn voert de Adidas Group strenge
controle - en inspectie procedures uit bij leveranciers en eigen fabrieken. Daarnaast bevordert het bedrijf het naleven van
sociale en milieunormen in de toeleveringsketens.
Leveranciers per regio 1)
Figuur 1-6
1) Cijfers omvatten Adidas, Reebok en Adidas Golf, maar exclusief lokale sourcing partners, sourcing agents, onderaannemers,
leveranciers en licentiehouder fabrieken.
97% van de totale productie van schoenen in 2011 voor Adidas, Reebok en Adidas Golf werd geproduceerd in Azië. De gezamenlijke
productie in Europa en Amerika is samen goed voor 3% van de totale volume (2010: 3%). China is de grootste producent met een totaal
volume van 35%, gevolgd door Vietnam met 29% en Indonesië met 26%.
Schoeisel productie per regio 1)
Figuur 1-7
1) Cijfers omvatten Adidas, Reebok en Adidas Golf.
Communicatiestromen
Dit onderdeel geeft de communicatiestromen van Reebok weer. Oftewel met welke online onderdelen communiceert Reebok
met de doelgroep. Dit gebeurd onder andere via de verschillende webshops. Reebok heeft voor elk segment een unieke pagina
opgesteld.

p. 14/88
Reebok
Websites
De volgende website’s zijn in handen van Reebok. Via deze websites bied Reebok hun producten aan en maken ze reclame
voor hun evenementen en nieuwe producten.
Officiële webshop
http://shop.reebok.com/us/
Reebok.nl
http://www.reebok.nl
Reebok Hockey
http://www.reebokhockey.com
Reebok CrossFit
http://www.reebokCrossFitone.com

p. 15/88
Reebok
Social Media
Dit onderdeel zal het medium social media van Reebok nader
toelichten. Zoals Twitter, Facebook en de overige kanalen.
Reebok is op het gebied van sociale media veelvuldig aanwezig. Het
merk beheert meerdere sociale media kanalen waaronder Twitter,
Facebook, Pinterest en Instagram. Deze kanalen zijn voornamelijk
bedoeld voor ondersteuning van campagnes en het promoten van
producten. Reebok beheerde in december 2010 meer dan 600 sociale
media kanalen. Het merk kent meerdere bedrijfspagina’s en pagina’s
die door fans zijn aangemaakt. In 2010 heeft het merk besloten om
aanwezigheid wat betreft sociale media aan te passen en te
verbeteren. De resultaten van de eerste audit: 232 Facebook pagina’s,
100 Youtube kanalen en 30 Twitter accounts.
In 2010 vond de tweede audit plaats. Daaruit bleek dat 25% van de
Facebook pagina’s aangemaakt waren door Reebok en 75% was
aangemaakt door fans van Reebok. Er is dus gebleken dat het merk
een wildgroei kent aan sociale media kanalen en dat zij hun online
aanwezigheid wat betreft Social Media kunnen aanscherpen (Zmuda,
2012) .
Figuur 1-8

p. 16/88
Reebok
Reebok op Twitter
Zoals in de inleiding al beschreven werd heeft Reebok meerdere
Twitter accounts al dan wel niet aangemaakt door het merk zelf of door
fans. Voorbeelden van Twitter account die zijn aangemaakt zijn,
Reebok India, Reebok Uk en Reebok CrossFitt.
Het officiële Reebok Twitter account kent meer dan 90.000 volgers en
volgen ongeveer 5000 andere Twitter gebruikers. Wat uit deze
informatie is op te maken is dat ze in maart 2013 ongeveer 5500 keer
getweet hebben. Het bedrijf is actief op Twitter er worden dan ook
dagelijks tussen de 2 en 4 tweets geplaatst. De Tweets die het merk
plaatst gaan voor het grootste deel over nieuwe producten en over de
aankondiging van de evenementen. De foto’s die geplaatst worden
hebben voornamelijk te maken met fitness en de producten van
Reebok. De achtergrond van de pagina bestaat uit verschillende foto’s
die een tegelpatroon de achtergrond bedekken.
Reebok op Facebook
Ook op Facebook zijn er meerdere pagina’s te vinden
zijn die linken aan Reebok. Voorbeelden van de
verschillende Facebook pagina’s zijn Reebok, Reebok
classics, Reebok India, Reebok UK, Reebok CrossFitt
en nog velen anderen. De officiële Reebok pagina:
https://www.facebook.com/Reebok en Reebok India:
https://www.facebook.com/officialreebokindia hebben de
meeste likes.
De pagina Reebok heeft 1,9 miljoen likes en Reebok India heeft 2 miljoen likes. De officiële Facebook pagina van Reebok bevat
een cover met dezelfde soort foto’s die gebruikt worden voor de achtergrond op Twitter. Ook hier is Reebok actief en worden er
dagelijks zo’n twee a drietal berichten geplaatst. De berichten hebben veelal te maken met fitness en in ‘shape’ blijven, de
producten van Reebok en de evenementen die zij organiseren. De meeste berichten hebben rond de 300 likes en tussen de 5
en 15 reacties.
Overige social media kanalen
Youtube - http://www.youtube.com/user/reebok
Pinterest - http://pinterest.com/reebok/
LinkedIn - http://www.linkedin.com/company/4945?trk=tyah
Figuur 1-9
Figuur 1-10

p. 17/88
Reebok
Structure
Bij structuur wordt er gekeken naar de wijze waarop het bedrijf is ingericht. Er wordt gekeken naar zaken als bureaucratie,
taakverdeling, coördinatie, verantwoordingsniveaus en algemene organisatiestructuur
Bureaucratie
De Adidas Group bestaat uit 3 onderdelen waaronder de Supervisory Board, Executive Board en het Reebok Leaderships
Team. Het raad van toezicht (Supervisory Board) bestaat uit twaalf leden, waarvan zes leden worden verkozen door
werknemers. De kerntaken van de raad van toezicht is het verkiezen en ontslaan van de deelnemers uit de raad van bestuur
(Executive Board) en het maken van belangrijke keuzes op financieel gebied. Elk jaar worden er verkiezingen gehouden voor
nieuwe deelnemers in het raad van toezicht.
Regels die horen bij het Raad van toezicht:
 Het raad van toezicht houdt toezicht op de raad van bestuur met kwesties die betrekking hebben op het beheer
van de coöperatie.
 Om optimaal te profiteren van de coöperatie zal de raad van toezicht nauw en met wederzijds vertrouwen
samenwerken met de raad van bestuur.
 Elke deelnemer van de raad van toezicht onderzoekt de efficiëntie van zijn of haar functioneren regelmatig en
tenminste eenmaal per kwartaal.
Bovenaan de ladder staat het Supervisory Board daaronder het Executive Board en onderaan de ladder het Reebok Senior
Leadership team (Adidas-group, 2012).
De activiteiten van Reebok en haar dochterondernemingen worden bestuurd vanuit het hoofdkantoor in Herzogenaurach in
Duitsland. In Herzogenaurach staan ook de strategische hoofdkantoren van de Adidas Group en kantoren voor de
productcategorie Running, American Football en Tennis maar ook het onderzoek en ontwikkelingscentrum. Andere belangrijke
hoofdkantoren van de Adidas Group zijn gevestigd in de US (Portland, Oregon), de thuisbasissen van Adidas America Inc.
Hier zijn de strategische hoofdkantoren te vinden van de categorie basketbal, avontuur en alternatieve sport. Andere
hoofdkantoren van Reebok zijn te vinden in Canton en California. De organisatie heeft daarnaast onderzoekscentra op
meerdere plaatsen over de hele wereld die met het desbetreffende merk onderdeel communiceren. De Adidas Group heeft ook
een aantal eigen productiecentrales in Duitsland, Zweden, Finland, USA, Canada en China.

p. 18/88
Reebok
Senior Leadership Team
Reebok werkt met 9.102 werknemers wereldwijd. Vanuit het internationale Reebok hoofdkantoor in Canton, Massachusetts
heeft Uli Becker de titel als Chief Executive Officer en heeft hij de leiding over het senior leiderschaps-team. Dit team houdt zich
bezig met alle internationale activiteiten en strategische keuzes van Reebok. Het team is verantwoordelijk voor het werken met
hun eigen productgroepen om de missie en visie van Reebok te realiseren ‘Always Challenge and Lead Trough Creativity’ en
hun visie ‘Fulfilling Potential’. De deelnemers van het senior leiderschap-team bestaan uit de volgende deelnemers:
Naam Functie
Uli Becker Chief Executive Officer, President
John Warren Chief Financial Officer
David Baxter President of Sports Licensed Division
Matthew H. O’Toole Chief Marketing Officer of Reebok Brand
Bill Holmes Head of Human Resource - Reebok Brand
Charlie Maurath Head of Latin America
Figuur 1-11

p. 19/88
Reebok
Shared values
Bij de gedeelde waarden gaat het om een (al dan niet) gezamenlijke bedrijfsopvatting. De gezamenlijke bedrijfsopvatting staat
centraal omdat deze factor een directe koppeling kan bieden tussen alle andere factoren. In dit hoofdstuk wordt duidelijk
gemaakt welke bedrijfscultuur er heerst, hoe het gesteld is met het teamgevoel en of iedereen op de hoogte is van de
bedrijfsvisie en of deze ook wordt nageleefd.
De bedrijfscultuur binnen Reebok wordt sinds 2006 bepaald
door het moederbedrijf Adidas. Toen Adidas Reebok overnam
bestond er een kans dat de verschillende culturen zouden
gaan botsen. Onder deze culturen verstaan we de
bedrijfsstrategie en de manier van werken. Dit heeft Adidas
kunnen voorkomen door vanaf de eerste dag het leiderschap
op zich te nemen.
Dit was ook nodig omdat er binnen Reebok en Adidas twee
verschillende culturen heerste. Het ‘Duitse’ Adidas was vooral
een procesgericht bedrijf terwijl het Amerikaanse/Engelse
Reebok juist erg ondernemend was. Voordat de deal was
gesloten met Reebok, had Adidas al een ‘fact based’ strategie ontworpen voor de gehele organisatie. Daarnaast werden er
samenwerkingsdoelstellingen opgesteld, hier werden de managers op gecontroleerd.
Cruciaal in deze samenwerking was dat de beide bedrijven hun eigen onderscheidende kenmerken vast hielden. Terwijl de
media-inkoop en de operationele werkzaamheden als IT en financiën werden gecentraliseerd.
De bedrijfscultuur was echter voornamelijk afgestemd op de overnemende partij Adidas. Om ervoor te zorgen dat iedereen als
één team samenwerkte werd er een zorgvuldige communicatiestrategie opgesteld. Dit als aanvulling op de verstuurde CEO
brieven naar alle medewerkers, meetings op belangrijke locaties en e-mailupdates. Ook werd er maandelijks checks gedaan bij
150 bedrijfsleiders wereldwijd. Tijdens deze wereldwijde checks werden alle belangrijke problemen besproken die er leefde
onder de werknemers. Met behulp van deze problemen kon de communicatiestrategie ook verder geoptimaliseerd worden.
En zoals bij alle fusies blijft het werk doorgaan. Zo probeert Reebok nog steeds de positie in de fitnessen vrouwenwereld te
verbeteren. Met het grote verschil dat de Reebok door middel van Adidas de focus en schaalgrootte veel beter kan verbreden
en optimaliseren (Strüven, 2009).
Afbeelding 1Figuur 1-12

p. 20/88
Reebok
Style
In dit onderdeel wordt geanalyseerd in welke vorm het management omgaat met de medewerkers. Er wordt duidelijk gemaakt
uit hoeveel lagen het management bestaat, of het personeel uit de werk hal direct op de directeur kan afstappen, of inbreng
wordt gewaardeerd, hoe het gesteld is met de standaardisering en hoe de manier van leiderschap de werksfeer kan
beïnvloeden.
Reebok is van oorsprong een familiebedrijf dat door de zonen is voortgezet.
Het merk Reebok heeft meerdere malen aan het randje gestaan van
faillissement en heeft meerdere oplevingen ervaren. Belangrijk om te noemen
is dat in 1984 Reebok is opgekocht voor 75 duizend dollar door Paul Fireman.
Paul Fireman heeft een kleine misstap begaan toen hij besloten had om het
bedrijf Reebok geheel over te dragen aan het ‘professionele management’ en
zelf geen aansturing meer te geven op management niveau binnen het bedrijf.
Deze keuze heeft ervoor gezorgd dat Reebok toen in korte tijd 5 verschillende presidenten heeft gekend. Dankzij deze continue
wisseling van bedrijfsleiding en aansturing heeft Reebok moeite gehad om zichzelf overeind te houden. Dit is duidelijk terug te
zien in hun marktaandeel van sportschoen door de jaren heen. Het hoogste dat Reebok ooit bereikt heeft is 43 procent markt
aandeel en dit is gezakt naar huidige 6 procent in het jaar 2012.
De CEO genaamd Paul Fireman heeft toen besloten om de dagelijkse taken weer op zich te nemen en een nieuw soort
management style te hanteren. Met deze style wilde hij het team en elke werknemer verantwoordelijkheid geven voor de
huidige gang van zaken maar ook de toekomst van het bedrijf Reebok, dus niet alleen op directie niveau maar door de hele lijn
van het bedrijf.
Hierdoor is de nadruk op het ‘wij’ gevoel gelegd en dit geeft Reebok een unieke managementstijl. Medewerkers worden niet
meer alleen ingezet om taken uit te voeren zij hebben zelf de taken opgesteld en bedacht. Zo worden ook de medewerkers
gemotiveerd om als een team te werken en zich gezamenlijk in te zetten voor het merk.
Er worden geen beslissingen meer genomen achter gesloten deuren of orders die via een massa e-mail binnenkomen en
uitgevoerd moeten worden. Alles is inzichtelijk gemaakt en elke medewerker heeft een stem gekregen binnen het bedrijf.
Dankzij deze style genaamd sturing en zelforganisatie heeft Reebok het voor elkaar gekregen dat er intern engagement wordt
gecreëerd (ManagementSite, 2013).
Gedachtegoed Fireman’s

p. 21/88
Reebok
Wat opvallend is, is dat Paul Fireman niet de meeste voorhand liggende kandidaat was om een multinational te leiden. Hij had
zijn school niet afgemaakt en hij wilde graag nieuwe en bijzondere bedrijven creëren, een echte entrepreneur. Reebok is erin
geslaagd om samen met Paul Fireman een sterk merk te worden en duidelijk zichzelf te kunnen onderscheiden van de andere
sportmerken en financieel onafhankelijk te blijven. Paul hield altijd een frisse kijk op de sportindustrie en dacht altijd in lange
termijn strategieën. Ook heeft Reebok dankzij Paul geld gestoken in humanitaire hulp en ervoor gezorgd dat hun merk
kinderarbeid vrij was, dit zat ook sterk in de persoonlijkheid van Paul verweven (randy lane, 2012).
Huidige president Uli Becker, Reebok Brand
Uli Brecker is nu de huidige president van Reebok. Voordat hij
deze functie verkreeg was hij verantwoordelijk voor de
hoofdmarketing van Reebok. Zijn hoofdtaak was de kwaliteit
bewaken van de globale marketing van Reebok wereldwijd. Hier
heeft hij veel ervaring op kunnen doen met betrekking tot de
producten, de sportwereld, brand marketing en public relations.
Dit heeft er voor gezorgd dat hij de beste kandidaat was om
Reebok te gaan leiden anno 2013 (Reebok corporate, 2013),
(randy lane, 2012).
Figuur 1-13

p. 22/88
Reebok
Staff
In het volgende onderdeel wordt duidelijk hoe het profiel eruit ziet met betrekking tot het personeel en management. Er wordt
gekeken naar de vorm van rekruteren en evalueren, maar ook naar het beloningssysteem en het functioneren van het
personeel.
Reebok is een groot bedrijf wat onderdeel is van de Adidas Group . Er zijn dan ook veel mogelijkheden voor werknemers om
interne opleidingen of trainingen te volgen. Reebok en Adidas zijn beiden transparante ondernemingen. Op de website is veel
informatie te vinden over alle mogelijkheden en voordelen van het werken bij Reebok. Wat ook erg duidelijk naar voren komt is
dat je als werknemer dient te geloven in de visie van Reebok. Er wordt van je verwacht dat je de visie en missie van Reebok
leeft en aanbidt.
Reebok heeft in vergelijking met een ‘normale’ werkgever een aantal speciale voordelen. Zo krijg je toegang tot persoonlijke
trainers, sportfaciliteiten, gratis taalcursussen, cafés, product kortingen en de kans om atleten en bekenden te ontmoeten.
Figuur 1-14
Skills
In het volgende onderdeel zijn de sleutelvaardigheden toegelicht, ook wel de (USP) unieke eigenschappen van het bedrijf in
kaart gebracht. Hierin wordt duidelijk wat het bedrijf onderscheidt van de concurrent.

p. 23/88
Reebok
Unieke merkpositie
Hoe verschilt Reebok zich in tegenstelling tot hun concurrentie? Het verschil met de concurrenten zit hem niet zozeer in de
producten aangezien veel producten overeenkomsten vertonen met die van de concurrentie. Om nog verschil te kunnen maken
met een product soort dat al verzadigd is in de markt, moet het een unieke propositie aannemen.
Wat we ook wel een communicatie-concept kunnen noemen. Dat is precies waarin Reebok verschilt ten opzichte van hun
concurrentie. Reebok positioneert haar merk als een merk waarbij plezier en fit zijn een sterke rol speelt. Maar ook het vieren
van individualiteit en de moed om de sport-community uit te dagen zijn kenmerken van Reebok. Dit zijn een aantal aspecten
waarmee Reebok een unieke positie in de markt inneemt.
Figuur 1-15
1.4. Externe Analyse
In dit hoofdstuk wordt de externe analyse uitgewerkt. Dit gebeurt aan de hand het vijf krachten model van Porter. Het
vijfkrachtenmodel van Porter is een instrument om de volledige bedrijfstak, waarin het bedrijf zich bevind, te analyseren.
Aangezien de sportwereld een competitieve markt is, is het gebruik van het Porter model een logische stap. Er wordt een

p. 24/88
Reebok
onderverdeling gemaakt in verschillende bedrijfstakgroepen (verschillende krachten). Per groep bekijken we in welke maten het
Reebok beïnvloed.
De vijf krachten zijn:
Figuur 1-16 (123management, 2013)
De externe analyse is belangrijk voor de campagne die ontwikkelt zal worden. Wanneer duidelijk is wie de concurrentie is en
welke producten zij leveren, kan Reebok hierop inspelen (Marketing, 2013).

p. 25/88
Reebok
Huidige concurrenten
De grootste concurrenten van Reebok zijn Nike en Adidas, waarbij
Adidas een interne concurrent is. Na de overname is de
concurrentiepositie van Reebok niet direct verbeterd, juist eerder
verslechterd. In de onderstaande afbeelding is te zien hoe het
marktaandelen verdeeld zijn met betrekking tot Athletic Footwear.
Hierin is goed te zien dat Reebok maar een klein (6%) aandeel
bezet van de totale markt.
Voor specifieke producten zoals lichtgewicht hardloopschoenen
bezet Reebok 32% van de markt. Daar waar Nike 45%
marktaandeel heeft en Adidas 5%. Uit deze cijfers blijkt dat Reebok
zich sterk ontwikkeld op het gebied van fitness. Maar er moet nog
een hoop gebeuren willen ze daadwerkelijk marktleider worden in deze segmenten (Sheenagh Matthews - Aug 4, 2011).
Concurrenten als Nike hebben vrijwel dezelfde producten in hun assortiment. Reebok legt echter meer de nadruk op fitness
gerelateerde producten. Reebok probeert een extra dimensie aan het fitness te geven door er een levensstijl van te maken. Dit
is onderdeel van hun strategie om de huidige concurrenten te kunnen verslaan. Tevens heeft de grootste concurrent (Nike) ook
geen aparte fitness sectie op de website. Dit geeft wel aan dat zij hier minder bewust mee bezig zijn.
Reebok verkoopt ook accessoires voor fitness trainingen buiten de sportschool. Hierin zijn zij uniek t.o.v. van de directe
concurrentie
Figuur 1-18 (Reebok, 2013)
Figuur 1-17 (Toh, 2012)

p. 26/88
Reebok
Substituten
In dit onderdeel wordt er ingegaan op de vervangingsmiddel van Reebok. Daarbij wordt er een vergelijking gemaakt met de
grote concurrent Nike en hun producten en diensten. Zodat hieruit de unieke aspecten van Reebok kunnen belichten worden.
De sportschoenen wereld is een zeer competitieve markt, het wordt zelfs de ‘Sneakerwar’ genoemd. Het onderstaande tabel is
hier een voorbeeld van. Voor (bijna) alle producten en diensten van Reebok heeft Nike een alternatief.
Reebok Nike
Toning (launched in 2009)/ Live with Fire NikeWomen
ZigTech (launched in 2010) Nikebasketball, Soccer
RealFlex (launched in 2011) / Reebok One Nike + Running / NIKE FREE TR III
ReebokStore Nikestore
Reebok fitness app NikeID / Nike +
Reeboksportswear Nikesportswear
Reebok Classics Nike Classics
DMXsky Nike Air Max
Design your own Customize ure Nike
NFL gear Nike Football
ReebokCrossFit Nikesportswears
Reebok Spartan Race ?
Reebok Dance/ Yoga Womans Yoga Nike / Nikedance
Figuur 1-19
Het is duidelijk dat Nike de grootste concurrent is die veel gebieden heeft ingenomen waar Reebok zich ook bevindt. De
sportschoenen van Nike classics concurreren het meest met die van Reebok classics. Er is duidelijk sprake van substituten. De
andere productlijnen van Reebok hebben wel hun eigen unieke features (USP) zoals de Realflex en Zigtech, deze zijn vrij uniek
in hun soort. Het begrip ‘Fit’, heeft elk sportmerk geïncorporeerd. Reebok heeft als aanvulling hierop de Spartan Race. Hiermee
leggen ze meer de nadruk op kracht en uitdagingen. Desondanks moet Reebok nog een behoorlijke inhaalslag maken willen zij
de concurrent Nike voorbij streven in het fitness segment (Dmitry, 2011), (Kosasih, 2010), (Corporate Reebok, 13) .

p. 27/88
Reebok
Figuur 1-20
Hoe groot zijn de effecten op de producten van het eigen bedrijf?
Dankzij de creativiteit en de unieke look die Reebok aan haar producten geeft , is het mogelijk dat ze zich uniek kunnen
positioneren in de markt. Maar de invloed van Nike is duidelijk aanwezig. Reebok moet scherp en innovatief blijven om niet
voorbij gestreefd te worden door Nike. Dankzij de overname van Adidas heeft Reebok weer kans om zichzelf te blijven
ontwikkelen. Uit de meest recente verkoopcijfers blijkt echter wel dat Reebok verlies heeft gemaakt in 2012 met 18%
vermindering in de verkoop. Daarnaast is het merk Adidas juist gestegen met 10% winst (adidas-group, 13).
Kunnen eventuele substituten omgezet worden in complementaire goederen?
Er zijn onderdelen van Reebok die goed op elkaar aansluiten. Zo zou de Reebok fitness app goed gecombineerd kunnen
worden met Reebok ‘Live with Fire’. De app kan een mooie ondersteuning zijn om klanten te stimuleren sportief bezig te zijn in
het dagelijkse leven.
Daarnaast kunnen ze ook nog speciale lijn maken voor het
‘sprinten’ voor recreatieve renners. Producten als de Zigtech
en Realfex lenen zich hier perfect voor. Reebok moet meer
verdiepen, integreren en het smart maken van hun producten
in plaats van het uitbreiden.
Het is zaak dat ze eerst marktleider worden in bepaalde
segmenten. Voorbeeld daarvan is de ‘Spartan Race’, iets
unieks waar Reebok hun eigen stempel op kan drukken. Dit
zonder de aanwezigheid van de grote concurrent Nike
(Strüven, 2009). Figuur 1-21

p. 28/88
Reebok
Potentiële toetreders
Bij dit onderdeel van het model van Porter is het belangrijk om te kijken naar het gemak waarmee nieuwe toetreders kunnen
beginnen met de verkoop of productie van eenzelfde product. Belangrijk vragen die beantwoord moeten worden zijn:
- Moeten er veel kosten gemaakt worden om te beginnen?
Binnen de huidige marktsituatie waarin er veel uitdagingen zijn als stijgende kosten, economische druk en de achteruitgang van
het koopgedrag van de consumenten, is het niet eenvoudig een nieuw product op de markt te zetten. De distributie, het
produceren en het verkopen van een schoen op de markt is een relatief duur proces. Al helemaal wanneer het moet
concurreren met merken als Nike en Reebok. Als een nieuw merk op het niveau van Reebok wil opereren zal het een kapitaal
aan vermogen moeten hebben om überhaupt van start te kunnen gaan.
- Is er veel kennis nodig om te beginnen?
De grootste sportmerken baseren hun schoenontwerpen op jaren lang onderzoek en ontwikkeling. Deze kennis is niet zomaar
verkrijgbaar en zal binnen de organisaties streng verborgen worden gehouden om de concurrentie voor te zijn. Het is dan
logisch dat de grote schoenmerken die al tientallen jaren onderzoek doen naar schoenen jou als startende voor zullen zijn op
het gebied van kennis. Daarnaast is de schoenenmarkt zeer competitief en zal je als startende zeer uniek moeten zijn om
verschil te kunnen maken.
- Zijn er bedrijven die iets anders produceren, maar eenvoudig over kunnen stappen?
Het product ‘schoen’ wordt al snel geassocieerd met mode, stijl en sport. Wanneer de focus ligt bij de schoenen is het voor het
merk tamelijk eenvoudig om over te stappen op bijvoorbeeld kleding. Bijna alle grote sportschoen merken hebben naast hun
schoenen wel een kledinglijn of andere producten die passen bij de productgroep. Nike heeft bijvoorbeeld een zeer breed scala
aan producten die aansluiten bij sport, voetbal, training en andere kledingsoorten.
- Is er voldoende vraag om te voldoen aan het aanbod, inclusief de nieuwe toetreders?
Over het algemeen is de schoenenmarkt een markt die sterk ontwikkeld. Door de grote sportmerken is het voor nieuwe
toetreders moeilijk om een goede marktpositie in te nemen. In een analyse van de schoenenmarkt in Nederland door het
CBS(centraal bureau voor statistieken) kwam naar voren dat er per hoofd van de bevolking in 2008 gemiddeld 135 euro
inclusief BTW werd besteed aan schoenen. Er is echter wel sprake van vergrijzing in de schoenenmarkt en het aantal jonge
ondernemers in de schoenenmarkt is afgenomen van 10 tot 8%. Daarentegen is het aanbod van de online schoen verkoop
aanzienlijk gestegen, waarmee ook de vraag is gestegen. Gezien het gemak van het internet, wat overal toegankelijk is, is het
voor nieuwe toetreders gemakkelijker geworden om via online verkoop hun nieuwe product/merk te verkopen.

p. 29/88
Reebok
Leveranciers
In dit onderdeel wordt er ingegaan op kracht van de leveranciers van Reebok. Deze leveranciers zijn essentieel voor het
bestaan van Reebok en Adidas. Deze leveranciers zijn ondergebracht bij het moederbedrijf Adidas. Dit is ontstaan door de
overname van Reebok door Adidas Group. Hierdoor hebben er een aantal radicalen verandering plaats gevonden wat betreft
de productieprocessen en distributie.
Global Operations beheert de ontwikkeling, productie planning, inkoop en distributie van de meeste producten van de Adidas
Group . Hun streven is het constant verhogen van de efficiëntie in de distributie en de best mogelijke kwaliteit leveren wat
betreft de levering van producten die bedoeld zijn voor consumenten, eigen retail en e-commerce.
door de die bij een sportmerk zoals Reebok en Adidas invloed kunnen hebben op de onderhandelingspositie van een
organisatie. Dit kan invloed hebben op de prijsstelling, kwaliteit en continuïteit van de organisatie.
De visie van Global Operations is het zo dicht mogelijk bij de consument blijven. Hun streven is om het juiste product, in de
juiste maat, kleur en stijl, op de juiste plaats en op het juiste moment bij de consument af te leveren.
Figuur 1-22
- Is er sprake van een collectief koopcontract bij afnemers of leveranciers?
Om de kosten zo laag mogelijk te houden besteed de Adidas Group bijna 100% van de productie uit aan onafhankelijke
leveranciers. Dit uitbesteden gebeurt vooral in landen uit Azië. De Group levert deze leveranciers zo gedetailleerd mogelijke
specificaties voor de productie en levering. De meest recente lijst van leveranciers is te vinden op de website: WWW.ADIDAS-
GROUP.COM/EN/SUSTAINABILITY/SUPPLIERS_AND_WORKERS .
- In welke mate is elke leverancier afhankelijk van het eigen bedrijf?
De Adidas Group produceert een deel van hun eigen productie en assemblage in Duitsland, Zweden, Finland, de Verenigde
Staten, Canada en China. Om ervoor te zorgen dat alle producten van hoge kwaliteit zijn voert de Adidas Group strenge
controle - en inspectie procedures uit bij leveranciers en eigen fabrieken. Daarnaast bevordert het bedrijf het naleven van
sociale en milieunormen in de toelevering ketens.
Leveranciers per regio 1)

p. 30/88
Reebok
Figuur 1-23
1) Cijfers omvatten Adidas, Reebok en Adidas Golf, maar exclusief lokale sourcing partners, sourcing agenten,
onderaannemers, tweede-tier leveranciers en licentiehouder fabrieken.
Hoewel dit voor verkopers van diensten vaak minder belangrijk is, is het voor verkopers van producten des te belangrijker. De
macht van de leverancier bepaalt vaak voor een groot deel de prijs van het verkochte product. Belangrijke vragen die
beantwoord moeten worden zijn:

p. 31/88
Reebok
Afnemers
Het laatste onderdeel van Porter is de afnemers van Reebok. Deze hebben veel macht. Er zijn verschillende concurrerende
producenten op de markt, denk aan Nike, Fila, Converse, etc. Om in deze brede markt uniek te zijn probeert Reebok zich te
richten op het Fitness segment. Het merk hoopt daar hun ‘key users’ te vinden. De Reebok Classics worden vooral neergezet
als tijdloze unieke schoenen. Tevens proberen ze van fitness een levensstijl te maken door dit ook door te voeren in de Reebok
Classics.
In welke mate is de afnemer afhankelijk van het eigenbedrijf?
Desondanks zal Reebok er veel aan moeten doen om zich te onderscheiden. Andere bedrijven blijven namelijk soortgelijke
producten produceren. Reebok heeft qua prijs wel een voordeel t.o.v. de grote concurrent Nike. Prijsbewuste kopers zullen dus
sneller kiezen voor Reebok.
Kan er eenvoudig overgestapt worden naar een andere leverancier?
Een ander voordeel is dat Reebok is overgenomen door het moederbedrijf Adidas. Hierdoor heeft het meer mogelijkheden om
te concurreren tegen bijvoorbeeld Nike. Echter blijft het overstappen tussen de verschillende producten voor de afnemer
eenvoudig.

p. 32/88
Reebok
SWOT analyse
Om alle zwakke en sterke punten van Reebok in kaart te brengen wordt er in dit hoofdstuk een SWOT analyse opgesteld en
toegepast op de organisatie. De SWOT-analyse is een veelgebruikt hulpmiddel in het bedrijfsleven bij het bepalen van de
strategie van een onderneming. Het is een essentieel onderdeel van het strategisch beleidsbepalingsproces en moet ook
meegenomen worden in het strategisch marketingplan. Een andere naam voor SWOT-analyse is sterkte-zwakteanalyse.
Een SWOT-analyse is een belangrijk onderdeel van een marketingplan want het is de verbinding tussen het onderzoek en de
strategiekeuze. Na het in kaart brengen van de interne en externe omgeving in de situatieanalyse dient de output hiervan als
input voor de SWOT. Vanuit de kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes worden strategische opties geformuleerd. Daarna
worden de verschillende strategische opties geëvalueerd en moet er een keuze gemaakt worden (Applinet, 26), (Intemarketing,
2013).
Trends hierin verwerken en deze spiegelen aan de bedrijfsproces zowel aan de Interne en externe analyse kansen
(Engelhardt, 2013).

p. 33/88
Reebok
Sterkten Zwakten
 Creatie en innovatie van bestaande en nieuwe producten. (zie
Bijlage – Internet Scorecard - Kennis en Innovatie)
 Internationalisering (PRNewswire-Asia, 2011)
 Claim op het Fitness segment (Adidas-group corporate, 2013)
 Adidas als moederbedrijf
 Sterke distributie kanalen, service netwerk (Zie Bijlage –
Internet Scorecard - Proces en hulpmiddel)
 Unieke management stijl (zie interne analyse 1.3 - Style)
 Authentiek en moedig (zie 1.1 – De organisatie Reebok)
 Focus op de Amerikaanse markt(Zie Bijlage – Internet
Scorecard - Organisatie en inrichting)
 Unieke segmenten (zie 1.1 – De organisatie Reebok)
 Unieke producten (Zichtech, reetone, flextone)
 Lage productie kosten (Zie hoofdstuk 1.2 - leveranciers)
 Humanitair ingesteld (geen kinderarbeid e.d.) (randy lane,
2012)
 kennis en ervaring (inclusief sportspecialisten)
 Underdog positie (Sheenagh Matthews - Aug 4, 2011)
 Online identiteit/imago (zie hoofdstuk1.3 -Systems)
 Weinig Social media inzet, geen structuur in de
Social media kanalen (zie hoofdstuk 1.3 - Systems)
 Externe (digitale) communicatie (zie hoofdstuk 1.3 -
Systems)
 Te specifiek producten/segmenten (Adidas-group
corporate, 2013) (Adidas-group corporate, 2013)
 Te weinig inspelen op de huidige trends (zie
hoofdstuk 1.5 Trend analyse)
Kansen Bedreigingen
 Korte product lifecyles
 Wearable devices (zie hoofdstuk 1.5 Trend analyse)
 Spartan Race (Fitness evenementen organiseren voor meer
naamsbekendheid) (zie hoofdstuk 1.4 - substituten)
 Fitness segment domineren (Adidas-group corporate, 2013)
 Social media (Clerck, berichten/de-toekomst-van-social-media-
marketing-deel-1, 2012)
 Online imago( zie hoofdstuk 1.3 Systems)
 Inspelen op de huidige ICT trends(zie hoofdstuk 1.5 Trend
analyse)
 Marktaandeel Classics vergroten (Europa)( Zie Bijlage –
Internet Scorecard - Organisatie en inrichting)
 Optimaliseren en innoveren van huidige producten( (randy
lane, 2012))
 Underdog (Sheenagh Matthews - Aug 4, 2011)
 Outsourcing (Zie Bijlage – Internet Scorecard - Proces en
hulpmiddel)
 Markten samenvoegen (Corporate Reebok, 13)
 Kwijt raken van hun eigen imago Reebok (door de
fusie met Adidas) (zie hoofdstuk1.3 - Shared
values)
 Veel concurrentie, verzadigende markt
 (prijzen oorlog) (Adidas-group corporate, 2013)
 Verzadigende markt (Zie hoofdstuk 1.4 - Afnemers)
 Snelle ontwikkeling van de trends binnen de ICT.
(zie hoofdstuk 1.5 Trend analyse)
 Economische recessie (nu.nl, 2013)
 Hoge concurrentie( Zie hoofdstuk 1.4 - Externe
analyse)
Figuur 1-24

p. 34/88
Reebok
1.5. Trendanalyse
In onderstaande paragrafen analyseren we een viertal trends. Deze trends analyseren we met behulp van het 4R model. Dit
model bestaat uit de onderdelen Rumour, Research, Resources en Ready for business. Het model sluit goed aan bij de
CLC(Customer Life Cycle) en biedt de mogelijkheid om alle onderdelen van een trend in kaart te brengen. Eén of meerdere van
deze trends worden toegepast in de campagne die we gaan realiseren voor Reebok. De vier trends die zijn gekozen staan dicht
bij de producten van Reebok en/of hebben veel potentie. Met deze analyse waarborgen we dat Reebok geen grote
opportunity’s misloopt.
Trend 1 - Wearable computing
De eerste trend die geanalyseerd wordt is ‘wearable computing’. Deze trend is als aanvulling op hun huidige producten
interessant aangezien de groei van mobile data in de komende jaren extreem aan het stijgen is (Vries, 2010). Met de input van
deze data zullen er ook meer kansen komen op de ‘wearable device’markt.
Wearable devices zijn apparaten die altijd toegankelijk zijn en vaak direct worden gedragen op het lichaam. Dit in tegenstelling
tot laptoppen, tablets en smartphones. Wearable apparaten worden dan ook wel een extensie van het lichaam genoemd. Met
deze extensie ben je direct in staat om taken uit te voeren die zonder het apparaat niet mogelijk zouden zijn (wearit@work,
2013).
Rumour
Momenteel is wearable computing een hot item. Er gaan een hoop geruchten dat Apple de iWatch gaat lanceren in 2013. Maar
ook Google mogen we niet vergeten die enige tijd geleden de Google Glass introduceerde. Over deze bril wordt ook veel
gespeculeerd en is waarschijnlijk in 2014 beschikbaar (Google, 2013).
Research
Grote partijen als Apple en Google zijn momenteel druk bezig met het ontwikkelen van wearable devices. De ene patent na de
andere wordt vastgelegd. Maar het concept bestaat al langer. Steve Mann is al sinds 1980 bezig met het ontwikkelen van
dergelijke systemen. Iets meer op een zijspoor, maar zeker een onderdeel van Wearable computing is augmented reality
(Toegevoegde Realiteit). Verschillende organisaties zijn bezig met de toepassing hiervan en het bedenken van nieuwe
concepten. Goede voorbeelden hiervan zijn Layer, Funda App en de toepassing van AR codes.
Een wat ‘kleinere’ toepassing van wearable computing is bijvoorbeeld de Nike Fuel band. Deze band wordt om de pols
gedragen en geeft precies weer hoeveel energie jij die dag verbruikt heb (Minds, 2012).
Resources
Zoals al beschreven zijn er organisaties als Google, Nike en Apple bezig met de ontwikkeling van wearable devices. Deze
partijen hebben er vooral baat bij dat de consument uiteindelijk de producten gaat gebruiken. Het voordeel hiervan is dat deze
bedrijven zoveel mogelijk informatie omtrent het gebruik vrijgeven. Daarnaast wordt er veel over geschreven en zijn er een
scala aan reviews te vinden op Youtube en soortgelijke kanalen.
Ready for business
Veel producten vinden zich nog in een concept/ontwikkel fase. Toch heeft de techniek al bewezen dat het toepasbaar is. Met
name het onderdeel Augmented Reality is al door verschillende partijen goed uitgevoerd. Toch zal er nog wel geruime tijd
overeen heen gaan voordat de technieken volledig worden geaccepteerd. De Google glasses zullen bijvoorbeeld niet direct
door de massa worden gedragen.
De simpele toepassingen als de Nike Fuel band hebben zich al wel bewezen. Deze worden goed ontvangen door de (sport)
critici en bereiken ook een breed publiek.

p. 35/88
Reebok
Trend 2 - Duurzaamheid
Duurzaamheid is een trend waar Reebok zich al mee bezig houdt in de huidige bedrijfsvoering. Voorbeeld hiervan is dat
Reebok al verschillende beleidsmaatregelen genomen heeft ter vermindering van de uitstoot van koolstof, zoals het verbeteren
van de energie-efficiëntie op haar hoofdkwartier faciliteit. Wat duurzaamheid nog meer te bieden heeft wordt in deze analyse
duidelijk (Rankabrand, 2013).
Duurzaamheid is een breed begrip, maar komt er in het kort op neer dat in een duurzame wereld mens (people), milieu (planet)
en economie (profit) met elkaar in evenwicht zijn. Het betekent bijvoorbeeld dat er geen roofbouw wordt gepleegd op de aarde,
dat je oog hebt voor de behoeften van toekomstige generaties en dat er een evenwichtige welvaartsverdeling is tussen mensen
wereldwijd. Concrete voorbeelden van duurzaamheid zijn de vermindering van de CO2-uitstoot, biologisch geproduceerd
voedsel, mensenrechten, dierenwelzijn, fair trade, cradle-to-cradle en energiezuinig bouwen met duurzame materialen. Maar
ook gelijke kansen voor arbeidsgehandicapten en vluchtelingen, of goede en kleinschalige zorg vallen in sommige definities
onder duurzaamheid (consumentenbond, 2011).
Rumours
Steeds meer bedrijven en merken richten zich op duurzaamheid en duurzame ontwikkelen. Grote bedrijven zoals Apple en
Google zijn de laatste jaren druk bezig met het ontwikkelen van producten die duurzaam zijn en dus beter voor het milieu.
Google is als een van de grootste energie verbruikers continu bezig met het verduurzamen van hun datacenters waar Google
Apps wordt gedraaid. Apple claimde in 2009 al dat hun nieuwe Macbook serie de groenste serie van laptops is op de wereld.
De Macbook zou onder andere lichter zijn en het gebruik van verpakkingsmateriaal zou gereduceerd zijn met 41%. Ook zou
deze nieuwe serie van de Macbook voor 90% recyclebaar zijn. De laptop is uit een stuk gerecyclede aluminium plaat gemaakt
en aluminium kan oneindig gerecycled worden (Jeremy, 2009).
Ook de concurrent Nike houdt zich bezig met dit onderwerp. Nike heeft als doel gesteld om haar CO2-emissies met 20% en
haar afval met 10% te verminderen in 2015- beide ten opzichte van 2011. Het merk heeft daarnaast als doel gesteld om geen
gebruik meer te maken van gevaarlijke chemische stoffen in haar productieketen in 2020. Steeds meer en meer bedrijven
stappen over op een duurzame bedrijfsvoering en maken hun producten duurzaam en milieuvriendelijk.
Artikelen
Artikel De Telegraaf
Beleggers die oog hebben voor het duurzame aspect zullen daar in de toekomst de vruchten van plukken. Jongeren hebben
steeds meer oog voor ‘duurzaam’ en laten dat weten ook. Bedrijven moeten daar op inspelen, ze kunnen niet anders. Zo doet
de duurzame fastfood keten Chipotle het in Amerika erg goed en slaat inmiddels zijn vleugels naar Europa uit. McDonald’s
hergebruikt zelfs het water dat als restproduct uit de airco’s komt en Coca-Cola wil in 2015 alleen maar groene PEF-flessen
gebruiken.
Artikel Duurzaam ondernemen
MVO Nederland presenteert 10 trends op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Niet alleen bedoeld voor
pioniers in duurzaamheid, maar voor heel ondernemend Nederland, van multinational tot kleine ondernemer.
MVO wordt serious business
De toenemende urgentie van duurzaamheidsproblemen dwingt tot een versnelling van MVO-inspanningen. MVO verliest
daarmee zijn vrijblijvende karakter en wordt ‘serious business’.
Het bedrijf van de toekomst is een glazen huis
Went u er maar vast aan: het bedrijf van de toekomst is een glazen huis waar iedereen naar binnen kan kijken. Wie in zijn
glazen huis goed voor de dag wil komen, neemt zelf het heft in handen.

p. 36/88
Reebok
Ontwikkelingslanden groeimarkt voor Nederlands bedrijfsleven
Een groeiend aantal Nederlandse bedrijven waagt de sprong en gaat ondernemen in ontwikkelingslanden. Logisch, want dit zijn
de opkomende economieën van de toekomst. Op de website van duurzaam-ondernemen.nl zijn overige trends te lezen.
Bron: http://www.mvonederland.nl/content/pagina/wat-mvo
Research
In Nederland wordt er veel onderzoek gedaan naar duurzaamheid. Grote bedrijven, Universiteiten en overheidsinstanties doen
steeds meer onderzoek naar duurzame ontwikkeling van hun producten en diensten. Zo is er onlangs onderzoek gedaan
waaruit blijkt dat de crisis leidt tot duurzaamheid.
In landen waar de economische crisis het hardst toeslaat, blijken mensen steeds zuiniger met energie te worden. Dat blijkt uit
een onderzoek in acht Europese landen. Henkel ondervroeg mensen in Nederland Groot-Brittannië, Frankrijk, Italië, Spanje,
België, Zweden en Griekenland over duurzaamheid en milieubesparing. In Nederland deden 801 mensen mee, zo meldt het
bedrijf in een persbericht.
Uit het onderzoek blijkt dat mensen in landen die het meest getroffen zijn door de crisis, zoals Griekenland, Spanje en Italië,
steeds meer milieubesparend gedrag laten zien. Daarmee halen ze het noorden van Europa langzaam in (nu.nl, 2013).
Resources
Wat betreft de resources er zijn verschillende Universiteiten in Nederland die onderzoek doen naar duurzaamheid. Ook de
toonaangevende bedrijven zijn continu bezig met het ontwikkelen van duurzame producten. Een mooi voorbeeld daarvan is de
auto-industrie. De meeste autofabrikanten richten zich op de ontwikkeling van milieuvriendelijke auto’s. Veel automerken
lanceren dan ook de zogenaamde “hybride cars”. Deze auto’s kunnen zowel op benzine als op elektriciteit rijden.
Ook op het gebied van opleidingen is te zien dat duurzaamheid een belangrijk item is op het moment. De Hogeschool van
Arnhem Nijmegen begon in 2009 een ambitieus programma voor geïntegreerde duurzame ontwikkeling van onderwijs,
onderzoek en dienstverlening. Doel is de HAN te profileren als duurzame hogeschool en om samen met andere instellingen en
het bedrijfsleven in de regio slimmer en duurzamer uit de economische crisis te komen (HAN, 2013).

p. 37/88
Reebok
Ready for business
Duurzaamheid is al een lange tijd in ontwikkeling en heeft nog een lange weg te gaan. Steeds meer merken en bedrijven raken
bewust van het feit dat duurzaam leven een steeds belangrijkere factor wordt. Veel merken passen hun processen en
producten hierop aan. Er kan nog niet gezegd worden dat men de ideale oplossing heeft gevonden om duurzaamheid toe te
passen. Voor elke dienst of product verschilt de toepassing hiervan. Toch zijn er al heel wat bedrijven die het roer hebben om
gegooid en duurzaam ondernemen.
Ondanks dat de afgelopen jaren duurzaamheid een belangrijk item is geworden in marketing en communicatie blijkt uit een
recent onderzoek dat de consument duurzaamheid niet (langer) als een reden beschouwd om een aankoop te doen. Sterker
nog uit onderzoek is gebleken dat consumenten het nog steeds wel een belangrijk onderwerp vinden maar tegelijkertijd er geen
sprake is van een stijgende trend. Eerder zelfs een dalende trend. Volgens Ernesto Spruyt zijn consumenten zich al wel heel
goed bewust van duurzaamheid, maar werkt dit niet direct door in het koopgedrag.
90 procent van de consumenten ziet duurzaamheid bij de aankoop vooral als een randvoorwaarde, zo blijkt uit onderzoek van
GFK. 'Zij vinden dat overheid en bedrijfsleven het goed moeten regelen en verder speelt het nauwelijks een rol in de
aankoopbeslissing. Communiceren naar de consument over duurzaamheid is dus vaak net zo relevant als communiceren over
je BTW administratie of over je parkeerbeleid', schrijft Spruyt.
Duurzaamheid van je bedrijf of product zou je daarom ook niet moeten gebruiken als verkoopargument, maar het moet
bijdragen aan de waarde van je merk. Je moet het dus niet doen om consumenten te overtuigen om je product te kopen, maar
om ze te overtuigen van het feit dat je het voor het merk doet.
Ingewikkeld? Spruyt stelt het zo voor: ‘Zo is bij Nike het hele MVO-programma een totale bevestiging van de competitieve
merkbeleving, omdat ze er een wedstrijdje 'wereld redden' van maken (Bruining, 13).

p. 38/88
Reebok
Trend 3 - Social identity
Het aangaan van het online dialoog is een belangrijpe stap die Reebok nog verder kan ontwikkelen. Dit is dan ook de reden
waarom deze trend is opgenomen in de trendanalyse. Dat er nog wat schort aan de online identity blijkt ook uit de gebruikers-
en websiteanalyse die te vinden is in de bijlage.
Rumours
Het sociale aspect van het internet is nog volop in ontwikkeling en wordt veelal besproken en uitgevoerd. Meer en meer wordt
het internet een afspiegeling van de “echte” wereld op het sociale gebied. Niet alleen hebben de gebruikers steeds meer de
neiging om zichzelf bloot te geven, maar wordt er ook steeds meer over gepraat door specialisten en bedrijven. Het is een
gebied wat vaak de boventoon heeft op het internet en wat mensen een stem en identiteit geeft. In vergelijking met het verleden
kunnen we op dit moment een soort machtsverschuiving waarnemen. We zien dat vroeger de traditionele media de macht had
bij het verzenden van informatie en dat de consument vooral observeerde. Met de komst van het internet en sociale media zien
we dat de informatie meer en meer vanuit de gebruikers zelf wordt verzonden en minder vanuit organisaties of bedrijven. De
consument krijgt steeds meer de controle en dat heeft voor veel verandering gezorgd bij organisaties en bedrijven.
Voor organisaties is het steeds vaker een manier om hun klanten een identiteit te bieden binnen hun omgeving. Zodat de
klanten hun stem kunnen laten horen en kunnen communiceren met anderen, maar ook vooral om een klant dichtbij te houden.
In de wetenschap zijn de afgelopen jaren veel onderzoeken geweest op het gebied van online identiteit en sociale netwerken en
bijvoorbeeld de effecten daarvan. Vooralsnog is het fenomeen sociaal op internet een gebied wat sterk is ontwikkeld in de
afgelopen jaren en wat zich heeft gekristalliseerd in duizenden andere toepassingen die nog lang mee zullen gaan.
Research
Er zijn steeds meer organisaties die inzien dat ze hun klanten en gebruikers beter van dienst kunnen zijn als zij hiermee ook
online in gesprek gaan, ofwel een dialoog aangaan. Om in dialoog te gaan met de gebruiker of klant is het belangrijk dat men
een online identiteit heeft om hiermee in een online omgeving te communiceren. Veel bedrijven investeren hier dan ook veel
geld in om zo’n omgeving te creëren. Daarnaast zijn er veel bedrijven en banen ontstaan die zich volledig focussen op het
ontwikkelen van software of diensten om sociale interactie mogelijk en gemakkelijk te maken. Over het algemeen zijn er op het
internet enorm veel specialisten te vinden die zich bezig houden met social media, social design of zichzelf aan de hand van
sociale media positioneren.
Naast gebruikers zie je ook dat steeds meer organisaties zichzelf begeven op het online sociale gebied omdat het zoveel wordt
gebruikt door klanten en gebruikers. Naast organisaties en gebruikers wordt er ook in de wetenschap aandacht aan beschouwd.
Er is bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar persoonlijkheidskenmerken en kijkgedrag op internet. Zo is er vanuit de Universiteit
Tilburg met behulp van Eye tracking onderzoek gedaan naar de effecten van persona (persoonlijkheidskenmerken/typen) op het
online kijkgedrag.
Resources
Software bedrijven als Facebook, google +, Hyves en Twitter hebben al een sterke basis op het gebied van sociale platformen
online. Deze bedrijven zullen altijd blijven inspelen op behoeftes van gebruikers en zullen hier in de toekomst hun organisatie op
blijven aanpassen. Verder zijn er talloze bedrijven die gespecialiseerd zijn in het ontwikkelen van sociale platformen en het
ontwikkelen van apps voor sociale platformen. Wanneer consumenten gebruik zullen blijven maken van deze platformen zullen
organisaties blijven investeren social media en sociale platformen (Clerck, berichten/de-toekomst-van-social-media-marketing-
deel-1, 2012).
Trend 4 - Big data
Elke grote organisatie creëert tegenwoordig al ‘Big data', zo ook Reebok. Vandaar
dat de trend Big data is onderzocht. Big data is een term voor verzamelingen van
gegevens die zó groot zijn dat ze niet meer te beheren zijn met tot nu toe

p. 39/88
Reebok
gebruikelijke middelen, zoals conventionele databases. De hoeveelheid data groeit te snel, verandert voortdurend en is diffuus
en ongestructureerd van aard.
Om overweg te kunnen met dergelijke dataverzamelingen is meer en andere kennis nodig in de komende jaren. Denk aan
standaarden, filters, analysetechnieken, metadata, opslagtechnieken, zoektechnieken, beveiliging, en het beschermen van
gegevens en sector- of branche specifieke databewerkingen. En steeds vaker zal (heel!) veel rekenkracht nodig zijn,
bijvoorbeeld van een supercomputer.
Daarnaast vergt de massale opslag in combinatie met het rekenen aan grote hoeveelheden gegevens enorm veel energie tenzij
dat slim en efficiënt gebeurt. Anders kost het veel geld zonder dat het ook wat oplevert (Capital, 2013).
Rumours
Deze ontwikkeling heeft nog veel groei potentie. Zoals een groot
onderzoeksinstituut genaamd CERN die echt enorm veel data generen met
hun machines en hun onderzoek tot en met IBM die er zelfs de bekende
WATSON computer heeft voor gebouwd. Leuk stukje om te citeren van IBM:
“IBM’s supercomputer Watson versloeg de mens in spelshow Jeopardy!, begin
2011. Maar nu komt het echte werk: Watson gaat artsen, banken en
winkelketens helpen met de analyse van grote hoeveelheden data. Het begin
van een nieuw digitaal tijdperk, denkt IBM.” IBM denkt zelf dat Big data echt de
toekomst gaat worden en spelen hier helemaal op in.
Wordt er veel over gepubliceerd?
Ongeveer 28.700.000 resultaten over big data als je het zoekt op Google. Daarbij is het echt iets dat nog in ontwikkeling is, men
weet al wel dat dit iets groot gaat worden aangezien er veel ICT structuren en processen al ontwikkeld zijn die enorm veel data
generen wat nu nog niet direct geanalyseerd kan worden met elkaar. Fiat is al bezig met het opbouwen van deze Big data.
Want in de nieuwe geproduceerde Fiats slaat men zoveel mogelijk gebruikers data op, zodat achteraf dit met gebruikers en hun
doelgroep vergeleken kan worden. Belangrijk van deze big data is dat er ook kruisverband gelegd kunnen worden en
dat meerdere vakken elkaar kruisen. Zowel techniek, ICT en de business kant. Voorbeeld wat Fiat geeft is als volgt: “stel dat er
veel kapotte versnellingsbakken worden gemeld, eerder dan verwacht. Wiens fout is dat: die van de fabrikant of van de
gebruiker? Door analyse van grote hoeveelheden automobilisten data gaat er een wereld van nuance open, wellicht schakelt
men later dan verwacht, zijn het de weersomstandigheden of zijn er bepaalde type automobilisten die verkeerd schakelen.”
(NRC, 2012), (Cornielje, 2012).
Research
Er is een onderzoek uitgevoerd onder 600 managers van bedrijven in Groot-Brittannië en de Verenigde Staten door Accenture
(dit is een internationaal organisatieadvies bureau). Dankzij dit onderzoek wordt er een een hoop twijfel aan het licht gebracht
over de strategie en uitvoering van het analyseren van big data. Concreet is dit: iedereen doet het, maar weinig weten waarom,
(Schoemaker, 2013).

p. 40/88
Reebok
Door overheid
De Amerikaanse overheid gaat al een groot bedrag investeren in Big Data namelijk wel 200 miljoen dollar totaal. Dit wordt wel
door de huidige Obama regering gedaan. Dit gaat dus met name om het investeren in het verbeteren en optimaliseren van de
tools en technieken voor datamining. Het Big Data-initiatief wordt gedragen door zes overheidsorganisaties, waaronder Darpa
en de NSF. Dus Defensie gaat hier ook een grote rol in spelen van Amerika die investeert zelf 25 miljoen dollar.
Door grote organisaties
IBM, heeft WATSON ontwikkeld om voor de e-health en andere partijen te analyseren en die enorme happen data te verwerken
in zinvolle nuttige informatie. Fiat en andere grote auto dealers hebben dus ook al systemen klaar en werkend die al big data
genereren of gaan generen. Hier moeten later systemen en mensen voor opgeleid worden die dit kunnen analyseren en
verwerken. Er zijn ook al big Data platforms online en Big data conventies waar mensen samen komen om te praten over dit
fenomeen. Ook het Nederlandse bedrijfsleven doet er al iets mee zoals netbeheerder Alliander, energieleverancier Essent,
Rabobank, de politie en retailer Bol.com.
Door onderzoekinstituten
CERN en meer Netherlands is TNO, Sensor univers, STOWA, NOM en Deltares werken al mee aan een soort app dat
openbaren gegevens verzameld. Deze app verzameld dus enorm veel Big Date, maar dankzij deze gegevens
kunnen dijkbreuken op gespoord worden. Dit is natuurlijk nog maar een klein voorbeeld van de toepassing van
Big Data maar dit is al van groot nut in Nederland en andere landen (Sciencepark Amsterdam, 2013).
Resources
Betrouwbare leveranciers
Er zijn al genoeg leveranciers die de systemen kunnen bouwen en ontwikkelen, IBM is een goed voorbeeld hiervan. Maar
Microsoft is hier ook mee bezig. Het CEO hoofd van Microsoft zegt het volgende hierover: “Big data should provide answers for
business, not complexity for IT,” (Microsoft, 2012).
Opleiding, cursussen, workshops
Het zit nu nog in een fase dat er meer over gespeculeerd wordt, al zijn er wel workshops etc. Deze zijn nu nog meer voor de
toekomst. Met name database architechten en data analyisten zijn erg gewild met ervaring in Big Data. Er zijn dus al conventies
en forums en opleidingen voor Big Data specialisten.
Ready for business
Gebaseerd op “proven technology” De technology bestaat al genaamd Big Data, maar 'big data' zit nog in de hypefase. Het
is nu alleen wachten op de specialisten en analisten die het kunnen analyseren en gebruiken. Hiervoor moet ook nog
geavanceerde analyse software ontwikkeld worden waarmee je kruisverbanden kan leggen en zeer geavanceerde
berekeningen kan maken (Tuil, 2012).

p. 41/88
Reebok
BCG Matrix
In onderstaande tabel (Figuur BCG-matrix trends) waarderen we de trends met behulp van het 4R model. Deze waardering
geven we aan met Low (L), Medium (M) en High (H). Is er bijvoorbeeld veel ‘Research’ gedaan bij een bepaalde trend krijgt
deze de waarde High (H). Dit geeft voor Reebok een duidelijk indicatie welke trend geïnvesteerd kan worden en wat mogelijk
het succes hiervan is. Daarbij geven we een uiteindelijke score per trend. Deze score doen we met behulp van de BCG matrix.
De BCG matrix bevat de volgende onderdelen:
Question Mark
1 . Laag marktaandeel, hoge marktgroei.
Leveren weinig op maar kosten veel geld. Met de juiste strategie en geld kan de “question mark” uitgroeien tot “star”.
Star
2: Hoog marktaandeel, hoge marktgroei.
“Stars” zijn leiders binnen hun markt en
genereren daardoor ook veel geld.
Daartegenover zijn er veel investeringen nodig
om de positie uit te bouwen of te behouden.
Hierdoor is de netto opbrengst van de “star”
vaak minimaal.
Cash Cow
3: Hoog marktaandeel, lage marktgroei.
Een “Cash Cow” moet uitgemolken worden. De leidende positie van de “Star” is met succes behouden en door de lage groei
(volwassen markt) zijn er weinig investeringen meer nodig. Rustig geld verdienen en zo lang mogelijk trachten winstgevend te
houden. Met de “Cash Cow” worden de “Question Mark” en “Star” gefinancierd.
Dog
4: Laag marktaandeel, lage marktgroei.
Weinig winstgevend maar eveneens weinig kosten. In principe kan er maar één marktleider zijn waardoor in de praktijk veel
producten in deze categorie bevinden. Vermijd hoge uitgaven, reddingsplannen en stoot de producten af wanneer ze veel geld
kosten.
Ontwikkeling/trend Research Rumour Ready Resource Score
Big data H H H M-H Star
Wearable computing H H M H Question Mark
Duurzaam H H M M Dog
Social H H H H Cashcow
Afbeelding 1.5-1 Figuur BCG-matrix trends

p. 42/88
Reebok
Trend Life cycle
Onderstaande afbeelding illustreert de trends in een ‘Trend Life Cycle’ figuur. Deze visualisatie laat duidelijk zien waar de trends
zich op dit moment bevinden. Hierbij is goed te zien of deze in een stijgende lijn zijn of juist op hun retour. Zoals duidelijk af te
lezen is big data en Wearable tech/devices een opkomende trend waar mogelijk in geïnvesteerd kan worden door Reebok.
Figuur 1-25

p. 43/88
Reebok
2. Strategische uitgangspunten
2.1. Uitgangspunt beschrijving
Onderstaand uitgangspunt is geschreven om een basis te vormen voor de vier geschreven scenario’s voor Reebok.
Wearable devices zijn door Reebok in 2018 volledig geïntegreerd in het dagelijks leven van sporters doordat de
gezondheidszorg en de sportactiviteiten gekoppeld zijn.
Dankzij de komst van de Reebok wearable devices voor sporters kunnen gebruikers van deze elektronische programmeerbare
apparaten ten alle tijden zien wat hun medische status is en/of sportactiviteiten. Het is dankzij nieuwe technologie van health en
activiteiten tracking mogelijk geworden om op een zeer gedetailleerd niveau sporters te analyseren.
Dit heeft zowel de sport als de medische wereld veranderd. Mensen zijn nu bewust geworden van hun dagelijkse
lichaamsbeweging, sportactiviteiten en gezondheid. Dit zorgt er voor dat mensen precies weten wanneer zij moeten sporten om
gezond te blijven en dat de Reebok wearable devices verweven zijn in hun dagelijkse leven.
Net zoals toen in 1996 de smartphone voor het eerst werd geïntroduceerd in ons leven. In 2013 was het al niet meer mogelijk
zonder dit apparaat functioneren. De smartphone is tegenwoordig geïntegreerd en verwerkt in een wearable device van
Reebok. Het eerste voorbeeld van een wearable device is de iWatch van Apple. Nadat deze geaccepteerd werd door de
maatschappij is dit verder ontwikkeld en eigen gemaakt door Reebok tot de huidige wearable devices die wij in het jaar 2018
kennen.

p. 44/88
Reebok
2.2. Uitwerking scenario’s
Hier wordt dankzij het gebruik van het Customer Life cycle model duidelijk hoe deze scenario’s een realistisch beeld voor
Reebok kunnen zijn in de toekomst. Dit zodat Reebok als er een scenario plaats vindt een plan klaar heeft liggen om hier goed
op te kunnen anticiperen. Bij het CLC model wordt er op de punten attentie, oriëntatie, aankoop, bezit en herhalingsaankoop
gelet. Deze punten zijn in alle scenario’s verwerkt.
Er is gekozen voor de Customer Life cycle omdat deze alle facetten van een productlijn in kaart brengt. Daarbij is deze methode
ook nader toegelicht door de (scenario)expert Peter Schulz.
De CLC is een meet tool voor bedrijven om een productproces in kaart te brengen. Het model begint met het bepalen van de
doelgroep en vervolgens wordt gekeken hoe deze specifieke groep het beste benadert kan worden. Hieruit volgt het creëren
van de zogenoemde ‘behoefte’ bij deze doelgroep. Wanneer deze behoefte is gecreëerd is het zaak dat de klant ook over gaat
tot een aankoop. Als laatste wordt in het CLC beschreven hoe we de klanten kunnen behouden en ontwikkelen. Dit zijn de
fases nadat de klanten zijn overgegaan tot aankoop (Clerck, understanding-the-customer-life-cycle-and-calculating-its-value,
10).
Figuur 2-1
Bron: Powerpoint Strategie Scenario's geraadpleegd op 22-05-13
Na de CLC wordt voor elk scenario een uniek funnel/trechter ontwikkeld. Met een funnel is het mogelijk om een beeld te
scheppen van de verwachte resultaten en opbrengsten.

p. 45/88
Reebok
Scenario 1
Attentie (Aantrekken, interesse opwekken)
Doordat Adidas veel geld investeert in wearable devices van Reebok groeit het marktaandeel van Reebok in elektronische
programmeerbare apparaten. Met behulp van deze samenwerking maakt Reebok gezamenlijk Adidas reclame voor de
wearable devices in Europa. Adidas heeft gekozen voor deze gezamenlijke inzet omdat Reebok kan meeliften op de
naamsbekendheid en gunfactor van Adidas. Hierdoor heeft de campagne veel impact in Europa. Reebok krijgt een enorme
boost doordat mensen de relatie nu leggen tussen het moederbedrijf Adidas en Reebok.
De doelgroep van de campagne is het fitness en het hardloop segment. Reebok communiceert in deze campagne vooral de
samenwerking met Adidas. De campagne is gefocust op nieuwe klanten. De communicatie verloopt hoofdzakelijk via de social
media kanalen.
Oriëntatie (Behoefte Creëren)
Reebok en Adidas gaat de klanten binden met hun merk door tijdens de gezamenlijke campagne de kracht van de
samenwerking te onderstrepen. Dankzij deze samenwerking kan Reebok zich nu gaan richten op nieuwe klanten. Reebok en
Adidas communiceren dat ze door het bundelen van krachten nog specifieker in kunnen gaan op de behoefte van de klant.
Denk hierbij aan maatwerk, techniek, functionaliteit maar bovenal gebruiksgemak.
Het gebruiksgemak is nu nog vaak een drempel voor het aanschaffen van een wearable device. Dit is gebleken uit een
onderzoek naar wearable devices.
Aankoop (Koop hulp, aanschaffen)
Adidas kan zich nu geheel op de verkoop service concentreren. Reebok houdt zich voornamelijk bezig met de innovatie en
optimalisatie van de wearable devices. Het aansturen van het verkoopproces is de verantwoording van Adidas.
Het product van Reebok hierdoor volledig gekoppeld aan Adidas. Denk hierbij aan de aan het beschikbaar stellen van Reebok
in de Adidas retail stores en de webshop. Dit verlaagd de drempel tot aankoop aanzienlijk. Deze drempel wordt lager omdat
Adidas meer naamsbekendheid heeft en meer verkoop kanalen.
Bezit (in gebruik nemen klantenservice)
Door de koppeling met Adidas wordt het klantenbestand steeds groter. Hierdoor kan Reebok steeds beter inspelen op de
doelgroep. Daarbij is het makkelijker om service te bieden aan nieuwe klanten doordat er meer personeel beschikbaar is
(bijvoorbeeld in Adidas stores e.d.)
De nieuwe Adidas en Reebok klanten zijn nu meer tevreden met de service van de beide sportmerken, dit zorgt dat meer
mensen overstappen om een wearable devices in gebruik te nemen tijdens het beoefen van fitnessen of hardlopen.
Herhalingsaankoop
Doordat het service niveau toeneemt zijn klanten sneller geneigd een (nieuw) product van Adidas of Reebok te kopen. Daarbij
krijgen de bestaande klanten van Adidas ook een betere binding met het merk Reebok. Dit draagt bij aan een betere
naamsbekendheid.

p. 46/88
Reebok
Funnel - Werving klanten:
Door het opstellen van de funnels wordt er duidelijkheid verschaft over de scenario’s. De waardes die worden gebruikt zijn
gebaseerd op vrijgegeven informatie van Reebok Corporate en overige statistieken die worden vrijgegeven door partijen van
derde.
Campagne bereik
Facebook 2 miljoen likes Reebok
13 miljoen likes Adidas
2 miljoen + 13 miljoen = 15 miljoen
15 miljoen * 20% sharingratio = 3 miljoen
Totaal Facebook bereik= 18 miljoen
Twitter 106.631 volgers
111.084 volgers
106.631 + 111.084 = 217.715
217.715 * 20%sharingratio = 43.543
Totaal Twitter bereik = 261.258
Totaal 18.261.258
Afbeelding 3 illustreert de uiteindelijke
funnel van scenario 1. Het totale bereik
van 18,2 miljoen is het startpunt.
Uiteindelijk zal er naar verwachting
ongeveer 1,9 miljoen devices verkocht
worden. De percentages dienen in de
toekomst herzien te worden. Door de
resultaten constant te meten kunnen de
verwachtingen steeds concreter berekend
worden. In het definitieve scenario
(scenario 3) beschrijven we hoe deze
stappen uit de funnel gemeten kunnen
worden.
Afbeelding 3

p. 47/88
Reebok
Scenario 2
In dit scenario wordt er gekeken naar de toepassingen van een recente ontwikkeling in de medische wereld genaamd de
‘tricorder’. Dit is een wearable device dat Reebok in toekomst op de markt zou kunnen zetten (Mons, 2013).
Attentie
Reebok heeft een nieuwe ‘wearable devices’ dat specifieke analyses van het lichaam realiseert. Het device draagt de naam
‘Reebok tricorder’. Deze Reebok tricorder is de medische wereld niet ontgaan. Reebok heeft besloten om het product samen te
ontwikkelen met e-health bedrijven als Health Valley en Reshape. Deze partijen hebben een doelgroep die aansluit bij het
product van Reebok. Er is dan ook besloten om een awareness campagne op te zetten om het product onder deze doelgroep te
promoten.
De awareness campagne wordt uitgerold via de social media kanalen van de e-health instanties en op specifieke forums
verspreid. Daarbij worden er diverse promoties video’s ontwikkeld om de bedrijven en instanties te informeren over de Reebok
tricorder.
Dankzij de campagne met de e-health bedrijven weet Reebok bij een diverse bedrijven en instanties aan te spreken. Omdat de
prijs in verhouding met andere vergelijkbare producten relatief laag ligt hebben de zorginstellingen al snel behoefte aan het
apparaat. Daarbij kan de Reebok tricorder sneller dan gebruikelijk het menselijk lichaam scannen door optische sensoren in het
device.
Maar zoals met alle nieuwe producten moeten de bedrijven eerst worden overtuigd. Hiervoor heeft Reebok een aantal B2B
consultants aangesteld. Deze kunnen met behulp van de promotie video’s de bedrijven overtuigen. Tevens kunnen deze
consultants beoordelen of de bedrijven in aanmerking komen voor een testexemplaar. De testexemplaren zijn alleen voor een
specifieke groep in de medische wereld die ook een acceptabele oplagen afnemen.
Aankoop
Bedrijven worden snel overgehaald omdat het product al als testexemplaar beschikbaar is voor de markt. Bedrijven met
testexemplaren kunnen hun feedback weer terugkoppelen naar Reebok en de eHealth partners. Daarbij zullen deze bedrijven
hun ervaringen publiceren in de medische wereld en online kanalen. Hierdoor zullen andere instanties sneller worden
overgehaald.
Het verkopen van de Reebok Tricorder verloopt ook via de verschillende partners. Op deze manier kan het product breed
worden uitgerold en wordt de werklast verdeeld onder de partners. Zo zijn de eHealth partners niet alleen investeerders maar
worden zij direct betrokken in het verkoop- en aquisitieproces.
Bezit
Reebok heeft een eHealth community opgericht om de feedback van alle gebruikers te kunnen archiveren en tevens om
draagvlak te creëren voor het product in de medische wereld. Daarbij kan het product verder geoptimaliseerd worden om
uiteindelijk ook beschikbaar gesteld te worden voor de particuliere gebruikers.
Herhalingsaankoop
Door bestaande gebruikers steeds een vernieuwend prototype aan te bieden blijven zij betrokken in het ontwikkelproces van
Reebok en de eHealth partners. Het is belangrijk om alle bedrijven te betrekken en draagvlak te creëren bij dit proces. Wanneer
de klanten op de hoogte blijven van nieuwe functionaliteiten, dan zijn ze ook eerder geneigd om de Reebok Tricorder te blijven
kopen. Dit gebeurd ook door de dagelijkse updates en nieuwsbrieven die via de community worden gedeeld.
Funnel - Werving klanten:
Door het opstellen van deze funnel wordt er duidelijkheid verschaft over het bovengenoemde scenario. De waardes die worden
gebruikt zijn gebaseerd op vrijgegeven informatie van het hospital register (hospitalregisters, 2013).

p. 48/88
Reebok
Bereik
Totaal zorginstellingen in de United States 5.724
Zorginstellingen Europa (exclusief private instellingen, etc) 9.000
Totaal 14.724
Onderstaande afbeelding illustreert de uiteindelijke
funnel van scenario 2. Het totale bereik van 14,7
duizend is het startpunt. Uiteindelijk zal er naar
verwachting ongeveer 1,5 duizend devices
verkocht worden. De percentages dienen in de
toekomst herzien te worden. Door de resultaten
constant te meten kunnen de verwachtingen
steeds concreter berekend worden. In het
definitieve scenario (scenario 3) beschrijven we
hoe de stappen uit de funnel gemeten kunnen
worden.

p. 49/88
Reebok
Scenario 3
In het laatste geschetste scenario wordt er een beeld gecreëerd over de positionering van een wearable device. Reebok wil een
belangrijke rol gaan spelen in het segment van CrossFit, hiervoor gaan ze een nieuwe product op de markt brengen. Dit product
is in de huidige situatie nog niet ontwikkeld maar zal de naam ‘CrossFit X’ dragen. Met dit product wil Reebok zowel de
bestaande als de nieuwe markt aanspreken. Nu staat Reebok voor een nieuwe uitdaging. Hoe gaat Reebok dit wearable device
‘CrossFit X’ in het jaar 2013 in de markt zetten bij de amateur en de professionele sporters?
Attentie (Aantrekken, interesse opwekken)
Reebok gaat de aandacht trekken door middel van een Spartan Race campagne die wordt uitgevoerd in Europa. Dit event gaat
gebruikt worden als kick-off platform om het product te positioneren binnen de fitness wereld. Er ligt een duidelijke focus op de
doelgroep binnen de fitness wereld die al enige binding heeft met Reebok. De doelgroep bestaat bijvoorbeeld uit klanten die
ooit een product of dienst als; CrossFit gym, Live with fire en Reebok One heeft gekocht of ervaren. Daarnaast wil Reebok
nieuwe klanten zien te werven met dit event.
De doelgroep bestaat uit twee categorieën. Zowel de nieuwe als de bestaande klanten worden opgenomen in de CLC. Deze
splitsing zien we later ook terug in de funnels. Wij kunnen dit meten door middel van de inschrijvingen die gedaan worden bij
Spartan Race, daarbij zal het online platform genaamd de Spartan Race website meer views ontvangen.
Voor Reebok en heel veel andere merken is het altijd een uitdaging om met bestaande klanten en nieuwe klanten een tijdloze
merkbinding te creëren.
Daarom probeert Reebok op een innovatieve en creatieve manier hun klanten te blijven binden. Bij het product ‘CrossFit X’ gaat
Reebok dit doen met behulp van de Spartan Race campagne. Tijdens de Spartan Race campagne vinden er verschillende
virale activiteiten plaats verspreid over heel Europa (in 27 landen van de Europese unie). Zowel in de traditionele vorm met
billboards als moderne guerrilla acties die tijdelijk een station overnemen met Reebok Spartan Race gerelateerde objecten. Dit
gaat zowel de bestaande klant als de nieuwe klanten aanspreken. De social kanalen zijn te meten via tools zoals Sprout social
en Crowdbooster. Tevens alle campagne uitingen verwijzen naar het online Spartan Race platform

p. 50/88
Reebok
Aankoop(Koop hulp, aanschaffen)
Dankzij de succesvolle campagnes heeft Reebok de Spartan Race in Europa gepositioneerd en hiermee ook het product
‘CrossFit X’. De doelgroep is gecharmeerd van de gebruiksvriendelijke functionaliteiten die het product te bieden heeft en gaat
over tot massale aankoop.
Met behulp van de bestaande Reebok-webshop (die in alle Europese talen beschikbaar is), heeft Reebok het product in grote
oplages naar de vaste en nieuwe klanten kunnen verschepen. De webshop is dan ook het hoofdkanaal van de verkoop van
‘CrossFit X’.
Zoals Reebok voor het product ‘CrossFit X’ ook deed, geeft het haar product eerst aan een aantal grote bekende bloggers
verspreid over heel Europa. Deze bekende professionele bloggers (denk aan Lifehacker,Engadget en Mashable) kunnen op
deze manier vertellen wat zij van het product vinden. Dit verhoogt de geloofwaardigheid van het product en zorgt tevens voor
extra media aandacht. Door de positieve aandacht zullen zowel bestaande als nieuwe klanten worden over gehaald tot
aankoop. Om het resultaat van de bloggers te meten wordt het share ratio(respons, activiteit en engagement) gemeten. Daarbij
is het voor de hand liggend dat wij de verkoop via de webshop kunnen volgen en optimaliseren.
Bezit (in gebruik nemen klantservice)
De bestaande klanten krijgen korting op de Spartan Race events in heel Europa en krijgen als eerste de nieuwe updates
aangeboden. Bij deze updates kan gedacht worden aan het als eerste ontvangen van nieuwe functionaliteiten. Als deze
updates worden gedownload hebben wij een meetmoment. Daarbij kunnen bestaande klanten zich inschrijven voor het
customer / CRM panel van CrossFit X. Het Customer Relation Management systeem van Reebok heeft veel invloed gehad,
hieruit kunnen ze steeds meer de content en behoeften van de klant analyseren en verwerken in de updates van CrossFit X.
Reebok heeft hiervoor special een CrossFit X website opgericht waarmee vaste klanten hun eigen pagina kunnen inrichten en
optimaliseren voor hun eigen wearable device. Dit verhoogt de kans dat klanten gezond blijven leven en de merkloyaliteit
behouden.
Herhalingsaankoop (retentie)
Reebok moet CrossFit X door blijven ontwikkelen daarnaast altijd meer functionaliteiten blijven creëren voor hun wearable
device dan bijvoorbeeld hun directe concurrenten Nike. Deze functionaliteiten moeten vertrouwd blijven zodat de consumenten
niet het product geheel opnieuw hoeft te ontdekken. De technieken ontwikkelen steeds sneller binnen de IT wereld, deze
nieuwe technieken moeten ook in de productlijn van Crossift X worden opgenomen. Dit gaat zorgen voor herhalingsaankopen
bij de doelgroep. Om deze doelgroep te triggeren wordt een mailing opgesteld waarin de innovaties en vernieuwingen worden
toegelicht, het percentage dat hieruit door klikt naar de webshop kan gemeten worden.

p. 51/88
Reebok
Funnel A Bestaande klanten:
Door het opstellen van onderstaande funnel wordt er duidelijkheid verschaft over het bovengenoemde scenario. In het funnel
genaamd funnel A wordt er ingespeeld op het verkopen van het CrossFit X device bij een bestaande klanten groep. De
percentages die verwerkt zijn in de funnel zijn gekozen aan de hand van vrijgegeven percentages van derde (Voets, 2013),
(wereldinformatie, 2013), (wikipedia, 2013).
Bereik
Demografie Europe & United states Eu 73 miljoen
USA 32 miljoen
Totaal 105 miljoen / 100 * 1,5% = 1,58 miljoen
Afbeelding 4 illustreert de uiteindelijke
funnel van scenario 3. Het totale bereik
van 1,58 Miljoen is het startpunt.
Uiteindelijk zullen er naar verwachting
ongeveer 34.893 herhalingsaankopen
plaats vinden. De percentages dienen in
de toekomst herzien te worden. Door de
resultaten constant te meten kunnen de
verwachtingen steeds concreter berekend
worden.
Afbeelding 4

p. 52/88
Reebok
Funnel B Nieuwe klanten:
Door het opstellen van het laatste funnel wordt er duidelijkheid verschaft over het bovengenoemde scenario. In dit funnel
genaamd funnel B wordt er ingespeeld op het verkopen van het CrossFit X device bij een nieuwe klanten groep. De
percentages die verwerkt zijn in de funnel zijn gekozen aan de hand van vrijgegeven percentages van derde (Ketterij, 2013).
Bereik
Demografie Europe & United states EU 73 miljoen
USA 32 miljoen
Totaal 105 miljoen / 100 * 30% = 31,5miljoen
De afbeelding rechts illustreert de uiteindelijke funnel van
scenario 3. Het totale bereik van 31,5 Miljoen is het
startpunt. Uiteindelijk zullen er naar verwachting ongeveer
1,7 Miljoen aankopen plaatsvinden. De percentages
dienen in de toekomst herzien te worden. Door de
resultaten constant te meten kunnen de verwachtingen
steeds concreter berekend worden. Hoe de punten in de
funnel gemeten kunnen worden illustreert onderstaande
tabel. Per stap geeft de illustratie een aantal middelen hoe
CLC punten gemeten kunnen worden. Reebok kan hier in
de toekomst een lijst met KPI’s voor ontwikkelen.
Product: Attentie Oriëntatie Aankoop Bezit
Beschrijving Komst van een
nieuw Product:
‘CrossFit X
Website views,
Inschrijvingen
voor de Spartan
Race
De social kanalen
zijn te meten via
tools, alles
verwijst naar het
online Spartan
Race platform
Shareratio
(respons),
activiteit en
engagement) en
het actieve
gebruik van het
wearable device
kan gemeten
worden door
activatie van het
product
Updates en CMS
systeem
Medium -
Verkooprapportag
es
- Website
- Spartan Race
- Sprout social
- Spartan Race
platform
- Crowd
Booster
- CrossFit X
activaties
- Content
Management
System
- CrossFit X
versie updates
Afbeelding 4

Internetstrategie Reebok - Programma plan

Internetstrategie Reebok - Programma plan

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Andere mochten auch (16)

Internetstrategie Reebok - Programma plan