Análisis de películas con TOC

1
UUUNNNAAA MMMAAANNNEEERRRAAA EEENNNTTTRRREEETTTEEENNNIIIDDDAAA DDDEEE AAAPPPRRREEENNNDDDEEERRR LLLOOOSSS
PPPRRROOOCCCEEESSSOOOSSS DDDEEE PPPEEENNNSSSAAAMMMIIIEEENNNTTTOOO DDDEEE LLLAAA TTTEEEOOORRRÍÍÍAAA DDDEEE LLLAAASSS
RRREEESSSTTTRRRIIICCCCCCIIIOOONNNEEESSS (((TTTHHHEEEOOORRRYYY OOOFFF CCCOOONNNSSSTTTRRRAAAIIINNNTTTSSS)))
PRIMERA
EDICION
LUZ, CÁMARA…
TTTOOOCCC!!!
DR. HÉCTOR D. DEBERNARDO
Y COLABORADORES

L U Z , C Á M A R A … T O C !
1
Dr. Héctor D. Debernardo.
Idea, coordinación editorial y dirección general.
Ing. Gabriel Constantin Fernández.
Diseño gráfico.
Primera edición. Marzo de 2014.
Derechos reservados. © Héctor Daniel Debernardo. Empresa 113-5, Col. Insurgentes Mixcoac, CP 03920, México D.F. 2014.
El uso en esta obra de imágenes y textos de terceros se hace de conformidad con el artículo 148 de la Ley Federal del Derecho de Autor.
ISBN: 978-607-00-7772-2
Asesor en Propiedad Intelectual: Lic. Jorge Molet Burguete.
Esta obra es de publicación y distribución GRATUITA. Queda prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio con fines
de lucro sin autorización expresa y por escrito del titular de los derechos de autor.
Los contenidos de esta obra son responsabilidad del autor correspondiente.

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A la memoria del
Dr. Eliyahu M. Goldratt
“Sonrío y empiezo a contar con los dedos:
-Uno, la gente es buena. Dos, todos los conflictos se
pueden eliminar. Tres, toda situación, sin importar lo
compleja que parezca al principio, es sumamente
simple. Cuatro, toda situación puede mejorarse mucho,
y ni el mismo cielo es el límite. Cinco, toda persona
puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay una
solución de ganar-ganar. ¿Quieres que siga contando?”
(31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011)

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Contenido
¿Por qué escribimos este
libro?
Dr. Héctor D. Debernardo (México)
4 ¿Por qué leer este libro?
7
¿Cómo leer este libro?
Ing. Gabriel Constantin Fernández (Argentina)
10 Los Procesos de
Pensamiento de TOC
Dra. Margarita Hurtado Hernández (México)
12
Película “La suma de
todos los miedos”
30 Película “Apolo 13”
Ing. Marcel Mambo Mubiayi (Rep. Democrática
del Congo)
42
Película “Wall Street”
Ing. Moisés Hernández Osornio (México)
52 Película “Sueños de
libertad”
Ing. Mario Alberto Aguirre Serralde (México)
62
Referencias y Recursos
WEB
75 Acerca de los autores 79

4
El Dr. Goldratt solía preguntar en sus conferencias a los
asistentes si creían que en nuestra vida cotidiana, y
especialmente durante una discusión, dominaba la emoción o la
razón. Unos segundos más tarde respondía: “Quien crea que
domina la razón es porque nunca estuvo casado”. La
audiencia reía y él continuaba con la exposición.
Los descubrimientos de las neurociencias, que han
sido posibles gracias a los avances en técnicas de
diagnóstico por imágenes en tiempo real como la
resonancia magnética molecular, muestran que esta
broma que el Dr. Goldratt empleaba para amenizar
sus conferencias es cercana a la realidad.
En su libro “El líder resonante crea más”, Daniel
Goleman y sus colaboradores presentan
investigaciones donde se muestra claramente que la parte
límbica de nuestro cerebro, la relacionada con las emociones,
muchas veces toma el control sobre el córtex, la parte racional.
También se afirma que, aún después de cientos de miles de años
de evolución, la parte reptil de nuestro cerebro, la más primitiva,
encargada de las funciones vitales, muchas veces toma el control
tanto de la parte límbica como del córtex.
Estos descubrimientos de las neurociencias explican de manera
científica el comportamiento que tenemos los seres humanos y,
como consecuencia, se ha comenzado a cuestionar varios de los
supuestos básicos de las teorías económicas y empresariales.
En su libro “Predictably irrational”, Dan Ariely
demuestra con un sinnúmero de experimentos que
los seres humanos en general tomamos decisiones
irracionales, pero a la vez predecibles. Las teorías
económicas clásicas, en cambio, suponen que los
seres humanos somos perfectamente racionales.
Seguramente esta contradicción es la causa del
importante esfuerzo que muchos economistas están
haciendo por incorporar a sus modelos los hallazgos
de las neurociencias.
¿Y qué tiene que ver esto con el Dr. Goldratt? Él solía decir “I am
a logic machine”, y dedicó gran parte de su vida profesional a
desarrollar y enseñarnos herramientas que permitieran tomar
decisiones racionales en los negocios y en nuestras vidas.
Así surgió la Teoría de las Restricciones, conocida como TOC por
su siglas en inglés (Theory Of Constraints), que es justamente un
conjunto de herramientas, basadas en el enfoque sistémico, que
nos permiten analizar situaciones problemáticas, encontrar
soluciones creativas y diseñar planes de implementación viables
¿Por qué escribimos este libro?

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y consensuados, tratando en todo momento que predomine la
razón por sobre la carga emocional que pueda existir.
Desde que comencé a enseñar la Teoría de las Restricciones
(TOC) en programas de posgrado y al aplicarla en las empresas
noté que, si bien los conceptos fundamentales son sencillos, no
es evidente ni obvio el aprendizaje de cada herramienta y su
adopción en la vida cotidiana. He colaborado con empresas e
instituciones de México, España, Argentina, Colombia, Chile y
Brasil, lo cual me hace pensar que se trata de una situación
generalizada y quizás esta sea una de las razones por las cuales
TOC aún no es ampliamente conocida en el medio empresarial.
Con esta hipótesis en mi mente, desde el año pasado introduje lo
que creo es una innovación en la forma de enseñar los procesos
de pensamiento de TOC, la cual puse a prueba con los
participantes de los posgrados en Dirección de Operaciones e
Ingeniería y Gestión de Proyectos de la Universidad
Panamericana: además de asignarles la habitual tarea de aplicar
estas herramientas en un caso de negocio, también les asigno la
tarea de utilizarlas para analizar películas conocidas.
El resultado es, desde mi punto de vista, excelente. Los
participantes ahora cuentan con un marco de referencia fijo (La
película no cambia), donde se presentan situaciones sobre las
que tienen mucha intuición (amor, drama, conflictos, aventura,
etc.), al cual pueden aplicar y discutir el uso del árbol de realidad
actual, la “nube”, el árbol de realidad futura con sus
ramificaciones negativas, el árbol de pre-requisitos y el árbol de
transición.
Así surgió la idea de publicar
este libro, cuyo objetivo es
compartir esta experiencia
adquirida en la enseñanza de
los procesos de pensamiento
de TOC con otros
apasionados del enfoque
sistémico aplicado a los negocios. Es una creación colectiva y,
para facilitar su acceso a todo aquel que esté interesado, es
gratuita y en formato digital. Mientras más gente la conozca,
más satisfechos estaremos quienes participamos en esta obra.
Hay quienes dicen que el Dr. Goldratt era pura emoción, pura
pasión. Hay quienes dicen que la persona que se
autodenominada “a logic machine” muchas veces no lo era
tanto. Pueden estar en lo cierto, o no, no lo sé. Lo que sí puedo
afirmar es que:
 Cada momento que tuve la oportunidad de compartir con
el Dr. Goldratt fue para mí una experiencia de aprendizaje
extraordinaria. Su lógica y sus preguntas eran impecables.
 Era capaz de entusiasmar a quienes estábamos a su
alrededor y enfocarnos hacia lograr objetivos
tremendamente retadores. Sin duda, era un apasionado de
lo que hacía.

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 He participado en el logro de objetivos que parecían
imposibles poco tiempo antes, aplicando el enfoque y las
herramientas de TOC. Sin duda, vale la pena contribuir a su
difusión y alentar su adopción.
El Dr. Goldratt, a veces racional, a veces emocional, nos ha
dejado algo que puede contribuir a disminuir el rezago que existe
en alta dirección de empresas e innovación en América Latina, y
es por ello que dedicamos este libro a su memoria.
Dr. Héctor D. Debernardo (hector@puenteempresarial.com)
México D.F., Octubre de 2013.

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Este libro puede resultar de mucha utilidad para quien quiere
aprender de manera amena el uso de los procesos de
pensamiento de TOC. El hecho de aplicarlos en el análisis de
películas facilita su comprensión.
Tomemos, por ejemplo, una
escena de la película “El
ataque de los clones”, de la
conocida saga “La guerra de
las galaxias”, de George
Lucas. Entre los minutos
ochenta y ocho y noventa
hay una escena que puede
analizarse mediante la herramienta denominada “nube” o
diagrama de conflicto: Obi Wan Kenobi está en peligro en el
planeta Geonosis, Anakin Skywalker está en Tatooine con la
senadora Padme Amidala y se le ordena quedarse allí para
cumplir con su misión, que es protegerla.
El dilema de Anakin es claro: ir a Geonosis para ayudar a Obi
Wan, su amigo y maestro, o quedarse en Tatooine para proteger
a Padme. Difícilmente se sentirá tranquilo consigo mismo si
cualquiera de ellos resultara lastimado.
En todo dilema hay supuestos ocultos que pueden retarse para
lograr disolverlo. En esta escena se mencionan dos ejemplos:
 Anakin necesita ayudar a Obi Wan para sentirse
satisfecho porque supone que aún sigue vivo. De lo
contrario, no habría razón para ir a ayudarle.
 Anakin necesita quedarse en Tatooine para proteger a
Padme porque supone que ella se quedará allí. Si ella va a
otro lado, entonces él ya no debe quedarse en Tatooine.
Como se observa en la escena, Padme logra disolver el conflicto
de Anakin al decidir ir a Geonosis a ayudar a Obi Wan. Así las
cosas, Anakin también debe ir a dicho planeta para proteger a la
senadora.
Esta escena puede representarse mediante una “nube” o
diagrama de conflicto (figura 1).
¿Por qué leer este libro?

8
Solución al dilema
(Inyección): Padme
va a Geonosis
Como es natural, es necesario partir de una breve base
conceptual y es por ello que la colaboración de la Dra. Margarita
Hurtado Hernández ha sido fundamental para esta obra. Juntos
elaboramos el primer capítulo, donde se explica de manera
breve cada una de las herramientas que componen los procesos
de pensamiento de TOC:
A
C
B DProteger a Padme
Ayudar a Obi Wan
Estar tranquilo
conmigo
mismo
Quedarme en
Tatooine
D’
i
Ir a Geonosis
Supuesto oculto:
Padme se quedará
en Tatooine
Supuesto oculto:
Obi Wan sigue vivo
Figura 1. “Nube” del dilema de Anakin Skywalker en la escena de “El ataque de los clones”.

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 El árbol de realidad actual.
 La “nube” o diagrama de conflicto.
 El árbol de realidad futura y sus ramificaciones negativas.
 El árbol de pre-requisitos.
 El árbol de transición.
Los siguientes capítulos han sido elaborados por cuatro personas
a quienes con orgullo y cariño considero discípulos, ya que he
tenido la oportunidad de capacitarlos en esta metodología en
diferentes momentos de sus vidas profesionales y ámbitos de
actuación.
Gabriel Constantin Fernández es un apasionado de TOC que vive
en Rafaela, Provincia de Santa Fe, Argentina. Si bien trabaja en el
sector público, siempre tiene tiempo para organizar
capacitaciones o dar asesoría a empresas en estos temas. Así fue
como tuve la oportunidad de dar varios talleres, organizados por
él y otros entusiastas, en su ciudad allá por el año 2000. Cuando
le comenté la idea de este libro no dudó en incorporarse al
proyecto. Ha preparado el análisis de escenas de “La suma de
todos los miedos” y además es quien hizo el diseño gráfico de la
obra.
Marcel Mambo Mubiayi, Mario Alberto Aguirre Serralde y
Moisés Hernández Osornio fueron participantes del primer
grupo de posgrado donde implementé la idea de enseñar los
procesos de pensamiento de TOC mediante su aplicación al
análisis de películas. Marcel escogió “Apolo 13”, Moisés “Wall
Street” y Mario “Sueños de libertad”.
Por último, quiero aprovechar el ejemplo de esta obra para
ilustrar la diferencia que existe entre dos conceptos que muchas
veces usamos como sinónimos y no lo son: creatividad e
innovación. La idea de hacer un libro electrónico mostrando el
uso de los procesos de pensamiento de TOC mediante películas
de cine puede considerarse “creatividad”. “Innovación” es haber
logrado finalizar el libro y que la comunidad lo aproveche.
Siguiendo este razonamiento, si bien esta obra es producto de la
creatividad de una persona, sin duda es una innovación colectiva,
de las que tanto necesitamos en Latinoamérica si queremos
reducir el rezago que existe en alta dirección de empresas e
innovación. Ojalá que sirva también para inspirar la colaboración
y el trabajo en equipo en nuestra región.
Dr. Héctor D. Debernardo (hector@puenteempresarial.com)
México D.F., Octubre de 2013.

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Hemos escrito este libro para que tú puedas ejercitarte en el
uso de las herramientas de TOC. El formato es el de un
cuadernillo de trabajo: Al final de cada capítulo podrás anotar
tus conclusiones, ideas y conceptos que luego podrás retomar y
consultar en cualquier momento.
Se han usado conocidas películas de Hollywood como ejemplos
de aplicación de los Procesos de Pensamiento, para que te
familiarices con las herramientas de una manera ágil y amena.
PRACTICA
Practica a medida que vas leyendo y analizando cada una de las
películas. Es la única manera de adoptar las herramientas, de la
misma manera que se aprende a andar en bicicleta. Comienza
de a poco, con ejercicio sencillos y luego “saca las rueditas” y
avanza a toda velocidad. ¡Anímate a la acción!
ICONOS
Para facilitar la lectura y ejercitación, hemos empleado algunos
iconos que te guiarán en la lectura y comprensión de estas
herramientas de gestión.
PELÍCULA
Las películas a las cuales se aplicaron los procesos
de pensamiento de TOC son éxitos de taquilla,
facilitándote de esta manera que se consigan en
cualquier país.
EVENTOS RELEVANTES EN LA
PELÍCULA
Se explican los hechos relevantes de la película
donde se aplicaron las herramientas TOC.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
(Argumento de la película)
En algunos casos es necesario aclarar el contexto
histórico en que se sitúan los hechos de la
película.
ÁRBOLES
Se indica con este símbolo a los procesos de
pensamiento de TOC conocidos como árboles,
que son: ARA (Árbol de Realidad Actual), ARF
(Árbol de Realidad Futura), APR (Árbol de Pre-
Requisitos) y el AT (Árbol de Transición).
¿Cómo leer este ebook?

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NUBES
Son una de las herramientas más importantes de
los procesos de pensamiento. Con ellas podremos
disolver conflictos o verbalizar problemas que
hasta entonces no habíamos podido resolver.
LÉXICO
Durante el desarrollo del libro recordaremos
algunos conceptos, nomenclatura o vocabulario
particular de TOC para que tengas presente en
todo momento.
TEORÍA
Este símbolo aparece cuando se desarrollan
conceptos teóricos sobre las herramientas de TOC
utilizadas.
CAJA DE HERRAMIENTAS
Con la experiencia que los autores tienen sobre
los procesos de pensamiento, se han acumulado
algunos tips o herramientas para facilitar la
aplicación de esta metodología de gestión que
compartimos contigo.
RECURSOS WEB
Al final del libro hacemos referencia a algunas
páginas web relacionadas con TOC, que te serán
muy útiles para ampliar la información y los
conocimientos aquí desarrollados.
ANOTACIONES
Al final de cada capítulo hemos dejado un espacio
disponible para que tomes notas de las ideas y
conclusiones más importantes, así las tienes
presentes cada vez que retomes la lectura o
debas hacer un ejercicio.

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1. Teoría de las restricciones (TOC)
La Teoría de las Restricciones (Theory Of Constraints, TOC) es
una metodología de gestión y mejora de organizaciones
desarrollada en los años Ochenta y Noventa por el Dr. Eliyahu
Goldratt. Se basa en tres supuestos fundamentales:
 Toda situación puede mejorarse mucho.
 Existe interdependencia entre los sucesos que ocurren
en la realidad, es decir que hay relaciones de causa y
efecto entre ellos. Por lo tanto, toda situación es
sumamente simple, sin importar lo compleja que
parezca inicialmente.
 Las aparentes contradicciones o conflictos existen por
suposiciones que hacen las personas involucradas en
ellos. Por lo tanto, siempre se puede encontrar una
solución ganar-ganar a los mismos.
En el año 1984 el Dr Goldratt presenta su primer libro, “La
Meta”, donde expone los fundamentos de su metodología junto
con tres indicadores clave y un proceso de focalización para la
mejora continua. En 1995 publica “No fue la suerte”, donde
aparecen por primera vez las herramientas denominadas
“Procesos de Pensamiento de TOC”.
A partir de 1995 se han publicado numerosos
libros y artículos con diferentes aplicaciones
de los Procesos de Pensamiento de TOC,
siendo “Theory of Constraints Handbook“ uno
de los que mejor resume cómo han
evolucionado estas herramientas a lo largo de
los años.
2. Procesos de Pensamiento de TOC
Los Procesos de Pensamiento están compuestos por el Árbol de
Realidad Actual, la Nube o Diagrama de Conflicto, el Árbol de
Realidad Futura, el Árbol de Pre-Requisitos y el Árbol de
Transición. Su uso sistemático permite explicitar las
interdependencias entre los sucesos y creencias que existen en
la realidad en estudio, encontrar los problemas medulares (o
restricciones), definir una solución, predecir el impacto que
tendrá su aplicación y diseñar un plan de implementación de la
solución.
A continuación se hará una breve descripción de cada una de
estas herramientas, la cual se basa en la bibliografía existente
Los Procesos de Pensamiento de TOC
Dra. Margarita Hurtado Hernández
Dr. Héctor D. Debernardo

sobre el tema y en la experiencia que hemos adquirido durante
su aplicación en empresas de servicios, manufactura y
comercializadoras, así como instituciones sin fines de lucro.
3. Árbol de Realidad Actual (ARA)
El ARA es un proceso lógico que evidencia las relaciones de
causa y efecto entre sucesos y creencias de la realidad. Nos
ayuda a identificar “qué hay que cambiar”, por lo que se enfoca
en las relaciones causales que describen los aspectos que se
quieren mejorar de una situación dada.
Existen dos métodos para construir un ARA: El método
Tradicional, llamado así porque es el primero en aparecer
(1994), y el método de las Tres Nubes (1997).
En el método Tradicional se usan las relaciones causales para
identificar el problema medular y la técnica de la nube o
diagrama de conflicto para encontrar una solución al mismo. En
el método de las Tres Nubes se usa la técnica de la nube o
diagrama de conflicto para identificar un buen candidato a
conflicto medular y las relaciones causales para validar que
dicho candidato es la causa de la mayoría de los problemas que
existen en la realidad bajo análisis.
Hay controversia respecto de cuál de los dos métodos es mejor
y no es parte del objetivo de esta obra llegar a una conclusión al
respecto. A continuación explicaremos el método Tradicional
dado que es el que se usó en el análisis de algunas de las
películas aquí presentadas. Quien esté interesado en el método
de las Tres Nubes, puede consultar el capítulo 25 del libro
“Theory Of Constraints Handbook”.
3.1. Construcción de relaciones causales
Un suceso o una creencia de la realidad puede ser causa o
efecto de otro. Gráficamente se usa una flecha para ilustrar la
relación de causalidad. Llamaremos “entidad” a la frase que
describe un suceso o una creencia. La figura 2 muestra la
relación de causalidad entre dos entidades. Esta relación causal
se lee así: “Si B, entonces A”.
En la figura 3 se muestra otro ejemplo de relación causal. En
este caso A ocurre como consecuencia de la combinación de las
entidades B y C. Cuando es necesario que ocurran dos o más
entidades simultáneamente para que se produzca un efecto, se
usa una elipse muy delgada para agrupar las flechas
relacionadas.
Las páginas 14 – 27 no se muestran en esta vista previa del libro
debido a cambios en las Políticas de Privacidad y Condiciones de
Uso de LinkedIn y Slidshare.
13

¡Que no cunda el pánico!
Si eres como el 99% de las personas que tienen contacto por
primera vez con los procesos de pensamiento de TOC, en este
momento puede que estés abrumado y diciendo “¡Qué cosa tan
complicada es esto! Si es así, tenemos una mala y dos buenas
noticias para ti.
La mala noticia es que, efectivamente, estas herramientas no
son sencillas. No estamos acostumbrados a pensar de esta
manera tan estructurada.
La primera buena noticia es que has llegado hasta esta página
del libro, lo que es prueba de tu interés en el tema.
La segunda buena noticia, o lo que nosotros consideramos es
una buena noticia, es que en las páginas siguientes vas a tener
muchos ejemplos de cómo aplicar estas herramientas.
Esperamos que, de este modo, el pánico se transforme en
entusiasmo por ponerlas en práctica en tu vida personal y
profesional.
Deseamos que te sientas siempre ILUMINADO, que te
ENFOQUES en resolver los problemas medulares y que
tomes ¡ACCIÓN!
Esta es la esencia de LUZ, CÁMARA … TOC!
La página 29 no se muestra en esta vista previa del libro debido a cambios en las Políticas de Privacidad y Condiciones de Uso de LinkedIn y
Slidshare.
28

LLLAAA SSSUUUMMMAAA DDDEEE TTTOOODDDOOOSSS LLLOOOSSS MMMIIIEEEDDDOOOSSS
Director: Phil Alden Robinson
Novela: Tom Clancy
Guión: Paul Attanasio y Daniel Pyne
Productor: Mace Neufeld
Productor ejecutivo: Stratton Leopold y Tom Clancy
Esta película fue lanzada en los EE.UU. el 29 de mayo de 2002, protagonizada
por Ben Affleck, Morgan Freeman, James Cromwel , Ken Jenkins, Liev
Schreiber y Bruce McGill.
30

The Sum of All Fears es una novela de suspenso de Tom Clancy,
y parte de la serie de Jack Ryan. Fue el cuarto libro de la serie en
ser adaptado al cine.
La película comienza haciendo mención
a la guerra del Yom Kippur de 1973,
también conocida como Guerra del
Ramadán o Guerra de Octubre.
Fue un enfrentamiento armado entre
Israel y los países árabes de Egipto y
Siria. Supuso la última guerra total,
entre Israel y sus vecinos árabes, y un
punto de inflexión en la historia de
dicho conflicto. El 6 de Octubre de
1973, Egipto y Siria lanzaron una
ofensiva militar tomando por sorpresa a Israel, coincidiendo
con la festividad hebrea del Yom Kipur, de allí su nombre.
Estos hechos reales son relevantes y considerados por el autor
para el desarrollo de la historia de confrontación que luego se
describe en la película.
ARGUMENTO DE LA PELÍCULA
En su relato, el escritor de la novela, supone que un avión
israelí A-4 Skyhawk que cargaba una bomba nuclear con
plutonio de EEUU, fue derribado en Oriente Medio durante el
desarrollo de esta guerra.
En 2002, la bomba nuclear es encontrada en territorio árabe y
vendida por muy poco dinero a un traficante de armas, y éste
luego la volvió a vender en el mercado negro a un político y
millonario neonazi llamado Richard Dressler.
El miedo de la Guerra Fría en los Estados Unidos ha resurgido
después de que el presidente de Rusia muere y es sucedido por
un hombre con un misterioso pasado, Alexander Nemerov.
Durante una visita de inspección de EEUU a Rusia, detectan
que tres técnicos nucleares no están en el laboratorio donde se
desarman bombas nucleares. Más tarde, un agente secreto
descubre que los científicos se encuentran en Ucrania
desarmando y construyendo un nuevo artefacto con los
materiales de la bomba que adquirió Dressler.
31

Dos generales comunistas, insatisfechos con el actual gobierno
ruso, realizan un ataque con gas en Grozny (Chechenia). El
presidente Nemerov declara ante el mundo que el bombardeo
a Chechenia fue por orden suya, y el motivo era terminar con el
terrorismo que por varios años sufrieron los ciudadanos rusos.
Luego, en un diálogo privado con Spynaker, Nemerov alega que
se adjudicó el ataque porque “hoy en día es mejor aparecer
como culpable que como impotente”. El presidente americano,
J. Robert Fowler y su administración están preocupados por las
políticas militares de Nemerov y
responden enviando tropas de la OTAN a
Chechenia. Mientras tanto, la bomba
nuclear de Dressler llega en una caja a
Baltimore, EEUU, disfrazada como una
máquina expendedora de cigarrillos y es
colocada en un estadio de fútbol
americano.
Dressler ha resuelto enfrentar ambas
naciones haciendo que los Estados Unidos y Rusia se destruyan
mutuamente. Al detonar una bomba nuclear de fabricación
rusa en suelo americano, Dressler espera agravar la ya tensa
relación entre las dos superpotencias hasta el punto de iniciar
una auténtica guerra nuclear.
Advertido por el joven historiador y analista de la CIA, Jack
Ryan, ayudante además del Director de Inteligencia, William
Cabot, el Presidente de EEUU consigue escapar del estadio,
pero sólo momentos más tarde la bomba detona, trayendo
como consecuencia la muerte de miles de personas y la
destrucción de una parte importante de la ciudad.
En un intento de agravar aún más la situación, un militar
desertor del gobierno ruso ordena a sus pilotos que disparen
contra un portaaviones americano. El ataque tiene éxito, y
como respuesta el presidente Fowler ordena a tres aviones F-
16 de la Fuerza Aérea de Estados Unidos atacar la base de
donde despegaron los aviones rusos. Para demostrar que está
dispuesto continuar con el intercambio de ataques y pasar al
siguiente nivel, Fowler ordena a los militares iniciar la cuenta
regresiva (SNAPCOUNT) para lanzar un ataque masivo nuclear
contra los principales objetivos militares rusos donde existen la
mayor cantidad de bombas atómicas y fuerzas de
contraataque. Viendo que los EE.UU. ha enviado aviones
bombarderos y submarinos nucleares,
Nemerov se prepara para lanzar un misil
balístico intercontinental cuyo objetivo es
Colorado Spring, donde se encuentra el
NORAD (Mando Norteamericano de
Defensa Aeroespacial de EEUU).
Mientras tanto, el agente Jack Ryan
descubre que el plutonio empleado en la
bomba de Baltimore fue fabricado en una
planta nuclear de EEUU en 1968, lo que indica que el
dispositivo original no era ruso.
Herido y tras la muerte de su jefe Cabot, Ryan consigue llegar
al Pentágono, donde logra comunicarse con el Presidente
Nemerov y contarle la verdad de los hechos. Confiando en su
palabra, Nemerov propone una tregua a Fowler para retirar las
fuerzas de ataque por un lapso de 5 horas. Fowler sigue su
ejemplo, y gracias a la intervención de Ryan y de Spinnaker
(agente secreto ruso que colaboraba con Cabot), se logra evitar
la guerra nuclear. Los dos presidentes se reúnen y hacen la paz,
mientras agentes de ambos gobiernos persiguen y asesinan a
los conspiradores terroristas.
32

NUBES DE CONFLICTO
En toda negociación existe un momento de decisión. En cada
decisión debemos negociar con nosotros mismos.
El argumento de este libro y su
adaptación al cine son muy apropiados
para usarlos como ejercicio en el proceso
de toma de decisiones que diariamente
realizamos tanto en nuestra vida privada
como también en la profesional o en los
negocios.
Continuamente debemos elegir qué
camino seguir y cuáles opciones desechar, y para eso, tenemos
que comprender los elementos que se ponen en juego durante
este proceso.
En nuestro ser más íntimo hay que lidiar con las creencias,
paradigmas, ética, moral, con nuestras normas y también con
las que la sociedad nos impone. En fin, existen cientos de
variables y comportamientos sociales puesto que no vivimos
aislados del mundo que nos rodea.
En la película, el argumento se centra en la amenaza latente de
un inminente conflicto bélico, aunque provocado por terceros,
entre dos potencias mundiales como son
EEUU y Rusia, pero lo que se pretende
resaltar en este análisis son las acciones
y decisiones que afrontaron los líderes
de ambos países, llegando al borde del
holocausto, lo que hubiera sido
devastador para toda la humanidad.
Es bien conocido por los expertos en
TOC que lo más importante en todo sistema no son sólo los
hechos o acciones aisladas del conjunto, sino también los
vínculos o relaciones que existe entre ellos.
Es importante resaltar que no es casualidad que el autor del
libro les haya dado el papel protagónico a Cabot/Ryan y
“Spinnaker”, mientras que los presidentes, la historia y los
hechos quedan en segundo plano.
1- NUBE DE CONFLICTO DEL PRESIDENTE DE ESTADOS UNIDOS
La nube de conflicto de la figura 15 podría haber sido planteada
por el presidente de EEUU antes que los asesores propongan
alguna acción de ataque o contraataque. No resulta difícil
imaginar el objetivo principal de un presidente ni las
necesidades que conllevan los pre-requisitos de nuestro
conflicto, iniciar o no iniciar un ataque nuclear a Rusia.
33

C
B D
Proteger a EEUU de un
nuevo ataque nuclear
ruso
Preservar la vida
en el planeta
Iniciar un ataque
nuclear contra
Rusia
D’
No iniciar un
ataque nuclear
contra Rusia
A
La opinión pública
me considera un gran
presidente
Para simplificar el caso, supondremos que ambos presidentes
persiguen el mismo objetivo principal: “La opinión pública me
considera un gran presidente”. Asimismo, también es
altamente probable que las necesidades sean similares. Por un
lado, es necesario proteger al país de la amenaza del otro. Por
otro lado, hay que evitar la destrucción de la vida en el planeta.
Planteada la nube, trataremos de dilucidar los supuestos
subyacentes que se encuentran en cada relación.
Figura 15. Nube de conflicto de EE.UU
#3. Un ataque nuclear es la única manera
de eliminar las armas de ataque rusas.
#1. Es obligación del presidente
y su gabinete proteger a los
ciudadanos norteamericanos.
#2. Rusia ya atacó a EEUU
#5. Las armas nucleares producen
residuos radiactivos que destruyen
la vida.
#4. EEUU se preocupa
por la libertad y seguridad
de los habitantes del
mundo.
34

AAPPOOLLOO 1133Ing. Marcel Mambo Mubiayi (Rep. Democrática del Congo)
Director: Ron Howard
Novela: “Lost Moon” escrita por James A. Lovell (comandante de la misión Apolo 13)
y Jeffrey Kluger (escritor del TIME MAGAZINE).
Guión: William Broyles JR. y Al Reinert
Productor: Brian Grazer
Esta película está basada en hechos reales y relata los problemas de la fallida
misión lunar Apolo 13. Fue lanzada en 1995 por “UNIVERSAL PICTURES”.
42

“Apolo 13” fue la séptima misión tripulada del Programa
Apolo de los Estados Unidos de América y la tercera con
intención de alunizar.
La nave fue lanzada el 11 de Abril de 1970 a las 13:13 horas. El
alunizaje fue abortado debido a la explosión de un tanque de
oxígeno dos días después del despegue, inhabilitando el módulo
de servicio del cual dependía el módulo de comando.
A pesar de los apuros causados por la energía limitada, pérdida
de calor en la cabina, falta de agua potable y la crítica necesidad
de reparar el sistema de extracción de dióxido de carbono, la
tripulación regresó a salvo a la Tierra el 17 de Abril.
El vuelo fue tripulado por James A. Lovell (Comandante), John L.
“Jack” Swigert (Piloto del módulo de comando) y Fred W.
Haise (Piloto del módulo lunar). Swigert suplió al piloto original
del módulo de comando, Ken Mattingly, a quién el doctor de
vuelo mantuvo en Tierra debido a que supuestamente se había
contagiado de rubeola.
EVENTOS RELEVANTES EN LA PELÍCULA
Basándonos en las herramientas que plantea
Teoría de las Restricciones (TOC) para la
resolución de problemas, trataremos de resolver
cada una de las adversidades que tuvieron que
sortear los técnicos de la misión lunar del Apolo
13 para llevar de regreso a Tierra a los
tripulantes de la nave. Con un razonamiento
sistémico y usando las herramientas de TOC
adecuadas, podremos ir analizando y
resolviendo por etapas todos los problemas que
iban surgiendo en el trayecto de la nave.
El primer paso será enumerar los eventos relevantes en la
película con la finalidad de construir un Árbol de Realidad Actual
(ARA) de la situación:
 El piloto original del módulo de comando, Ken Mattingly,
es retirado de la misión 3 días antes del lanzamiento
porque se sospechaba que iba a enfermar en la nave y
poner en peligro la misión. Éste es reemplazado por un
nuevo tripulante en el que el resto de la tripulación no
tenía la confianza suficiente.
43

EFIS (Efectos
Indeseables)
Son hechos o efectos
que están presentes en
nuestra zona de
injerencia. Son
perfectamente
demostrables y se
pueden “palpar” en
nuestra realidad de
análisis.
 Un tanque de oxígeno explota en el espacio el día 13 de
Abril de 1970, provocando una fuga de gas. Esto hace
que disminuya considerablemente el aire respirable en el
módulo de comando. A partir de esta situación caótica e
imprevista, el viaje se transforma en una pesadilla.
 El sistema eléctrico queda fuera de servicio debido a la
explosión de unas baterías, la energía es imprescindible
para abastecer la nave, pero como no se puede generar
comienza a escasear y algunos insumos esenciales para
sus tripulantes deberán racionalizarse
al máximo posible.
 El agua se produce por una reacción
química de las baterías, y debido a
que éstas se descargan por la falta de
energía, disminuye la cantidad del
líquido tanto para la tripulación como
para refrigerar el equipo eléctrico y
electrónico.
 Es necesario deshabilitar el módulo
de comando para ahorrar energía y
utilizar el módulo lunar como “bote”
salvavidas.
 Se deben reducir los niveles de energía del módulo lunar
para mantener el soporte de vida pero se deshabilitan
los sistemas de navegación.
 El módulo lunar fue diseñado y construido para
transportar dos personas durante un máximo de veinte
horas. El hecho de transferir a los tres tripulantes al
módulo lunar hizo que la cantidad
de dióxido de carbono se
incrementara
considerablemente haciendo
el aire irrespirable.
 Para economizar aún más
energía, se apaga todo lo
posible, incluso el sistema de calefacción, provocando el
descenso de la temperatura dentro del módulo lunar.
 En un momento es necesario encender el motor para
corregir la trayectoria de la nave, poniendo en riesgo la
energía remanente necesaria para regresar a la Tierra.
Con los eventos descriptos podemos construir un Árbol de
Realidad Actual (Figura 20), que consiste en buscar las
interrelaciones (causa-efecto-causa) entre ellos.
44

ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL
A continuación verbalizaremos la lista de efectos indeseados
(EFI’s) para luego construir el ARA:
EFI#1. Explota un tanque de oxígeno.
EFI#2. Se fuga oxígeno indispensable para la tripulación.
EFI#3. Todos los sistemas de alimentación en el módulo de
servicio se afectaron.
EFI#4. No hay suficiente electricidad para abastecer todos los
sistemas de servicio de la nave.
EFI#5. El sistema de calefacción se debe apagar para ahorrar
energía.
EFI#6. No se puede encender el motor para corregir la
trayectoria de la nave.
45

El aire respirable en el
módulo de servicio no
es suficiente para todos
los tripulantes
EFI#3
Todos los sistemas de
alimentación en el modulo
de servicio se afectaron
El circuito del tanque
de oxígeno quedó
fuera de servicio
EFI#6
No se puede encender
el motor para corregir
la trayectoria de la nave
EFI#5
El sistema de calefacción
se debe apagar para
ahorrar energía
Los astronautas viven en
un ambiente muy frío
La explosión destruyó
una parte del módulo
de servicio
La trayectoria de la nave no es
la correcta para reingresar a la
atmósfera
EFI#2
Se fuga oxígeno
indispensable para la
tripulación
EFI#1
Explotó un tanque
de oxígeno
EFI#4
No hay suficiente electricidad
para abastecer todos los
sistemas de servicio de la nave
Es altamente probable
que la nave no siga la
trayectoria correcta
para regresar a la Tierra
Resulta muy difícil mantener
con vida a los tripulantes
Figura. 20: ARA luego de la explosión en
la nave.
46

WWAALLLL SSTTRREEEETT
Ing. Moisés Hernández Osornio (México)
Dirección: Oliver Stone
Producción: Edward R. Pressman
Protagonistas: Michael Douglas, Charlie Sheen
País: Estados Unidos / Año: 1987
Productoras: Twentieth Century Fox Film Corporation,
American Entertainment Partner L.P., Amercent Films
52

Charlie Sheen interpreta a Bud Fox, un joven broker que intenta
ser exitoso en el mundo neoyorquino de las finanzas. Su
ambición y obsesión por ser rico y exitoso es lo que lo lleva a
conocer a Gordon Gekko (Michael Douglas), un famoso magnate
de Wall Street a quien él admira.
Bud logra convencer a Gekko para que lo contrate, y se adentra
al mundo que siempre había deseado: dinero, diversión, poder y
lujos.
Fox se da cuenta que trabajar con Gekko implica situaciones a
las cuales no estaba acostumbrado: romper las reglas, actuar
inmoralmente, espiar a otros inversionistas y otras actividades
ilegales.
Este es el conflicto central de la película. Actuar legal y
moralmente o ser rico a costa de traicionar los principios de la
ética.
Bud decide actuar a la manera de Gekko, arriesgándose a
perder su licencia como broker y a ser encarcelado. Las
autoridades lo descubren y es arrestado.
¿Fue su mejor decisión? ¿Hubiera sido mejor actuar de otra
manera para alcanzar sus fines?
Usando las herramientas de análisis de TOC trataremos de
encontrar la respuesta a estas preguntas.
53

AA
C
B DTrabajar con Gekko
No perder la licencia
de trabajo ni ir a la
cárcel
Ser rico y
exitoso
Actuar
ilegalmente
D’
Actuar conforme a
la ley
NUBE DE CONFLICTO
Podemos resumir el conflicto central de la película con la nube
de la figura 24.
Figura 24. Conflicto central de Bud.
Planteamos de antemano que el objetivo de Bud es ser rico y
exitoso. Pero para ser rico y exitoso elije trabajar con Gekko, y al
hacerlo intencional y voluntariamente acepta actuar
ilegalmente, ya que este es el estilo de Gekko en el mundo
empresarial.
Bud sabe, además, que para ser rico y exitoso también necesita
mantener su licencia de trabajo sin ser encarcelado, y para tal
fin requiere actuar de la manera contraria a la que actúa Gekko,
es decir, conforme a la ley.
Una vez planteado el conflicto, se
procede a identificar los supuestos
ocultos, los cuales se muestran en
la figura 25.
54

Dirección: Frank Darabont
Novela: “Rita Hayworth and Shawshank Redemption” de Stephen King.
The Shawshank Redemption (1994) es una película de Castle Rock Entertaiment,
protagonizada por Tim Robbins como Andy Dufresne y Morgan Freeman como Ellis Boyd
“Red” Redding.
Nominada a siete premios Oscar en 1994 (Mejor Película, Mejor
Actor - Morgan Freeman, Mejor Guión Adaptado, Mejor Fotografía,
Mejor Montaje, Mejor Sonido y Mejor Banda Sonora) y estuvo en el
primer lugar en el “Top 250 Movies of All Time” de IMDb, es una
historia que muestra cómo uno puede volverse prisionero de sus
miedos y cómo la esperanza puede liberarte.
SSUUEEÑÑOOSS
DD EE LL II BB EE RR TT AA DD
Ing. Mario Alberto Aguirre Serralde (México)
62

La película relata la vida de Andy Dufresne, un banquero que es
sentenciado a dos cadenas perpetuas por el asesinato de su
esposa y su amante. Él es enviado a la prisión estatal de
Shawshank en donde conoce a “Red”, un hombre irlandés
también condenado a cadena perpetua, y respetado dentro de
la prisión gracias a que es un contrabandista que consigue
cualquier cosa “dentro de lo razonable”.
Shawshank es una prisión muy dura, que muestra guardias
arbitrarios, un alcalde corrupto y un capitán extremadamente
violento. Pronto la vida de Andy se ve envuelta en una
persecución por parte de un grupo de homosexuales (“Las
Hermanas”) que lo golpean y atacan sexualmente de manera
rutinaria.
En la primavera de 1949, su segundo año en prisión, Andy y
otros reos son seleccionados (con ayuda de Red) para realizar
reparaciones en el techo de la prisión, lugar donde escucha al
Capitán Hadley quejarse de los impuestos que tendrá que pagar
por una herencia que está a punto de recibir. Ante esta
situación, Andy se aproxima hacia él y le pregunta si confía en
su esposa, acción que el Capitán Hadley toma como ofensa y
hace que casi lo aviente del techo. Rápidamente Andy explica
que hay un vacío legal que le permitiría no pagar impuestos si lo
presenta como un regalo a su esposa y se ofrece él mismo a
realizar todo el papeleo.
A partir de ese momento la vida de Andy cambia
completamente. Lo que empieza como una ayuda al Capitán
Hadley, se convierte en su día a día. Ya con una oficina dentro
de la prisión, continúa dando asesorías contables, haciendo las
declaraciones de impuestos de todos los guardias de Shawshank
e invitados, hasta que termina realizando la contabilidad y
lavando dinero de negocios turbios del alcalde de la prisión,
Samuel Norton.
Esta nueva posición
representa un estilo de
vida más cómodo para
Andy y sus amigos. Red
se convierte en su
ayudante, el Capitán
Hadley golpea al líder
de “Las Hermanas”
hasta dejarlo paralítico y se consiguen otras excepciones, como
la creación de una biblioteca.
La historia toma otro giro cuando llega un nuevo reo, Tommy,
quien asegura que un compañero de celda, durante su anterior
63

condena, confiesa haber asesinado a la esposa de un banquero
importante y a su amante. Todo indica que era el caso de Andy
y que hay esperanzas de reabrir su caso. Cuando Andy va con el
alcalde Norton a pedirle ayuda, él se niega pensando en el
beneficio que obtiene teniéndolo en la prisión y en que él sabe
demasiado. No sólo se niega, sino que asesina a Tommy,
provocando que Andy levante la voz con reclamos y terminara
confinado en solitario por 2 meses, el tiempo más largo que
había pasado cualquier reo en la historia de Shawshank.
Finalmente una mañana, ante el asombro de todos, la celda de
Andy amanece vacía. Había escapado durante la noche a través
de un túnel que cavó en su celda durante casi 20 años.
Después de recorrer casi 500 metros por un tubo de desagüe,
Andy finalmente es libre, y sigue su vida en Zihuatanejo con 370
mil dólares del alcalde Norton y acompañado por Red, quién
obtiene su libertad condicional unos meses más tarde, después
de pasar 40 años en Shawshank.
Esta película fue elegida porque con ella es fácil representar
principalmente la tercera parte del proceso de razonamiento
que plantea Goldratt: “¿CÓMO CAMBIAR?”.
ÁRBOL DE PRE-REQUISITOS
Primero definamos en el tiempo donde se sitúa este árbol de
prerrequisitos. Éste es el
momento en el que Andy
se da cuenta que la pared
de su celda se desmorona
con el pequeño pico que
utiliza para moldear las
piezas de ajedrez.
Podríamos asumir que a partir de este hecho Andy empezó a
desarrollar la idea de huir de la prisión. En ese momento lo
único que sabía era que tenía un pequeño pico, una pared no
muy dura y dos cadenas perpetuas enfrente de él.
Si nos ponemos en los zapatos de Andy y definimos como
objetivo huir de la prisión exitosamente (Entendiéndose que
“exitosamente” es salir sin ser atrapado más tarde y con el
dinero suficiente para escapar a un lugar donde no sea
64

descubierto), rápidamente podríamos visualizar algunos
obstáculos:
 Referidos a la vía de escape: Uno de ellos sería que el
cavar un túnel tan largo produciría escombros, por lo que
tendría que buscar la manera de sacarlos de la celda sin
que sean vistos. Otro podría ser que no se puede esperar
que los guardias vean un túnel en la pared y no hagan
nada, por lo que se necesita ocultarlo de alguna manera.
Un tercer obstáculo sería que el túnel podría no terminar
fuera de la prisión para lo que tendría que buscar otra
salida de la prisión a partir de donde termine.
 Referidos a una vez que esté fuera de prisión: Si saliera
de la prisión, la policía emprendería una búsqueda
inmediata, por lo que tendría que tener cuidado de que
no lo atrapen ya estando afuera. Un obstáculo es suponer
que el alcalde lo buscará por todos lados, incluso en los
bancos, pues sospechará que irá por su dinero.
 Referidos a mantenerse en la clandestinidad: Necesita
huir a un lugar lejano donde no lo encuentren y vivir
seguro y cómodamente en la clandestinidad.
Este proceso de razonamiento, en términos de TOC lo podemos
plasmar en un árbol de prerrequisitos (Figura 29), que
básicamente plantea los obstáculos que podemos encontrar
para llegar a nuestro objetivo ambicioso y los objetivos
intermedios que tendríamos que alcanzar para sortear dichos
obstáculos.
Se podría decir que el
obstáculo más grande
y el objetivo
intermedio más
importante en este
momento es encontrar una ruta de escape que al final del túnel
lo deje fuera de la prisión.
Siguiendo la historia, en algún momento Andy se debió dar
cuenta que había un tubo de desagüe al final del túnel que lo
podría llevar fuera de la prisión y que probablemente esta era la
única opción. Pero también se debió dar cuenta de que utilizarlo
ocasionaría algunos problemas adicionales, problemas que
tendría que solucionar si quería conseguir la ansiada libertad.
65

Obs1
Las salidas de la
prisión están muy
vigiladas
Objetivo ambicioso
Huyo de la prisión
exitosamente y no soy
atrapado nuevamente
OI4
Tengo una ruta de escape al
final del túnel que me lleve
fuera de prisión
OI3
La entrada al túnel está
oculta
Obs4
El túnel no
termina fuera de
la prisión
Obs6
Los guardias de la prisión
me buscarán intensamente
cuando esté afuera
OI5
Logro sacar los escombros
sin que los guardias me
descubran
Obs3
Periódicamente hay
revisiones de celdas
OI6
Paso desapercibido fuera
de la prisión
Obs5
Los guardias
pueden investigar
de dónde provienen
los escombros
OI1
Tengo una forma de salir de la
prisión sin ser visto
OI7
Vivo fuera de USA
OI8
Tengo ropa de civil
Obs7
Las autoridades de
EEUU me van a buscar
hasta en las fronteras
Obs8
Sólo tengo a
mi alcance
ropa de reo
Obs9
Necesito comer
y vivir fuera de
la cárcel
OI9
Tengo en mis manos el
dinero de la cuenta
bancaria del alcalce
Figura 29. APR del escape de Andy.
66

Acerca de los autores
Dr. Héctor D. Debernardo
hector@puenteempresarial.com - www.puenteempresarial.com
Asesor de la Alta Dirección y consejero independiente. Mentor de ejecutivos y sucesores de la Dirección General. Escritor y
conferencista.
Experto en dirección de operaciones y proyectos, dirección estratégica y comercial, innovación, gestión del cambio y empresas
familiares.
Ha colaborado con más de 100 organizaciones de manufactura, comerciales y de servicios en México, Argentina y España, entre otros.
Autor de los libros “El puente. Mejore los resultados de su empresa aplicando el pensamiento sistémico” y “Las PYMES. Principales
causas de fracaso y cómo combatirlas”, de los cuales se han vendido más de 5,000 ejemplares. Autor invitado en el libro “Contabilidad y
Gestión”, del Dr. Enrique Herrscher. Presentó artículos sobre aplicaciones prácticas del pensamiento sistémico en congresos
internacionales.
Fundador y director de www.puenteempresarial.com, concebido como un medio para publicar ágilmente contenidos y herramientas
para la Alta Dirección.
Profesor de los posgrados en Dirección y miembro del Consejo Consultivo de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Panamericana.
Colaborador del área de Dirección de Operaciones en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).
Ocupó cargos directivos en el Centro Panamericano de Investigación e Innovación, perteneciente a la Universidad Panamericana y al
IPADE, y fue responsable de las actividades del Goldratt Institute en Argentina.
79

Fue profesor en la Universidad Tecnológica Nacional (Argentina) y en la Universidad de Navarra (España). Dictó seminarios para
directivos en la Universidad Austral (Argentina) y la Universidad de La Sabana (Colombia).
Ingeniero Nuclear (Instituto Balseiro, Argentina) y Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de Navarra, España). Egresado del
Programa de Alta Dirección en Innovación y Tecnología (IPADE, México) y del Programa de Desarrollo para Consejeros (Centro de
Excelencia en Gobierno Corporativo, Universidad Anáhuac México Sur). Experto en todas las disciplinas de la Teoría de las Restricciones
(Goldratt Institute, USA).
Miembro de la Theory Of Constraints International Certification Organization (TOCICO) y de la Asociación de Graduados de la
Universidad de Navarra (Alumni Navarrensis).
80

Dra. Margarita Hurtado Hernández
margarita@puenteempresarial.com - www.puenteempresarial.com
Académica orientada a la aplicación del conocimiento para obtener resultados positivos en las organizaciones a través de la
capacitación empresarial y la formación de jóvenes profesionistas.
Doctora en Ingeniería Industrial por la Universidad de Navarra (España), Ingeniera Agroindustrial por la Universidad de la Sabana
(Colombia) y egresada del Programa de Perfeccionamiento Directivo D-1, IPADE (México).
Es Directora de la Carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad Panamericana (Campus Ciudad de México), profesora del área
académica de Dirección de Operaciones y líder de proyectos de investigación sobre sobre la aplicación del Enfoque Sistémico en el
ámbito empresarial.
En colaboración con el Dr. Héctor Debernardo ha creado www.puenteempresarial.com como un medio para publicar ágilmente
contenidos y herramientas para directores y empresarios.
Como consultora de empresas, ha participado en proyectos de mejora en organizaciones de Colombia, España, Argentina y México.
Como académica, ha impartido cursos a nivel de licenciatura y maestría en universidades de Colombia, España, Argentina y México.
Es coautora de los libros: “El Puente. Mejore los resultados de su empresa aplicando el pensamiento sistémico” y “Las PYMES.
Principales causas de fracaso y cómo combatirlas”. Ha sido revisora técnica de la traducción al español del libro “Supply Chain
Management”, de S. Chopra, P. Meindl. Ha presentado y publicado artículos sobre aplicaciones prácticas del pensamiento sistémico en
congresos y revistas nacionales e internacionales.
Es asesora facultativa del capítulo del Institute of Industrial Engineers (IIE) de la Universidad Panamericana, Campus México. Forma
parte del cuerpo arbitral de la revista “Contaduría y Administración” de la UNAM. Es evaluadora de los artículos que se presentan en el
congreso anual de la System Dynamics Society, institución patrocinada por el Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.).
81

Ing. Gabriel Constantin Fernández
demoliendoparadigmas@gmail.com – www.comoromperparadigmas.weebly.com
Ingeniero Electromecánico recibido en la Universidad Tecnológica Nacional – Facultad Rafaela (Argentina).
En el año 2012 terminó de cursar la Maestría en Desarrollo Territorial y actualmente se encuentra desarrollando su tesis de maestría
“Energía Eléctrica: Estado y Desarrollo - ¿Es posible construir un Territorio Socialmente Responsable a través del Servicio de Energía
Eléctrica?”.
Autor de artículos relacionados con Teoría de las Restricciones y publicados en medios gráficos regionales.
Participó como coordinador y auditor en la Red de Centro de Desarrollo Empresarial – Sede Rafaela (CDE) en programas para pequeñas
Empresas, como el Programa 5S (Multiplicar I) y Simplificación y Control de los Procesos (Multiplicar II) siendo aquí donde tuvo sus
primeras capacitaciones en TOC.
En el año 1999 junto a otros dos asociados, constituyó la consultora Manuel del Moral & Asociados, donde continuó perfeccionándose
en TOC y asesorando a empresas de Rafaela aplicando esta herramienta de gestión de mejora continua hasta el fallecimiento del Lic.
Manuel del Moral.
Desde el año 1994 trabaja en la Empresa Provincial de Energía de Santa Fe. Empresa distribuidora pública de energía eléctrica bajo la
órbita del gobierno provincial. Su cargo actual es de Jefe de la Unidad Comercial de la Sucursal Rafaela, una de las 12 sucursales del
territorio santafecino. Durante este período, participó activamente en proyectos y desarrollos de la Gerencia Comercial, además de
brindar capacitación interna a agentes y directivos, con la intención de difundir y aplicar TOC dentro de la empresa como herramienta
de gestión.
82

Ing. Moisés Hernández Osornio
moises_2812_@hotmail.com
Ingeniero mecatrónico con especialidad en Ingeniería y Gestión de Proyectos. Egresado de la Universidad Panamericana.
Desde el año 2011 trabaja en Daimler Vehículos Comerciales México en el área de Mejora Continua. Se ha dedicado al análisis de los
procesos de la empresa para reducir cuellos de botella y demoras en los mismos. Ha organizado para la empresa eventos de mejora, de
los cuales han surgido más de 100 procesos que se han mejorado. Ha sido líder de diferentes proyectos de alto impacto para la
empresa. Ha tomado diferentes cursos enfocados a Six Sigma y a Innovación. Actualmente se encuentra en proceso de certificación
Green Belt Six Sigma.
83

Ing. Marcel Mambo Mubiayi
marcelmambo@hotmail.com
Especialista en mercadotecnia internacional y en dirección de operaciones de la Universidad Panamericana UP (México).
Ingeniero Electromecánico del Instituto Superior de Técnicas Aplicadas ISTA (República Democrática del Congo).
Diplomado en mecánica, máquinas y herramientas del Instituto Técnico Industrial de Gombe ITIG (República Democrática del Congo).
Asesor de francés en escuelas y universidades en México.
Consultor profesional patrimonial y de seguros en GNP Seguros.
Elaboración e implementación de un proyecto de servicios profesionales para el logro de la excelencia mediante el dominio del francés.
Fue gerente de operaciones en un proyecto mutuo Bélgica- República Democrática del Congo, en el marco de la cooperación bilateral
entre los dos países.
Trabajó como agente especializado en el Servicio de Empresas Petroleras SEP Congo (República Democrática del Congo).
84

Ing. Mario Alberto Aguirre Serralde
maa_net@hotmail.com
Líder con experiencia en los ámbitos de las finanzas y operaciones.
Actuario egresado de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), donde ha sido maestro ayudante e impartido cursos de
Matemáticas Financieras, entre otros.
Cursó las materias de Especialidad y Maestría en Dirección de Operaciones en la Universidad Panamericana (UP).
Experto en Probabilidad y Matemáticas Financieras con exámenes aprobados (P y FM) de la Society of Actuaries (SoA),
Entusiasta de Teoría de las Restricciones, ha estudiado las herramientas para su aplicación y mejora de cadenas de valor de
organizaciones.
85

Si deseas más información acerca de la Teoría de las Restricciones y sus Procesos de Pensamiento,
gestión para la mejora continua o cualquiera de los conceptos presentados en esta obra, contáctanos
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que se encuentra en la siguiente liga:
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Este e-book ha sido elaborado el 17 de marzo de 2014 por Héctor Daniel Debernardo. Empresa 113-5, Col. Insurgentes
Mixcoac, CP 03920, México D.F. 2014. E-mail: hector@puenteempresarial.com

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